Der "arbeitende Kunde" in der Finanzdienstleistungsindustrie. Wie kann Mehrwert durch Auslagerung betrieblicher Funktionen geschaffen werden?

Bachelor Thesis , 2017 , 96 Pages , Grade: 1,5

Business economics - Investment and Finance

Am Beispiel eines international agierenden Finanzdienstleisters wird die Forschungsfrage untersucht, ob durch die Anwendung des Konzepts des "arbeitenden Kunden" von Finanzdienstleistungsunternehmen in Deutschland Mehrwert generiert werden kann beziehungsweise wie die im Rahmen dessen identifizierten wirtschaftlichen Potentiale gehoben werden können.

Beim Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung ist der Kunde zunehmend nicht mehr nur Empfänger der Leistung, sondern aktiv an der Leistungserstellung beteiligt. Ob bewusst oder unbewusst, es hat sich ein neuer Typus von Konsumenten herausgebildet: Der arbeitende Kunde. Über mehrere Stufen, von der Selbstbedienung bis hin zur do-it-yourself Bewegung, hat diese Entwicklung stattgefunden, welche jeden Teilnehmer der Gesellschaft betrifft und ihn zu einer neuartigen Arbeitskraft wandelt, die zunehmend ökonomisiert und als Wertequelle genutzt wird. Vorteil dieses Konstrukts ist, laut der grundlegenden Literatur, dass eine neue Art der Qualität erzielt werden kann, wenn der Kunde in diese Co-Produktion integriert ist.

Um die aus der realen Problemstellung entsprungene Zielsetzung zu erfüllen und aufzuzeigen, dass der theoretisch skizzierte Mehrwert auch praktisch am hier vorliegenden Beispiel realisiert werden kann, wurde ein wertschöpfendes, umsetzbares und akzeptiertes Lösungskonzept in Form einer Handlungsempfehlung entwickelt. Bei dieser soll durch den Rückgriff auf Konzernsynergien der Muttergesellschaft, eine vorhandene Applikation auf die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Partner sowie Kunden zugeschnitten werden, sodass diese selbst und unter hoher Nutzerfreundlichkeit die ersten Schritte des Angebots- beziehungsweise Vertragsprozesses übernehmen und gemeinsamen Mehrwert generieren können, denn der Prozess wird für alle Beteiligten schneller, günstiger und einfacher.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Umfeld der Bearbeitung des Themas
1.2 Hinführung zum Thema
1.3 Problemstellung
1.4 Zielsetzung
1.5 Aufbau des Berichts

2 Theoretisches Fundament
2.1 Übersicht
2.2 Historische Entwicklung
2.2.1 Allgemein
2.2.2 Finanzdienstleistungssektor
2.3 Status-Quo des Kunden und der Gesellschaft
2.4 Betriebswirtschaftliche Potentiale
2.5 Die Theorie vom arbeitenden Kunden
2.6 Die dreidimensionale Betrachtungsmethodik
2.6.1 Herleitung
2.6.2 Länderspezifische Betrachtung
2.6.3 Branchenspezifische Betrachtung
2.6.4 Fachrichtungsspezifische Betrachtung
2.7 Zusammenfassung

3 Thesen
3.1 Übersicht
3.2 Qualifizierung der Vorgehensweise
3.3 Ableitung der länderspezifischen Thesen
3.4 Ableitung der branchenspezifischen Thesen
3.5 Ableitung der fachrichtungsspezifischen Thesen
3.6 Zusammenfassung

4 Methodik
4.1 Übersicht
4.2 Forschungsansatz
4.3 Forschungsdesign
4.4 Strategie und Rolle
4.5 Methode
4.5.1 Sammlung der Daten
4.5.2 Interviews
4.6 Risiken, Limitation und Ethik
4.7 Zusammenfassung

5 Analyse
5.1 Übersicht
5.2 Diskussion der länderspezifischen Thesen
5.3 Diskussion der branchenspezifischen Thesen
5.4 Diskussion der fachrichtungsspezifischen Thesen
5.5 Diskussion der allgemeinen Entwicklung

6 Antwort und Lösung
6.1 Übersicht
6.2 Validierung der länderspezifischen Thesen
6.3 Validierung der branchenspezifischen Thesen
6.4 Validierung der fachrichtungsspezifischen Thesen
6.5 Beantwortung der Forschungsfrage
6.6 Handlungsempfehlung

7 Ergebnis
7.1 Zusammenfassung und Reflektion
7.2 Ausblick

8 Anhang
8.1 Über Eliezer Shlomo Yudkowsky
8.2 Über das Finanzdienstleistungsunternehmen (Untersuchungsobjekt)
8.3 Vier Rahmen Ansatz
8.4 Organigramm
8.5 Porter’s Value Chain
8.6 Pyramide der Methodik
8.7 Forschungszwiebel
8.8 Fachbereich – Experten Allokationsmatrix
8.9 Interview Guide
8.10 Kredibilitätskriterien
8.11 Zusammenfassung Methodik
8.12 Interviewdokumentation KBE
8.13 Interviewdokumentation TBR
8.14 Interviewdokumentation BCO
8.15 Interviewdokumentation BFR
8.16 Interviewdokumentation MHÜ
8.17 Interviewdokumentation NRE
8.18 Interviewdokumentation JRE
8.19 Auszug aus der qualitativen Analyse
8.20 Auszug aus der quantitativen Analyse
8.21 4-Felder-Matrix der Aufgeklärtheit
8.22 Übersicht über Generationen
8.23 Quantitative Indikation
8.24 SWOT
8.25 Fotoüberweisung

Quellen- und Literaturverzeichnis

Hinweis

Die Originalversion, welche an der accadis Hochschule Bad Homburg eingereicht und allen Anforderungen entsprechend positiv beurteilt wurde, musste vor der Veröffentlichung in der hier vorliegenden Version verändert werden. Aufgrund der Erarbeitung in Kooperation mit einem Unternehmen sind vertrauliche Informationen jener Organisation eingeflossen, welche einem Sperrvermerk unterlagen. Um die Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich machen zu können, wurden Unternehmens- und Abteilungsbezeichnungen, Mitarbeiternamen, Betriebszahlen, Örtlichkeiten sowie andere Informationen, welche Rückschlüsse auf das Unternehmen zugelassen hätten, entfernt oder anonymisiert bzw. verschlüsselt. Entsprechend wird das untersuchte Unternehmen im weiteren Verlauf lediglich als 'Finanzdienstleister (FD)' bezeichnet und die Eigentümerorganisation ebenfalls nicht benannt, sondern nur als 'Muttergesellschaft/Bankengruppe' tituliert sowie die interviewten Mitarbeiter mit drei Buchstaben statt entsprechenden Namen gekennzeichnet.

Am Inhalt und Sinn der Arbeit wurde jedoch nichts verändert, sodass Aussagekraft und Wissenschaftlichkeit weiterhin gewährleistet werden können.

Danksagung

Aus Gründen der Vertraulichkeit entfernt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Leasingdreieck

Abb. 2: Dreidimensionale Betrachtungsmethodik

Abb. 3: Vergleich nationaler Kulturen: GER - USA

Abb. 4: Adaptierte Forschungspyramide

Abb. 5: Zusammenhang zwischen Induktion und Deduktion

Abb. 6: Einschätzung Thesen Deutschland

Abb. 7: Einschätzung Thesen Finanzbranche

Abb. 8: Diamanten-Modell + Begründung: Nationale Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren und ökonomisches Potential

Abb. 9: Five Forces + Begründung

Abb. 10: Adaptierte BCG-Matrix + unterliegende Daten

Abb. 11: Vier Rahmen Ansatz

Abb. 12: Aufbaustruktur mit Fokus auf internationalen Vertrieb

Abb. 13: Porter’s Value Chain

Abb. 14: Pyramide der Methodik

Abb. 15: Forschungszwiebel

Abb. 16: Übersicht über Selektionen im Rahmen der Bearbeitung der Forschungspyramide

Abb. 17: Interviewdokumentation KBE (1/3)

Abb. 18: Interviewdokumentation KBE (2/3)

Abb. 19: Interviewdokumentation KBE (3/3)

Abb. 20: Interviewdokumentation TBR (1/3)

Abb. 21: Interviewdokumentation TBR (2/3)

Abb. 22: Interviewdokumentation TBR (3/3)

Abb. 23: Interviewdokumentation BCO (1/3)

Abb. 24: Interviewdokumentation BCO (2/3)

Abb. 25: Interviewdokumentation BCO (3/3)

Abb. 26: Interviewdokumentation BFR (1/3)

Abb. 27: Interviewdokumentation BFR (2/3)

Abb. 28: Interviewdokumentation BFR (3/3)

Abb. 29: Interviewdokumentation MHÜ (1/2)

Abb. 30: Interviewdokumentation MHÜ (2/2)

Abb. 31: Interviewdokumentation NRE (1/3)

Abb. 32: Interviewdokumentation NRE (2/3)

Abb. 33: Interviewdokumentation NRE (3/3)

Abb. 34: Interviewdokumentation JRE (1/4)

Abb. 35: Interviewdokumentation JRE (2/4)

Abb. 36: Interviewdokumentation JRE (3/4)

Abb. 37: Interviewdokumentation JRE (4/4)

Abb. 38: Auszug aus der qualitativen Analyse

Abb. 39: Auszug aus der quantitativen Analyse

Abb. 40: Level der Aufgeklärtheit (4-Felder-Matrix)

Abb. 41: Übersicht über Entwicklung der Generationen

Abb. 42: Indikative Einschätzung Thesen Fachbereiche

Abb. 43: Fotoüberweisungsfunktion in der App der Muttergesellschaft/Bankengruppe

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Merkmale des neuen Kundentypus

Tab. 2: Exemplarische Kalkulation: Ikea Regal „Billy“

Tab. 3: Co-Produktion

Tab. 4: Strategien und Konzepte für „arbeitende Kunden“

Tab. 5: Thesenaufbau- und Umfang

Tab. 6: Übersicht über Designarten

Tab. 7: Fachbereich – Experten Allokationsmatrix

Tab. 8: Kredibilität einer wissenschaftlichen Arbeit

Tab. 9: Adaptierte SWOT Analyse

Executive Summary

Beim Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung ist der Kunde zunehmend nicht mehr nur Empfänger der Leistung, sondern aktiv an der Leistungserstellung beteiligt. Ob bewusst oder unbewusst, es hat sich ein neuer Typus von Konsumenten herausgebildet: Der arbeitende Kunde. Über mehrere Stufen, von der Selbstbedienung bis hin zur do-it-yourself Bewegung, hat diese Entwicklung stattgefunden, welche jeden Teilnehmer der Gesellschaft betrifft und ihn zu einer neuartigen Arbeitskraft wandelt, die zunehmend ökonomisiert und als Wertequelle genutzt wird. Vorteil dieses Konstrukts ist, laut der grundlegenden Literatur, dass eine neue Art der Qualität erzielt werden kann, wenn der Kunde in diese Co-Produktion integriert ist. Im Rahmen eines Projektes zur Prozessoptimierung im standardisierbaren Geschäft ist der Impuls von einem international agierenden Finanzdienstleister gekommen, sich mit diesem Thema vertieft auseinanderzusetzen und die folgende, von der bisherigen Literatur nicht thematisierte Frage zu beantworten: Kann durch die Anwendung des Konzepts des arbeitenden Kunden von Finanzdienstleistungsunternehmen in Deutschland Mehrwert generiert werden? Neben dieser Forschungsfrage soll basierend auf der Antwort des Weiteren eine Handlungsempfehlung entwickelt werden, sodass der ggf. identifizierte Mehrwert bzw. sein Potential von der als Objekt der Untersuchung dienenden Finanzierungsgesellschaft genutzt werden kann. Nach Feststellen des unternehmerischen Erfolgs durch die Co-Produktion in anderen Branchen am Beispiel von u.a. Ikea und der gesellschaftlichen Akzeptanz an dieser Stelle, wurde untersucht wie sich der Status Quo in Bezug auf eine Nutzung in der Finanzdienstleistungsbranche darstellt und außerdem auf welchen theoretischen Annahmen und strategischen Konzepten die unterliegende Funktionsweise sowie die Abschöpfung von betrieblichen Potentialen beruht. Basierend auf diesem Wissen wurde eine dreidimensionale Betrachtungslogik für die Untersuchung entwickelt, bei der auf der ersten Ebene als Land Deutschland, auf der zweiten Ebene als Branche die Finanzdienstleistungsbranche und auf der dritten Ebene im Rahmen der Fachrichtung, an Hand der Aktivitäten in Porters Wertekette, ein allgemeines Set an Abteilungen selektiert wurde. Diese Struktur schuf den Grundstein für die angewandte Methode der Thesenvalidierung, bei der eine entsprechende Anzahl an Thesen pro Betrachtungsebene aufgestellt sowie nachfolgenden validiert wurde und schärft hierdurch den Fokus nachvollziehbar auf den Umfang der vorliegenden Arbeit ein. Komplettiert wurde dieses Rahmenkonzept durch eine ganzheitliche Betrachtung der Methodik bei der die Qualifizierung eines deduktiven Ansatzes stattfand, mit welchem die aus den semi-strukturierten Interviews gewonnenen quantitativen und qualitativen Primärdaten kritisch untersucht und ausgewertet wurden. Ergebnis der umfassenden, strukturierten Diskussion der Interviews war eine Validierung der Mehrheit dieser Thesen, wodurch Behauptungen mit Hinblick auf eine mögliche Mehrwertgeneration belegt werden konnten. Durch die Begründung für die jeweilige Entscheidung der Experten konnte erstens festgestellt werden, dass die digitale Infrastruktur und die Kultur in Deutschland hemmende Rahmenbedingungen für eine Anwendung und Weiterentwicklung des arbeitenden Kunden darstellen. Zweitens wurde bestätigt, dass eine Co-Produktion das allgemeine Risiko senken und sowohl den Absatz der Produkte auf Seiten des Herstellers bzw. Partners als auch den Umsatz und Gewinn der komplementären Absatzfinanzierung erhöhen würde. Drittens konnte identifiziert werden in welchem Fachbereich bzw. in welcher Abteilung in der Praxis das Potential und die Realisierbarkeit dieses Potentials zur Generation von Mehrwert am höchsten ist. Zusätzlich zu den o.g. Effekten wirkt sich die Arbeit durch Kunden, vorausgesetzt einer entsprechenden, ganzheitlichen Konzeption, positiv auf die Prozesskosten und -geschwindigkeit, förderlich auf den Innovationsgrad und neben der Produktivität auch steigernd auf die Profitabilität aus. Ohne Vernachlässigung der Kritik, dass Kunden ohne entsprechende Vergütung, außerhalb gültiger Regulatorik ausgenutzt würde und dass der Erfolg der Co-Produktion von der kritischen, für den Kunden zumutbaren Menge an Auslagerung an ihn abhängt, konnte die Forschungsfrage erfolgreich beantwortet werden, denn insgesamt und überwiegend kann durch die Anwendung des Konzepts des arbeitenden Kunden von Finanzdienstleistungsunternehmen in Deutschland Mehrwert generiert werden. Hierdurch konnte ein literarisch wertvoller Beitrag geleistet werden, der die vorhandene Literatur ergänzt und zu weiteren Untersuchungen anregt, da dieses Thema eine weitreichendes und vielversprechendes ist. Um abschließend die aus der realen Problemstellung entsprungene Zielsetzung zu erfüllen und aufzuzeigen, dass der theoretisch skizzierte Mehrwert auch praktisch am hier vorliegenden Beispiel realisiert werden kann, wurde ein wertschöpfendes, umsetzbares und akzeptiertes Lösungskonzept in Form einer Handlungsempfehlung entwickelt. Bei dieser soll durch den Rückgriff auf Konzernsynergien der Muttergesellschaft, eine vorhandene Applikation auf die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Partner sowie Kunden zugeschnitten werden, sodass diese selbst und unter hoher Nutzerfreundlichkeit die ersten Schritte des Angebots- bzw. Vertragsprozesses übernehmen und gemeinsamen Mehrwert generieren können, denn der Prozess wird für alle Beteiligten schneller, günstiger und einfacher.

1 Einleitung

1.1 Umfeld der Bearbeitung des Themas

„Every improvement is a change, but not every change is an improvement.”¹

Der US-amerikanische Forscher und Autor Eliezer Shlomo Yudkowsky vertritt mit dieser Aussage die These, dass zwar jede Verbesserung eine Veränderung darstellt, aber nicht jede Veränderung eine Verbesserung ist.² Er möchte damit anregen, nicht unstrukturiert und unkoordiniert jedem Trend zu folgen und sich daran anzupassen oder ein Unternehmen danach auszurichten, sondern anfangs und kontinuierlich zu prüfen, ob die Veränderung tatsächlich einen Mehrwert erwirtschaftet.

Eine solche Veränderung, die einen jeden im privaten oder geschäftlichen Umfeld betrifft, ist die sich wandelnde Rolle des Kunden in der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Wir, die Konsumenten, sind nicht mehr nur noch Leistungsempfänger, sondern ein Teil der Wertschöpfungskette geworden.

Diese Entwicklung hat vor einigen Jahren mit der Selbstbedienung begonnen, bei der der Kunde Aufgaben und Arbeitsschritte des Anbieters, übernommen hat und somit quasi zu dessen Mitarbeiter wurde und befindet sich heute in einem Stadium, bei dem die Mitarbeit von Kunden in unzähligen verschiedenen Bereichen wiedergefunden werden kann. Angefangen in der amerikanischen Systemgastronomie, bei der wir unsere Mahlzeit selbst abholen und auch unser Geschirr eigenständig abräumen, über die Flugreise, bei der wir den Check-In selbstständig am Automaten vornehmen und dem Lebensmitteleinkauf im Supermarkt bei dem wir den Check-Out autonom am Terminal durchführen, bis hin zum schwedischen Möbelhaus, bei dem wir unsere Regale selbst transportieren und aufbauen müssen, also bei dem die Endfertigung von Produkten auf den Käufer jener Güter übertragen wird, aber auch durch Abwandlungen von „Arbeit“ des Kunden bei der wir als Werbeträger durch Logos und Schriftzüge auf unserer Kleidung agieren. Unabhängig der Abwandlung diese Entwicklung, erhält sie insgesamt gegenwärtig vor allem durch das Internet, mobile Endgeräte und Fortschritt in der Prozessautomatisierung sowie der kulturellen Akzeptanz dieses Wandels eine systematische Ausweitung, erneuten Aufschwung und enorme Bedeutung.³

Es zeichnet sich folglich eine Entwicklung ab, die es zu untersuchen gilt, da sie langfristige Auswirkungen auf das gesamte alltägliche Leben in unserer Gesellschaft haben wird. Die Theorie des Arbeitenden Kunden analysiert diesen Trend, der vor allem durch die unternehmerische Auslagerung bzw. vertikale Vorwärtsintegration zum Kunden aus Kostengründen erfolgt. Diese Analyse spricht der von Kunden geleisteten, eigenen Arbeit eine bislang unbekannte und neuartige Qualität zu und schlussfolgert somit die Entstehung eines neuen Kundentypus – den arbeitenden Kunden.⁴

1.2 Hinführung zum Thema

Der Impuls für die finanzbranchenfokussierte Auseinandersetzung mit der beschriebenen Entwicklung resultiert aus der Verbindung des Autors über ein Angestelltenverhältnis mit einem international agierenden Finanzdienstleister, welcher nachfolgend als FD bezeichnet wird, und seiner Tätigkeit in einem Projekt zur Prozessoptimierung.⁵ Diese Initiative wurde ins Leben gerufen, um der schwieriger werdenden Marktsituation im Big Ticket Business,⁶ ersichtlich durch die Margenerosion aufgrund der anhaltenden Niedrigzinspolitik, entgegenzuwirken, indem ein Business Modell zur Standardisierung und Beschleunigung des internationalen Small Ticket Business⁷ entwickelt werden soll, um Mehrwert mit Hilfe der Economies of Scale⁸ zu generieren. Im betroffenen internationalen Geschäftsfeld findet überwiegend eine Kooperation mit Vendoren⁹ statt, bei der der Endkunde beim Hersteller, eine Maschine erstehen und aufgrund der Höhe der Anschaffungskosten und anderen Nutzungsmodalitäten dieses Asset über eine definierte Laufzeit finanzieren möchte. Da die Hersteller sich auf ihre Kernkompetenz konzentrieren wollen, wird diese Finanzierung über einen externen Anbieter, in diesem Fall dem FD als Kooperationspartner abgewickelt. Von den dafür notwendigen, vor allem prozessualen und strukturellen Veränderungen verspricht man sich eine Steigerung der Produktivität und Profitabilität, um für den Verfall des BTB überkompensieren und hierdurch Marktanteile verteidigen und nachhaltig wachsen zu können.

Eine dieser Anpassungen ist die stärkere Einbindung der Kunden, welche aus Sicht eines Finanzdienstleisters sowohl die Endkunden aber vor allem die Partnern sind, in den sogenannten Origination Prozess.¹⁰ Hierbei handelt es sich um die nötigen Schritte, welche von der Einreichung einer Anfrage seitens des Partners für den Endkunden bis zur Vorlage eines Vertrags seitens des FD auftreten.¹¹ Um die o.g. Ziele erreichen zu können, ist in der Umsetzung des Projektes eine Auslagerung gewisser Aufgaben anberaumt. Beispielweise mit Hilfe einer digitalen Plattform, in welcher der Partner gemeinsam mit dem Endkunden am Point-of-Sale¹² Daten eingeben und erste Kalkulationen vornehmen kann, sollte vor allem der Sales und Aftersales Bereich entlastet sowie Abläufe insgesamt beschleunigt werden.

1.3 Problemstellung

Die beschriebene technische Umsetzung des Projekts lässt sich als das Äquivalent der Finanzdienstleistungsbranche zur Luftverkehrsbranche sehen, bei der die Fluggäste ihren Check-in ohne persönliche Interaktion an einem der vielen Automaten vornehmen können und teilweise schon müssen, da sie sonst, wie am Beispiel von TUIfly, mit zusätzlichen Kosten rechnen müssen.¹³ Durch diese Lösung spart der Kunde wertvolle Zeit, da er vor dem Flug nicht in der langen Schlange vor dem Schalter warten muss, um von Angestellten des zuständigen Carriers bedient zu werden. Von Seiten der Fluggesellschaften ist die Einführung solcher Systeme neben der höheren Kundenzufriedenheit durch Abbau der Wartezeiten zusätzlich mit Kostenvorteilen durch Prozessbeschleunigung und Personalabbau sowie Umsatzvorteilen durch optionale Gebührenerhebung verbunden.¹⁴

Dieser oberflächliche Vergleich weist den Anschein einer Win-Win Situation für beide beteiligten Parteien auf. Doch bei kritischem Hinterfragen dieser Erkenntnis stößt man auf die Frage, ob diese Effekte von Herstellern und Dienstleistern anderer Branchen auf die Finanzdienstleistungsindustrie in Deutschland übertragbar sind. Hierbei gilt es u.a. zu bestimmen ob die externen Begebenheiten, von Technik bis Regulatorik, eine Umsetzung dessen zulassen und ob der Trend des arbeitenden Kunden langfristigen Charakter hat,¹⁵ denn eine weit verbreitete Problematik der vergangenen Jahrzehnte bezüglich solcher Prognosen war, dass besonders Technologiemöglichkeiten zu oft als Zukunftswirklichkeiten beschrieben wurden, sich jedoch final nicht am Markt durchsetzen konnten.¹⁶ Dies wiederum hätte enormen Einfluss auf eine mögliche Amortisation¹⁷ des anfänglich benötigten Investments, welcher mit einer solchen Auslagerung von Aufgaben zum Kunden verbunden wäre. All diese Fragen regen eine ganzheitliche, aber fokussierte Untersuchung des Phänomens des arbeitenden Kunden im Finanzdienstleistungskontext an. Dieser Bedarf an Erkenntnissen soll mit Hilfe der folgenden, im Titel der Thesis repräsentierten, Forschungsfrage untersucht und durch ihre Beantwortung bedient werden:

Kann durch die Anwendung des Konzepts des arbeitenden Kunden von Finanzdienstleistungsunternehmen in Deutschland Mehrwert generiert werden?

1.4 Zielsetzung

Der Zielstruktur der vorliegenden Arbeit lassen sich ein primäres und ein sekundäres Ziel entnehmen.¹⁸ Zum Zwecke der Generation von literarischem Mehrwert, wird im ersten Schritt die im vorherigen Kapitel erarbeitet Forschungsfrage, mit Hilfe einer nachfolgend erläuterten Thesensystematik, beantwortet. Hierdurch soll akademischer Mehrwert geschaffen und die nachfolgend examinierte Literatur bestätigt, berichtigt oder um die Analyseergebnisse dieser Thesis ergänzt werden.¹⁹ Die anschließende Intention ist es, im zweiten Schritt für das impulsgebende und als Objekt der Forschung dienende Unternehmen praktischen Mehrwert zu generieren. Dieser wird sich in Form eines Handlungsvorschlags für den FD darstellen, welcher mit Fokus auf eine mögliche Anwendung des arbeitenden Kunden dazu beitragen soll, Stärken zu erkennen sowie besser zu nutzen, Chancen zu finden, Schwächen zu beseitigen und Risiken zu minimieren um quantitativen Erfolg in Form der Generation finanziellen Mehrwerts zu erzielen.²⁰

1.5 Aufbau des Berichts

Der Aufbau einer wissenschaftlichen Arbeit hat enormen Einfluss auf die Qualität und die Zielerfüllung. Prof. Dr. Ulf Boes benennt die Struktur einer wissenschaftlichen Arbeit als „Voraussetzung für die umfassende Beantwortung einer wissenschaftlichen Fragestellung“.²¹ Die Struktur der vorliegenden Arbeit orientiert sich am vier Rahmen Ansatz, welcher speziell für akademische Arbeiten der Wirtschaftswissenschaften vorgesehen ist und durch seine simple, jedoch effektive Struktur besticht und vielseitig in seiner Anwendung ist.²² Inhaltlich besteht er aus den Segmenten der konzeptionellen Struktur, welche die theoretische, methodische und analytische Substruktur, wie in der im Anhang befindlichen Abbildung dargestellt, überlagert.²³ Dies resultiert auf der einen Seite aus der chronologischen Herangehensweise an eine akademische Arbeit, bei welcher zunächst die grundsätzliche Fragestellung der Untersuchung formuliert und eine Struktur für die gesamte Ausarbeitung konzipiert werden muss, und auf der anderen Seite aus der logischen Abhängigkeitsbeziehung, bei der die folgenden drei Punkte vom vorgelagerten beeinflusst werden und somit eine Priorisierung rechtfertigen.

Die konzeptionelle Substruktur findet sich im ersten Kapitel wieder, in welchem die Motivation für das Thema, Problem- und Zielsetzung der Untersuchung sowie die Struktur des Dokuments entwickelt und begründet werden. Das zweite Kapitel widmet sich der theoretischen Komponente und beinhaltet eine umfangreiche und kritische Auseinandersetzung mit der, die Forschung untermauernden Literatur. Eine Schnittmenge zwischen dieser und der analytischen Substruktur stellt das dritte Kapitel dar. Hier findet nicht nur eine Ableitung der Thesen aus der zuvor rezensierten Literatur statt, sondern diese Methodik der Thesenaufstellung und -validierung wird überdessen noch kritisch beleuchtet. Nun gänzlich beim dritten Aspekt angekommen, setzt sich das vierte Kapitel mit der Methodik auseinander. Hierbei wird speziell auf die angewandte Forschungstechnik eingegangen, mit welcher die Datensammlung ausgeführt wurde und welchen grundlegenden Annahmen die Untersuchung unterliegt. Im fünften Kapitel kommt die analytische Substruktur zum Tragen, entsprechend handelt es sich hierbei um die Auswertung der zum Zwecke der Zielerfüllung der Thesis gesammelten Daten, bevor abschließend eine Reflektion der gesamten Arbeit und ein Ausblick erfolgen.

2 Theoretisches Fundament

2.1 Übersicht

In den nachfolgenden Kapiteln wird eine Untersuchung der vorhandenen Literatur zum Themenfeld des arbeitenden Kunden stattfinden. Schwerpunkte liegen hierbei auf der einen Seite auf der facettenreichen Bedeutsamkeit der Thematik und dem aktuellen Status-Quo, der Entwicklung, die bis zu diesem Zeitpunkt stattgefunden hat und der theoretischen Herleitung des Konstrukts. Auf der anderen Seite erfolgt eine Auseinandersetzung mit der Betrachtungslogik, welche dem Leser nachvollziehbar die inhaltliche Herangehensweise der Ausarbeitung näherbringen soll. Beide Aspekte zusammen bilden die Grundlage für die später erfolgende Analyse mit Hilfe der Thesenvalidierung. Bevor jedoch tiefer in das Thema eingestiegen werden kann, muss an dieser Stelle zunächst eine einheitliche Terminologie geschaffen werden, die Grundlage für Wiederverwendung, Konsistenz und Verständlichkeit von Begrifflichkeiten sowie Inhalt.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Leasingdreieck²⁵

Immer wieder wird im Folgenden von Kunden die Rede sein. Aufgrund der Beschaffenheit von Beziehungen in der Finanzdienstleistungsbranche und speziell auf dem Leasingmarkt, auf welchem wir uns durch die Betrachtung am Beispiel des FD befinden, muss der Kundenbegriff differenziert betrachtet werden. Wie in der Darstellung zu erkennen ist, sind die Kunden aus Sicht des Finanzdienstleisters sowohl die Endkunden bzw. Leasingnehmer als auch die Partner bzw. Hersteller, die im internationalen Jargon auch als Vendoren bezeichnet werden. Dieses Verständnis über die Zusammensetzung der Gruppe Kunden deckt sich mit der Definition aus Voß/Rieder‘s wegweisender Arbeit zu diesem Themenkomplex und speziell diese Ausarbeitung, welche ebenfalls nicht nur den Endkunden dieser Gruppe zuordnet, sondern kategorisch aus der Perspektive des Unternehmens alle „Abnehmer bzw. Käufer von Produkten oder Dienstleistungen“²⁶ betrachtet.

Dieser Kunde wird laut der vorherrschenden Literatur durch die Unternehmen dahingehen instrumentalisiert, dass er sich vom Konsumenten zur Ressource entwickelt. Innerhalb dieses ökonomischen Wandels werden gezielt betriebliche Funktionen ausgelagert, um Kosten einzusparen sowie die produktive Leistung der Kunden in verschiedenster Form direkt oder indirekt wertschöpfend anzuwenden. Dienstleistungen, unabhängig des hier betrachteten Finanzbereichs, entwickeln sich beispielweise zunehmend zu einer Interaktion. Vorteile sehen die Unternehmen hierbei aber nicht nur in produktiver, sondern auch qualitativer Hinsicht, da Kunden in der Lage seien eine neue Qualität, durch die extreme Nähe zum Markt, zu schaffen. Folge der versuchten Hebung dieser Rationalisierungs- und Wertschöpfungspotenziale ist somit ebenfalls die Abzeichnung einer gesellschaftlichen Entwicklung im Verhältnis zwischen Kunden und Unternehmen, wodurch sich ein neuer aktiver Grundtypus des Konsumenten herauskristallisiert, der den bislang eher passiv agierenden klassischen Käufer-Kunden ablöst – der arbeitende Kunde. Dieser Typus lässt sich mit Hilfe von sechs, in der nachfolgenden Tabelle erläuterten Merkmalen besser beschreiben und verstehen.

Tab. 1: Merkmale des neuen Kundentypus²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten²⁸

2.2 Historische Entwicklung

2.2.1 Allgemein

Um nachvollziehen zu können wie der beschriebene Typus und die zugrundeliegende Integration des Kunden erreicht wurden, ist es unverzichtbar die historische und in der Einleitung angeschnittene Entwicklung näher zu beleuchten. Die Veränderung hin zum Massenkonsum erlebte ihren Durchbruch in der westlichen Gesellschaft ab den 1930er Jahren, welcher sich sukzessive auf den Rest der Welt ausbreitete.²⁹ Der Term selbst beschreibt die Zugehörigkeit zu einer Gesinnung, welche sich durch das kollektive Teilen einer Werthaltung bzw. Einstellung im Hinblick auf Handlungen und Güter des Konsums darstellt.³⁰ Dieser wiederum wird als „komplementärer Begriff zu Produktion – für den Zweck wirtschaftlichen Schaffens, gleichzeitig aber auch für die ganze Fülle von Alltags- und Freizeithandlungen, welche die Lebensform der Moderne ausmachen“³¹ gesehen. Die Konsumgesellschaft entstand im Zuge der industriellen Revolution, welche die Arbeit sowie das Leben und somit auch den Konsum der Menschen durch grundlegende Weiterentwicklungen nachhaltig veränderte, hierbei besonders durch die Massenproduktion.³²

Über den Zuwachs an Wohlstand und Kaufkraft der Arbeitnehmer im Zusammenspiel mit der steigenden Erschwinglichkeit von Gütern auf der einen Seite und der Loslösung vom „Uno-Actu-Prinzip“,³³ also der Rationalisierungsresistenz von Dienstleistungen durch Selbstbedienung auf der anderen Seite, war besonders in Bezug auf letzteres eine Standardisierung und Übertragung erster Tätigkeiten auf den Kunden ermöglicht.³⁴ Begonnen in den Supermärkten der USA verbreitete sich die Selbstbedienung aufgrund des Zugewinns an Autonomie für den Kunden und die niedrigeren Preise, ermöglicht durch die Kostensenkungen, auch zunehmend in Deutschland. Sinnbildlich hierfür stehen an dieser Stelle die Gebrüder Albrecht, welche 1962 ihren ersten Discounter unter dem Akronym Aldi eröffneten, welcher heute als Welterfolg gilt.³⁵ Der der Entwicklung zu Grunde liegende Trend der Selbstbedienung entwickelte sich zunehmend zu einer Co-Produktion weiter, also einer Veränderung der Arbeitsteilung, indem die Kunden nicht mehr nur am Erwerb der Waren und Dienstleistungen beteiligt waren, sondern auch an der Erstellung dieser Leistung;³⁶ Man spricht in diesem Kontext auch vom Outsourcing auf den Kunden.³⁷ Eine beispielhafte Übernahme von Aktivitäten der unternehmerischen Wertschöpfungskette durch den Kunden lässt sich am Beispiel der Entstehung und Unterhaltung von Selbsthilfegruppe belegen. Statt den (Kunden-) Service des Anbieters in Anspruch zu nehmen, überwog das Interesse die Probleme selbst zu lösen.³⁸ Dies markiert einen weiteren maßgeblichen Wandel der Wertevorstellungen, also eine substantielle und langfristige Veränderung der Einstellung einer Gesellschaft, die mit einem Anstieg in der Bedeutung von individueller Selbstbestimmung bzw. -entfaltung eine kontinuierlich zunehmende Auslagerung von Aufgaben zum Kunden begünstigte.³⁹

Tab. 2: Exemplarische Kalkulation: Ikea Regal „Billy“⁴⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben der Bewegung der Selbsthilfegruppen lässt sich auch der Trend des Do-It-Yourself als unterstützende Entwicklung identifizieren, welche durch steigende Preise und eine Nutzung der Freizeit zu heimwerkerischen Tätigkeiten ausgelöst wurde.⁴¹ Neben den Rationalisierungsbemühungen der Unternehmen stellt dieser Trend einen Vorantreiber der zunehmenden Co-Produktion und, am Beispiel eines bekannten schwedischen Einrichtungshauses, ein besonders erfolgreiches Geschäftsmodell dar.⁴² Die vorhergegangene Tabelle beweist am Beispiel eines bewährten Produktes dieses Herstellers, dass signifikante Kosteneinsparpotentiale durch Co-Produktion gehoben werden können.

Neben diesen beiden, durch den Kunden forcierten Ausweitung sowie Weiterentwicklung von Auslagerungen, identifizieren Voß/Rieder in ihrer Abhandlung sieben Teilgebiete in denen der Impuls von Seiten der Unternehmen kam. Von diesen werden fünf aufgrund ihrer Signifikanz und Tragweite beleuchtet und eines, das Teilgebiet der Finanzindustrie, detailliert untersucht. Nachfolgend findet sich dementsprechend eine Tabelle mit der erwähnten Selektion an Anwendungsbereichen, welche beispielhafte und übertragbare Entwicklungen aufweisen.

Tab. 3: Co-Produktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{43 44 45 46 47 48 49 50 51}

Die dargestellten Anwendungsgebiete zeigen auszugsweise aber repräsentativ, in welchen Arten eine Integration des arbeitenden Kunden bereits stattgefunden hat und bestätigt einmal mehr sowohl den Umfang des Potentials einer Co-Produktion in Bezug auf den potentiellen Mehrwert pro Anwendungsgebiet, als auch die An- bzw. Vielzahl an Anwendungsgebieten.

2.2.2 Finanzdienstleistungssektor

Die Co-Produktion im Finanzdienstleistungssektor soll aufgrund seiner Relevanz für diese Ausarbeitung gesondert beleuchtet werden. Hierbei lässt sich die Entwicklung von face-to-face durch Abwicklung am Schalter, zu face-to-interface beobachten.⁵² Der Kunde übernimmt einen großen Anteil in der Abwicklung von Geschäftsprozessen im s.g. Routinegeschäft, wie der Ein- und Auszahlung oder der Transferierung von Geld. Grundlage hierfür schaffte die Einführung der Geldautomaten in den 1970er Jahren,⁵³ welche dem Kunden den Service nun zeit- und standortunabhängig zur Verfügung stellte.⁵⁴ Durch Ausweitung des Serviceangebots der Finanzdienstleister auf bzw. durch das Internet, konnten nun auch Leistungen außerhalb dieses Standardrahmens, wie u.a. Trading von Commodities,⁵⁵ mit einer erhöhten Convenience für den Kunden abgebildet und aufgrund der eingebrachten Arbeitsleistung abgewickelt werden.⁵⁶

[...]

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¹ Yudkowsky 2015, S. 752.

² Vgl. Anhang 8.1 Über Eliezer Shlomo Yudkowsky.

³ Vgl. Voß/Rieder 2005, S. 26-40.

⁴ Vgl. Voß/Rieder 2005, S. 15-16.

⁵ Vgl. Anhang 8.2 Über das Finanzdienstleistungsunternehmen (Untersuchungsobjekt).

⁶ Segment der Verträge mit einem Anschaffungswert größer 500 TEUR.

⁷ Segment der Verträge mit einem Anschaffungswert kleiner 500 TEUR.

⁸ Skaleneffekte bzw. Größenkostenersparnisse durch Fixkostendegression.

⁹ Vendoren (engl.) sind Hersteller, die die Absatzfinanzierung ihrer Produkte über den FD abwickeln.

¹⁰ Origination (engl.), bedeutet zu Deutsch Schaffung oder Ursprung.

¹¹ Vgl. Fischermanns 2006, S. 12.

¹² Verkaufsort, bezeichnet den Ort an dem der Kunde in den Angebots- und Vertragsprozess für den Erwerb und/oder die Finanzierung eintritt.

¹³ Vgl. Heitmann 2014.

¹⁴ Vgl. Haase/Klier/Burchert 2007, S. 5.

¹⁵ Vgl. Horx 2010.

¹⁶ Vgl. Opaschowski 2015.

¹⁷ Wiedergewinnung geleisteter Ausgaben bzw. Aufwendungen für ein Investitionsobjekt.

¹⁸ Vgl. Fischer/Pfeffel 2014, S. 96-97.

¹⁹ Vgl. Oehlrich 2015, S. 12-14.

²⁰ Vgl. Müller 2011, S. 5.

²¹ Boes 2012.

²² Vgl. Quinlan 2011, S. 5-10.

²³ Vgl. Anhang 8.3 Vier Rahmen Ansatz.

²⁴ Vgl. Schmacht /Kurfess 2012, S. 3-5.

²⁵ Eigene Abbildung nach Deutsche Postbank AG 2017.

²⁶ Voß/Rieder 2005, S. 21.

²⁷ Eigene Tabelle nach Voß/Rieder 2005, S. 16.

²⁸ Mit Vernutzung wird i.d.R. eine verbrauchende bzw. schädigende Nutzung beschrieben.

²⁹ Vgl. Kaelble 1997, S. 169.

³⁰ Vgl. Wiswede o.J., S. 9.

³¹ Düzgün 2008, S. 12.

³² Vgl. Wünderich 1997, S. 794.

³³ Annahme, dass die Produktion und der Konsum von Dienstleistungen bzw. immaterielle Gütern zeitlich und örtlich zusammenfallen mussten.

³⁴ Vgl. König 2000, S. 29-30, 90-91.

³⁵ Vgl. Brück 2008; Berekoven 1987, S. 84-85.

³⁶ Vgl. Düzgün 2008, S. 23.

³⁷ Vgl. Voß/Rieder 2005, S. 103.

³⁸ Vgl. Toffler 1980, S. 272.

³⁹ Vgl. Voß/Rieder 2005, S. 50-51.

⁴⁰ Vgl. Voß/Rieder 2005, S. 53.

⁴¹ Vgl. Berekoven 1987, S. 123.

⁴² Vgl. Shoulberg 2015.

⁴³ Vgl. Piller 2003, S. 44-54.

⁴⁴ Vgl. Reichwald/Meyer/Engelmann/Walcher 2007, S. 160.

⁴⁵ Vgl. Voß/Rieder 2005, S. 68-69.

⁴⁶ Vgl. Düzgün 2008, S. 33-34.

⁴⁷ Vgl. Blick.ch 2017.

⁴⁸ Vgl. Marwan 2009.

⁴⁹ Vgl. Verbraucherzentrale Sachsen e.V. 2011, S. 8-9.

⁵⁰ Vgl. Eichen 2003, S. 1-2.

⁵¹ Vgl. Ritzer 2006, S. 101-102.

⁵² Vgl. Thorhauer 2017, S. 13; Voß/Rieder 2005, S. 54.

⁵³ Vgl. Reiter 1982, S. 11-15.

⁵⁴ Vgl. Starke 1982, S. 55-56.

⁵⁵ Commodities (engl.) sind meist standardisierte bzw. homogene Handelswaren.

⁵⁶ Vgl. Grün/Brunner 2002, S. 46-47, 156.

• College: accadis Hochschule Bad Homburg
• Grade: 1,5
• Author: Lukas Ebert (Author)
• Publication Year: 2017
• Pages: 96
• Catalog Number: V499457
• ISBN (eBook): 9783346026507
• ISBN (Book): 9783346026514
• Language: German
• Tags: Finanz, Finanzdienstleistung, Leasing, Auslagerung, Vorwärtsintegration