Romanian Romantic Resort - Fallstudie und Analyse zur Existenzgründung eines Hochschulabsolventen

Mémoire (de fin d'études) , 2005 , 220 Pages , Note: 1,3

Gestion d'entreprise - Généralités

Die Einleitung stellt die theoretische und praktische Ausgangssituation dar. Ausgehend vom Standort und den vorhandenen Bedingungen der sozialen, wirtschaftlichen, politischen und geographischen Umwelt, wird eine Geschäftsidee entwickelt und deren praktische Umsetzung detailliert geplant und beschrieben.

Kapitel 1 identifiziert und definiert aus der Fachliteratur, die kritischen Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes. Diese werden im Geschäftsplan (Kapitel 3) detailliert bearbeitet.

Kapitel 2 ist den Fragen des Standorts gewidmet. In Anlehnung an die Fachliteratur werden die für das Hotel- und Gastgewerbe relevanten Standortfaktoren identifiziert und bewertet. Es werden die Stärken und Schwächen des Standorts identifiziert und im Rahmen eines Stärken-Schwächen Profils gegenübergestellt. Ziel des Autors ist, die für die Fachliteratur typische, reduktionistische Vorgehensweise bei Standortanalysen zu vermeiden und möglichst alle relevanten Standortfaktoren zu berücksichtigen und zu bewerten. Kapitel 2 beinhaltet somit auch ein umfassendes, branchenübergreifendes Instrument zur Analyse und Bewertung von Standorten.

Kapitel 3 befaßt sich mit dem Unternehmen selbst: Gebäude und Anlagen, Organisation und Personal, Zielgruppen, Marketing, Wettbewerb sowie Finanzierung werden detailliert geplant und anschaulich dargestellt. Kapitel 3 ist somit ein detaillierter Geschäftsplan zur Gründung eines 5 Sterne Hotels in Rumänien.

Das Fazit fokussiert auf das Ergebnis: im unteren Preissegment des Beherbergungsgewerbes in und um Bran existieren Überkapazitäten, im Hochpreissegment existiert eine Marktlücke, die der Existenzgründer (Autor) füllen will.

Die Arbeit zeichnet sich aus durch ihren Biß. Mit akribischer Genauigkeit werden alle relevanten Aspekte einer Hotelgründung identifiziert, analysiert und sorgfältig kritisch hinterfragt. Hierzu werden alle Register betriebswirtschaftlichen Wissens gezogen und tadellos, wenn auch sehr ausführlich, angewendet. Dabei fällt auch die sprachliche Gewandtheit des Autors auf dem es gelungen ist wissenschaftliche Inhalte allgemeinverständlich darzulegen.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1. Kritische Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes
1.1 Der Dienstleistungscharakter von Hotelleistungen
1.2 Besonderheiten von Hotelleistungen
1.3 Kritische Erfolgsfaktoren

2. Der Standort
2.1 Bestimmung der Standortfaktoren
2.1.1 Faktorbedingungen
2.1.2 Nachfragebedingungen
2.1.3 Zulieferer und Absatzhelfer
2.1.4 Wettbewerbsbedingungen
2.1.5 Staat
2.1.6 Zufälle und Trends
2.2 Bewertung der Standortfaktoren
2.2.1 Faktorbedingungen
2.2.2 Nachfragebedingungen
2.2.3 Zulieferer und Absatzhelfer
2.2.4 Wettbewerbsbedingungen
2.2.5 Staat
2.2.6 Zufälle und Trends
2.3 Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken

3. Das Unternehmen
3.1 Gebäude und Anlagen
3.1.1 Intralokale Standortplanung
3.1.2 Architektur, Design und Ausstattung
3.1.3 Energie und Umwelt
3.2 Organisation und Personal
3.2.1 Aufbauorganisation
3.2.2 Ablauforganisation
3.2.3 Personal
3.3 Zielgruppen, Marketing und Wettbewerb
3.3.1 Zielgruppen
3.3.2 Marketing
3.3.3 Wettbewerb
3.4 Finanzen
3.4.1 Kapitalbedarf und Finanzierung
3.4.2 Finanzplanung

Fazit

Schrifttumsverzeichnis

Vorwort

Gerade in Zeiten der raschen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ver­änderun­gen und den damit einhergehenden Problemen wie Arbeitslosig­keit, feh­lendes oder geringes Wirtschaftswachstum sowie soziale und kulturelle Konflikte, erhält der Gedanke der Existenz- bzw. der Unterneh­mensgrün­dung eine besondere Bedeutung. In diesen Zeiten sind risiko­freudige Menschen gefragt, die die Chancen der Selbständigkeit erkennen und nutzen und die durch ihr entschlossnes und verantwor­tungsvolles Handeln zu wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stabilität sowie zum all­gemeinen Wohlstand beitragen.

Da schon vor Beginn des Studiums mein erklärtes Ziel die Selbständigkeit war und ich die ersten Existenzgründungsversuche schon vorher unter­nommen hatte,^[1] komme ich nicht umhin, auf die hohe Bedeutung einer fun­dierten kaufmännischen Ausbildung bei der Existenzgründung hinzu­weisen. Im Nachhinein betrachtet stelle ich fest, dass meine ersten Exis­tenzgründungsversuche aufgrund fehlender kaufmännischer Kenntnisse mehr oder weniger scheiterten. Also entschloss ich mich zu Beginn des Jahres 1999, zuerst den Beruf des Kaufmanns zu erlernen, um anschlie­ßend wieder in die Selbständigkeit zu gehen. Mit Hilfe des Studiums habe ich die theoretische Basis geschaffen, die eine erfolgreiche Existenzgrün­dung ermöglichen kann. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass mich der Gedanke der Selbständigkeit das ganze Studium über beschäftigt und be­gleitet hat, und das dieser Gedanke Heute immer noch, ja sogar stärker denn je, präsent ist. Das Ziel der eigenen Selbständigkeit bzw. der erfolg­reichen Existenzgrün­dung hatte ich, aus Gründen der persönlichen Frei­heit die ich damit verbinde und der persönlichen und beruflichen Entfal­tungsmöglichkeiten die sich durch die Selbständigkeit unweigerlich bieten, stets klar vor Augen. Die Frage die sich mir immer wieder aufdrängte war: Mit welchem Produkt oder Dienstleistung, in welcher Branche und an wel­chem Standort soll ich meinen nächsten Existenz­gründungsversuch star­ten?

Bei der Beantwortung dieser Frage kam mir der Zufall zu Hilfe. Auf unse­ren Reisen nach Rumänien, hatten meine Frau und ich Gele­genheit, die Gemeinde Bran kennen zu lernen. Obschon sich dieser Ort nur etwa 30-40 km von unseren Geburtsorten Zeiden (Codlea) und Honig­berg (Hârman) entfernt befindet, und wir einen großen Teil unseres Le­bens in Rumänien verbracht haben, kannten wir diesen idyllischen Ort bis dahin nicht. Zur Zeit des kommunistischen Regimes fast gänzlich in Ver­gessen­heit geraten, tauchte die Gemeinde Bran Ende der 1990er Jahren aus der Versenkung auf und entwickelte sich zu einem relativ stark frequentier­ten touristischen Zielort. Vor allem in den letzten beiden Jahren scheint sich die Gemeinde Bran eines steigenden touristischen Interesses zu er­freuen. Laut neuesten Presseberichten zufolge, gilt die Gemeinde Bran als Angel­punkt des ländlichen Tourismus in Rumänien.^[2]

Beeindruckt von der idyllischen Lage und von der Ruhe, die dieser Ort ausstrahlt, sowie von der Herzlichkeit und Freundlichkeit der ansässigen Bevölkerung, entschlossen wir uns, dort zwei Grundstücke zu erwerben. Ursprünglich als reine Investition in unsere Zukunft gedacht, ent­stand nach und nach der Gedanke, eine Existenzgründung an diesem Standort zu planen und eventuell die Grundstücke in die Planung mit ein­zubezie­hen. Eine detailliertere Standortanalyse und -beschreibung, die diese Ent­scheidung erklärt, erfolgt im weiteren Verlauf der Arbeit.

Ronnenberg, 14.02.2005 Wolfgang Schiller

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der Beherbergungskapazität in der Gemeinde Bran

Abb. 2: Entwicklung der Besuche im Schloss Bran

Abb. 3: Struktur des Beherbergungsangebotes in Bran

Abb. 4: Kritische Erfolgsfaktoren

Abb. 5: Basis-Standortkonstrukt

Abb. 6: Lage Rumäniens und des Landkreises Brasov

Abb. 7: Lage der Gemeinde Bran

Abb. 8: Westflanke des Bucegi

Abb. 9: Ostflanke des Piatra Craiului

Abb. 10: Südflanke des Postavarul

Abb. 11: Schloss Bran

Abb. 12: Weinkarte Rumäniens

Abb. 13: Arbeitslosigkeit in Rumänien

Abb. 14: Arbeitslosigkeit im Landkreis Kronstadt

Abb. 15: Ausbildungsstand der Bevölkerung in Kronstadt

Abb. 16: Sprachkenntnisse in Rumänien

Abb. 17: Umsatz im Hotel- und Gastgewerbe

Abb. 18: Besitzstruktur im Jahr 2001

Abb. 19: Umsatzverteilung nach Besitzstruktur im Jahr 2001

Abb. 20: Volumen der Gesamtnachfrage nach Betriebsarten und -typen

Abb. 21: Segmentstruktur der Nachfrage nach Betriebsarten und -typen im Jahr 2002

Abb. 22: Übernachtungen in den Betriebstypen der Betriebsart Hotel in 2002

Abb. 23: Volumen der Nachfrage in der Betriebsart Hotel

Abb. 24: Segmentstruktur der Nachfrage nach Leistungspräferenzen in 2002

Abb. 25: Übernachtungen in der Betriebsart Hotel nach Leistungspräferenzen in 2002

Abb. 26: Volumen der Nachfrage in der Betriebsart Hotel nach Leistungspräferenzen

Abb. 27: Segmentstruktur der Nachfrage nach Herkunft der Gäste in 2002

Abb. 28: Übernachtungen der inländischen Nachfrager nach Leistungspräferenzen in 2002

Abb. 29: Übernachtungen der ausländischen Nachfrager nach Leistungspräferenzen in 2002

Abb. 30: Veränderung des realen Einkommens und der Arbeitslosigkeit in Prozent

Abb. 31: Entwicklung der Nachfrage

Abb. 32: Entwicklung der Nachfrage nach Betriebsarten

Abb. 33: Entwicklung der Nachfrage nach Betriebstypen

Abb. 34: Entwicklung der Nachfrage nach Leistungspräferenzen der Gäste

Abb. 35: Prozentuales Wachstum in der ersten Hälfte des Jahres 2004

Abb. 36: Ein- und Ausreisen

Abb. 37: Besitzstruktur der Beherbergungsunternehmen in 2002

Abb. 38: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebstypen in 2002

Abb. 39: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebsarten und Betriebstypen in 2002

Abb. 40: Anzahl und Erfolge der Beherbergungsunternehmen in 2002

Abb. 41: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Leistungsbereichen

Abb. 42: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebs- arten und Leistungsangeboten in 2002

Abb. 43: Volumen und Erfolge der Beherbergungsunternehmen in 2002

Abb. 44: Struktur des Beherbergungsangebotes im Landkreis Kronstadt in 2002

Abb. 45: Entwicklung der Beherbergungsunternehmen

Abb. 46: Entwicklung der Beherbergungskapazität

Abb. 47: Entwicklung der Beherbergungskapazität in den Betriebstypen

Abb. 48: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in der Betriebsart Hotel

Abb. 49: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den anderen Betriebsarten

Abb. 50: Entwicklung des Hotel- und Gastgewerbes

Abb. 51: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den Leistungsbereichen

Abb. 52: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in der Betriebsart Hotel nach Leistungsbereichen

Abb. 53: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den anderen Betriebsarten nach Leistungsbereichen

Abb. 54: TOWS-Analyse des Standorts

Abb. 55: Firmenlogo

Abb. 56: Flächenmanagement Hotel

Abb. 57: Flächenmanagement Wellnessbereich

Abb. 58: Organisationsaufbau

Abb. 59: Leistungserstellungsprozess „Empfang“

Abb. 60: Personalbedarf

Abb. 61: Relevante Marktsegmente

Abb. 62: Mehrdimensionale Marktsegmentierung

Abb. 63: Ermittlung des Kapitalbedarfs

Abb. 64: Investitionsplan

Abb. 65: Umlaufkapitalbedarf

Abb. 66: Gesamtkapitalbedarf

Abb. 67: Finanzierungsplan

Abb. 68: Plan Gewinn- und Verlustrechnung

Abb. 69: Planbilanzen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Im Regelfall gehen Existenzgründungen von einem Produkt, einer Dienst­leistung bzw. einer vorhandenen Geschäftsidee aus. Es wird danach im Rahmen der Existenzgründungsplanung unter anderem geprüft, ob die Geschäftsidee Erfolgschancen hat oder nicht. Danach werden, anhand der Anforderungen, die aus der Geschäftsidee entstehen, alle anderen Entscheidungen, beispielsweise bezüglich des Standorts, der Rechtsform sowie der Vertriebswege, getroffen.^[3]

Die Ausgangslage bei dieser Existenzgründung gestaltet sich etwas an­ders. Im Rahmen dieser Existenzgründung geht die Planung von einem vorhandenen Standort aus. Eine Idee zum Aufbau eines konkreten Unter­nehmens, der Herstellung eines bestimmten Produktes oder einer Dienst­leistung, die angeboten werden sollte, fehlte nahezu ganz. Im Vorfeld der Planung wurde eine der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen
– Standortwahl – subjektiv getroffen, ohne objektiv geprüft zu haben, ob eine Existenzgründung an diesem Standort überhaupt möglich ist.

Seitens der vorhandenen Fachliteratur aus den Bereichen Existenzgrün­dung bzw. Geschäftsplanung sind die Hinweise zur Lösung dieses Prob­lems – Planung einer Existenzgründung bei vorhandenem Standort und fehlender Geschäftsidee – relativ dürftig. Bei einer fehlenden Geschäfts­idee wird lediglich der Hinweis gegeben, gezielt nach einer Geschäftsidee zu suchen und eventuell mit der Suche in einer dem Gründer bekannten Branche anzufangen.^[4] Diesem Hinweis ist zu entnehmen, dass zur geziel­ten Ideenfindung zumindest die Branche bekannt sein muss.

Eine andere Möglichkeit eine Geschäftsidee zu entwickeln wäre den Standort zu analysieren und zur Gründung z. B. eine lokale Lücke in der Versorgung der Bevölkerung zu nutzen. Aber auch dafür ist es Not­wendig, zumindest die Zielbranche zu kennen. Klassische Standort­analysen ver­laufen immer in zwei Schritten. Zuerst werden die Standortfaktoren be­stimmt, die sich auf den Unternehmenser­folg auswirken könnten und mit deren Hilfe der Standort beschrieben werden kann, anschließend werden diese bewertet.^[5] Die Art und Relevanz der Standortfaktoren anhand derer ein Standort beschrieben bzw. operrationalisiert wird, ist von Branche zu Bran­che unterschiedlich.^[6] Standortanalysen erfolgen immer aus der Sicht ei­nes Un­ternehmens und unter Berücksichtigung der Anforderungen einer be­stimmten Branche an dieses Unternehmen.^[7] Demzufolge muss gezwun­genermaßen zur Bestimmung und Beschreibung der relevanten Stand­ortfaktoren die Branche im Vorfeld bekannt sein.

Der erste Schritt bei der Planung einer Existenzgründung bei vorhande­nem Standort ist demzufolge festzustellen, in welcher Branche die Grün­dung vorgenommen werden soll.

Ausgehend vom Gedanken, dass die Umfeldbedingungen am Standort ei­ni­ge Branchen unterstützen und andere wiederum behindern,^[8] kann an­hand von Beobachtungen festgestellt werden, welche Branchen sich am gegebenen Standort posi­tiv oder negativ entwickeln. Es ist natürlich emp­fehlenswert, sich in einer Branche niederzulassen, die sich am Standort positiv Entwickelt.

Erste Beobachtungen in der Gemeinde Bran haben ergeben, dass sich die Tourismusbranche überdurchschnittlich stark entwickelt. Vor allem im Be­reich Hotel- und Gastgewerbe fand ein starker Zuwachs statt wie folgende Abbildung belegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung der Beherbergungskapazität in der Gemeinde Bran.^[9]

Alleine in den Jahren 2002-2004 hat sich die Anzahl der Beherber­gungs­plätze verdreifacht. Während bis Ende der 1990er Jahre die Haupt­ein­nahmequellen der ansässigen Bevölkerung aus den Bereichen Land­wirt­schaft, Viehzucht, Forstwirtschaft und Fischerei kamen, haben sich die Einwohner seit Beginn des Jahres 2000 kontinuierlich immer stärker auf den Bereich Tourismus verlegt.^[10] Die ortsansässigen Handelsunterneh­men haben sich dem Trend angepasst und ihr Angebot auf den Bereich Touris­tik ausgeweitet.^[11] Besonders Aussagekräftig in dieser Hinsicht ist, dass die Gemeinde Bran in der Fachpresse als „Hauptstadt des ländli­chen Tou­rismus“ be­zeichnet wird.^[12]

Verstärkt und getragen wurde diese Entwicklung zum einen von der Exis­tenz des Schlosses Bran als besondere Sehenswürdigkeit, dass aufgrund des Fürsten Vlad Tepes (Der Pfähler) und der Legende von Dracula ei­nen, wenn auch zweifel­haften, weltweiten Ruf erlangte.^[13] Zum Zweiten wurde diese Entwicklung bewusst von den örtlichen Behörden beeinflusst und gesteuert.^[14]

Während die Besucheranzahl des Schlosses Bran im Jahr 1995 bei 150 Tsd. Besuchern lag, ist sie bis zum Jahr 2003 kontinuierlich bis auf über 283 Tsd. Besucher angestiegen, was einem Zuwachs von nahezu 89% entspricht. Das Schloss Bran erfreut sich einer hohen und steigenden Be­liebt­heit als Reiseziel wie folgende Abbildung belegt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung der Besuche im Schlosses Bran.^[15]

Obschon das Hotel- und Gastgewerbe eine rasante lokale Entwicklung aufweist ist festzustellen, dass sich die meisten Anbieter auf die qualitativ minderwertigen Segmente der Pensionen und Herbergen konzentrieren. In diesen Bereichen herrscht ein Überhang an Beherbergungsangeboten. Dennoch befindet sich der Wettbewerb auf einem relativ niedrigen Niveau, z. B. aufgrund von Preisabsprachen unter den Anbietern.^[16]

Die folgende Abbildung ist eine grafische Darstellung dieser Situation. Sie wurde anhand von Daten aus Sekundärdatenquellen im Rahmen einer ei­ge­nen Erhebung konstruiert. Auf der Y-Achse wird die aktuelle Anzahl der Beherbergungsunternehmen dargestellt. Die X-Achse beinhaltet die ver­schiedenen Betriebstypen gegliedert nach Sternekategorien. Während die Kreisgröße die Anzahl der Beherbergungsplätze bzw. die Beherber­gungs­kapazität bezeichnet, weist die Kreisfarbe auf die Betriebsart Hotel oder Pension hin.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Struktur des Beherbergungsangebotes in Bran.^[17]

Es ist offensichtlich, dass das lokale Beherbergungsangebot sehr einseitig ist. Nicht nur das sich die Anbieter auf das Pensionssegment konzentrie­ren, es ist auch eine Ansammlung von Kapazitäten im niedrig Seg­ment inner­halb der Pensionen zu verzeichnen.

Die Qualität des Beherbergungsangebotes drückt sich weiter dadurch aus, dass lediglich ein einziges 2 Sterne Hotel in der Gemeinde vorhanden ist.^[18]

Bei Dienstleistungen allgemein sowie in der Hotellerie im besonderen kann sich die Attraktivität eines Standortes durch eine Agglomeration von Unternehmen erhöhen, was sich positiv auf das Umsatzpotential aller An­bieter auswirkt, während Lücken in der touristischen Infrastruk­tur eines Ortes, einer Region oder eines Landes zum abfließen von Gästepotential führen können.^[19] Allerdings wird bei branchenglei­cher Agglomeration (z.B. mehrere Beherbergungsunternehmen dicht bei­einander) und bei hoher Konzentration (z. B. nur Pensionen), wie im Fall der Gemeinde Bran, ein Sätti­gungspunkt in diesem Segment erreicht.^[20] Erhöht sich die Konkurrenz­intensität in dem Segment weiter, führt dies zu negati­ven Standorteffekten.^[21] Aufgrund des einseitigen Beherbergungsangebotes in der Gemeinde Bran kann davon ausgegangen werden, dass ein Hotel das tou­ristische Gesamtangebot abrunden und damit die Attraktivität der Ge­meinde als Reiseziel erhöhen wird. Von daher sollte und wird die Exis­tenzgründung an diesem Standort im Hotelgewerbe stattfinden.

Für eine Existenzgründung im Hotelgewerbe an diesem Standort spricht ferner der hohe nationale und internationale Bekanntheitsgrad des Schlosses Bran, welcher sich in den steigenden Besucherzahlen aus­drückt.

Obschon Branche (Hotel- und Gastgewerbe) und Betriebsart (Hotel)^[22] zu diesem Zeitpunkt bekannt sind, blei­ben dennoch weitere Fragen unbeant­wortet. Es ist noch nicht klar ersicht­lich, mit welchem Leistungsangebot, zu welchen Konditionen, in welchem Betriebstyp und mit wel­chem Ambiente das Hotel am Markt erscheinen soll. Zur Beantwortung dieser Fragen ist es notwendig eine detaillierte Standortanalyse durchzu­führen, die sowohl Aufschluss über den möglichen Zugang zu relevanten Produktionsfaktoren als auch über die aktuellen Markt- und Wettbewerbs­bedingungen in der Branche geben kann.

Im Vorfeld dieser Standortanalyse ist es strikt notwendig, sich mit der Branche Vertraut zu machen. Eine dafür geeignete Möglichkeit ist die Technik der „kritischen Erfolgsfaktoren“.^[23] Jede Branche beinhaltet ge­wisse charakteristische Eigenschaften, die mehr oder weniger den Erfolg einer Unternehmung in der Branche beeinflussen können.^[24] Der zweite Schritt die­ser Existenzgründungsplanung ist demnach festzustellen, wel­ches die kritischen Erfolgsfaktoren der Zielbranche sind. Dazu ist es an­gebracht die branchenrelevante Fachliteratur sowie Fachzeitschriften über einen länge­ren Zeitraum zu durchforsten. Der Vorteil dieser Vorgehens­weise ist, dass dabei auch viele für die Unternehmensplanung relevante Daten entdeckt werden. Die Erfolgsfaktoren sollen erkannt und bei der Unternehmenspla­nung berücksichtigt werden. In Kapitel 1 werden die Vorgehensweise und die Ergebnisse dieser Untersuchung dargestellt.

Der dritte Schritt bei dieser Existenzgründung ist die Durchführung einer Standortanalyse. In Kapitel 2 wird der Standort anhand von branchenrele­vanten Standortfaktoren näher untersucht. Ziel dieser Untersuchung ist festzustellen, welche genaue Situation in der Zielbranche am gegebenen Standort herrscht. Es sollen die Stärken und Schwächen des Standorts sichtbar gemacht werden. Ziel der Unternehmensplanung ist, die Stärken des Standorts zu nutzen und die Schwächen des Standorts möglichst mit unternehmenseigenen Leistungen auszugleichen, um so die Gesamtatt­raktivität des Standorts zu erhöhen.

Unternehmen existieren nicht allein, sondern sind eingebettet in eine Um­welt, die stark dynamisiert ist.^[25] Unternehmen müssen die Mechanismen dieser Umwelt erkennen und sich entweder an sie anpassen oder sie aktiv mitgestalten.^[26] Diese Umwelt birgt Chancen und Risiken, die bei der Unter­nehmensplanung mitberücksichtigt werden müssen.^[27] Die relevanten As­pekte der Unternehmensumwelt werden in die Stand­ortanalyse integ­riert, um einen umfassenden Überblick zu erhalten.

Der letzte Schritt dieser Existenzgründungsplanung ist die Darstellung des Hotelunternehmens. Dies geschieht in Kapitel 3 dieser Ar­beit. Dieses Ka­pitel ist nicht als vollendeter Geschäftsplan zu sehen sondern als kurze Beschreibung eines Hotelunternehmens, dass am gegebenen Standort in der gegebenen Umweltsituation erfolgreich sein könnte.

Die in dieser Arbeit verwendeten Daten stammen größtenteils aus Sekun­därdatenquellen. Auf Primärerhebungen in schriftlicher Form oder in der Form von Befragungen wurde, aus Gründen der Erfolglo­sigkeit in der Durchführung, ganz verzichtet.^[28] Primärerhebungen wurden lediglich im Rahmen von Beobachtungen vorgenommen.

1. Kritische Erfolgsfaktoren des

Hotelgewerbes

In einer dynamischen Umwelt erhält der Faktor „Zeit“ einen besonderen Stellenwert.^[29] Internationalisierung und Globalisierung führen zu einer Ver­stärkung des Wettbewerbs in allen Bereichen der Wirtschaft.^[30] Besonders erfolgreich ist heute nicht mehr das größte oder finanzstärkste Unterneh­men, sondern dasjenige, dass schnell und flexibel auf die Veränderungen der Umwelt reagieren kann.^[31] Die großen, internationalen Konzerne haben die Zeichen der Zeit erkannt und reorganisieren sich. Einige bilden kleine, schlagkräftige Wirtschaftseinheiten, die zum Teil unabhängig auf den Märkten operieren.^[32] Agieren und/oder reagieren, die Umwelt gestalten und/oder schnell auf Veränderungen antworten: dies sind wesentliche Be­standteile von Unternehmensstrategien.^[33] Schnelligkeit und Flexibilität ha­ben sich zu überlebensnotwendigen Eigenschaften von Unternehmen entwickelt.^[34]

Daneben sind Innovationen nach wie vor ein starker Wettbewerbsfaktor. Trotzdem ist der Wettbewerbsvorsprung, der mit einer Innovation erreicht wird, heute nicht mehr so ausschlaggebend wie angenommen werden könnte. Immer schneller drängen Nachahmer mit ähnlichen Produkten auf die Märkte und werden zu starken Konkurrenten. Die Art, wie dies ge­schieht, wird kontinuierlich besser und erfindungsreicher. Auch patent­rechtliche Bestimmungen bieten keinen 100%-igen Schutz. Viel wichtiger als die Innovation selbst ist die stetige Optimierung der Produkte und Dienstleistungen, um dem Wettbewerber immer einen Schritt voraus zu sein. Bildungsstand und Motivation der Mitarbeiter sowie der Faktor „Zeit“ spielen deshalb dabei eine wesentliche Rolle.^[35]

Ausgehend von der Wirtschaft durchdringt diese Dynamisierung sämtliche Bereiche des gesellschaftlichen Lebens. So sind die Anforderungen an die Menschen stetig gestiegen. Zum einen wird eine höhere Eigenverantwor­tung im privaten Bereich gefordert (z. B. bei der Altersvorsorge), zum an­deren ist eine Intensivierung der Arbeit geschehen, was eine höhere Be­lastung am Arbeitsplatz nach sich zieht. Bei gleichbleibender oder sogar verringerter Arbeitszeit ist das Arbeitspensum gewachsen. Dies ist zum Teil auf den Einsatz von moderner Technologie zurückzuführen, aber auch auf die Reorganisation von Arbeitsprozessen. Erhöhte Anforderun­gen an Konzentration, Gewissenhaftigkeit, Fleiß, Motivation, Einsatz und Bildung der Mitarbeiter sind die Folge.^[36]

Dadurch wird die sinnvolle Nutzung der Freizeit immer wichtiger. Mit der Erhöhung der Arbeitsintensität ist auch die Forderung nach einer gezielten Freizeitgestaltung gestiegen. In zunehmendem Umfang lassen sich Be­dürfnisse der Menschen erkennen, die mit Schlagworten wie Flucht aus dem Alltag, Milieuwechsel, gezieltes Entspannen, zurück zur Natur, Erleb­nisreichtum in der Freizeit, „...die Seele baumeln lassen...“^[37], sich Weiterbil­den oder dem Wunsch nach Kontakt zu anderen, gleichgesinnten Menschen umschrieben werden können.^[38]

Gefor­dert werden überwiegend Gegenwelten und Erlebnisanreize zum Alltag, wobei Sicherheitsaspekte wie die politische Stabilität am Reiseziel, immer wichtiger werdende Bestandteile der Freizeitgestaltung sind. Trotz

widriger Umstände (z. B. Terrorismus, Naturereignisse) ist der Tourismus als Möglichkeit des Freizeiterlebens zu einem festen Bestandteil des All­tags geworden.^[39]

Die Globalisierung und die fast unbegrenzte Mobilität der Reisenden ver­stärken den internationalen Wettbewerb im Hotel- und Gastgewerbe. Es ist eine exorbitante Veränderung in der Nachfrage zu verzeichnen. Dem hohen Preis- und Qualitätsbewusstsein der Gäste folgt die Forderung nach einer möglichst individuellen Gestaltung des Aufenthalts. Ein schneller Wandel sowie eine flexible und differenzierte Nachfrage können als kennzeichnend für das Hotel- und Gastgewerbe benannt werden und füh­ren zur Notwendigkeit einer betriebswirtschaftlich fundierten, marktori­en­tierten Unternehmensgestaltung und Führung.^[40]

1.1 Der Dienstleistungscharakter von

Hotelleistungen

In der amtlichen Statistik werden die Hotelunterneh­men dem Bereich Dienstleistungen/Gastgewerbe/Hotellerie zugeordnet.^[41] Gemeinsam mit den Branchen Handel, Verkehr, Nachrichtenübermittlung, Kredit- und Ver­sicherungsgewerbe, Grundstücks- und Wohnungswesen, sonstige Dienstleistungsunternehmen, Gebietskörperschaften, Sozialver­sicherun­gen, private Haushalte und Organisationen ohne Erwerbscha­rakter bilden

sie den tertiären Sektor (Dienstleistungssektor) der Wirt­schaft.^[42] Aus Grün­den der Eingliederung in die EU wird in Rumänien seit 1998 dieselbe Systematik angewendet.^[43]

Die Zuordnung von Leistungen zu den Sektoren geschieht auf volkswirt­schaftlicher Ebene mittels einer Negativabgrenzung.^[44] Das heißt, dass sämt­liche Unternehmen oder Branchen, die nicht dem primären oder se­kundären Sektor zuzuordnen sind, dem tertiären Sektor zugeordnet wer­den.^[45] Ob diese Vorgehensweise sinnvoll ist oder nicht, sei dahingestellt.^[46] Wichtig ist, dass sie aus einer wissenschaftlichen Perspektive betrachtet einen unbefriedigenden Zustand darstellt.^[47] Begründet wird dies zum ei­nen damit, dass keine klare Abgrenzung der Dienstleistungen von ande­ren Leistungen (z. B. Sachleistungen) geschieht und zum anderen damit, dass gewisse Eigenschaften von Dienstleistungen unentdeckt und unbe­rücksichtigt bleiben, was zu Schwierigkeiten bei der Formulierung exakter, wissenschaftlicher Aussagen geführt hat.^[48] Bedingt durch diese Ausgangs­lage wurde auf der betriebswirtschaftlichen Ebene eine inhaltli­che Klärung des Dienstleistungsbegriffs angestrebt. Die Abgrenzung der Dienstleistungen von Leistungen anderer Art, wird mit Hilfe der soge­nannten „konstitutiven Merkmale“ erreicht.^[49] Als Dienstleistungen gelten demnach die Leistungen:^[50]

a) bei denen ein Leistungspotential existiert, welches die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung bereithält.
b) in deren Erstellungsprozess ein externer Faktor integriert wird, an dem oder mit dem die Leistung erbracht wird.
c) deren Ergebnisse bestimmte materielle oder immaterielle Wirkungen an den externen Faktoren darstellen.

Ausgehend von diesen Abgrenzungsmerkmalen soll im folgenden unter­sucht werden, ob und inwiefern Hotelleistungen den Dienstleistungen zu­zuordnen sind.

Hotelunternehmen übernehmen grundsätzlich die ge­werbsmäßige Bereit­stellung von Wohnung und Ernährung in konsumrei­fem Zustand. Sie kön­nen als Substitut des Haushalts betrachtet werden, da die Inanspruch­nahme von Hotelleistungen aus der Abwesenheit des Gastes von seinem eigenen Haushalt resultiert. Zum Zwecke der Leistungserstellung ist es notwendig, dass gewisse Räume nebst Ausstattung existieren, die zur Erfüllung einer Haushaltsfunktion geeignet sind. Es muss also ein Leis­tungspotential vorhanden sein, dass bei Bedarf in Anspruch genommen wird.^[51]

Damit eine nutzenstiftende Leistung generiert werden kann, ist es in der Hotellerie i. d. R. so, dass der potentielle Gast sich zum Ort des Leistungs­angebots begibt und dort mehr oder weniger aktiv am Leistungserstel­lungsprozess beteiligt wird. Ohne die Nachfrage nach Leistung (z.B. Zimmer) und ohne die direkte Implikation des Gastes in den Prozess der Leistungserstellung (z.B. Mieten) kann ein solcher Prozess weder in Gang gesetzt werden noch wird eine nutzenstiftende Wirkung der Leistung am Gast erzielt. Die Beteiligung des externen Faktors „Gast“ am Leis­tungserstellungsprozess ist demnach notwendig.^[52]

Die Kernleistungen von Hotelunternehmen sind die Beherbergung und/oder Verpflegung der Gäste.^[53] Diese zielen auf die Be­friedigung der physiologischen Grundbedürfnisse (Hunger, Durst, Schlaf) ab. Weiterhin wird durch den Mix von materiellen und immateriellen Be­standteilen des Leistungsangebots (z.B. Sauna, Pool, Reinigung der Wä­sche, Verhalten der Angestellten) eine Befriedigung übergeordneter Be­dürfnisse (soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse) erreicht. Eine kundenorientierte, individuelle Gestaltung des Leistungsangebots (z. B. individuelle Beauty­programme, Meditations- und Kunstkurse) könnte so­gar die höchste Be­dürfnisebene (Selbstverwirklichung) ansprechen, um dort eine Befriedi­gung zu generieren. Aus der Perspektive des Gastes ist der Grund der Nachfrage nach Hotelleistungen immer das Streben nach der Befriedigung der eigenen Bedürfnisse. Demnach muss das Leistungspotential und der Prozess der Leistungserstellung notwendigerweise auf die Bedürfnisbe­friedigung der Gäste ausgerichtet sein und hat somit einen i. d. R. immate­riellen (z. B. Geselligkeit) Nutzen für den Gast.^[54]

Hotelleistungen können folglich als Dienstleistungen charakterisiert wer­den, die je nach Leistungsangebot einen mehr oder weniger hohen Anteil an Sachleistungen beinhalten. Eine mögliche Defini­tion für ein Hotel bei­spielsweise würde demzufolge folgendermaßen lau­ten: „Ein Hotel ist ein Beherbergungsunternehmen mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten, wobei es sich durch einen angemessenen Standard seines Angebotes und durch entspre­chende Dienstleistungen auszeichnet.“^[55] Danach sollte ein Hotel be­stimmte Mindestvoraussetzun­gen erfüllen. Es werden mindestens 20 Gästezimmer angeboten, wobei ein erheblicher Teil der Gästezimmer mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet sind und eine Rezeption zur Verfügung steht.^[56]

Obschon das Hotelgewerbe zu den Dienstleistungsbranchen zählt, und obschon es charakteristische Eigenschaften von Dienstleistun­gen auf­weist, existieren doch diverse Unterschiede zwischen dem Hotelgewerbe und Dienstleistungen anderer Art.^[57] Diese Unterschiede sind zum Teil auf die besonderen Anforderungen des Marktes im Hotelgewerbe zurückzu­führen. Es handelt sich dabei um Besonder­heiten von Hotelleistungen die nur partiell anhand der konstitutiven charakteristischen Dienstleistungs­merkmale Immaterialität, Leistungspotential und Integration des externen Faktors erklärt werden können.^[58] Im folgenden Verlauf des Kapitels sollen

diese Besonderheiten vorgestellt und diskutiert werden. Ziel dieser Vorge­hensweise ist die Ab­leitung genereller Erfolgsfaktoren im Hotelgewerbe.

1.2 Besonderheiten des Hotelgewerbes

Eine Besonderheit des Hotelgewerbes ist die hohe Bedeutung des Stand­orts.^[59] Das der Standort eine so große Rolle im Hotelgewerbe spielt, ist auf verschiedene Gründe zurückzuführen: Zum einen führt die Immateria­lität von Hotelleistungen zu einer Nichttransportfähigkeit der Leistung.^[60] Sie können demnach nur am Ort des Leistungsangebotes konsumiert werden. Der potentielle Gast muss sich i. d. R. zum Ort des Leistungsan­gebotes begeben, um die Hotelleistung zu empfangen. Daraus resultiert ein hohes Maß an Standort­gebundenheit des Leistungsprozes­ses, da der Standort des Unterneh­mens der einzige Ort, ist an dem die Leistung er­stellt, beansprucht und konsumiert werden kann.^[61]

Ferner ist im Hotelgewerbe die Existenz eines Leistungspoten­tials Vor­aussetzung zur Leistungserstellung.^[62] Dieses Leistungspotential besteht überwiegend aus Sachleistungen wie Gebäude und Einrichtungs­gegens­tänden. Die Gebäude und sonstigen baulichen Anlagen sind typi­scher­weise immobil. Auch die Einrichtungsgegenstände sind nur unter hohem

Aufwand zu transportieren. Es liegt demnach in der Natur des Leistungs­potentials im Hotelgewerbe, dass es sich gleichwohl als standortgebunden darstellen muss.

Ein weiterer Hinweis auf die hohe Bedeutung des Standorts ergibt sich aus der Art der Nachfrage nach Hotelleistungen, die überwiegend derivati­ver Natur ist.^[63] Eine Hotelleistung beispielsweise wird i.d.R. nicht um ihrer selbst Willen nachgefragt, sonder resultiert aus der Nachfrage nach ande­ren touristischen Leistungen, wie z.B. Urlaub, Gesel­ligkeit, Erholung, Bil­dung und Geschäfte.^[64]

Die Entscheidung eines Gas­tes, einen bestimmten Ort aufzusuchen, er­folgt nicht aufgrund der Exis­tenz eines bestimmten Hotels oder einer Pen­sion an diesem Ort. Der po­tentielle Gast, der seine Reise plant, entschei­det sich zuerst für ein Land, eine Region oder einen bestimmten Ort. Erst danach wird die pas­sende Unterkunft gesucht. Der wirtschaftliche Erfolg einer Hotelunternehmung wird demnach wesentlich durch die anderen Elemente des Fremdenverkehrsbewerbes am Standort mit beeinflusst. In diesem Zusammenhang, wird in der vorhandenen Fach­literatur vom „…erweiterten Produkt Hotel…“^[65] gesprochen.^[66]

Genau genommen sind die Beherbergungs­unternehmen ein wesentlicher Be­standteil der touristischen Infrastruktur einer bestimmten Region. Ohne die Existenz eines effektiven sowie qualitativ hochwertigen Hotel- und Gast­gewerbes ist die Etablierung eines für die Region wirtschaftlich vor­teilhaf­ten Reisegewerbes nicht mög­lich.

Eine weitere Besonderheit des Hotelgewerbes sind die hohen Anforde­rungen, die an die materiellen Bestandteile des Leistungsangebots gestellt werden.^[67] Im Hotelgewerbe wird ein besonderer Mix aus Sach- und Dienst­leistungen angeboten, wobei die Leistungserstellung nur zum Teil immate­rieller Natur ist.^[68] Die immateriellen Bestandteile des Leis­tungsan­gebotes sind nicht wahr­nehmbar und können damit vom Gast nicht ohne weiteres bewertet wer­den.^[69]

Da größere Teile der Leistungen im Hotelgewerbe aus dem zur Verfügung stellen von baulichen Anlagen mit einer entsprechen­den Einrichtung be­stehen, gilt das Charak­teristikum der fehlenden Wahr­nehmbarkeit für das Hotelge­werbe nur begrenzt. Insgesamt nehmen die materiellen Produkti­onsfakto­ren, wie bauliche Anlagen, die Betriebsmittel sowie Waren und Rohstoffe einen hohen Anteil am gesamten Einsatz der Produktionsfakto­ren ein. Auch sind die Ergebnisse der Leistungsproduk­tion – z. B. Speisen und Getränke, sogar der Service und der Leistungser­stellungsprozess – sehr wohl durch menschliche Sinne wahrnehmbar.^[70]

Dennoch bleibt ein gewis­ser Bestandteil der Leistungen immateriell und damit nicht wahrnehmbar. Aufgrund der engen Verknüpfung zwischen Sachgütern und Dienstleis­tungen im Hotelgewerbe wird der subjektiv empfundene Wert der Leistung eher durch das Erscheinungsbild der Sachgüter bestimmt. Auch für das Hotelgewerbe gilt aufgrund der immate­riellen Be­standteile des Leistungsangebotes, dass die immaterielle Dienste materi­alisiert werden müssen.^[71]

Demnach müssen die wahrnehmba­ren Kompo­nenten des Leistungsange­bots besonders hervor­gehoben werden. Von daher müssen das Personal, das Unternehmen an sich und bestimmte profilierende Elemente in den Vordergrund gestellt werden, was zu be­sonderen Anforderungen an die baulichen Anlagen, die Einrichtung und das Erscheinungsbild des Perso­nals führt. Ein angeneh­mes Ambiente, eine bedarfsgerechte Ausstattung sowie ein gelungenes Gesamterschei­nungsbild führen zu einer höheren Bewertung der er­brachten Leistung und damit zur Akzeptanz eines höhe­ren Preises seitens der potentiellen Gäste.

Eine weitere Besonderheit des Hotelgewerbes ist ferner die differenzierte Nachfrage, die einem relativ undifferenzierten Angebot ge­genübersteht.^[72]

Im Hotelgewerbe sind die Empfänger der Leis­tung die Gäste. Der Gast ist der externe Faktor, an dem und mit dem die Leistung erbracht wird. Die Nachfrage nach Hotelleis­tungen beschränkt sich nicht nur auf die physio­logischen Grundbedürf­nisse. Sie richtet sich auch auf eine Fülle von zu­sätzlichen Leistungen wie Kompetenz, Gastfreundschaft, Atmosphäre und Höflichkeit, die eher den übergeordneten Bedürfnisebenen der menschli­chen Existenz – soziale Bedürfnisse, dem Bedürfnis nach Wertschätzung oder dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung – zuzuordnen sind. Jeder Gast hat eine durch unterschiedliche Motive gekennzeichnete, individuelle Bedürfnisstruktur, wodurch sich eine Forderung nach einer von Gast zu Gast völlig unter­schiedlichen Kombination der hotelbetrieblichen Leistun­gen ergibt. Dem­zufolge muss ein differenzierter Einsatz der Produktions­faktoren erfolgen, um die gästeindividuelle Gestaltung des Leistungsan­gebotes zu gewähr­leisten.^[73]

Leider sind die Möglichkeiten des Hotelgewerbes, eine Aus­richtung des Leistungsangebotes auf die individuellen Bedürfnisse eines jeden Gastes zu gewährleisten, äußerst begrenzt. Zur Lösung dieses Problems, wird eine Segmentierung des Marktes, die Auswahl von Seg­menten mit ähnli­cher, vor allem mit zum Leistungsangebot passender Be­dürfnisstruktur, durchgeführt. Entsprechend muss der Leistungsgeber durch vorsichtiges Demarketing dafür sorgen, dass nicht zur Zielgruppe gehörende Nachfra­- ger von der Inanspruchnahme der Leistung abgehalten werden. Die hier­aus resultierenden Anforderungen an das Marketing und vor allem an die Kommunikation sind offensichtlich.^[74]

Die Bedeutung des Marketings und vor allem der Kommunikation im Ho­tel- und Gastgewerbe resultiert auch daraus, dass aufgrund des immate­riellen Charakters von Hotelleistungen diese nur im Moment ihrer Produk­tion beansprucht werden können. Der Leistungsan­bieter ist zwar im Besitz von Übernachtungspotentialen. Die Übernachtung eines Gastes als Er­gebnis des Leistungsprozesses ist aber erst möglich, wenn der Gast sein Zimmer bezieht. Die dafür notwendigen Potentiale stehen zu einem be­stimmten Zeitpunkt zur Verfügung und verfallen, wenn sie nicht genutzt werden, leere Zimmer können nicht gelagert werden, um sie in Momenten der Spitzenbelastung einzusetzen. Bedingung für den Vollzug einer Leis­tung ist somit die zeitliche und räumliche Koordination von Leistungsan­gebot und Nachfrage. Diese Voraussetzung gilt aber nur für die Produk­tion und Konsumption von Leistungen. Der Absatz muss weder raum- noch zeitgleich mit der Produktion und Konsumption gesche­hen. Im Ho­telgewerbe geschieht der Absatz sogar vor der ei­gentlichen Produktion. Buchungen können an jedem Ort der Welt zu je­dem Zeitpunkt vorgenom­men werden. Hotelleistungen können demnach in räumlicher Distanz zu den potentiellen Gästen ange­boten werden, da der Verkauf durch Absatz­helfer (z.B. Reisegesellschaf­ten) geschehen kann. Aufgrund der Tatsa­che, dass dem Gast bedeutende Eigenschaften der Leistung unbekannt, unbe­obachtbar oder unbewertbar sind, liegt der Interaktion zwischen Gast und Unternehmung eine asym­metrische Informationsverteilung zugrunde. Die hieraus resultierende Un­sicherheit und das damit einhergehende Kaufri­siko seitens des Gastes muss vom Leistungsanbieter reduziert wer­den. Entscheidungsgrundlage für den Gast sind beim Kauf von Hotelleis­tungen die Informationen die er über die Hotelunternehmung erhält. Es ist

auch Auf­gabe des Marketings, das Unternehmen derart darzustellen, dass der po­tentielle Gast bei seinem Entscheidungsfindungsprozess positiv be­ein­flusst wird.^[75]

Als Besonderheit des Hotelgewerbes gilt ferner auch die Tatsa­che, dass einer stochastischen Nachfrage ein relativ unflexibles Angebot gegenü­bersteht. Hotelunternehmungen beispielsweise setzen ihre Leis­tungen di­rekt an die Gäste ab. Zeitpunkt und Umfang der Leistungserstel­lung wer­den direkt vom externen Faktor Gast bestimmt. Dies führt zu einer ho­hen Abhängigkeit der Hotelunternehmung vom externen Faktor und von sei­nem Nachfrageverhalten. Kennzeichnend für die Nachfrage im Hotel- und Gastgewerbe sind ihre Schwankungen, die in täglichen, monatlichen und jährlichen Amplituden erfolgen. Um jederzeit Leistungsbereit zu sein, ist die Unternehmung gezwungen, ihre Kapazitäten an einem geschätzten Spitzenbedarf auszurichten. Zwischen den Spitzenzeiten ergeben sich Leerzeiten in denen die Kapazitäten ungenutzt bleiben. Eine Kapazitäts­anpassung ist nur schwer möglich und führt oft zu einer Minderung der Dienstleistungsqualität. Folge dieser strukturellen Überkapazität ist ein hoher Block an Fixkosten, der überwiegend durch Raum- und Personal­kosten verursacht wird.^[76]

Obschon das Hotelgewerbe weniger kostenorientiert, sondern eher ab­satzorientiert ausgerichtet ist, scheint eine Berücksichtigung der Kosten­struktur von Hotelunternehmungen aus wirt­schaftlichen Gründen ange­bracht zu sein. Höhere Kosten bedeuten ge­zwungenermaßen höhere Preise, was sich unter Umständen wiederum negativ auf den Ab­satz aus­wirken kann. Die Kosten scheinen demnach auch eine Rolle, wenn auch eine geringere, beim Erfolg oder Misserfolg von Hotelunter­nehmungen zu spielen.^[77]

Als Besonderheit des Hotelgewerbes gilt ferner ihr individueller, personal­intensiver und schwer standardisierbarer Charakter. Diese Eigen­schaften sind auf die strikt notwendige Präsenz des Gastes und auf die enge Inter­aktion zwischen Mitarbeiter und Gast beim Leistungserstel­lungsprozess zurückzuführen. Aufgrund dieser Voraussetzungen wird je­der Prozess der Leistungserstellung durch einen Fremdfaktor mit beein­flusst. Somit hängt auch das Ergebnis zum Teil von diesem Faktor ab. Aber eben nur zum Teil. Das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses und damit die Zu­friedenheit des Gastes hängt auch von den Mitarbeitern ab, die direkt mit den Gästen interagieren. Um einen reibungslosen Ablauf und ein positives Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses zu ge­währleisten, sind hohe soziale wie fachliche Kompetenzen der Mitarbeiter zwingend Vorausset­zung. Das Personal kann demnach als einer der wichtigsten Faktoren im Hotelgewerbe definiert werden.^[78]

1.3 Kritische Erfolgsfaktoren

Der Gründungserfolg ist von sehr vielen verschiedenen Faktoren abhän­gig. Manchmal lässt sich jedoch eine überschaubare Anzahl von Faktoren identifizieren, die für das Vorhaben von besonderer Bedeutung sind.^[79] So können auch für das Hotel- und Gastgewerbe Erfolgsfaktoren bestimmt werden, die direkt oder indirekt Einfluss auf die Geschäftsentwicklung ha­ben.

Aus den o. a. Besonderheiten von Hotelleistungen können die Merkmale Standort, Objekt, Gast, Personal, Leistungsangebot, Kosten, Preis und

Marketing/Kommunikation abgeleitet und als Schlüssel­größen des Hotel­gewerbes definiert werden. Gemeinsam bilden sie die Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes.^[80]

Die Erfolgsfaktoren sind nicht als einzelne Elemente zu betrachten. Sie agieren miteinander, sind interdependent und können einen weltweit ein­zigartigen Mix bilden, der dem Gast das besondere, unnachahmliche Rei­seerlebnis gewährt. Wenn diese Kombination gelingt, dann erhält das Unternehmen dasjenige Profil, welches es zu einem Markenartikel werden lässt.^[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kritische Erfolgsfaktoren.^[82]

Abbildung 3 visualisiert die Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes und gibt einen Überblick über die wechselseitige Abhängigkeit der einzel­nen Fakto­ren. Basisfaktor dieser Interaktion ist der Standort.^[83] Alle anderen Fakto­ren stehen in einem direkten Bezug zum ihm. Der Standort mit sei­nen wirt­schaftlichen, geographischen, politischen, gesellschaftlichen und sozialen Bedingungen beeinflusst direkt die anderen Erfolgsfaktoren.^[84] So gesehen sind Auswahl der Gäste, Leistungsangebot, Objekt, Personal, Kosten und Preise direkt abhängig von den standortbedingten Gegeben­heiten.

Mit dem Begriff „Standort“ ist sowohl der lokale Standort (Gemeinde) als auch der regionale Standort (die Region in der sich die Unternehmung be­findet) gemeint. In der vorhandenen Fachliteratur wird zwischen dem Standort generell, d. h. der Region bzw. der Gemeinde, in der sich ein Betrieb befindet, und dem Standort im Ort unterschieden.^[85] Zu den Ange­botsbestandteilen eines Hotelunternehmens gehören nicht nur die lokalen, sondern auch die regionalen und nationalen Gege­benheiten (z. B. als mögliche Ausflugsziele oder als den Zugang zu rele­vanten Produktions­faktoren beeinflussende Elemente). Z. B gehören die nationa­len Eigenhei­ten eines Volkes wie Folklore, Religion, Architektur und Kunst zum stand­ortbedingten Angebot von Hotelunternehmungen und sollten somit als Leistungsbestandteile der Hotelunternehmung verstanden wer­den.^[86]

Auf die hohe Bedeutung des Standorts im Hotelgewerbe wird in der vor­handenen Literatur ausreichend hingewiesen.^[87] Sie entsteht nicht nur aus dem Dienstleistungscharakter von Hotelleis­tungen, sondern erwächst auch aus dem Nachfrageverhalten der poten­tiellen Gäste.^[88] Weiterhin ist die hohe Bedeutung des Standorts auch darauf zurückzuführen, dass er alle anderen Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes direkt beeinflusst. Z.B. kön­nen keine Strandurlauber in die Berge gelockt werden, um dort ihren Ur­laub zu verbringen, da dort das dementsprechende Leistungsangebot (Strand und Meer) fehlt. Architektur, Design und Kosten der Gebäude werden auch vom Standort beeinflusst, weil sie den örtlichen Bauvor­schriften unterliegen. Außerdem sind Qualität und Kosten der Betriebs­ausstattung abhängig von den Zulieferbetrieben in der Region oder in dem Land.

Im Hotelgewerbe gilt das Leitmotiv „Lage ist alles“.^[89] Trotzdem ist der Stand­ort alleine kein Garant für Erfolg. Das richtige Konzept am richtigen Platz anzubieten führt zur Einzigartigkeit eines Hotelunternehmens und gehört zum Know-how erfolgreicher Unter­nehmen aus der Branche.^[90]

Mit dem Begriff „Objekt“ als Erfolgsfaktor ist die gesamte Anlage gemeint. Der Begriff „Objekt“ impliziert Architektur, Größe, Struktur, Außen- und In­nendesign der Gebäude, die Anzahl der Räume, der gastronomischen und sonstigen Einrichtungen sowie die Gartenanlage und Garage. Es handelt sich dabei um das gesamte Anlagevermögen des Unternehmens. Beher­bergungsunternehmen wachsen nicht in den Himmel, sondern ent­stehen im Dialog mit dem Standort, der Umwelt und dem Gast.^[91] Von da­her müs­sen sich die Entscheidungen, die bezüglich der Objekte getroffen werden, nicht nur an den örtlichen Bauvorschriften orientieren, sondern auch an den Bedürfnissen der Zielgruppe, bzw. Zielgruppen. Weiterhin werden auch die Investitionskosten und damit gezwungenermaßen die Höhe der Preise vom geplanten Objekt beeinflusst.

Der Gast mit seinen subjektiven, individuellen Bedürfnissen ist auch als ein Erfolgsfaktor zu definieren. Die Zielgruppe bestimmt im wesentlichen das Leistungsangebot und beeinflusst damit auch Größe und Ausstattung des Objekts und damit die Höhe der Kosten und den erzielbaren Peis. Es ist an dieser Stelle noch einmal auf die Abhängigkeit der möglichen Ziel­gruppen vom touristischen Angebot des Standorts hinzuweisen.^[92] Diese Interdependenz ist außerordentlich wichtig und sollte dementsprechend bei der Planung von Beherbergungsunternehmen immer berücksichtigt werden. Die falsche Zielgruppe an den falschen Standort zu locken führt zur Unzufriedenheit der Gäste und damit zum Misserfolg des Unterneh­mens.

Das Leistungsangebot beinhaltet die Größe und Ausstattung der Räume, Qualität und Quantität der Speisen und Getränke sowie der sonstigen Dienstleistungen. Das geplante Leistungsangebot wirkt auf die Architektur und Struktur der baulichen Anlagen und damit auf die Höhe der Kosten sowie den erzielbaren Preis. Beeinflusst wird das Leistungsangebot im wesentlichen von den möglichen Zielgruppen. Diese sind demnach so zu wählen, als dass sie in etwa gleiche oder zumindest ähnliche Bedürfnisse aufweisen, so dass keine Konflikte innerhalb der Gäste auftauchen kön­nen.^[93] Des weiteren sind in das Leistungsangebot des Unternehmung auch Leistungsangebote des Standorts zu integrieren.^[94] Die örtlichen Se­hens­würdigkeiten sowie die Reisegesellschaften, Bergführer und andere An­gebote am Standort sind unbedingt zu berücksichtigen.

Aufgrund der starken Interaktion zwischen Gast und Mitarbeiter im Hotel­gewerbe ist es unumgänglich auch das Personal als Erfolgsfaktor zu defi­nieren. In der vorhandenen Fachliteratur wird auf die Bedeutung des Per­sonals in der Branche, sowie in den Dienstleistungen allgemein, beson­ders hingewiesen.^[95]

Das Erscheinungsbild und das Verhalten des Perso­nals beeinflussen die vom Gast empfundene Qualität der erbrachten Leistung. Außerdem ist die fachliche und soziale Kompetenz des Perso­nals standortbedingt. Die ge­sellschaftlichen Normen am Standort prägen die Einstellung der Men­schen zur Dienstleistung. Das Bildungsniveau der potentiellen Mitarbeiter

am Standort wirkt sich direkt auf die Qualität der erbrachten Leistung aus. Ebenso werden die Personalkosten vom stand­ortbedingten Lohnniveau stark beeinflusst.^[96]

Ein weiteres Erfolgsmerkmal sind die Preise. Sie gelten als ein wichtiger Aspekt bei der Entscheidungsfindung des potentiellen Gastes. Die Preise aber haben keine so hohe Bedeutung wie der Standort, das Objekt, das Personal oder das Leistungsangebot. Dessen ungeachtet können sie als interdependent mit diesen Faktoren bezeichnet werden. Es kann für ein entsprechendes Leistungsangebot sehr wohl ein höherer Preis ver­langt werden. Vor allem dann, wenn das gesamte Erscheinungsbild des Unter­nehmens diesen Preis rechtfertigt. Nicht zuletzt ist der Preis auch von den Kosten abhängig. So sind bei höheren Kosten gezwungenerma­ßen hö­here Preise zu kalkulieren. Diese kann sich unter Umständen negativ auf die Nachfragemenge auswirken.^[97]

Der letzte, aber nicht unwichtige Erfolgsfaktor ist die Kostenstruktur des Unternehmens. Die Höhe der Kosten ist direkt abhängig vom Standort, vom Leistungsangebot und von der Größe und Ausstattung des Objekts. Charakteristisch für das Hotelgewerbe ist der hohe Block an Fixkosten. Zusammen mit der hohen Wettbewerbsintensität und der Käu­fermarktsitu­ation in der Branche lassen sich die geringen Erfolgschancen einer vor­nehmlich auf Kostensenkung gerichteten Unternehmenspolitik erkennen. Diese Situation erfordert eine Profilierungsstrategie mit innovati­ven Mar­ketingstrategien sowie eine gästeindividuelle Ausrichtung des Leistungs­angebots zur Auslastung der Kapazitäten. Dennoch sollten die Kosten in­soweit Beachtung finden, als dass die Qualität der angebote­nen Leistun­gen nicht leidet. Kostensenkungen sollten Idealerweise über eine optimale Personaleinsatzplanung und einen optimalen Prozess­durchlauf gesche­hen.^[98]

Eingebettet liegen die Erfolgsfaktoren in einem Mantel der Kommunika­tion. Eine Hotelunternehmung beispielsweise kann hervorragende Leis­tungen zu einem guten Preis anbieten und trotzdem erfolglos sein, wenn sie ihre Leistungspotentiale nicht nach außen trägt. Information und Kom­munikation sind außerordentlich wichtige Aspekte des Marketings von Hotelunternehmungen. Vor allem der Bereich der Pub­lic Relations ist hier gefragt. Untersuchungen haben gezeigt, dass beson­ders die Unter­neh­men Erfolg haben über die regelmäßig in den Medien berichtet wird. So hilfreich wie positive Berichte sind, so verheerend wir­ken sich negative Statements aus. Ein gutes Verhältnis zu Printmedien und zum Fernsehen kann demnach besonders Hilfreich sein.^[99]

Ein weiterer Aspekt, der für die Definierung des Standorts, des Objekts, des Gastes, des Leistungsangebotes, des Personals, der Kosten als auch der Preise als Erfolgsfaktoren spricht, ist die Notwendigkeit der Profilie­rung von Hotelunternehmungen zur Sicherung strate­gischer Vorteile sowie zur Abgrenzung von den Wettbewerbern.^[100] Die Grundeinheit des Wettbe­werbs ist die Branche.^[101] Im Hotel- und Gastge­werbe werden zur Systemati­sierung der Branche sogenannte Betriebsar­ten und Betriebsty­pen gebildet, wobei die Betriebsarten als Oberbegriff gesehen werden, die dann weiter in Betriebstypen untergliedert werden.^[102] Die Einordnung ei­ner Beherbergungsunternehmung in eine bestimmte Betriebsart geschieht nach Merkmalen wie Größe des Objektes sowie Größe und Anzahl der Räume.^[103] So werden die Unter­nehmen der Gastgewerbe­branche z.B. in Hotels, Motels, Herbergen, Gasthöfe, Pensionen, Hotels garni, Camping, und Apparte­ments unterglie­dert.^[104] Innerhalb der Betriebsarten gibt es soge­nannte Betriebstypen, die sich anhand von zusätzlichen Merkmalen wie Qualität und Quantität des Leis­tungsangebots, Personal­einsatz und Preise unterscheiden.^[105] Daraus entsteht z. B. die Klassifizie­rung der Ho­tels in die verschiedenen Sterne­kategorien. Diese Maßnah­men sind für statistische Zwecke sicherlich aus­reichend. Für die Bildung eines heraus­ragenden Profils im Sinne einer Marke reichen sie aber nicht. Es sind weitere Unterscheidungsmerkmale notwendig um eine Hotelun­terneh­mung beispielsweise als einzigartig zu charakterisieren. Durch die Be­schreibung des Standorts, des Objekts, der Leistung, Quantität und Qua­lität des Personals sowie der Nennung der geforderten Preise unter Be­rücksichtigung der Kosten erhält jedes Hotel, jede Pension und jedes Gasthaus ein eindeutiges Profil. Jedes Unterneh­men aus dem Bereich Hotel- und Gastgewerbe kann anhand der be­schriebenen Erfolgsmerk­male eindeutig identifiziert werden. Demnach sind diese Merkmale auch unter dem Aspekt der Markenbildung als Er­folgsfaktoren zu definieren. Sie sind die Eckpfeiler der Markenbildung im Hotel- und Gastgewerbe.

Die Orientierung am richtigen Standort, am richtigen Objekt, mit dem rich­tigen Leistungsangebot für die richtige Zielgruppe, zum richtigen Preis kann ein Garant für den Erfolg einer Hotel- und Gastgewerbeunterneh­mung werden. Das Unternehmenskonzept muss demnach die Erfolgsfak­toren Standort, Objekt, Subjekt, Leistungsangebot, Kosten und Preise ge­zwungenermaßen berücksichtigen, wobei im Fall dieser Gründung der Standort Ausgangspunkt der Planung ist. Eine detaillierte Analyse der Standortbedingungen muss Aufschluss darüber geben, welches Unter­nehmenskonzept an diesem Standort erfolgsversprechend ist.

2. Der Standort

Standortanalysen sind obligatorische Maßnahmen bei Bau oder Über­nahme von Hotelunternehmungen. Sie sind regelmäßig auch für beste­hende Betriebe durchzuführen, um festzustellen, ob und inwieweit es Ver­ände­rungen am Standort gegeben hat und welche Auswirkungen diese auf die Hotelunternehmung haben.^[106]

Bei einem Neubau von Hotelbetrieben sind zwei Ausgangslagen denkbar, die als Impuls für eine Standortanalyse in Frage kommen:^[107]

- Ist der Standort gegeben, wird mit Hilfe der Standortanalyse festge­stellt, welches Hotelkonzept an diesem Standort Marktchancen hat.
- Ist das Unternehmenskonzept vorhanden, dient die Standortanalyse der Vergleichbarkeit verschiedener Standorte.

Bei dieser Standortanalyse gilt der Standort als gegeben.

Diese Ausgangslage hat einen wesentlichen Einfluss auf die Ziele der Standortanalyse sowie die Wahl der Standortfaktoren. Es soll mit Hilfe dieser Standortanalyse festgestellt werden, welches Hotelkonzept an die­sem Standort Marktchancen hat. Dabei geht es um die Beantwortung der Frage: In welchem Betriebstyp, mit welchem Leistungsangebot und zu welchen erzielbaren Erlösen könnte ein Beher­bergungsunternehmen an diesem Standort wettbewerbsfähig und erfolg­reich sein? Zu diesem Zweck müssen die Stärken und Schwächen des Standorts sowie die Chancen und Risiken der standortbedingten Umwelt mit Hilfe der Standortanalyse sichtbar gemacht werden. Ziel der Unternehmens­planung ist, dass Unter­nehmen strategisch so zu positionieren, dass die Stärken und Chancen am Standort genutzt, die Schwächen in unterneh­menseigene Stärken um­gewandelt und die Risi­ken möglichst gering gehalten werden. Das Un­ter­nehmen soll so positio­niert werden, dass die Gesamtattraktivität der Re­gion zunimmt und somit der Erfolg des Unter­nehmens gesichert wird.

Standortanalysen dienen der Beschreibung eines Betriebsstandorts an­hand der Merkmale des Standorts bzw. des standortbedingten Unterneh­mensumfeldes, die einen Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben könnten. Diese Merkmale werden Standortfaktoren genannt. Mehrere art­gleiche Standortfaktoren werden zu übergeordneten Basis-Standortkon-strukten zusammengefasst. Standortfaktoren sind i. d. R. nicht direkt mess­bare Merkmale des Standorts. Die Operrationalisierung der Stand­ortfakto­ren und damit des Standorts an sich erfolgt mit Hilfe der Standort­indikato­ren. Mit diesem Begriff werden die direkt messbaren oder be­schreibbaren Merkmale eines Standorts bezeichnet.^[108]

Eine geografische Abgrenzung des Standorts, beispielsweise im Sinne ei­nes Einzugsge­biets, ist im Hotel- und Gastgewerbe nur schwer mög­lich.^[109] Zum einen ist der Zugang zu einigen Produktionsfaktoren des Ho­tel- und Gastgewerbes von lokalen und regionalen Gegebenheiten ge­prägt.^[110] Z.B. ist das touristische Angebot der Unternehmung stark abhän­gig von den natür­lichen und kulturellen Gegebenheiten am Standort.^[111] Zum Zwei­ten ist die Qualität des Per­sonals abhängig von den Investitionen der staatli­chen Institutionen in den Bildungssektor, sowie vom Bildungsstand der Bevölkerung im Land und in der Region.^[112] Zum dritten bildet sich die Nach­frage nach Hotelleistungen, fern vom Standort des Beherber­gungs­unternehmens, in sogenannten nationalen und internationalen Nachfrage­becken.^[113]

Zudem lässt sich der Wett­bewerb im Hotel- und Gastgewerbe nur schwer geografisch eingrenzen. In erster Linie konkurriert ein Beherbergungsun­ternehmen mit den anderen Anbietern im Ort. Ferner können aber auch die Anbieter be­nachbarter touristischer Agglomerationen als Wettbewer­ber betrachtet werden, da sie eventuell in der Lage sind potentielle Gäste anzulocken. In einem nationalen Kontext betrachtet, konkurrieren eher die Orte bzw. die Regionen, die ähnliche touristische Leistungen anbieten, untereinander um die Gunst der Gäste. International betrachtet konkurriert jedes Land und jede Region weltweit mit allen anderen Ländern und Regi­onen, die ähnliche touristische Leistungen anbieten.^[114]

Somit bezieht sich die Standortanalyse im Hotel- und Gastgewerbe, auf die generellen, erfolgsrelevanten Aspekte des Standorts, z. B. auf die tou­ristische Attraktivität der Region, die Lage des Ortes der als Standort identifiziert wurde, die nationale und internationale Nachfrage und den Wettbewerb in der Branche. Auf eine konkrete geografische Abgrenzung bei der Analyse des Standorts wird verzichtet.^[115]

Unternehmen existieren nicht alleine, sie agieren am Standort innerhalb einer Branche und ihrem Umfeld. Mit dem Begriff „Branche“ wird eine Gruppe von Unternehmen bezeichnet, die Erzeugnisse oder Dienstleis­tungen produzieren, die in direktem Wettbewerb miteinander stehen. Der Erfolg oder Misserfolg von Branchen und damit von Unternehmen, ist ab­hängig von den Gegebenheiten des standortbedingten Umfeldes. So gibt es Länder und Regionen, wo die dort ansässigen Unternehmen in ihren Branchen erfolgreicher agieren als andere Unternehmen derselben Bran­che an einem anderen Standort. Die Umfeldbedingungen am Standort be­einflussen also die Branche als ganzes und damit die einzelnen Unter­nehmen.^[116]

Unter dem Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit von Hotelunterneh­mungen ist es demnach wichtig festzustellen, ob die Um­feldbedingungen am Standort ein Unternehmen der Hotelbranche unter­stützten oder behindern.

2.1 Bestimmung der Standortfaktoren

Es ist Porters Verdienst, ein geeignetes Instrument geschaffen zu haben, mit dessen Hilfe alle relevanten Aspekte eines Standorts erfasst und be­schrieben werden können. Trotzdem ist Porters „Diamant“ nicht ohne weiteres in jeder Branche anwendbar.^[117] Vielmehr erhalten die Faktoren je nach Branche eine höhere oder geringere Bedeutung.^[118] Der Diamant ist demnach den jeweiligen Anforderungen der gerade untersuchten Branche anzupas­sen.^[119]

Porter geht davon aus, dass der heimische Stützpunkt und die dort herr­schenden Bedingungen den Erfolg von Unternehmen maßgeblich beein­flussen. Dies führt er auf das Vorhandensein und Zusammenspiel ver­schiedener Faktoren zurück. Diese Standortfaktoren einzeln und als Sys­tem schaffen das Umfeld, in dem die Unternehmen eines Landes bzw. ei­ner Region entstehen und konkurrieren und beeinflussen damit den Er­folg dieser.^[120]

Primär wurde der Diamant als Erklärungsinstrument dafür entwickelt, wa­rum einige Unternehmen in bestimmten Ländern international erfolgreicher sind als andere, die in derselben Branche tätig sind, sich nur an einem anderen Standort bzw. in einem anderen Land befinden.^[121] Deshalb wurde dieses Instrument ursprünglich für die Anwendung auf Landesebene kon­zipiert. Die Frage die sich daher stellt ist: Kann Porter`s „Diamant“ auch zur Analyse eines Standorts für eine Hotelunternehmung auf der lokalen Ebene einer Gemeinde oder einer Stadt angewendet werden? Dies soll im folgenden untersucht werden.

Die Grundeinheit von Porters Untersuchung ist die Branche.^[122] Norma­ler­weise sind die Umfeldbedingungen in den Ländern nicht für ein­zelnen Branchen vorteilhaft, sondern für Branchenhäufungen (Cluster), die durch vertikale oder horizontale Beziehungen miteinander verknüpft sind.^[123] Bran­chencluster entstehen üblicherweise nicht auf einer Landes­ebene. Unternehmensanhäufungen derselben oder von verschiedenen unterein­ander vernetzten Branchen entstehen typischerweise an einem bestimm­ten Ort oder in einer bestimmten Region.^[124] Sicherlich sind es auch natio­nale Umfeldbedingungen, die die Bildung solcher Cluster beein­flussen, z.B. durch Förderprogramme des Staates. Aber auch ohne staat­liche Ein­griffe existieren schon auf lokaler Ebene Unterschiede zwischen den Standortbedingungen, wie z.B. im Zugang zu den Produktionsfakto­ren, die die Clusterbildung beeinflussen. Unabhängig von der geographi­schen Be­trachtungsebene bleiben die Standortfaktoren, die den Wettbe­werbs­vorteil und damit den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen, im­mer die glei­chen.^[125] Somit ist das Instrument nicht nur auf einer nationalen, son­dern auch auf einer regionalen und lokalen Ebene anwendbar.

Ferner sind auch die Dienstleistungsunternehmen fester Bestandteil von Clustern.^[126] Vor allem das Hotel- und Gastgewerbe bildet regionale und lo­kale Cluster in Regionen oder an Orten, wo ein entsprechendes An­gebot an touristischen Attraktionen oder eine Nachfrage nach der Region bzw. nach dem Ort existiert.^[127] Wenn die Umfeldbedingungen für die Ho­tel- und Gastgewerbebranche an einem bestimmten Standort günstig sind, so kann davon ausgegangen werden, dass ein zusätzliches Unternehmen an diesem Standort erfolgreich sein wird.^[128] Somit kann das Instrument auch zur Beschreibung eines Unternehmensstandortes in der Hotellerie ver­wendet werden, da es sämtliche erfolgsrelevanten Bereiche des Unter­nehmensumfeldes an ei­nem bestimmten Standort erfasst.

In Anlehnung an die Fachliteratur können als relevante Basis-Standort­faktoren des Hotel und Gastgewerbes folgende Merkmale des Standorts definiert werden:^[129]

a) Faktorbedingungen am Standort.
b) Wettbewerbsbedingungen am Standort.
c) Nachfragebedingungen am Standort.
d) Mögliche Zulieferer und Absatzhelfer am Standort.
e) Der Einfluss des Staates auf die Branche am Standort.
f) Allgemeine Zufälle die sich auf die Branche auswirken sowie erkenn­bare Trends in der Branche.

Nur auf einem oder zwei Standortfaktoren beruhende Wettbewerbsvorteile sind in Branchen möglich, die von natürlichen Ressourcen abhängen oder eine anspruchslose Technologie oder Qualifikation verlangen. Ein solcher Vorteil erweist sich jedoch meistens als nicht haltbar, weil er sich schnell verschiebt und die Wettbewerber ihn leicht umgehen können. Es sind Vorteile im gesamten Diamanten notwendig, wenn ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erreichen und behaupten will.^[130]

Abbildung 5 bietet einen Überblick über die erfolgsrelevanten Basis-Standortfaktoren des Hotel- und Gastgewerbes. Überdies wird auf die In­terdependenz zwischen den Faktoren hingewiesen. Der Systemgedanke ist ein wichtiger Aspekt dieses Instrumentes. Die Standortfaktoren einzeln betrachtet sind nicht unbedingt aussagefähig. Erst als Gesamtsystem bil­den sie die Umfeldbedingungen an einem bestimmten Standort ab.^[131]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Basis-Standortkonstrukt.^[132]

Die Basis-Standortfaktoren Faktorbedingungen, Wettbewerbsbedingun­gen, Nachfragebedingungen, Zulieferer und Absatzhelfer sowie Zufälle und Trends werden im folgenden Verlauf des Kapitels beschrieben und hin­sichtlich ihrer Wirkung auf das Hotelgewerbe untersucht.

2.1.1 Faktorbedingungen

Bei der Faktoranalyse handelt es sich eigentlich um eine Analyse des Zu­gangs zu den klassischen Produktionsfaktoren im volkswirtschaftlichen Sinn (Arbeit, Boden, Kapital). Sie werden nur differenzierter vorgestellt, um ihre Anwendbarkeit in strategisch eindeutigen Branchen zu gewähr­leisten.^[133]

Die Produktionsfaktoren haben je nach Branche einen mehr oder weniger großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil wichtigsten Produktionsfaktoren werden nicht geerbt, sondern werden durch Prozesse geschaffen die sie aufwerten. Der Be­stand an Faktoren zu irgendeinem Zeitpunkt ist weniger wichtig als das Tempo, in dem sie geschaffen, aufgewertet und vor allem innerhalb einer Region stärker auf eine Branche zugeschnitten werden. Wichtiger als die Existenz der Produktionsfaktoren am Standort, sind demnach die Investiti­onen, die von privaten und öffentlichen Unternehmen sowie vom Staat getätigt werden, um diese aufzuwerten. Selektive Faktornachteile werden von den Unternehmen über dementsprechende Strategien und Innovatio­nen ausgeglichen und tragen damit oft zu einem anhaltenden Unterneh­menserfolg bei.^[134]

Demzufolge ist nicht alleine der Zugang zu den Produktionsfaktoren von entscheidender Bedeutung, sondern vor allem deren produktiver Einsatz und deren Aufwertung im Laufe der Zeit.^[135]

Vor allem im Hotel- und Gastgewerbe ist aufgrund dessen, dass die Er­stellung der Leistungsbereitschaft sehr kostenintensiv ist und Kostensen­kungen fast nur über Prozessoptimierungen möglich sind, der produktive Einsatz der Pro­duktionsfaktoren von herausragender Bedeutung.^[136] Ent­scheidend für die Attraktivität einer Hotelunternehmung ist unter anderem die Lage des Landes, das touristische Angebot im Land sowie die Lage des Standortes im Land und das touristische Angebot der Region bzw. des näheren geo­grafischen Umfeldes der Unternehmung.^[137] Als Erfolgsrele­vante Produkti­onsfaktoren und damit als untergeordnete Standortfaktoren des Basis-Standortfaktors „Faktorbedingungen des Ho­telgewerbes“ können folgende Merkmale des Standorts definiert wer­den:^[138]

a) das touristische Angebot.
b) die Mitarbeiter.
c) die materiellen Ressourcen.
d) die Kapitalressourcen.
e) die Wissensressourcen.
f) die Infrastruktur.

a) Das touristische Angebot:

Aufgrund der festgestellten Interdependenz zwischen Nachfrage und touristisches Angebot am Standort erhält dieser Standortfaktor eine besondere Bedeutung.^[139]

Dieser Standortfaktor wird mit Hilfe von Standortindikatoren wie die geographische Lage, das Klima, Landschaftsbild, Sehenswürdigkei­ten (Gebäude, Museen, Naturschutzgebiete), kulturelle Veranstal­tungen, Möglichkeiten der Freizeitgestaltung, Bekanntheitsgrad als Urlaubsort, Tagungs- und Kongressmöglichkeiten, Messen und an­dere Veranstaltungen beschrieben. Die Analyse des touristischen Angebots geschieht im Hinblick auf Absatzmöglichkeiten die sich für

eine Hotelunternehmung am Standort ergeben. Es werden schon im Rahmen dieser Analyse mögliche Zielgruppen für die Hotelunter­nehmung definiert werden.^[140]

b) Mitarbeiter:

Ein weiterer wichtiger Produktionsfaktor im Hotelgewerbe ist das Personal. Die weniger gut ausgebildeten Arbeitskräfte fallen in der Hotellerie kaum ins Gewicht. Aufgrund der engen Interaktion zwi­schen Gast und Mitarbeiter wird hauptsächlich Akzent auf qualifi­ziertes und spezialisiertes Fachpersonal gelegt. Im Rahmen der Standortanalyse müssen daher die Qualität, Quantität und die Per­sonalkosten untersucht werden. Akzent wird dabei auf die Qualität gelegt, da die Qualität der Hotelleistungen mit der Personalqualität steigt oder fällt.^[141]

Standortindikatoren der Personalquantität, -qualität und -kosten sind z.B. die Bevölkerungsanzahl im Land und in der Region, der Ar­beitslosenmarkt und seine Entwicklung, die Anzahl der Beschäftig­ten, Rentner, Schüler, Studenten und Kinder im Land als auch in der Region. Ferner gibt der nationale Durchschnittslohn sowie der Durchschnittslohn in der Hotelbranche zusammen mit den Lohnne­benkosten im Land Aufschluss über die Höhe der Personalkosten und die Attraktivität einer Beschäftigung in der Branche. Ein wichtiger Aspekt des Personalwesens ist außerdem das Ansehen, dass eine Beschäftigung im Hotel- und Gastgewerbe in dem jeweiligen kultu­rellen und sozialen Umfeld genießt. Die Motivation der Mitarbeiter kann als davon stark abhängig bezeichnet werden. Auch dieser As­pekt wird im Rahmen der Standortanalyse durchleuchtet. Die Perso­nalqualität kann anhand von Merkmalen wie Anzahl und Schwer­punkte von Universitäten, Fachhochschulen, Berufsschulen, Gymna­sien und Fachgymnasien in der Region und im Ort bestimmt werden. Ferner generieren die Investitionen der Landesregierung in den Bil­dungssektor, vor allem die Entwicklung dieser Investitionen, einen Einblick in die aktuelle und zukünftigen Personalqualität.^[142]

c) Materielle Ressourcen:

Überdies ist der Zugang zu den materiellen Ressourcen am Standort wichtig. Zu den materiellen Ressourcen des Hotelgewerbes gehören überwiegend Grundstücke, Baumaterialien, Strom, Gas, Wasser und Abwasser. Diese Elemente des Standorts werden anhand von Merkmalen wie Quantität, Qualität sowie Kosten untersucht.^[143]

Standortindikatoren dieses Standortfaktors sind An­zahl, Lage, Aus­stattung, Struktur und Preise der Grundstücke, An­zahl, Schwerpunkt und Preise der ansässigen Bau- und anderer Unternehmen die Leistungen rund ums Bauen anbieten. Ferner ist die Ausstattung des Ortes mit Strom-, Kommunikation-, Gas-, Wasser- und Abwassernet­zen von Bedeu­tung. Wichtiger jedoch sind die Möglichkeiten, die sich bei fehlenden materiellen Ressourcen bieten. Zu prüfen ist, ob die Investitionen zur Ausgleichung von Defi­ziten, eventuell zu Wettbe­werbsvorteilen im Sinne von Unique Selling Positions (USP) führen könnten.^[144]

d) Kapitalressourcen:

Weiterhin sind die Quantität und Kosten des zur Verfügung stehen­den Kapitals zu untersuchen. Aufgrund der hohen Anfangsinvesti­tio­nen im Hotelgewerbe und den damit verbundenen Kosten ist der Zu­gang zu kostengünstigem Kapital ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Es gibt beim Zugang zu Kapitalressourcen zwar keine regionalen Unterschiede, jedoch Unterschiede zwischen den Ländern. Kapital ist nichts einheitliches. Es kommt in unterschiedlicher Form vor wie besicherte und unbesicherte Schuldtitel, Aktien- und Risikokapital sowie Subventionen und Bankkredite. Die Globalisierung der Kapi­talmärkte und die großen Kapitalströme zwischen den Ländern glei­chen die nationalen Konditionen einander allmählich an. Dennoch bleiben erhebliche Unterschiede zwischen den Ländern. Aufschluss über Quantität, Kosten und Zugang zu Kapital geben Standortindi­katoren wie die nationale Sparquote, die Struktur der Kapitalmärkte, das nationale Zinsniveau, Anzahl und Höhe der Subventionen im Land und in der Branche, das Investitionsvolumen im Land so­wie in der Branche und dessen Entwicklung im Laufe der Zeit.^[145]

e) Wissensressourcen:

Die Wissensressourcen einer Bevölkerung sind auch ein wichtiger Standortfaktor und gehören zu den Merkmalen eines Standorts, die im Rahmen der Standortanalyse untersucht werden müssen. Sie be­zeichnen den Fundus einer Region oder eines Landes an wissen­schaftlichem, technischem und marktmäßigem Wissen, was Güter und Dienstleistungen betrifft. Wissensressourcen liegen bei Univer­sitäten, staatlichen Forschungsinstituten, privaten Forschungsein­richtungen, statistischen Stellen, in der Wirtschafts- und Wissen­schaftsliteratur, in Marktforschungsberichten, in Datenbanken sowie bei Verbänden. Zu den Wissensressourcen gehören auch die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter. Vor allem in der Hotellerie, wo ein intensiver Informationsaustausch mit dem Gast erfolgt, sind Sprach­kenntnisse vorteilhaft.^[146]

f) Infrastruktur:

Der letzte, entscheidende Produktionsfaktor ist die vorhandene Infra­struktur. Sie beinhaltet die Qualität, Quantität und die Kosten der Verkehrsinfrastruktur, des Transport- und Kommunikationssystems, sowie des Zahlungs- und Überweisungsver­kehrs.^[147] Vor allem die Ver­kehrsinfrastruktur spielt im Hotelgewerbe eine große Rolle. Qua­lität und Quantität der Strassen, des Schie­nennetzes sowie der Flug­häfen beeinflussen die Erreichbarkeit des Unternehmens und die Zeit, die der potentielle Gast für die Anreise aufbringen muss.^[148] Auf­grund der immer stärkeren Bedeutung des bar­geldlosen Zahlungs­verkehrs, vor allem bei den ausländischen Gäs­ten, ist es unumgäng­lich, auch diesen Bereich der Infrastruktur zu durchleuchten.^[149]

2.1.2 Nachfragebedingungen

Der zweite große Basis-Standortfaktor der Hotellerie sind die Nachfrage­bedingungen am Standort.^[150] Untergeordnete Standortfaktoren des Basis-Standortfaktors Nachfragebedingungen sind:^[151]

a) Struktur und Volumen der Nachfrage.
b) Wachstum der Nachfrage.

Da die Existenzgründung in der Betriebsart „Hotel“ stattfinden soll, wird pri­mär die Nachfrage nach dieser Betriebsart berücksichtigt. Die Nach­frage nach ande­ren Betriebsarten wird nur am Rande beachtet.

a) Struktur und Volumen der Nachfrage:

Die Struktur der Nachfrage gibt Aufschluss über die Präfe­renzen der potentiellen Gäste und damit über die Ansprüche dieser an die Leis­tungen des Hotelbetriebes.^[152] Anspruchsvolle Gäste drän­gen die Un­ternehmen schneller zu Innovieren und differenziertere Wettbe­werbsvorteile zu erzielen als ihre Wettbewerber.^[153] Sie vergrö­ßern so­mit die Rivalität unter den Wettbewerbern. Nur diejeni­gen Unter­nehmen, die sich diesen Veränderungen stellen und sie meistern, werden erfolgreich am Markt agieren. Eine wichtige Rolle der Struk­tur besteht aber darin, dass sie die Prioritäten der Wettbewerber prägt. Die Struktur der Nachfrage, und vor allem deren Veränderung im Laufe der Zeit, generiert ein frühes Bild der Gästebedürfnisse.^[154] Hotelunternehmen erkennen und interpretie­ren diese Gästebedürf­nisse und passen eventuell ihr Leistungsangebot an die neue Situa­tion an. Strategien und Taktiken der Unternehmen hängen demnach davon ab, wie diese die Gäste­bedürfnisse wahrnehmen. Die Struktur der Nachfrage wirkt somit auf den Wettbewerb, da sie die Wahrneh­mung der Wettbewer­ber beeinflusst. Relativ große Segmente werden z.B. früher von den Wettbewerbern entdeckt und bedient, während die relativ kleinen Segmente unberücksichtigt bleiben. Diese Situa­tion generiert Mög­lichkeiten, die von neuen Hotelunternehmen ge­nutzt werden können.

Die Nachfragegröße kann einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zwar nicht generieren, aber verstärken. Ein großer Markt ist nur dann ein Vorteil, wenn er die Investitionen und die Dyna­mik am Markt be­lebt. Bietet er so viele Gelegenheiten, dass die Un­ternehmen wenig Veranlassung sehen, ihre Dienstleistung zu verbessern, kann er den Elan bremsen und zu einem Wettbewerbs­nachteil werden. Die Exis­tenz einer größeren Anzahl unabhängiger Nachfrager schafft für In­novationen ein besonders gutes Umfeld. Diese erweitern den Be­stand an Marktinformationen und motivieren den Fortschritt. Außer-

dem stimulieren sie eher den Zugang und In­vestitionen in die betref­fende Branche, da die Gefahr hoher Markteintrittsbarrieren damit verkleinert wird.^[155]

Standortin­dikatoren der Struktur der Nachfrage sind Anzahl der Gäste, Anzahl der Übernachtungen und durchschnittliche Aufent­haltsdauer gegliedert nach Merkmalen wie Betriebsart, Betriebstyp und Präfe­renzen der Gäste bezüglich der touristischen Ziele und des Leis­tungsangebo­tes.^[156]

Während die Strukturierung der Nachfrage nach Betriebsarten und Betriebstypen lediglich die qualitativen An­sprüche der Gäste bezüg­lich der Ausstattung der Unternehmen of­fenbart, wird bei der Struktu­rierung der Nachfrage nach den Leis­tungsinhalten der Beherber­gungsunternehmen er­sichtlich, welche zusätzlichen, teilweise stand­ortbedingten Leis­tungsangebote, primär von den Reisenden nach­gefragt werden. Bei der Strukturierung der Gäste anhand derer Prä­ferenzen bezüglich des Leistungsangebots, werden sowohl standort­bedingte (Bergeregion oder Meeresküste) als auch unternehmens­bedingte Leistungsmerkmale (z.B. Wellness) be­rücksichtig. Auf­grund der festgestellten Inter­dependenz des Leis­tungsangebotes von Ho­tel- und Gastgewerbe­unternehmungen mit dem Leistungsangebot am Standort ist eine solche Vorgehensweise notwendig. Sowohl in der vorhandenen rumä­nischen Fach­literatur, als auch in der amtli­chen Statistik wird eine Strukturierung der Nach­frage in die Leis­tungsbereiche „Strand und Meer“, „Kur und Well­ness“, „Städte“, „Do­naudelta“, „Dörfer“ und „Berge“ durchge­führt.^[157]

Obschon das zusätzliche Leistungsangebot von Hotel- und Gastge­werbeunternehmungen allgemein als stand­ortbedingt be­zeichnet werden kann, ergeben sich dennoch Probleme bei der Einordnung der Unternehmen in die Leistungsbereiche. In welchem Segment sollte z.B. eine Hotelunternehmung, die sich zwar an der Küste des Schwarzen Meeres befindet, sich aber den­noch durch ein umfang­reiches Kur- und Wellnessangebot auszeich­net, erfasst wer­den? Dieses Problem wurde dadurch gelöst, dass bei der Einord­nung der Unternehmen in ein bestimmtes Segment, der ausschlag­gebende Einordnungsfaktor nicht der Standort sondern das tatsächli­che Leis­tungsangebot des Unternehmens ist. Das heißt, dass ein Unterneh­men das sich am Schwarzen Meer befindet und schwerpunktmäßig Wellnessangebote beinhaltet in der amtlichen Statistik in Rumänien in den Bereich Kur- und Wellness eingeordnet wird.^[158]

b) Wachstum der Nachfrage:

Ferner ist das Wachstum der Nachfrage insgesamt und in den jewei­ligen Segmenten ein wichtiges Merkmal des Standorts im Hotelge­werbe.^[159] Das Wachstum der Nachfrage kann anhand von statisti­schen Daten wie Anzahl der Gäste und Übernachtungen sowie deren Entwicklung beschrie­ben werden,^[160] sofern diese Daten vorhanden sind. Die Entwicklung der Nach­frage gibt Einblick in die Veränderung der Gästebedürfnisse.^[161] Damit können generelle Prognosen bezüg­lich zukünftiger Präferen­zen der poten­tiellen Gäste getätigt werden.

2.1.3 Zulieferer und Absatzhelfer

Nach Porter ist ein weiterer standortbedingter Bestimmungsfaktor des Wettbewerbsvorteils von Unternehmen, die Existenz von unterstützenden und verwandten Branchen im Land, die gleichermaßen wettbewerbsfähig sind.^[162]

Für das Hotel- und Gastgewerbe können diese unter den Begriffen Zulie­ferer und Absatzhelfer zusammengefasst werden. Zulieferer und Absatz­helfer gelten für das Hotelgewerbe als nicht so wichtige Standortfaktoren. Zumindest bei Standortanalysen wird, in der vorhandenen Fachliteratur, auf das Vorhandensein von Zulieferer und Absatzhelfer nicht eingegan­gen.^[163]

Aufgrund dessen die Gäste nicht das Hotel als selbständiges Produkt be­trachten, sondern immer die touristische Gesamtleistung bewerten, sollte dieser Standortfaktor dennoch, wenn auch nur am Rande, Beach­tung fin­den.^[164]

Die Qualität von Hotelleistungen kann, in der Wahrneh­mung der Gäste, unter Umständen direkt abhängig von der Qualität der Zulieferer und Ab­satzhelfer sein. Diese Standortfaktoren wirken nicht nur auf die Nachfrage, sondern auch auf den Wettbewerb, da die Macht der Zulieferer und Ab­satzhelfer die Rivalität unter den Wettbewerbern direkt beeinflusst.^[165] Der dritte Basis-Standortfaktor im Hotelgewerbe wird dem­nach durch die Zu­lieferer und Absatzhelfer gebildet.

[...]

---

^[1] Von 1996-1997 war ich nebenberuflich selbständig mit einem Gastronomiebetrieb. Von 1997-1999 war ich nebenberuflich selbständig als Transportdienstleister. Von 2000-2001 habe ich mein Praktikum als selbständiger Transportdienstleister voll-zogen.

^[2] Vgl. o. V. www.antrec.ro/index.html?RID=noutati_detalii&stiri, Zugriff vom 03.08.2004.

^[3] Vgl. von Collrepp (2000) S. 7; S. 49.

^[4] Vgl. von Collrepp (2000) S. 7.

^[5] Vgl. Wöhe (2000) S. 338-346.

^[6] Vgl. Porter (1993) S. 94.

^[7] Vgl. Porter (1993) S. 93 f; Hänssler (2000) S. 13-26; Barth/Theis (1998) S. 89-92; Wöhe (2000) S. 338 ff.

^[8] Vgl. Porter (1993) S. 94.

^[9] Eigene Darstellung in Anlehnung an Camara (2002) Tab. 16.1 f.

^[10] Vgl. Sarbu (1999) S. 20-26M;

^[11] Eigene Beobachtung.

^[12] Vgl. o. V. www.antrec.ro/index.html?RID=noutati_detalii&stiri, Zugriff vom 31.08.2004.

^[13] Eigene Beobachtung.

^[14] Vgl. Sarbu (1999) S. 22M.

^[15] Eigene Darstellung in Anlehnung an die Besucherstatistik der Museumsverwaltung.

^[16] Eigene Beobachtung.

^[17] Eigene Erhebung und Darstellung anhand von Sekundärdatenquellen wie Internet und Telefonbuch.

^[18] Eigene Beobachtung.

^[19] Vgl. Haller (2002) S. 158; Hänssler (2000) S. 14 ff.

^[20] Vgl. Haller (2002) S. 158; Bienert (1996) S. 66.

^[21] Vgl. Haller (2002) S. 158; Bienert (1996) S. 66.

^[22] Die Hotel- und Gastgewerbebranche wird nach Betriebsarten und Betriebstypen typologisiert. Einige Betriebsarten des Hotel- und Gastgewerbes sind z.B. Hotels, Pensionen und Herbergen. Die Betriebstypen werden von den qualitativ orientierten Sternekategorien gebildet. Z.B. Hotels 1-5 Sterne sowie Pensionen 1-5 Sterne etc. Vgl. Hänssler (2000) S. 44.

^[23] Vgl. Klandt (1999) S. 105.

^[24] Vgl. Klandt (1999) S. 105.

^[25] Vgl. D´Aveni (1995) S. 22 f.

^[26] Vgl. D`Aveni (1995) S. 31 f.

^[27] Vgl. Porter (1993) S. 93 f.

^[28] Die vorhandenen lokalen Beherbergungsunternehmen nehmen nicht einmal an den Umfragen des nationalen Amtes für Statistik teil. Die lokalen Statistiken sind entweder nicht vorhanden oder erweisen sich als äußerst lückenhaft und unvollständig. Aus diesem Grunde ist davon auszugehen, dass private Erhebungen nicht den gewünschten Erfolg haben werden. Für die Feststellung der Anzahl und Kapazität der lokalen Beherbergungsunternehmen wurde eine eigene Erhebung basierend auf Sekundärdatenquellen wie Internet und Telefonbuch durchgeführt. Auf der lokalen Ebene der Gemeinde Bran können demzufolge auch keine Aussagen bezüglich der Erfolge ansässiger Unternehmen gemacht werden.

^[29] Vgl. Bruhn/Meffert (1998) S. 21.

^[30] Vgl. Porter (1999) S. 10.

^[31] Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.

^[32] Z.B. das Unternehmen „Deutsche Post World Net“. Es besteht aus 24 Tochterunter-nehmen und ist an weiteren 2 Unternehmen beteiligt. Vgl. o. V. www.deutschepost.de, Zugriff vom 30.10.2004.

^[33] Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.

^[34] Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.

^[35] Vgl. Porter (1993) S. 93 f; D´Aveni (1995) S. 31 f; Nefiodow (1999) S. 32;

S. 133-144.

^[36] Vgl. Nefiodow (1999) S. 133-144.

^[37] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1.

^[38] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1.

^[39] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1; Nefiodow (1999) S. 30 f.

^[40] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 5.

^[41] Vgl. Camara (2002) Tab. 16.3 f.

^[42] Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 32.

^[43] Vgl. Camara (2003) Tab. 1.1 f.

^[44] Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 8.

^[45] Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 8.

^[46] Vgl. Pohl in MittAB (1970) S. 313-325.

^[47] Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 33.

^[48] Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 31-42.

^[49] Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 27.

^[50] Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 42.

^[51] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.

^[52] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.

^[53] Vgl. Hänssler (2000) S. 8.

^[54] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.

^[55] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.

^[56] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10; www.rotur.ro/legi.html, Zufriff vom 10.11.2004.

^[57] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 60; Hänssler (2000) S. 87-95; Barth/Theis (1998) S. 6-20.

^[58] Vgl. Hänssler (2000) S. 87-95.

^[59] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17 ff.

^[60] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 64.

^[61] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 51-58; Hänssler (2000) S. 91-95; Barth/Theis (1998)

S. 6-20.

^[62] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 1161 ff.

^[63] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17.

^[64] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.

^[65] Vgl. Hänssler (2000) S. 19.

^[66] Vgl. Hänssler (2000) S. 14; Barth/Theis (1998) S. 17.

^[67] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.

^[68] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 7.

^[69] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 65; Hänssler (2000) S. 91; Barth/Theis (1998) S. 17.

^[70] Vgl. Hänssler (2000) S. 91-95.

^[71] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 65.

^[72] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17.

^[73] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 15; Meffert/Bruhn (2000) S. 65.

^[74] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 57.

^[75] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 65; Hänssler (2000) S. 91; Barth/Theis (1998) S. 8.

^[76] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.

^[77] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.

^[78] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 58.

^[79] Vgl. Klandt (1999) S. 105.

^[80] Vgl. Knirsch (1993) S. 28.

^[81] Vgl. Knirsch (1993) S. 22-30.

^[82] Eigene Darstellung in Anlehnung an Barth/Theis (1998) S. 1-20; Schaetzing (1997) S. 118; Knirsch (1993) S. 28.

^[83] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1-20; Schaetzing (1997) S. 118; Knirsch (1993) S. 28.

^[84] Vgl. Schaetzing (1997) S. 118.

^[85] Vgl. Hänssler (2000) S. 13.

^[86] Vgl. Hänssler (2000) S. 13 ff.

^[87] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 90; Schaetzing (1997) S. 13-17; Knirsch (1993) S. 28; Hänssler (2000) S. 13; Porter (1993) S. 278 ff.

^[88] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.

^[89] Vgl. Knirsch (1993) S. 28.

^[90] Vgl. Knirsch (1993) S. 28.

^[91] Vgl. Knirsch (1993) S. 28.

^[92] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.

^[93] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.

^[94] Vgl. Hänssler (2000) S. 95.

^[95] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 54; Hänssler (2000) S. 19.

^[96] Vgl. Porter (1993) S. 280.

^[97] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 3.

^[98] Vgl. Hänssler (2000) S. 12.

^[99] Vgl. Hänssler (2000) S. 10 ff.

^[100] Vgl. Pircher-Friedrich (2000) S. 95; Porter (1992) S. 15-18.

^[101] Vgl. Porter (1993) S. 55.

^[102] Vgl. Hänssler (2000) S. 41-58.

^[103] Vgl. Hänssler (2000) S. 42.

^[104] Vgl. o. V. www.destatis.de Zugriff vom 01.05.2004.

^[105] Vgl. Hänssler (2000) S. 44-49.

^[106] Vgl. Hänssler (2000) S. 18; Barth/Theis (1998) S. 89.

^[107] Vgl. Hänssler (2000) S. 17 f.

^[108] Vgl. Bienert (1996) S. 13 ff.

^[109] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 71.

^[110] Vgl. Porter (1993) S. 276-280.

^[111] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20; Hänssler (2000) S. 95-98.

^[112] Vgl. Porter (1993) S. 280.

^[113] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 71.

^[114] Vgl. Hänssler (2000) S. 13-27; Barth/Theis (1998) S. 116-119.

^[115] Vgl. Hänssler (2000) S. 13-17; Barth/Theis (1998) S. 17.

^[116] Vgl. Porter (1993) S. 55.

^[117] Vgl. Porter (1993) S. 94.

^[118] Vgl. Hänssler (2000) S. 13.

^[119] Vgl. Porter (1993) S. 94.

^[120] Vgl. Porter (1993) S. 94-200.

^[121] Vgl. Porter (1993) S. 94.

^[122] Vgl. Porter (1993) S. 95 ff.

^[123] Vgl. Porter (1993) S. 97.

^[124] Vgl. Porter (1993) S. 144.

^[125] Vgl. Porter (1993) S. 94-97.

^[126] Vgl. Porter (1993) S. 289.

^[127] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17 f; Hänssler (2000) S. 91 ff.

^[128] Vgl. Haller (2002) S. 185; Hänssler (2000) S. 14 ff.

^[129] Vgl. Porter (1993) S. 151; Barth/Theis (1998) S. 89-92; Hänssler (2000) S. 13-72.

^[130] Vgl. Porter (1993) S. 96.

^[131] Vgl. Porter (1993) S. 96 f.

^[132] Vgl. Porter (1993) S. 151.

^[133] Vgl. Porter (1993) S. 98.

^[134] Vgl. Porter (1993) S. 98 f.

^[135] Vgl. Porter (1993) S. 100.

^[136] Vgl. Porter (1993) S. 278 ff.

^[137] Vgl. Porter (1993) S. 280; Hänssler (2000) S. 19.

^[138] Vgl. Porter (1993) S. 98 f; Hänssler (2000) S. 13-20; Barth/Theis (1998) S. 89 ff.

^[139] Vgl. Kap. 1.3 dieser Arbeit.

^[140] Vgl. Hänsler (2000) S. 94 ff.

^[141] Vgl. Porter (1993) S. 280.

^[142] Vgl. Porter (1993) S. 280 ff.

^[143] Vgl. Porter (1993) S. 280; Hänssler (2000) S. 18; Barth/Theis (1998) S. 91.

^[144] Vgl. Weil (1994) S. 113 ff.

^[145] Vgl. Porter (1993) S. 99 f.

^[146] Vgl. Porter (1993) S. 281.

^[147] Vgl. Porter (1993) S. 99 f.

^[148] Vgl. Hänssler (2000) S. 94; Nedelea (2002) S. 218.

^[149] Vgl. o. V. www.rompress.ro/info.htm, Zugriff vom 03.06.2004.

^[150] Vgl. Porter (1993) S. 282; Barth/Theis (1998) S. 91; Hänssler (2000) S. 21 ff.

^[151] Vgl. Porter (1993) S. 282.

^[152] Vgl. Porter (1993) S. 111.

^[153] Vgl. Porter (1993) S. 110.

^[154] Vgl. Porter (1993) S. 111.

^[155] Vgl. Porter (1993) S. 116-120.

^[156] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 75-82.

^[157] Vgl. Nedelea (2002) S. 244; Camara (2002) Tab. 16.1.1 ff.

^[158] Vgl. Nedelea (2002) S. 245.

^[159] Vgl. Porter (1993) S. 284; Barth/Theis (1998) S. 91; Hänssler (2000) S. 23.

^[160] Vgl. Camara (2003) Tab. 16.1.1 ff.

^[161] Vgl. Porter (1993) S. 284 ff.

^[162] Vgl. Porter (1993) S. 124.

^[163] Vgl. Hänssler (2000) S. 89 ff.

^[164] Vgl. Hänssler (2000) S. 89.

^[165] Vgl. Porter (1993) S. 57.

• Université: University of Applied Sciences Hanover
• Note: 1,3
• Auteur: Wolfgang Schiller (Auteur)
• Année de publication: 2005
• Pages: 220
• N° de catalogue: V40266
• ISBN (ebook): 9783638388221
• ISBN (Livre): 9783638706223
• Langue: allemand
• mots-clé: Romanian, Romantic, Resort, Fallstudie, Analyse, Existenzgründung, Hochschulabsolventen, Rumänien, Wirtschaft, Land, Leute, Kultur, Wettbewerb, Wettbewerbsanalyse, Hotel, Hotelmanagement, Hotelführung, Hotel und Gastgewerbe, Hotelstrategien, Wettbewersstrategien, Marketing, Hotelmarketing, Marketingstrategien, Dienstleistungsmanagement, Dienstleistungsstrategien, Marktforschung, Marktanalysen, Chancen Risiken Analysen, Marktstrategien, Marktsegmentierung, Segmentierung, demografische, psychologische, soziale, Segmentierungsansätze