Die Einleitung stellt die theoretische und praktische Ausgangssituation dar. Ausgehend vom Standort und den vorhandenen Bedingungen der sozialen, wirtschaftlichen, politischen und geographischen Umwelt, wird eine Geschäftsidee entwickelt und deren praktische Umsetzung detailliert geplant und beschrieben.
Kapitel 1 identifiziert und definiert aus der Fachliteratur, die kritischen Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes. Diese werden im Geschäftsplan (Kapitel 3) detailliert bearbeitet.
Kapitel 2 ist den Fragen des Standorts gewidmet. In Anlehnung an die Fachliteratur werden die für das Hotel- und Gastgewerbe relevanten Standortfaktoren identifiziert und bewertet. Es werden die Stärken und Schwächen des Standorts identifiziert und im Rahmen eines Stärken-Schwächen Profils gegenübergestellt. Ziel des Autors ist, die für die Fachliteratur typische, reduktionistische Vorgehensweise bei Standortanalysen zu vermeiden und möglichst alle relevanten Standortfaktoren zu berücksichtigen und zu bewerten. Kapitel 2 beinhaltet somit auch ein umfassendes, branchenübergreifendes Instrument zur Analyse und Bewertung von Standorten.
Kapitel 3 befaßt sich mit dem Unternehmen selbst: Gebäude und Anlagen, Organisation und Personal, Zielgruppen, Marketing, Wettbewerb sowie Finanzierung werden detailliert geplant und anschaulich dargestellt. Kapitel 3 ist somit ein detaillierter Geschäftsplan zur Gründung eines 5 Sterne Hotels in Rumänien.
Das Fazit fokussiert auf das Ergebnis: im unteren Preissegment des Beherbergungsgewerbes in und um Bran existieren Überkapazitäten, im Hochpreissegment existiert eine Marktlücke, die der Existenzgründer (Autor) füllen will.
Die Arbeit zeichnet sich aus durch ihren Biß. Mit akribischer Genauigkeit werden alle relevanten Aspekte einer Hotelgründung identifiziert, analysiert und sorgfältig kritisch hinterfragt. Hierzu werden alle Register betriebswirtschaftlichen Wissens gezogen und tadellos, wenn auch sehr ausführlich, angewendet. Dabei fällt auch die sprachliche Gewandtheit des Autors auf dem es gelungen ist wissenschaftliche Inhalte allgemeinverständlich darzulegen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
1. Kritische Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes
1.1 Der Dienstleistungscharakter von Hotelleistungen
1.2 Besonderheiten von Hotelleistungen
1.3 Kritische Erfolgsfaktoren
2. Der Standort
2.1 Bestimmung der Standortfaktoren
2.1.1 Faktorbedingungen
2.1.2 Nachfragebedingungen
2.1.3 Zulieferer und Absatzhelfer
2.1.4 Wettbewerbsbedingungen
2.1.5 Staat
2.1.6 Zufälle und Trends
2.2 Bewertung der Standortfaktoren
2.2.1 Faktorbedingungen
2.2.2 Nachfragebedingungen
2.2.3 Zulieferer und Absatzhelfer
2.2.4 Wettbewerbsbedingungen
2.2.5 Staat
2.2.6 Zufälle und Trends
2.3 Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
3. Das Unternehmen
3.1 Gebäude und Anlagen
3.1.1 Intralokale Standortplanung
3.1.2 Architektur, Design und Ausstattung
3.1.3 Energie und Umwelt
3.2 Organisation und Personal
3.2.1 Aufbauorganisation
3.2.2 Ablauforganisation
3.2.3 Personal
3.3 Zielgruppen, Marketing und Wettbewerb
3.3.1 Zielgruppen
3.3.2 Marketing
3.3.3 Wettbewerb
3.4 Finanzen
3.4.1 Kapitalbedarf und Finanzierung
3.4.2 Finanzplanung
Fazit
Schrifttumsverzeichnis
Vorwort
Gerade in Zeiten der raschen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen und den damit einhergehenden Problemen wie Arbeitslosigkeit, fehlendes oder geringes Wirtschaftswachstum sowie soziale und kulturelle Konflikte, erhält der Gedanke der Existenz- bzw. der Unternehmensgründung eine besondere Bedeutung. In diesen Zeiten sind risikofreudige Menschen gefragt, die die Chancen der Selbständigkeit erkennen und nutzen und die durch ihr entschlossnes und verantwortungsvolles Handeln zu wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stabilität sowie zum allgemeinen Wohlstand beitragen.
Da schon vor Beginn des Studiums mein erklärtes Ziel die Selbständigkeit war und ich die ersten Existenzgründungsversuche schon vorher unternommen hatte,[1] komme ich nicht umhin, auf die hohe Bedeutung einer fundierten kaufmännischen Ausbildung bei der Existenzgründung hinzuweisen. Im Nachhinein betrachtet stelle ich fest, dass meine ersten Existenzgründungsversuche aufgrund fehlender kaufmännischer Kenntnisse mehr oder weniger scheiterten. Also entschloss ich mich zu Beginn des Jahres 1999, zuerst den Beruf des Kaufmanns zu erlernen, um anschließend wieder in die Selbständigkeit zu gehen. Mit Hilfe des Studiums habe ich die theoretische Basis geschaffen, die eine erfolgreiche Existenzgründung ermöglichen kann. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass mich der Gedanke der Selbständigkeit das ganze Studium über beschäftigt und begleitet hat, und das dieser Gedanke Heute immer noch, ja sogar stärker denn je, präsent ist. Das Ziel der eigenen Selbständigkeit bzw. der erfolgreichen Existenzgründung hatte ich, aus Gründen der persönlichen Freiheit die ich damit verbinde und der persönlichen und beruflichen Entfaltungsmöglichkeiten die sich durch die Selbständigkeit unweigerlich bieten, stets klar vor Augen. Die Frage die sich mir immer wieder aufdrängte war: Mit welchem Produkt oder Dienstleistung, in welcher Branche und an welchem Standort soll ich meinen nächsten Existenzgründungsversuch starten?
Bei der Beantwortung dieser Frage kam mir der Zufall zu Hilfe. Auf unseren Reisen nach Rumänien, hatten meine Frau und ich Gelegenheit, die Gemeinde Bran kennen zu lernen. Obschon sich dieser Ort nur etwa 30-40 km von unseren Geburtsorten Zeiden (Codlea) und Honigberg (Hârman) entfernt befindet, und wir einen großen Teil unseres Lebens in Rumänien verbracht haben, kannten wir diesen idyllischen Ort bis dahin nicht. Zur Zeit des kommunistischen Regimes fast gänzlich in Vergessenheit geraten, tauchte die Gemeinde Bran Ende der 1990er Jahren aus der Versenkung auf und entwickelte sich zu einem relativ stark frequentierten touristischen Zielort. Vor allem in den letzten beiden Jahren scheint sich die Gemeinde Bran eines steigenden touristischen Interesses zu erfreuen. Laut neuesten Presseberichten zufolge, gilt die Gemeinde Bran als Angelpunkt des ländlichen Tourismus in Rumänien.[2]
Beeindruckt von der idyllischen Lage und von der Ruhe, die dieser Ort ausstrahlt, sowie von der Herzlichkeit und Freundlichkeit der ansässigen Bevölkerung, entschlossen wir uns, dort zwei Grundstücke zu erwerben. Ursprünglich als reine Investition in unsere Zukunft gedacht, entstand nach und nach der Gedanke, eine Existenzgründung an diesem Standort zu planen und eventuell die Grundstücke in die Planung mit einzubeziehen. Eine detailliertere Standortanalyse und -beschreibung, die diese Entscheidung erklärt, erfolgt im weiteren Verlauf der Arbeit.
Ronnenberg, 14.02.2005 Wolfgang Schiller
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entwicklung der Beherbergungskapazität in der Gemeinde Bran
Abb. 2: Entwicklung der Besuche im Schloss Bran
Abb. 3: Struktur des Beherbergungsangebotes in Bran
Abb. 4: Kritische Erfolgsfaktoren
Abb. 5: Basis-Standortkonstrukt
Abb. 6: Lage Rumäniens und des Landkreises Brasov
Abb. 7: Lage der Gemeinde Bran
Abb. 8: Westflanke des Bucegi
Abb. 9: Ostflanke des Piatra Craiului
Abb. 10: Südflanke des Postavarul
Abb. 11: Schloss Bran
Abb. 12: Weinkarte Rumäniens
Abb. 13: Arbeitslosigkeit in Rumänien
Abb. 14: Arbeitslosigkeit im Landkreis Kronstadt
Abb. 15: Ausbildungsstand der Bevölkerung in Kronstadt
Abb. 16: Sprachkenntnisse in Rumänien
Abb. 17: Umsatz im Hotel- und Gastgewerbe
Abb. 18: Besitzstruktur im Jahr 2001
Abb. 19: Umsatzverteilung nach Besitzstruktur im Jahr 2001
Abb. 20: Volumen der Gesamtnachfrage nach Betriebsarten und -typen
Abb. 21: Segmentstruktur der Nachfrage nach Betriebsarten und -typen im Jahr 2002
Abb. 22: Übernachtungen in den Betriebstypen der Betriebsart Hotel in 2002
Abb. 23: Volumen der Nachfrage in der Betriebsart Hotel
Abb. 24: Segmentstruktur der Nachfrage nach Leistungspräferenzen in 2002
Abb. 25: Übernachtungen in der Betriebsart Hotel nach Leistungspräferenzen in 2002
Abb. 26: Volumen der Nachfrage in der Betriebsart Hotel nach Leistungspräferenzen
Abb. 27: Segmentstruktur der Nachfrage nach Herkunft der Gäste in 2002
Abb. 28: Übernachtungen der inländischen Nachfrager nach Leistungspräferenzen in 2002
Abb. 29: Übernachtungen der ausländischen Nachfrager nach Leistungspräferenzen in 2002
Abb. 30: Veränderung des realen Einkommens und der Arbeitslosigkeit in Prozent
Abb. 31: Entwicklung der Nachfrage
Abb. 32: Entwicklung der Nachfrage nach Betriebsarten
Abb. 33: Entwicklung der Nachfrage nach Betriebstypen
Abb. 34: Entwicklung der Nachfrage nach Leistungspräferenzen der Gäste
Abb. 35: Prozentuales Wachstum in der ersten Hälfte des Jahres 2004
Abb. 36: Ein- und Ausreisen
Abb. 37: Besitzstruktur der Beherbergungsunternehmen in 2002
Abb. 38: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebstypen in 2002
Abb. 39: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebsarten und Betriebstypen in 2002
Abb. 40: Anzahl und Erfolge der Beherbergungsunternehmen in 2002
Abb. 41: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Leistungsbereichen
Abb. 42: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebs- arten und Leistungsangeboten in 2002
Abb. 43: Volumen und Erfolge der Beherbergungsunternehmen in 2002
Abb. 44: Struktur des Beherbergungsangebotes im Landkreis Kronstadt in 2002
Abb. 45: Entwicklung der Beherbergungsunternehmen
Abb. 46: Entwicklung der Beherbergungskapazität
Abb. 47: Entwicklung der Beherbergungskapazität in den Betriebstypen
Abb. 48: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in der Betriebsart Hotel
Abb. 49: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den anderen Betriebsarten
Abb. 50: Entwicklung des Hotel- und Gastgewerbes
Abb. 51: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den Leistungsbereichen
Abb. 52: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in der Betriebsart Hotel nach Leistungsbereichen
Abb. 53: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den anderen Betriebsarten nach Leistungsbereichen
Abb. 54: TOWS-Analyse des Standorts
Abb. 55: Firmenlogo
Abb. 56: Flächenmanagement Hotel
Abb. 57: Flächenmanagement Wellnessbereich
Abb. 58: Organisationsaufbau
Abb. 59: Leistungserstellungsprozess „Empfang“
Abb. 60: Personalbedarf
Abb. 61: Relevante Marktsegmente
Abb. 62: Mehrdimensionale Marktsegmentierung
Abb. 63: Ermittlung des Kapitalbedarfs
Abb. 64: Investitionsplan
Abb. 65: Umlaufkapitalbedarf
Abb. 66: Gesamtkapitalbedarf
Abb. 67: Finanzierungsplan
Abb. 68: Plan Gewinn- und Verlustrechnung
Abb. 69: Planbilanzen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitung
Im Regelfall gehen Existenzgründungen von einem Produkt, einer Dienstleistung bzw. einer vorhandenen Geschäftsidee aus. Es wird danach im Rahmen der Existenzgründungsplanung unter anderem geprüft, ob die Geschäftsidee Erfolgschancen hat oder nicht. Danach werden, anhand der Anforderungen, die aus der Geschäftsidee entstehen, alle anderen Entscheidungen, beispielsweise bezüglich des Standorts, der Rechtsform sowie der Vertriebswege, getroffen.[3]
Die Ausgangslage bei dieser Existenzgründung gestaltet sich etwas anders. Im Rahmen dieser Existenzgründung geht die Planung von einem vorhandenen Standort aus. Eine Idee zum Aufbau eines konkreten Unternehmens, der Herstellung eines bestimmten Produktes oder einer Dienstleistung, die angeboten werden sollte, fehlte nahezu ganz. Im Vorfeld der Planung wurde eine der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen
– Standortwahl – subjektiv getroffen, ohne objektiv geprüft zu haben, ob eine Existenzgründung an diesem Standort überhaupt möglich ist.
Seitens der vorhandenen Fachliteratur aus den Bereichen Existenzgründung bzw. Geschäftsplanung sind die Hinweise zur Lösung dieses Problems – Planung einer Existenzgründung bei vorhandenem Standort und fehlender Geschäftsidee – relativ dürftig. Bei einer fehlenden Geschäftsidee wird lediglich der Hinweis gegeben, gezielt nach einer Geschäftsidee zu suchen und eventuell mit der Suche in einer dem Gründer bekannten Branche anzufangen.[4] Diesem Hinweis ist zu entnehmen, dass zur gezielten Ideenfindung zumindest die Branche bekannt sein muss.
Eine andere Möglichkeit eine Geschäftsidee zu entwickeln wäre den Standort zu analysieren und zur Gründung z. B. eine lokale Lücke in der Versorgung der Bevölkerung zu nutzen. Aber auch dafür ist es Notwendig, zumindest die Zielbranche zu kennen. Klassische Standortanalysen verlaufen immer in zwei Schritten. Zuerst werden die Standortfaktoren bestimmt, die sich auf den Unternehmenserfolg auswirken könnten und mit deren Hilfe der Standort beschrieben werden kann, anschließend werden diese bewertet.[5] Die Art und Relevanz der Standortfaktoren anhand derer ein Standort beschrieben bzw. operrationalisiert wird, ist von Branche zu Branche unterschiedlich.[6] Standortanalysen erfolgen immer aus der Sicht eines Unternehmens und unter Berücksichtigung der Anforderungen einer bestimmten Branche an dieses Unternehmen.[7] Demzufolge muss gezwungenermaßen zur Bestimmung und Beschreibung der relevanten Standortfaktoren die Branche im Vorfeld bekannt sein.
Der erste Schritt bei der Planung einer Existenzgründung bei vorhandenem Standort ist demzufolge festzustellen, in welcher Branche die Gründung vorgenommen werden soll.
Ausgehend vom Gedanken, dass die Umfeldbedingungen am Standort einige Branchen unterstützen und andere wiederum behindern,[8] kann anhand von Beobachtungen festgestellt werden, welche Branchen sich am gegebenen Standort positiv oder negativ entwickeln. Es ist natürlich empfehlenswert, sich in einer Branche niederzulassen, die sich am Standort positiv Entwickelt.
Erste Beobachtungen in der Gemeinde Bran haben ergeben, dass sich die Tourismusbranche überdurchschnittlich stark entwickelt. Vor allem im Bereich Hotel- und Gastgewerbe fand ein starker Zuwachs statt wie folgende Abbildung belegt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entwicklung der Beherbergungskapazität in der Gemeinde Bran.[9]
Alleine in den Jahren 2002-2004 hat sich die Anzahl der Beherbergungsplätze verdreifacht. Während bis Ende der 1990er Jahre die Haupteinnahmequellen der ansässigen Bevölkerung aus den Bereichen Landwirtschaft, Viehzucht, Forstwirtschaft und Fischerei kamen, haben sich die Einwohner seit Beginn des Jahres 2000 kontinuierlich immer stärker auf den Bereich Tourismus verlegt.[10] Die ortsansässigen Handelsunternehmen haben sich dem Trend angepasst und ihr Angebot auf den Bereich Touristik ausgeweitet.[11] Besonders Aussagekräftig in dieser Hinsicht ist, dass die Gemeinde Bran in der Fachpresse als „Hauptstadt des ländlichen Tourismus“ bezeichnet wird.[12]
Verstärkt und getragen wurde diese Entwicklung zum einen von der Existenz des Schlosses Bran als besondere Sehenswürdigkeit, dass aufgrund des Fürsten Vlad Tepes (Der Pfähler) und der Legende von Dracula einen, wenn auch zweifelhaften, weltweiten Ruf erlangte.[13] Zum Zweiten wurde diese Entwicklung bewusst von den örtlichen Behörden beeinflusst und gesteuert.[14]
Während die Besucheranzahl des Schlosses Bran im Jahr 1995 bei 150 Tsd. Besuchern lag, ist sie bis zum Jahr 2003 kontinuierlich bis auf über 283 Tsd. Besucher angestiegen, was einem Zuwachs von nahezu 89% entspricht. Das Schloss Bran erfreut sich einer hohen und steigenden Beliebtheit als Reiseziel wie folgende Abbildung belegt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Entwicklung der Besuche im Schlosses Bran.[15]
Obschon das Hotel- und Gastgewerbe eine rasante lokale Entwicklung aufweist ist festzustellen, dass sich die meisten Anbieter auf die qualitativ minderwertigen Segmente der Pensionen und Herbergen konzentrieren. In diesen Bereichen herrscht ein Überhang an Beherbergungsangeboten. Dennoch befindet sich der Wettbewerb auf einem relativ niedrigen Niveau, z. B. aufgrund von Preisabsprachen unter den Anbietern.[16]
Die folgende Abbildung ist eine grafische Darstellung dieser Situation. Sie wurde anhand von Daten aus Sekundärdatenquellen im Rahmen einer eigenen Erhebung konstruiert. Auf der Y-Achse wird die aktuelle Anzahl der Beherbergungsunternehmen dargestellt. Die X-Achse beinhaltet die verschiedenen Betriebstypen gegliedert nach Sternekategorien. Während die Kreisgröße die Anzahl der Beherbergungsplätze bzw. die Beherbergungskapazität bezeichnet, weist die Kreisfarbe auf die Betriebsart Hotel oder Pension hin.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Struktur des Beherbergungsangebotes in Bran.[17]
Es ist offensichtlich, dass das lokale Beherbergungsangebot sehr einseitig ist. Nicht nur das sich die Anbieter auf das Pensionssegment konzentrieren, es ist auch eine Ansammlung von Kapazitäten im niedrig Segment innerhalb der Pensionen zu verzeichnen.
Die Qualität des Beherbergungsangebotes drückt sich weiter dadurch aus, dass lediglich ein einziges 2 Sterne Hotel in der Gemeinde vorhanden ist.[18]
Bei Dienstleistungen allgemein sowie in der Hotellerie im besonderen kann sich die Attraktivität eines Standortes durch eine Agglomeration von Unternehmen erhöhen, was sich positiv auf das Umsatzpotential aller Anbieter auswirkt, während Lücken in der touristischen Infrastruktur eines Ortes, einer Region oder eines Landes zum abfließen von Gästepotential führen können.[19] Allerdings wird bei branchengleicher Agglomeration (z.B. mehrere Beherbergungsunternehmen dicht beieinander) und bei hoher Konzentration (z. B. nur Pensionen), wie im Fall der Gemeinde Bran, ein Sättigungspunkt in diesem Segment erreicht.[20] Erhöht sich die Konkurrenzintensität in dem Segment weiter, führt dies zu negativen Standorteffekten.[21] Aufgrund des einseitigen Beherbergungsangebotes in der Gemeinde Bran kann davon ausgegangen werden, dass ein Hotel das touristische Gesamtangebot abrunden und damit die Attraktivität der Gemeinde als Reiseziel erhöhen wird. Von daher sollte und wird die Existenzgründung an diesem Standort im Hotelgewerbe stattfinden.
Für eine Existenzgründung im Hotelgewerbe an diesem Standort spricht ferner der hohe nationale und internationale Bekanntheitsgrad des Schlosses Bran, welcher sich in den steigenden Besucherzahlen ausdrückt.
Obschon Branche (Hotel- und Gastgewerbe) und Betriebsart (Hotel)[22] zu diesem Zeitpunkt bekannt sind, bleiben dennoch weitere Fragen unbeantwortet. Es ist noch nicht klar ersichtlich, mit welchem Leistungsangebot, zu welchen Konditionen, in welchem Betriebstyp und mit welchem Ambiente das Hotel am Markt erscheinen soll. Zur Beantwortung dieser Fragen ist es notwendig eine detaillierte Standortanalyse durchzuführen, die sowohl Aufschluss über den möglichen Zugang zu relevanten Produktionsfaktoren als auch über die aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen in der Branche geben kann.
Im Vorfeld dieser Standortanalyse ist es strikt notwendig, sich mit der Branche Vertraut zu machen. Eine dafür geeignete Möglichkeit ist die Technik der „kritischen Erfolgsfaktoren“.[23] Jede Branche beinhaltet gewisse charakteristische Eigenschaften, die mehr oder weniger den Erfolg einer Unternehmung in der Branche beeinflussen können.[24] Der zweite Schritt dieser Existenzgründungsplanung ist demnach festzustellen, welches die kritischen Erfolgsfaktoren der Zielbranche sind. Dazu ist es angebracht die branchenrelevante Fachliteratur sowie Fachzeitschriften über einen längeren Zeitraum zu durchforsten. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass dabei auch viele für die Unternehmensplanung relevante Daten entdeckt werden. Die Erfolgsfaktoren sollen erkannt und bei der Unternehmensplanung berücksichtigt werden. In Kapitel 1 werden die Vorgehensweise und die Ergebnisse dieser Untersuchung dargestellt.
Der dritte Schritt bei dieser Existenzgründung ist die Durchführung einer Standortanalyse. In Kapitel 2 wird der Standort anhand von branchenrelevanten Standortfaktoren näher untersucht. Ziel dieser Untersuchung ist festzustellen, welche genaue Situation in der Zielbranche am gegebenen Standort herrscht. Es sollen die Stärken und Schwächen des Standorts sichtbar gemacht werden. Ziel der Unternehmensplanung ist, die Stärken des Standorts zu nutzen und die Schwächen des Standorts möglichst mit unternehmenseigenen Leistungen auszugleichen, um so die Gesamtattraktivität des Standorts zu erhöhen.
Unternehmen existieren nicht allein, sondern sind eingebettet in eine Umwelt, die stark dynamisiert ist.[25] Unternehmen müssen die Mechanismen dieser Umwelt erkennen und sich entweder an sie anpassen oder sie aktiv mitgestalten.[26] Diese Umwelt birgt Chancen und Risiken, die bei der Unternehmensplanung mitberücksichtigt werden müssen.[27] Die relevanten Aspekte der Unternehmensumwelt werden in die Standortanalyse integriert, um einen umfassenden Überblick zu erhalten.
Der letzte Schritt dieser Existenzgründungsplanung ist die Darstellung des Hotelunternehmens. Dies geschieht in Kapitel 3 dieser Arbeit. Dieses Kapitel ist nicht als vollendeter Geschäftsplan zu sehen sondern als kurze Beschreibung eines Hotelunternehmens, dass am gegebenen Standort in der gegebenen Umweltsituation erfolgreich sein könnte.
Die in dieser Arbeit verwendeten Daten stammen größtenteils aus Sekundärdatenquellen. Auf Primärerhebungen in schriftlicher Form oder in der Form von Befragungen wurde, aus Gründen der Erfolglosigkeit in der Durchführung, ganz verzichtet.[28] Primärerhebungen wurden lediglich im Rahmen von Beobachtungen vorgenommen.
1. Kritische Erfolgsfaktoren des
Hotelgewerbes
In einer dynamischen Umwelt erhält der Faktor „Zeit“ einen besonderen Stellenwert.[29] Internationalisierung und Globalisierung führen zu einer Verstärkung des Wettbewerbs in allen Bereichen der Wirtschaft.[30] Besonders erfolgreich ist heute nicht mehr das größte oder finanzstärkste Unternehmen, sondern dasjenige, dass schnell und flexibel auf die Veränderungen der Umwelt reagieren kann.[31] Die großen, internationalen Konzerne haben die Zeichen der Zeit erkannt und reorganisieren sich. Einige bilden kleine, schlagkräftige Wirtschaftseinheiten, die zum Teil unabhängig auf den Märkten operieren.[32] Agieren und/oder reagieren, die Umwelt gestalten und/oder schnell auf Veränderungen antworten: dies sind wesentliche Bestandteile von Unternehmensstrategien.[33] Schnelligkeit und Flexibilität haben sich zu überlebensnotwendigen Eigenschaften von Unternehmen entwickelt.[34]
Daneben sind Innovationen nach wie vor ein starker Wettbewerbsfaktor. Trotzdem ist der Wettbewerbsvorsprung, der mit einer Innovation erreicht wird, heute nicht mehr so ausschlaggebend wie angenommen werden könnte. Immer schneller drängen Nachahmer mit ähnlichen Produkten auf die Märkte und werden zu starken Konkurrenten. Die Art, wie dies geschieht, wird kontinuierlich besser und erfindungsreicher. Auch patentrechtliche Bestimmungen bieten keinen 100%-igen Schutz. Viel wichtiger als die Innovation selbst ist die stetige Optimierung der Produkte und Dienstleistungen, um dem Wettbewerber immer einen Schritt voraus zu sein. Bildungsstand und Motivation der Mitarbeiter sowie der Faktor „Zeit“ spielen deshalb dabei eine wesentliche Rolle.[35]
Ausgehend von der Wirtschaft durchdringt diese Dynamisierung sämtliche Bereiche des gesellschaftlichen Lebens. So sind die Anforderungen an die Menschen stetig gestiegen. Zum einen wird eine höhere Eigenverantwortung im privaten Bereich gefordert (z. B. bei der Altersvorsorge), zum anderen ist eine Intensivierung der Arbeit geschehen, was eine höhere Belastung am Arbeitsplatz nach sich zieht. Bei gleichbleibender oder sogar verringerter Arbeitszeit ist das Arbeitspensum gewachsen. Dies ist zum Teil auf den Einsatz von moderner Technologie zurückzuführen, aber auch auf die Reorganisation von Arbeitsprozessen. Erhöhte Anforderungen an Konzentration, Gewissenhaftigkeit, Fleiß, Motivation, Einsatz und Bildung der Mitarbeiter sind die Folge.[36]
Dadurch wird die sinnvolle Nutzung der Freizeit immer wichtiger. Mit der Erhöhung der Arbeitsintensität ist auch die Forderung nach einer gezielten Freizeitgestaltung gestiegen. In zunehmendem Umfang lassen sich Bedürfnisse der Menschen erkennen, die mit Schlagworten wie Flucht aus dem Alltag, Milieuwechsel, gezieltes Entspannen, zurück zur Natur, Erlebnisreichtum in der Freizeit, „...die Seele baumeln lassen...“[37], sich Weiterbilden oder dem Wunsch nach Kontakt zu anderen, gleichgesinnten Menschen umschrieben werden können.[38]
Gefordert werden überwiegend Gegenwelten und Erlebnisanreize zum Alltag, wobei Sicherheitsaspekte wie die politische Stabilität am Reiseziel, immer wichtiger werdende Bestandteile der Freizeitgestaltung sind. Trotz
widriger Umstände (z. B. Terrorismus, Naturereignisse) ist der Tourismus als Möglichkeit des Freizeiterlebens zu einem festen Bestandteil des Alltags geworden.[39]
Die Globalisierung und die fast unbegrenzte Mobilität der Reisenden verstärken den internationalen Wettbewerb im Hotel- und Gastgewerbe. Es ist eine exorbitante Veränderung in der Nachfrage zu verzeichnen. Dem hohen Preis- und Qualitätsbewusstsein der Gäste folgt die Forderung nach einer möglichst individuellen Gestaltung des Aufenthalts. Ein schneller Wandel sowie eine flexible und differenzierte Nachfrage können als kennzeichnend für das Hotel- und Gastgewerbe benannt werden und führen zur Notwendigkeit einer betriebswirtschaftlich fundierten, marktorientierten Unternehmensgestaltung und Führung.[40]
1.1 Der Dienstleistungscharakter von
Hotelleistungen
In der amtlichen Statistik werden die Hotelunternehmen dem Bereich Dienstleistungen/Gastgewerbe/Hotellerie zugeordnet.[41] Gemeinsam mit den Branchen Handel, Verkehr, Nachrichtenübermittlung, Kredit- und Versicherungsgewerbe, Grundstücks- und Wohnungswesen, sonstige Dienstleistungsunternehmen, Gebietskörperschaften, Sozialversicherungen, private Haushalte und Organisationen ohne Erwerbscharakter bilden
sie den tertiären Sektor (Dienstleistungssektor) der Wirtschaft.[42] Aus Gründen der Eingliederung in die EU wird in Rumänien seit 1998 dieselbe Systematik angewendet.[43]
Die Zuordnung von Leistungen zu den Sektoren geschieht auf volkswirtschaftlicher Ebene mittels einer Negativabgrenzung.[44] Das heißt, dass sämtliche Unternehmen oder Branchen, die nicht dem primären oder sekundären Sektor zuzuordnen sind, dem tertiären Sektor zugeordnet werden.[45] Ob diese Vorgehensweise sinnvoll ist oder nicht, sei dahingestellt.[46] Wichtig ist, dass sie aus einer wissenschaftlichen Perspektive betrachtet einen unbefriedigenden Zustand darstellt.[47] Begründet wird dies zum einen damit, dass keine klare Abgrenzung der Dienstleistungen von anderen Leistungen (z. B. Sachleistungen) geschieht und zum anderen damit, dass gewisse Eigenschaften von Dienstleistungen unentdeckt und unberücksichtigt bleiben, was zu Schwierigkeiten bei der Formulierung exakter, wissenschaftlicher Aussagen geführt hat.[48] Bedingt durch diese Ausgangslage wurde auf der betriebswirtschaftlichen Ebene eine inhaltliche Klärung des Dienstleistungsbegriffs angestrebt. Die Abgrenzung der Dienstleistungen von Leistungen anderer Art, wird mit Hilfe der sogenannten „konstitutiven Merkmale“ erreicht.[49] Als Dienstleistungen gelten demnach die Leistungen:[50]
a) bei denen ein Leistungspotential existiert, welches die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung bereithält.
b) in deren Erstellungsprozess ein externer Faktor integriert wird, an dem oder mit dem die Leistung erbracht wird.
c) deren Ergebnisse bestimmte materielle oder immaterielle Wirkungen an den externen Faktoren darstellen.
Ausgehend von diesen Abgrenzungsmerkmalen soll im folgenden untersucht werden, ob und inwiefern Hotelleistungen den Dienstleistungen zuzuordnen sind.
Hotelunternehmen übernehmen grundsätzlich die gewerbsmäßige Bereitstellung von Wohnung und Ernährung in konsumreifem Zustand. Sie können als Substitut des Haushalts betrachtet werden, da die Inanspruchnahme von Hotelleistungen aus der Abwesenheit des Gastes von seinem eigenen Haushalt resultiert. Zum Zwecke der Leistungserstellung ist es notwendig, dass gewisse Räume nebst Ausstattung existieren, die zur Erfüllung einer Haushaltsfunktion geeignet sind. Es muss also ein Leistungspotential vorhanden sein, dass bei Bedarf in Anspruch genommen wird.[51]
Damit eine nutzenstiftende Leistung generiert werden kann, ist es in der Hotellerie i. d. R. so, dass der potentielle Gast sich zum Ort des Leistungsangebots begibt und dort mehr oder weniger aktiv am Leistungserstellungsprozess beteiligt wird. Ohne die Nachfrage nach Leistung (z.B. Zimmer) und ohne die direkte Implikation des Gastes in den Prozess der Leistungserstellung (z.B. Mieten) kann ein solcher Prozess weder in Gang gesetzt werden noch wird eine nutzenstiftende Wirkung der Leistung am Gast erzielt. Die Beteiligung des externen Faktors „Gast“ am Leistungserstellungsprozess ist demnach notwendig.[52]
Die Kernleistungen von Hotelunternehmen sind die Beherbergung und/oder Verpflegung der Gäste.[53] Diese zielen auf die Befriedigung der physiologischen Grundbedürfnisse (Hunger, Durst, Schlaf) ab. Weiterhin wird durch den Mix von materiellen und immateriellen Bestandteilen des Leistungsangebots (z.B. Sauna, Pool, Reinigung der Wäsche, Verhalten der Angestellten) eine Befriedigung übergeordneter Bedürfnisse (soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse) erreicht. Eine kundenorientierte, individuelle Gestaltung des Leistungsangebots (z. B. individuelle Beautyprogramme, Meditations- und Kunstkurse) könnte sogar die höchste Bedürfnisebene (Selbstverwirklichung) ansprechen, um dort eine Befriedigung zu generieren. Aus der Perspektive des Gastes ist der Grund der Nachfrage nach Hotelleistungen immer das Streben nach der Befriedigung der eigenen Bedürfnisse. Demnach muss das Leistungspotential und der Prozess der Leistungserstellung notwendigerweise auf die Bedürfnisbefriedigung der Gäste ausgerichtet sein und hat somit einen i. d. R. immateriellen (z. B. Geselligkeit) Nutzen für den Gast.[54]
Hotelleistungen können folglich als Dienstleistungen charakterisiert werden, die je nach Leistungsangebot einen mehr oder weniger hohen Anteil an Sachleistungen beinhalten. Eine mögliche Definition für ein Hotel beispielsweise würde demzufolge folgendermaßen lauten: „Ein Hotel ist ein Beherbergungsunternehmen mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten, wobei es sich durch einen angemessenen Standard seines Angebotes und durch entsprechende Dienstleistungen auszeichnet.“[55] Danach sollte ein Hotel bestimmte Mindestvoraussetzungen erfüllen. Es werden mindestens 20 Gästezimmer angeboten, wobei ein erheblicher Teil der Gästezimmer mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet sind und eine Rezeption zur Verfügung steht.[56]
Obschon das Hotelgewerbe zu den Dienstleistungsbranchen zählt, und obschon es charakteristische Eigenschaften von Dienstleistungen aufweist, existieren doch diverse Unterschiede zwischen dem Hotelgewerbe und Dienstleistungen anderer Art.[57] Diese Unterschiede sind zum Teil auf die besonderen Anforderungen des Marktes im Hotelgewerbe zurückzuführen. Es handelt sich dabei um Besonderheiten von Hotelleistungen die nur partiell anhand der konstitutiven charakteristischen Dienstleistungsmerkmale Immaterialität, Leistungspotential und Integration des externen Faktors erklärt werden können.[58] Im folgenden Verlauf des Kapitels sollen
diese Besonderheiten vorgestellt und diskutiert werden. Ziel dieser Vorgehensweise ist die Ableitung genereller Erfolgsfaktoren im Hotelgewerbe.
1.2 Besonderheiten des Hotelgewerbes
Eine Besonderheit des Hotelgewerbes ist die hohe Bedeutung des Standorts.[59] Das der Standort eine so große Rolle im Hotelgewerbe spielt, ist auf verschiedene Gründe zurückzuführen: Zum einen führt die Immaterialität von Hotelleistungen zu einer Nichttransportfähigkeit der Leistung.[60] Sie können demnach nur am Ort des Leistungsangebotes konsumiert werden. Der potentielle Gast muss sich i. d. R. zum Ort des Leistungsangebotes begeben, um die Hotelleistung zu empfangen. Daraus resultiert ein hohes Maß an Standortgebundenheit des Leistungsprozesses, da der Standort des Unternehmens der einzige Ort, ist an dem die Leistung erstellt, beansprucht und konsumiert werden kann.[61]
Ferner ist im Hotelgewerbe die Existenz eines Leistungspotentials Voraussetzung zur Leistungserstellung.[62] Dieses Leistungspotential besteht überwiegend aus Sachleistungen wie Gebäude und Einrichtungsgegenständen. Die Gebäude und sonstigen baulichen Anlagen sind typischerweise immobil. Auch die Einrichtungsgegenstände sind nur unter hohem
Aufwand zu transportieren. Es liegt demnach in der Natur des Leistungspotentials im Hotelgewerbe, dass es sich gleichwohl als standortgebunden darstellen muss.
Ein weiterer Hinweis auf die hohe Bedeutung des Standorts ergibt sich aus der Art der Nachfrage nach Hotelleistungen, die überwiegend derivativer Natur ist.[63] Eine Hotelleistung beispielsweise wird i.d.R. nicht um ihrer selbst Willen nachgefragt, sonder resultiert aus der Nachfrage nach anderen touristischen Leistungen, wie z.B. Urlaub, Geselligkeit, Erholung, Bildung und Geschäfte.[64]
Die Entscheidung eines Gastes, einen bestimmten Ort aufzusuchen, erfolgt nicht aufgrund der Existenz eines bestimmten Hotels oder einer Pension an diesem Ort. Der potentielle Gast, der seine Reise plant, entscheidet sich zuerst für ein Land, eine Region oder einen bestimmten Ort. Erst danach wird die passende Unterkunft gesucht. Der wirtschaftliche Erfolg einer Hotelunternehmung wird demnach wesentlich durch die anderen Elemente des Fremdenverkehrsbewerbes am Standort mit beeinflusst. In diesem Zusammenhang, wird in der vorhandenen Fachliteratur vom „…erweiterten Produkt Hotel…“[65] gesprochen.[66]
Genau genommen sind die Beherbergungsunternehmen ein wesentlicher Bestandteil der touristischen Infrastruktur einer bestimmten Region. Ohne die Existenz eines effektiven sowie qualitativ hochwertigen Hotel- und Gastgewerbes ist die Etablierung eines für die Region wirtschaftlich vorteilhaften Reisegewerbes nicht möglich.
Eine weitere Besonderheit des Hotelgewerbes sind die hohen Anforderungen, die an die materiellen Bestandteile des Leistungsangebots gestellt werden.[67] Im Hotelgewerbe wird ein besonderer Mix aus Sach- und Dienstleistungen angeboten, wobei die Leistungserstellung nur zum Teil immaterieller Natur ist.[68] Die immateriellen Bestandteile des Leistungsangebotes sind nicht wahrnehmbar und können damit vom Gast nicht ohne weiteres bewertet werden.[69]
Da größere Teile der Leistungen im Hotelgewerbe aus dem zur Verfügung stellen von baulichen Anlagen mit einer entsprechenden Einrichtung bestehen, gilt das Charakteristikum der fehlenden Wahrnehmbarkeit für das Hotelgewerbe nur begrenzt. Insgesamt nehmen die materiellen Produktionsfaktoren, wie bauliche Anlagen, die Betriebsmittel sowie Waren und Rohstoffe einen hohen Anteil am gesamten Einsatz der Produktionsfaktoren ein. Auch sind die Ergebnisse der Leistungsproduktion – z. B. Speisen und Getränke, sogar der Service und der Leistungserstellungsprozess – sehr wohl durch menschliche Sinne wahrnehmbar.[70]
Dennoch bleibt ein gewisser Bestandteil der Leistungen immateriell und damit nicht wahrnehmbar. Aufgrund der engen Verknüpfung zwischen Sachgütern und Dienstleistungen im Hotelgewerbe wird der subjektiv empfundene Wert der Leistung eher durch das Erscheinungsbild der Sachgüter bestimmt. Auch für das Hotelgewerbe gilt aufgrund der immateriellen Bestandteile des Leistungsangebotes, dass die immaterielle Dienste materialisiert werden müssen.[71]
Demnach müssen die wahrnehmbaren Komponenten des Leistungsangebots besonders hervorgehoben werden. Von daher müssen das Personal, das Unternehmen an sich und bestimmte profilierende Elemente in den Vordergrund gestellt werden, was zu besonderen Anforderungen an die baulichen Anlagen, die Einrichtung und das Erscheinungsbild des Personals führt. Ein angenehmes Ambiente, eine bedarfsgerechte Ausstattung sowie ein gelungenes Gesamterscheinungsbild führen zu einer höheren Bewertung der erbrachten Leistung und damit zur Akzeptanz eines höheren Preises seitens der potentiellen Gäste.
Eine weitere Besonderheit des Hotelgewerbes ist ferner die differenzierte Nachfrage, die einem relativ undifferenzierten Angebot gegenübersteht.[72]
Im Hotelgewerbe sind die Empfänger der Leistung die Gäste. Der Gast ist der externe Faktor, an dem und mit dem die Leistung erbracht wird. Die Nachfrage nach Hotelleistungen beschränkt sich nicht nur auf die physiologischen Grundbedürfnisse. Sie richtet sich auch auf eine Fülle von zusätzlichen Leistungen wie Kompetenz, Gastfreundschaft, Atmosphäre und Höflichkeit, die eher den übergeordneten Bedürfnisebenen der menschlichen Existenz – soziale Bedürfnisse, dem Bedürfnis nach Wertschätzung oder dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung – zuzuordnen sind. Jeder Gast hat eine durch unterschiedliche Motive gekennzeichnete, individuelle Bedürfnisstruktur, wodurch sich eine Forderung nach einer von Gast zu Gast völlig unterschiedlichen Kombination der hotelbetrieblichen Leistungen ergibt. Demzufolge muss ein differenzierter Einsatz der Produktionsfaktoren erfolgen, um die gästeindividuelle Gestaltung des Leistungsangebotes zu gewährleisten.[73]
Leider sind die Möglichkeiten des Hotelgewerbes, eine Ausrichtung des Leistungsangebotes auf die individuellen Bedürfnisse eines jeden Gastes zu gewährleisten, äußerst begrenzt. Zur Lösung dieses Problems, wird eine Segmentierung des Marktes, die Auswahl von Segmenten mit ähnlicher, vor allem mit zum Leistungsangebot passender Bedürfnisstruktur, durchgeführt. Entsprechend muss der Leistungsgeber durch vorsichtiges Demarketing dafür sorgen, dass nicht zur Zielgruppe gehörende Nachfra- ger von der Inanspruchnahme der Leistung abgehalten werden. Die hieraus resultierenden Anforderungen an das Marketing und vor allem an die Kommunikation sind offensichtlich.[74]
Die Bedeutung des Marketings und vor allem der Kommunikation im Hotel- und Gastgewerbe resultiert auch daraus, dass aufgrund des immateriellen Charakters von Hotelleistungen diese nur im Moment ihrer Produktion beansprucht werden können. Der Leistungsanbieter ist zwar im Besitz von Übernachtungspotentialen. Die Übernachtung eines Gastes als Ergebnis des Leistungsprozesses ist aber erst möglich, wenn der Gast sein Zimmer bezieht. Die dafür notwendigen Potentiale stehen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung und verfallen, wenn sie nicht genutzt werden, leere Zimmer können nicht gelagert werden, um sie in Momenten der Spitzenbelastung einzusetzen. Bedingung für den Vollzug einer Leistung ist somit die zeitliche und räumliche Koordination von Leistungsangebot und Nachfrage. Diese Voraussetzung gilt aber nur für die Produktion und Konsumption von Leistungen. Der Absatz muss weder raum- noch zeitgleich mit der Produktion und Konsumption geschehen. Im Hotelgewerbe geschieht der Absatz sogar vor der eigentlichen Produktion. Buchungen können an jedem Ort der Welt zu jedem Zeitpunkt vorgenommen werden. Hotelleistungen können demnach in räumlicher Distanz zu den potentiellen Gästen angeboten werden, da der Verkauf durch Absatzhelfer (z.B. Reisegesellschaften) geschehen kann. Aufgrund der Tatsache, dass dem Gast bedeutende Eigenschaften der Leistung unbekannt, unbeobachtbar oder unbewertbar sind, liegt der Interaktion zwischen Gast und Unternehmung eine asymmetrische Informationsverteilung zugrunde. Die hieraus resultierende Unsicherheit und das damit einhergehende Kaufrisiko seitens des Gastes muss vom Leistungsanbieter reduziert werden. Entscheidungsgrundlage für den Gast sind beim Kauf von Hotelleistungen die Informationen die er über die Hotelunternehmung erhält. Es ist
auch Aufgabe des Marketings, das Unternehmen derart darzustellen, dass der potentielle Gast bei seinem Entscheidungsfindungsprozess positiv beeinflusst wird.[75]
Als Besonderheit des Hotelgewerbes gilt ferner auch die Tatsache, dass einer stochastischen Nachfrage ein relativ unflexibles Angebot gegenübersteht. Hotelunternehmungen beispielsweise setzen ihre Leistungen direkt an die Gäste ab. Zeitpunkt und Umfang der Leistungserstellung werden direkt vom externen Faktor Gast bestimmt. Dies führt zu einer hohen Abhängigkeit der Hotelunternehmung vom externen Faktor und von seinem Nachfrageverhalten. Kennzeichnend für die Nachfrage im Hotel- und Gastgewerbe sind ihre Schwankungen, die in täglichen, monatlichen und jährlichen Amplituden erfolgen. Um jederzeit Leistungsbereit zu sein, ist die Unternehmung gezwungen, ihre Kapazitäten an einem geschätzten Spitzenbedarf auszurichten. Zwischen den Spitzenzeiten ergeben sich Leerzeiten in denen die Kapazitäten ungenutzt bleiben. Eine Kapazitätsanpassung ist nur schwer möglich und führt oft zu einer Minderung der Dienstleistungsqualität. Folge dieser strukturellen Überkapazität ist ein hoher Block an Fixkosten, der überwiegend durch Raum- und Personalkosten verursacht wird.[76]
Obschon das Hotelgewerbe weniger kostenorientiert, sondern eher absatzorientiert ausgerichtet ist, scheint eine Berücksichtigung der Kostenstruktur von Hotelunternehmungen aus wirtschaftlichen Gründen angebracht zu sein. Höhere Kosten bedeuten gezwungenermaßen höhere Preise, was sich unter Umständen wiederum negativ auf den Absatz auswirken kann. Die Kosten scheinen demnach auch eine Rolle, wenn auch eine geringere, beim Erfolg oder Misserfolg von Hotelunternehmungen zu spielen.[77]
Als Besonderheit des Hotelgewerbes gilt ferner ihr individueller, personalintensiver und schwer standardisierbarer Charakter. Diese Eigenschaften sind auf die strikt notwendige Präsenz des Gastes und auf die enge Interaktion zwischen Mitarbeiter und Gast beim Leistungserstellungsprozess zurückzuführen. Aufgrund dieser Voraussetzungen wird jeder Prozess der Leistungserstellung durch einen Fremdfaktor mit beeinflusst. Somit hängt auch das Ergebnis zum Teil von diesem Faktor ab. Aber eben nur zum Teil. Das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses und damit die Zufriedenheit des Gastes hängt auch von den Mitarbeitern ab, die direkt mit den Gästen interagieren. Um einen reibungslosen Ablauf und ein positives Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses zu gewährleisten, sind hohe soziale wie fachliche Kompetenzen der Mitarbeiter zwingend Voraussetzung. Das Personal kann demnach als einer der wichtigsten Faktoren im Hotelgewerbe definiert werden.[78]
1.3 Kritische Erfolgsfaktoren
Der Gründungserfolg ist von sehr vielen verschiedenen Faktoren abhängig. Manchmal lässt sich jedoch eine überschaubare Anzahl von Faktoren identifizieren, die für das Vorhaben von besonderer Bedeutung sind.[79] So können auch für das Hotel- und Gastgewerbe Erfolgsfaktoren bestimmt werden, die direkt oder indirekt Einfluss auf die Geschäftsentwicklung haben.
Aus den o. a. Besonderheiten von Hotelleistungen können die Merkmale Standort, Objekt, Gast, Personal, Leistungsangebot, Kosten, Preis und
Marketing/Kommunikation abgeleitet und als Schlüsselgrößen des Hotelgewerbes definiert werden. Gemeinsam bilden sie die Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes.[80]
Die Erfolgsfaktoren sind nicht als einzelne Elemente zu betrachten. Sie agieren miteinander, sind interdependent und können einen weltweit einzigartigen Mix bilden, der dem Gast das besondere, unnachahmliche Reiseerlebnis gewährt. Wenn diese Kombination gelingt, dann erhält das Unternehmen dasjenige Profil, welches es zu einem Markenartikel werden lässt.[81]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Kritische Erfolgsfaktoren.[82]
Abbildung 3 visualisiert die Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes und gibt einen Überblick über die wechselseitige Abhängigkeit der einzelnen Faktoren. Basisfaktor dieser Interaktion ist der Standort.[83] Alle anderen Faktoren stehen in einem direkten Bezug zum ihm. Der Standort mit seinen wirtschaftlichen, geographischen, politischen, gesellschaftlichen und sozialen Bedingungen beeinflusst direkt die anderen Erfolgsfaktoren.[84] So gesehen sind Auswahl der Gäste, Leistungsangebot, Objekt, Personal, Kosten und Preise direkt abhängig von den standortbedingten Gegebenheiten.
Mit dem Begriff „Standort“ ist sowohl der lokale Standort (Gemeinde) als auch der regionale Standort (die Region in der sich die Unternehmung befindet) gemeint. In der vorhandenen Fachliteratur wird zwischen dem Standort generell, d. h. der Region bzw. der Gemeinde, in der sich ein Betrieb befindet, und dem Standort im Ort unterschieden.[85] Zu den Angebotsbestandteilen eines Hotelunternehmens gehören nicht nur die lokalen, sondern auch die regionalen und nationalen Gegebenheiten (z. B. als mögliche Ausflugsziele oder als den Zugang zu relevanten Produktionsfaktoren beeinflussende Elemente). Z. B gehören die nationalen Eigenheiten eines Volkes wie Folklore, Religion, Architektur und Kunst zum standortbedingten Angebot von Hotelunternehmungen und sollten somit als Leistungsbestandteile der Hotelunternehmung verstanden werden.[86]
Auf die hohe Bedeutung des Standorts im Hotelgewerbe wird in der vorhandenen Literatur ausreichend hingewiesen.[87] Sie entsteht nicht nur aus dem Dienstleistungscharakter von Hotelleistungen, sondern erwächst auch aus dem Nachfrageverhalten der potentiellen Gäste.[88] Weiterhin ist die hohe Bedeutung des Standorts auch darauf zurückzuführen, dass er alle anderen Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes direkt beeinflusst. Z.B. können keine Strandurlauber in die Berge gelockt werden, um dort ihren Urlaub zu verbringen, da dort das dementsprechende Leistungsangebot (Strand und Meer) fehlt. Architektur, Design und Kosten der Gebäude werden auch vom Standort beeinflusst, weil sie den örtlichen Bauvorschriften unterliegen. Außerdem sind Qualität und Kosten der Betriebsausstattung abhängig von den Zulieferbetrieben in der Region oder in dem Land.
Im Hotelgewerbe gilt das Leitmotiv „Lage ist alles“.[89] Trotzdem ist der Standort alleine kein Garant für Erfolg. Das richtige Konzept am richtigen Platz anzubieten führt zur Einzigartigkeit eines Hotelunternehmens und gehört zum Know-how erfolgreicher Unternehmen aus der Branche.[90]
Mit dem Begriff „Objekt“ als Erfolgsfaktor ist die gesamte Anlage gemeint. Der Begriff „Objekt“ impliziert Architektur, Größe, Struktur, Außen- und Innendesign der Gebäude, die Anzahl der Räume, der gastronomischen und sonstigen Einrichtungen sowie die Gartenanlage und Garage. Es handelt sich dabei um das gesamte Anlagevermögen des Unternehmens. Beherbergungsunternehmen wachsen nicht in den Himmel, sondern entstehen im Dialog mit dem Standort, der Umwelt und dem Gast.[91] Von daher müssen sich die Entscheidungen, die bezüglich der Objekte getroffen werden, nicht nur an den örtlichen Bauvorschriften orientieren, sondern auch an den Bedürfnissen der Zielgruppe, bzw. Zielgruppen. Weiterhin werden auch die Investitionskosten und damit gezwungenermaßen die Höhe der Preise vom geplanten Objekt beeinflusst.
Der Gast mit seinen subjektiven, individuellen Bedürfnissen ist auch als ein Erfolgsfaktor zu definieren. Die Zielgruppe bestimmt im wesentlichen das Leistungsangebot und beeinflusst damit auch Größe und Ausstattung des Objekts und damit die Höhe der Kosten und den erzielbaren Peis. Es ist an dieser Stelle noch einmal auf die Abhängigkeit der möglichen Zielgruppen vom touristischen Angebot des Standorts hinzuweisen.[92] Diese Interdependenz ist außerordentlich wichtig und sollte dementsprechend bei der Planung von Beherbergungsunternehmen immer berücksichtigt werden. Die falsche Zielgruppe an den falschen Standort zu locken führt zur Unzufriedenheit der Gäste und damit zum Misserfolg des Unternehmens.
Das Leistungsangebot beinhaltet die Größe und Ausstattung der Räume, Qualität und Quantität der Speisen und Getränke sowie der sonstigen Dienstleistungen. Das geplante Leistungsangebot wirkt auf die Architektur und Struktur der baulichen Anlagen und damit auf die Höhe der Kosten sowie den erzielbaren Preis. Beeinflusst wird das Leistungsangebot im wesentlichen von den möglichen Zielgruppen. Diese sind demnach so zu wählen, als dass sie in etwa gleiche oder zumindest ähnliche Bedürfnisse aufweisen, so dass keine Konflikte innerhalb der Gäste auftauchen können.[93] Des weiteren sind in das Leistungsangebot des Unternehmung auch Leistungsangebote des Standorts zu integrieren.[94] Die örtlichen Sehenswürdigkeiten sowie die Reisegesellschaften, Bergführer und andere Angebote am Standort sind unbedingt zu berücksichtigen.
Aufgrund der starken Interaktion zwischen Gast und Mitarbeiter im Hotelgewerbe ist es unumgänglich auch das Personal als Erfolgsfaktor zu definieren. In der vorhandenen Fachliteratur wird auf die Bedeutung des Personals in der Branche, sowie in den Dienstleistungen allgemein, besonders hingewiesen.[95]
Das Erscheinungsbild und das Verhalten des Personals beeinflussen die vom Gast empfundene Qualität der erbrachten Leistung. Außerdem ist die fachliche und soziale Kompetenz des Personals standortbedingt. Die gesellschaftlichen Normen am Standort prägen die Einstellung der Menschen zur Dienstleistung. Das Bildungsniveau der potentiellen Mitarbeiter
am Standort wirkt sich direkt auf die Qualität der erbrachten Leistung aus. Ebenso werden die Personalkosten vom standortbedingten Lohnniveau stark beeinflusst.[96]
Ein weiteres Erfolgsmerkmal sind die Preise. Sie gelten als ein wichtiger Aspekt bei der Entscheidungsfindung des potentiellen Gastes. Die Preise aber haben keine so hohe Bedeutung wie der Standort, das Objekt, das Personal oder das Leistungsangebot. Dessen ungeachtet können sie als interdependent mit diesen Faktoren bezeichnet werden. Es kann für ein entsprechendes Leistungsangebot sehr wohl ein höherer Preis verlangt werden. Vor allem dann, wenn das gesamte Erscheinungsbild des Unternehmens diesen Preis rechtfertigt. Nicht zuletzt ist der Preis auch von den Kosten abhängig. So sind bei höheren Kosten gezwungenermaßen höhere Preise zu kalkulieren. Diese kann sich unter Umständen negativ auf die Nachfragemenge auswirken.[97]
Der letzte, aber nicht unwichtige Erfolgsfaktor ist die Kostenstruktur des Unternehmens. Die Höhe der Kosten ist direkt abhängig vom Standort, vom Leistungsangebot und von der Größe und Ausstattung des Objekts. Charakteristisch für das Hotelgewerbe ist der hohe Block an Fixkosten. Zusammen mit der hohen Wettbewerbsintensität und der Käufermarktsituation in der Branche lassen sich die geringen Erfolgschancen einer vornehmlich auf Kostensenkung gerichteten Unternehmenspolitik erkennen. Diese Situation erfordert eine Profilierungsstrategie mit innovativen Marketingstrategien sowie eine gästeindividuelle Ausrichtung des Leistungsangebots zur Auslastung der Kapazitäten. Dennoch sollten die Kosten insoweit Beachtung finden, als dass die Qualität der angebotenen Leistungen nicht leidet. Kostensenkungen sollten Idealerweise über eine optimale Personaleinsatzplanung und einen optimalen Prozessdurchlauf geschehen.[98]
Eingebettet liegen die Erfolgsfaktoren in einem Mantel der Kommunikation. Eine Hotelunternehmung beispielsweise kann hervorragende Leistungen zu einem guten Preis anbieten und trotzdem erfolglos sein, wenn sie ihre Leistungspotentiale nicht nach außen trägt. Information und Kommunikation sind außerordentlich wichtige Aspekte des Marketings von Hotelunternehmungen. Vor allem der Bereich der Public Relations ist hier gefragt. Untersuchungen haben gezeigt, dass besonders die Unternehmen Erfolg haben über die regelmäßig in den Medien berichtet wird. So hilfreich wie positive Berichte sind, so verheerend wirken sich negative Statements aus. Ein gutes Verhältnis zu Printmedien und zum Fernsehen kann demnach besonders Hilfreich sein.[99]
Ein weiterer Aspekt, der für die Definierung des Standorts, des Objekts, des Gastes, des Leistungsangebotes, des Personals, der Kosten als auch der Preise als Erfolgsfaktoren spricht, ist die Notwendigkeit der Profilierung von Hotelunternehmungen zur Sicherung strategischer Vorteile sowie zur Abgrenzung von den Wettbewerbern.[100] Die Grundeinheit des Wettbewerbs ist die Branche.[101] Im Hotel- und Gastgewerbe werden zur Systematisierung der Branche sogenannte Betriebsarten und Betriebstypen gebildet, wobei die Betriebsarten als Oberbegriff gesehen werden, die dann weiter in Betriebstypen untergliedert werden.[102] Die Einordnung einer Beherbergungsunternehmung in eine bestimmte Betriebsart geschieht nach Merkmalen wie Größe des Objektes sowie Größe und Anzahl der Räume.[103] So werden die Unternehmen der Gastgewerbebranche z.B. in Hotels, Motels, Herbergen, Gasthöfe, Pensionen, Hotels garni, Camping, und Appartements untergliedert.[104] Innerhalb der Betriebsarten gibt es sogenannte Betriebstypen, die sich anhand von zusätzlichen Merkmalen wie Qualität und Quantität des Leistungsangebots, Personaleinsatz und Preise unterscheiden.[105] Daraus entsteht z. B. die Klassifizierung der Hotels in die verschiedenen Sternekategorien. Diese Maßnahmen sind für statistische Zwecke sicherlich ausreichend. Für die Bildung eines herausragenden Profils im Sinne einer Marke reichen sie aber nicht. Es sind weitere Unterscheidungsmerkmale notwendig um eine Hotelunternehmung beispielsweise als einzigartig zu charakterisieren. Durch die Beschreibung des Standorts, des Objekts, der Leistung, Quantität und Qualität des Personals sowie der Nennung der geforderten Preise unter Berücksichtigung der Kosten erhält jedes Hotel, jede Pension und jedes Gasthaus ein eindeutiges Profil. Jedes Unternehmen aus dem Bereich Hotel- und Gastgewerbe kann anhand der beschriebenen Erfolgsmerkmale eindeutig identifiziert werden. Demnach sind diese Merkmale auch unter dem Aspekt der Markenbildung als Erfolgsfaktoren zu definieren. Sie sind die Eckpfeiler der Markenbildung im Hotel- und Gastgewerbe.
Die Orientierung am richtigen Standort, am richtigen Objekt, mit dem richtigen Leistungsangebot für die richtige Zielgruppe, zum richtigen Preis kann ein Garant für den Erfolg einer Hotel- und Gastgewerbeunternehmung werden. Das Unternehmenskonzept muss demnach die Erfolgsfaktoren Standort, Objekt, Subjekt, Leistungsangebot, Kosten und Preise gezwungenermaßen berücksichtigen, wobei im Fall dieser Gründung der Standort Ausgangspunkt der Planung ist. Eine detaillierte Analyse der Standortbedingungen muss Aufschluss darüber geben, welches Unternehmenskonzept an diesem Standort erfolgsversprechend ist.
2. Der Standort
Standortanalysen sind obligatorische Maßnahmen bei Bau oder Übernahme von Hotelunternehmungen. Sie sind regelmäßig auch für bestehende Betriebe durchzuführen, um festzustellen, ob und inwieweit es Veränderungen am Standort gegeben hat und welche Auswirkungen diese auf die Hotelunternehmung haben.[106]
Bei einem Neubau von Hotelbetrieben sind zwei Ausgangslagen denkbar, die als Impuls für eine Standortanalyse in Frage kommen:[107]
- Ist der Standort gegeben, wird mit Hilfe der Standortanalyse festgestellt, welches Hotelkonzept an diesem Standort Marktchancen hat.
- Ist das Unternehmenskonzept vorhanden, dient die Standortanalyse der Vergleichbarkeit verschiedener Standorte.
Bei dieser Standortanalyse gilt der Standort als gegeben.
Diese Ausgangslage hat einen wesentlichen Einfluss auf die Ziele der Standortanalyse sowie die Wahl der Standortfaktoren. Es soll mit Hilfe dieser Standortanalyse festgestellt werden, welches Hotelkonzept an diesem Standort Marktchancen hat. Dabei geht es um die Beantwortung der Frage: In welchem Betriebstyp, mit welchem Leistungsangebot und zu welchen erzielbaren Erlösen könnte ein Beherbergungsunternehmen an diesem Standort wettbewerbsfähig und erfolgreich sein? Zu diesem Zweck müssen die Stärken und Schwächen des Standorts sowie die Chancen und Risiken der standortbedingten Umwelt mit Hilfe der Standortanalyse sichtbar gemacht werden. Ziel der Unternehmensplanung ist, dass Unternehmen strategisch so zu positionieren, dass die Stärken und Chancen am Standort genutzt, die Schwächen in unternehmenseigene Stärken umgewandelt und die Risiken möglichst gering gehalten werden. Das Unternehmen soll so positioniert werden, dass die Gesamtattraktivität der Region zunimmt und somit der Erfolg des Unternehmens gesichert wird.
Standortanalysen dienen der Beschreibung eines Betriebsstandorts anhand der Merkmale des Standorts bzw. des standortbedingten Unternehmensumfeldes, die einen Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben könnten. Diese Merkmale werden Standortfaktoren genannt. Mehrere artgleiche Standortfaktoren werden zu übergeordneten Basis-Standortkon-strukten zusammengefasst. Standortfaktoren sind i. d. R. nicht direkt messbare Merkmale des Standorts. Die Operrationalisierung der Standortfaktoren und damit des Standorts an sich erfolgt mit Hilfe der Standortindikatoren. Mit diesem Begriff werden die direkt messbaren oder beschreibbaren Merkmale eines Standorts bezeichnet.[108]
Eine geografische Abgrenzung des Standorts, beispielsweise im Sinne eines Einzugsgebiets, ist im Hotel- und Gastgewerbe nur schwer möglich.[109] Zum einen ist der Zugang zu einigen Produktionsfaktoren des Hotel- und Gastgewerbes von lokalen und regionalen Gegebenheiten geprägt.[110] Z.B. ist das touristische Angebot der Unternehmung stark abhängig von den natürlichen und kulturellen Gegebenheiten am Standort.[111] Zum Zweiten ist die Qualität des Personals abhängig von den Investitionen der staatlichen Institutionen in den Bildungssektor, sowie vom Bildungsstand der Bevölkerung im Land und in der Region.[112] Zum dritten bildet sich die Nachfrage nach Hotelleistungen, fern vom Standort des Beherbergungsunternehmens, in sogenannten nationalen und internationalen Nachfragebecken.[113]
Zudem lässt sich der Wettbewerb im Hotel- und Gastgewerbe nur schwer geografisch eingrenzen. In erster Linie konkurriert ein Beherbergungsunternehmen mit den anderen Anbietern im Ort. Ferner können aber auch die Anbieter benachbarter touristischer Agglomerationen als Wettbewerber betrachtet werden, da sie eventuell in der Lage sind potentielle Gäste anzulocken. In einem nationalen Kontext betrachtet, konkurrieren eher die Orte bzw. die Regionen, die ähnliche touristische Leistungen anbieten, untereinander um die Gunst der Gäste. International betrachtet konkurriert jedes Land und jede Region weltweit mit allen anderen Ländern und Regionen, die ähnliche touristische Leistungen anbieten.[114]
Somit bezieht sich die Standortanalyse im Hotel- und Gastgewerbe, auf die generellen, erfolgsrelevanten Aspekte des Standorts, z. B. auf die touristische Attraktivität der Region, die Lage des Ortes der als Standort identifiziert wurde, die nationale und internationale Nachfrage und den Wettbewerb in der Branche. Auf eine konkrete geografische Abgrenzung bei der Analyse des Standorts wird verzichtet.[115]
Unternehmen existieren nicht alleine, sie agieren am Standort innerhalb einer Branche und ihrem Umfeld. Mit dem Begriff „Branche“ wird eine Gruppe von Unternehmen bezeichnet, die Erzeugnisse oder Dienstleistungen produzieren, die in direktem Wettbewerb miteinander stehen. Der Erfolg oder Misserfolg von Branchen und damit von Unternehmen, ist abhängig von den Gegebenheiten des standortbedingten Umfeldes. So gibt es Länder und Regionen, wo die dort ansässigen Unternehmen in ihren Branchen erfolgreicher agieren als andere Unternehmen derselben Branche an einem anderen Standort. Die Umfeldbedingungen am Standort beeinflussen also die Branche als ganzes und damit die einzelnen Unternehmen.[116]
Unter dem Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit von Hotelunternehmungen ist es demnach wichtig festzustellen, ob die Umfeldbedingungen am Standort ein Unternehmen der Hotelbranche unterstützten oder behindern.
2.1 Bestimmung der Standortfaktoren
Es ist Porters Verdienst, ein geeignetes Instrument geschaffen zu haben, mit dessen Hilfe alle relevanten Aspekte eines Standorts erfasst und beschrieben werden können. Trotzdem ist Porters „Diamant“ nicht ohne weiteres in jeder Branche anwendbar.[117] Vielmehr erhalten die Faktoren je nach Branche eine höhere oder geringere Bedeutung.[118] Der Diamant ist demnach den jeweiligen Anforderungen der gerade untersuchten Branche anzupassen.[119]
Porter geht davon aus, dass der heimische Stützpunkt und die dort herrschenden Bedingungen den Erfolg von Unternehmen maßgeblich beeinflussen. Dies führt er auf das Vorhandensein und Zusammenspiel verschiedener Faktoren zurück. Diese Standortfaktoren einzeln und als System schaffen das Umfeld, in dem die Unternehmen eines Landes bzw. einer Region entstehen und konkurrieren und beeinflussen damit den Erfolg dieser.[120]
Primär wurde der Diamant als Erklärungsinstrument dafür entwickelt, warum einige Unternehmen in bestimmten Ländern international erfolgreicher sind als andere, die in derselben Branche tätig sind, sich nur an einem anderen Standort bzw. in einem anderen Land befinden.[121] Deshalb wurde dieses Instrument ursprünglich für die Anwendung auf Landesebene konzipiert. Die Frage die sich daher stellt ist: Kann Porter`s „Diamant“ auch zur Analyse eines Standorts für eine Hotelunternehmung auf der lokalen Ebene einer Gemeinde oder einer Stadt angewendet werden? Dies soll im folgenden untersucht werden.
Die Grundeinheit von Porters Untersuchung ist die Branche.[122] Normalerweise sind die Umfeldbedingungen in den Ländern nicht für einzelnen Branchen vorteilhaft, sondern für Branchenhäufungen (Cluster), die durch vertikale oder horizontale Beziehungen miteinander verknüpft sind.[123] Branchencluster entstehen üblicherweise nicht auf einer Landesebene. Unternehmensanhäufungen derselben oder von verschiedenen untereinander vernetzten Branchen entstehen typischerweise an einem bestimmten Ort oder in einer bestimmten Region.[124] Sicherlich sind es auch nationale Umfeldbedingungen, die die Bildung solcher Cluster beeinflussen, z.B. durch Förderprogramme des Staates. Aber auch ohne staatliche Eingriffe existieren schon auf lokaler Ebene Unterschiede zwischen den Standortbedingungen, wie z.B. im Zugang zu den Produktionsfaktoren, die die Clusterbildung beeinflussen. Unabhängig von der geographischen Betrachtungsebene bleiben die Standortfaktoren, die den Wettbewerbsvorteil und damit den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen, immer die gleichen.[125] Somit ist das Instrument nicht nur auf einer nationalen, sondern auch auf einer regionalen und lokalen Ebene anwendbar.
Ferner sind auch die Dienstleistungsunternehmen fester Bestandteil von Clustern.[126] Vor allem das Hotel- und Gastgewerbe bildet regionale und lokale Cluster in Regionen oder an Orten, wo ein entsprechendes Angebot an touristischen Attraktionen oder eine Nachfrage nach der Region bzw. nach dem Ort existiert.[127] Wenn die Umfeldbedingungen für die Hotel- und Gastgewerbebranche an einem bestimmten Standort günstig sind, so kann davon ausgegangen werden, dass ein zusätzliches Unternehmen an diesem Standort erfolgreich sein wird.[128] Somit kann das Instrument auch zur Beschreibung eines Unternehmensstandortes in der Hotellerie verwendet werden, da es sämtliche erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmensumfeldes an einem bestimmten Standort erfasst.
In Anlehnung an die Fachliteratur können als relevante Basis-Standortfaktoren des Hotel und Gastgewerbes folgende Merkmale des Standorts definiert werden:[129]
a) Faktorbedingungen am Standort.
b) Wettbewerbsbedingungen am Standort.
c) Nachfragebedingungen am Standort.
d) Mögliche Zulieferer und Absatzhelfer am Standort.
e) Der Einfluss des Staates auf die Branche am Standort.
f) Allgemeine Zufälle die sich auf die Branche auswirken sowie erkennbare Trends in der Branche.
Nur auf einem oder zwei Standortfaktoren beruhende Wettbewerbsvorteile sind in Branchen möglich, die von natürlichen Ressourcen abhängen oder eine anspruchslose Technologie oder Qualifikation verlangen. Ein solcher Vorteil erweist sich jedoch meistens als nicht haltbar, weil er sich schnell verschiebt und die Wettbewerber ihn leicht umgehen können. Es sind Vorteile im gesamten Diamanten notwendig, wenn ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erreichen und behaupten will.[130]
Abbildung 5 bietet einen Überblick über die erfolgsrelevanten Basis-Standortfaktoren des Hotel- und Gastgewerbes. Überdies wird auf die Interdependenz zwischen den Faktoren hingewiesen. Der Systemgedanke ist ein wichtiger Aspekt dieses Instrumentes. Die Standortfaktoren einzeln betrachtet sind nicht unbedingt aussagefähig. Erst als Gesamtsystem bilden sie die Umfeldbedingungen an einem bestimmten Standort ab.[131]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Basis-Standortkonstrukt.[132]
Die Basis-Standortfaktoren Faktorbedingungen, Wettbewerbsbedingungen, Nachfragebedingungen, Zulieferer und Absatzhelfer sowie Zufälle und Trends werden im folgenden Verlauf des Kapitels beschrieben und hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Hotelgewerbe untersucht.
2.1.1 Faktorbedingungen
Bei der Faktoranalyse handelt es sich eigentlich um eine Analyse des Zugangs zu den klassischen Produktionsfaktoren im volkswirtschaftlichen Sinn (Arbeit, Boden, Kapital). Sie werden nur differenzierter vorgestellt, um ihre Anwendbarkeit in strategisch eindeutigen Branchen zu gewährleisten.[133]
Die Produktionsfaktoren haben je nach Branche einen mehr oder weniger großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil wichtigsten Produktionsfaktoren werden nicht geerbt, sondern werden durch Prozesse geschaffen die sie aufwerten. Der Bestand an Faktoren zu irgendeinem Zeitpunkt ist weniger wichtig als das Tempo, in dem sie geschaffen, aufgewertet und vor allem innerhalb einer Region stärker auf eine Branche zugeschnitten werden. Wichtiger als die Existenz der Produktionsfaktoren am Standort, sind demnach die Investitionen, die von privaten und öffentlichen Unternehmen sowie vom Staat getätigt werden, um diese aufzuwerten. Selektive Faktornachteile werden von den Unternehmen über dementsprechende Strategien und Innovationen ausgeglichen und tragen damit oft zu einem anhaltenden Unternehmenserfolg bei.[134]
Demzufolge ist nicht alleine der Zugang zu den Produktionsfaktoren von entscheidender Bedeutung, sondern vor allem deren produktiver Einsatz und deren Aufwertung im Laufe der Zeit.[135]
Vor allem im Hotel- und Gastgewerbe ist aufgrund dessen, dass die Erstellung der Leistungsbereitschaft sehr kostenintensiv ist und Kostensenkungen fast nur über Prozessoptimierungen möglich sind, der produktive Einsatz der Produktionsfaktoren von herausragender Bedeutung.[136] Entscheidend für die Attraktivität einer Hotelunternehmung ist unter anderem die Lage des Landes, das touristische Angebot im Land sowie die Lage des Standortes im Land und das touristische Angebot der Region bzw. des näheren geografischen Umfeldes der Unternehmung.[137] Als Erfolgsrelevante Produktionsfaktoren und damit als untergeordnete Standortfaktoren des Basis-Standortfaktors „Faktorbedingungen des Hotelgewerbes“ können folgende Merkmale des Standorts definiert werden:[138]
a) das touristische Angebot.
b) die Mitarbeiter.
c) die materiellen Ressourcen.
d) die Kapitalressourcen.
e) die Wissensressourcen.
f) die Infrastruktur.
a) Das touristische Angebot:
Aufgrund der festgestellten Interdependenz zwischen Nachfrage und touristisches Angebot am Standort erhält dieser Standortfaktor eine besondere Bedeutung.[139]
Dieser Standortfaktor wird mit Hilfe von Standortindikatoren wie die geographische Lage, das Klima, Landschaftsbild, Sehenswürdigkeiten (Gebäude, Museen, Naturschutzgebiete), kulturelle Veranstaltungen, Möglichkeiten der Freizeitgestaltung, Bekanntheitsgrad als Urlaubsort, Tagungs- und Kongressmöglichkeiten, Messen und andere Veranstaltungen beschrieben. Die Analyse des touristischen Angebots geschieht im Hinblick auf Absatzmöglichkeiten die sich für
eine Hotelunternehmung am Standort ergeben. Es werden schon im Rahmen dieser Analyse mögliche Zielgruppen für die Hotelunternehmung definiert werden.[140]
b) Mitarbeiter:
Ein weiterer wichtiger Produktionsfaktor im Hotelgewerbe ist das Personal. Die weniger gut ausgebildeten Arbeitskräfte fallen in der Hotellerie kaum ins Gewicht. Aufgrund der engen Interaktion zwischen Gast und Mitarbeiter wird hauptsächlich Akzent auf qualifiziertes und spezialisiertes Fachpersonal gelegt. Im Rahmen der Standortanalyse müssen daher die Qualität, Quantität und die Personalkosten untersucht werden. Akzent wird dabei auf die Qualität gelegt, da die Qualität der Hotelleistungen mit der Personalqualität steigt oder fällt.[141]
Standortindikatoren der Personalquantität, -qualität und -kosten sind z.B. die Bevölkerungsanzahl im Land und in der Region, der Arbeitslosenmarkt und seine Entwicklung, die Anzahl der Beschäftigten, Rentner, Schüler, Studenten und Kinder im Land als auch in der Region. Ferner gibt der nationale Durchschnittslohn sowie der Durchschnittslohn in der Hotelbranche zusammen mit den Lohnnebenkosten im Land Aufschluss über die Höhe der Personalkosten und die Attraktivität einer Beschäftigung in der Branche. Ein wichtiger Aspekt des Personalwesens ist außerdem das Ansehen, dass eine Beschäftigung im Hotel- und Gastgewerbe in dem jeweiligen kulturellen und sozialen Umfeld genießt. Die Motivation der Mitarbeiter kann als davon stark abhängig bezeichnet werden. Auch dieser Aspekt wird im Rahmen der Standortanalyse durchleuchtet. Die Personalqualität kann anhand von Merkmalen wie Anzahl und Schwerpunkte von Universitäten, Fachhochschulen, Berufsschulen, Gymnasien und Fachgymnasien in der Region und im Ort bestimmt werden. Ferner generieren die Investitionen der Landesregierung in den Bildungssektor, vor allem die Entwicklung dieser Investitionen, einen Einblick in die aktuelle und zukünftigen Personalqualität.[142]
c) Materielle Ressourcen:
Überdies ist der Zugang zu den materiellen Ressourcen am Standort wichtig. Zu den materiellen Ressourcen des Hotelgewerbes gehören überwiegend Grundstücke, Baumaterialien, Strom, Gas, Wasser und Abwasser. Diese Elemente des Standorts werden anhand von Merkmalen wie Quantität, Qualität sowie Kosten untersucht.[143]
Standortindikatoren dieses Standortfaktors sind Anzahl, Lage, Ausstattung, Struktur und Preise der Grundstücke, Anzahl, Schwerpunkt und Preise der ansässigen Bau- und anderer Unternehmen die Leistungen rund ums Bauen anbieten. Ferner ist die Ausstattung des Ortes mit Strom-, Kommunikation-, Gas-, Wasser- und Abwassernetzen von Bedeutung. Wichtiger jedoch sind die Möglichkeiten, die sich bei fehlenden materiellen Ressourcen bieten. Zu prüfen ist, ob die Investitionen zur Ausgleichung von Defiziten, eventuell zu Wettbewerbsvorteilen im Sinne von Unique Selling Positions (USP) führen könnten.[144]
d) Kapitalressourcen:
Weiterhin sind die Quantität und Kosten des zur Verfügung stehenden Kapitals zu untersuchen. Aufgrund der hohen Anfangsinvestitionen im Hotelgewerbe und den damit verbundenen Kosten ist der Zugang zu kostengünstigem Kapital ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Es gibt beim Zugang zu Kapitalressourcen zwar keine regionalen Unterschiede, jedoch Unterschiede zwischen den Ländern. Kapital ist nichts einheitliches. Es kommt in unterschiedlicher Form vor wie besicherte und unbesicherte Schuldtitel, Aktien- und Risikokapital sowie Subventionen und Bankkredite. Die Globalisierung der Kapitalmärkte und die großen Kapitalströme zwischen den Ländern gleichen die nationalen Konditionen einander allmählich an. Dennoch bleiben erhebliche Unterschiede zwischen den Ländern. Aufschluss über Quantität, Kosten und Zugang zu Kapital geben Standortindikatoren wie die nationale Sparquote, die Struktur der Kapitalmärkte, das nationale Zinsniveau, Anzahl und Höhe der Subventionen im Land und in der Branche, das Investitionsvolumen im Land sowie in der Branche und dessen Entwicklung im Laufe der Zeit.[145]
e) Wissensressourcen:
Die Wissensressourcen einer Bevölkerung sind auch ein wichtiger Standortfaktor und gehören zu den Merkmalen eines Standorts, die im Rahmen der Standortanalyse untersucht werden müssen. Sie bezeichnen den Fundus einer Region oder eines Landes an wissenschaftlichem, technischem und marktmäßigem Wissen, was Güter und Dienstleistungen betrifft. Wissensressourcen liegen bei Universitäten, staatlichen Forschungsinstituten, privaten Forschungseinrichtungen, statistischen Stellen, in der Wirtschafts- und Wissenschaftsliteratur, in Marktforschungsberichten, in Datenbanken sowie bei Verbänden. Zu den Wissensressourcen gehören auch die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter. Vor allem in der Hotellerie, wo ein intensiver Informationsaustausch mit dem Gast erfolgt, sind Sprachkenntnisse vorteilhaft.[146]
f) Infrastruktur:
Der letzte, entscheidende Produktionsfaktor ist die vorhandene Infrastruktur. Sie beinhaltet die Qualität, Quantität und die Kosten der Verkehrsinfrastruktur, des Transport- und Kommunikationssystems, sowie des Zahlungs- und Überweisungsverkehrs.[147] Vor allem die Verkehrsinfrastruktur spielt im Hotelgewerbe eine große Rolle. Qualität und Quantität der Strassen, des Schienennetzes sowie der Flughäfen beeinflussen die Erreichbarkeit des Unternehmens und die Zeit, die der potentielle Gast für die Anreise aufbringen muss.[148] Aufgrund der immer stärkeren Bedeutung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs, vor allem bei den ausländischen Gästen, ist es unumgänglich, auch diesen Bereich der Infrastruktur zu durchleuchten.[149]
2.1.2 Nachfragebedingungen
Der zweite große Basis-Standortfaktor der Hotellerie sind die Nachfragebedingungen am Standort.[150] Untergeordnete Standortfaktoren des Basis-Standortfaktors Nachfragebedingungen sind:[151]
a) Struktur und Volumen der Nachfrage.
b) Wachstum der Nachfrage.
Da die Existenzgründung in der Betriebsart „Hotel“ stattfinden soll, wird primär die Nachfrage nach dieser Betriebsart berücksichtigt. Die Nachfrage nach anderen Betriebsarten wird nur am Rande beachtet.
a) Struktur und Volumen der Nachfrage:
Die Struktur der Nachfrage gibt Aufschluss über die Präferenzen der potentiellen Gäste und damit über die Ansprüche dieser an die Leistungen des Hotelbetriebes.[152] Anspruchsvolle Gäste drängen die Unternehmen schneller zu Innovieren und differenziertere Wettbewerbsvorteile zu erzielen als ihre Wettbewerber.[153] Sie vergrößern somit die Rivalität unter den Wettbewerbern. Nur diejenigen Unternehmen, die sich diesen Veränderungen stellen und sie meistern, werden erfolgreich am Markt agieren. Eine wichtige Rolle der Struktur besteht aber darin, dass sie die Prioritäten der Wettbewerber prägt. Die Struktur der Nachfrage, und vor allem deren Veränderung im Laufe der Zeit, generiert ein frühes Bild der Gästebedürfnisse.[154] Hotelunternehmen erkennen und interpretieren diese Gästebedürfnisse und passen eventuell ihr Leistungsangebot an die neue Situation an. Strategien und Taktiken der Unternehmen hängen demnach davon ab, wie diese die Gästebedürfnisse wahrnehmen. Die Struktur der Nachfrage wirkt somit auf den Wettbewerb, da sie die Wahrnehmung der Wettbewerber beeinflusst. Relativ große Segmente werden z.B. früher von den Wettbewerbern entdeckt und bedient, während die relativ kleinen Segmente unberücksichtigt bleiben. Diese Situation generiert Möglichkeiten, die von neuen Hotelunternehmen genutzt werden können.
Die Nachfragegröße kann einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zwar nicht generieren, aber verstärken. Ein großer Markt ist nur dann ein Vorteil, wenn er die Investitionen und die Dynamik am Markt belebt. Bietet er so viele Gelegenheiten, dass die Unternehmen wenig Veranlassung sehen, ihre Dienstleistung zu verbessern, kann er den Elan bremsen und zu einem Wettbewerbsnachteil werden. Die Existenz einer größeren Anzahl unabhängiger Nachfrager schafft für Innovationen ein besonders gutes Umfeld. Diese erweitern den Bestand an Marktinformationen und motivieren den Fortschritt. Außer-
dem stimulieren sie eher den Zugang und Investitionen in die betreffende Branche, da die Gefahr hoher Markteintrittsbarrieren damit verkleinert wird.[155]
Standortindikatoren der Struktur der Nachfrage sind Anzahl der Gäste, Anzahl der Übernachtungen und durchschnittliche Aufenthaltsdauer gegliedert nach Merkmalen wie Betriebsart, Betriebstyp und Präferenzen der Gäste bezüglich der touristischen Ziele und des Leistungsangebotes.[156]
Während die Strukturierung der Nachfrage nach Betriebsarten und Betriebstypen lediglich die qualitativen Ansprüche der Gäste bezüglich der Ausstattung der Unternehmen offenbart, wird bei der Strukturierung der Nachfrage nach den Leistungsinhalten der Beherbergungsunternehmen ersichtlich, welche zusätzlichen, teilweise standortbedingten Leistungsangebote, primär von den Reisenden nachgefragt werden. Bei der Strukturierung der Gäste anhand derer Präferenzen bezüglich des Leistungsangebots, werden sowohl standortbedingte (Bergeregion oder Meeresküste) als auch unternehmensbedingte Leistungsmerkmale (z.B. Wellness) berücksichtig. Aufgrund der festgestellten Interdependenz des Leistungsangebotes von Hotel- und Gastgewerbeunternehmungen mit dem Leistungsangebot am Standort ist eine solche Vorgehensweise notwendig. Sowohl in der vorhandenen rumänischen Fachliteratur, als auch in der amtlichen Statistik wird eine Strukturierung der Nachfrage in die Leistungsbereiche „Strand und Meer“, „Kur und Wellness“, „Städte“, „Donaudelta“, „Dörfer“ und „Berge“ durchgeführt.[157]
Obschon das zusätzliche Leistungsangebot von Hotel- und Gastgewerbeunternehmungen allgemein als standortbedingt bezeichnet werden kann, ergeben sich dennoch Probleme bei der Einordnung der Unternehmen in die Leistungsbereiche. In welchem Segment sollte z.B. eine Hotelunternehmung, die sich zwar an der Küste des Schwarzen Meeres befindet, sich aber dennoch durch ein umfangreiches Kur- und Wellnessangebot auszeichnet, erfasst werden? Dieses Problem wurde dadurch gelöst, dass bei der Einordnung der Unternehmen in ein bestimmtes Segment, der ausschlaggebende Einordnungsfaktor nicht der Standort sondern das tatsächliche Leistungsangebot des Unternehmens ist. Das heißt, dass ein Unternehmen das sich am Schwarzen Meer befindet und schwerpunktmäßig Wellnessangebote beinhaltet in der amtlichen Statistik in Rumänien in den Bereich Kur- und Wellness eingeordnet wird.[158]
b) Wachstum der Nachfrage:
Ferner ist das Wachstum der Nachfrage insgesamt und in den jeweiligen Segmenten ein wichtiges Merkmal des Standorts im Hotelgewerbe.[159] Das Wachstum der Nachfrage kann anhand von statistischen Daten wie Anzahl der Gäste und Übernachtungen sowie deren Entwicklung beschrieben werden,[160] sofern diese Daten vorhanden sind. Die Entwicklung der Nachfrage gibt Einblick in die Veränderung der Gästebedürfnisse.[161] Damit können generelle Prognosen bezüglich zukünftiger Präferenzen der potentiellen Gäste getätigt werden.
2.1.3 Zulieferer und Absatzhelfer
Nach Porter ist ein weiterer standortbedingter Bestimmungsfaktor des Wettbewerbsvorteils von Unternehmen, die Existenz von unterstützenden und verwandten Branchen im Land, die gleichermaßen wettbewerbsfähig sind.[162]
Für das Hotel- und Gastgewerbe können diese unter den Begriffen Zulieferer und Absatzhelfer zusammengefasst werden. Zulieferer und Absatzhelfer gelten für das Hotelgewerbe als nicht so wichtige Standortfaktoren. Zumindest bei Standortanalysen wird, in der vorhandenen Fachliteratur, auf das Vorhandensein von Zulieferer und Absatzhelfer nicht eingegangen.[163]
Aufgrund dessen die Gäste nicht das Hotel als selbständiges Produkt betrachten, sondern immer die touristische Gesamtleistung bewerten, sollte dieser Standortfaktor dennoch, wenn auch nur am Rande, Beachtung finden.[164]
Die Qualität von Hotelleistungen kann, in der Wahrnehmung der Gäste, unter Umständen direkt abhängig von der Qualität der Zulieferer und Absatzhelfer sein. Diese Standortfaktoren wirken nicht nur auf die Nachfrage, sondern auch auf den Wettbewerb, da die Macht der Zulieferer und Absatzhelfer die Rivalität unter den Wettbewerbern direkt beeinflusst.[165] Der dritte Basis-Standortfaktor im Hotelgewerbe wird demnach durch die Zulieferer und Absatzhelfer gebildet.
[...]
[1] Von 1996-1997 war ich nebenberuflich selbständig mit einem Gastronomiebetrieb. Von 1997-1999 war ich nebenberuflich selbständig als Transportdienstleister. Von 2000-2001 habe ich mein Praktikum als selbständiger Transportdienstleister voll-zogen.
[2] Vgl. o. V. www.antrec.ro/index.html?RID=noutati_detalii&stiri, Zugriff vom 03.08.2004.
[3] Vgl. von Collrepp (2000) S. 7; S. 49.
[4] Vgl. von Collrepp (2000) S. 7.
[5] Vgl. Wöhe (2000) S. 338-346.
[6] Vgl. Porter (1993) S. 94.
[7] Vgl. Porter (1993) S. 93 f; Hänssler (2000) S. 13-26; Barth/Theis (1998) S. 89-92; Wöhe (2000) S. 338 ff.
[8] Vgl. Porter (1993) S. 94.
[9] Eigene Darstellung in Anlehnung an Camara (2002) Tab. 16.1 f.
[10] Vgl. Sarbu (1999) S. 20-26M;
[11] Eigene Beobachtung.
[12] Vgl. o. V. www.antrec.ro/index.html?RID=noutati_detalii&stiri, Zugriff vom 31.08.2004.
[13] Eigene Beobachtung.
[14] Vgl. Sarbu (1999) S. 22M.
[15] Eigene Darstellung in Anlehnung an die Besucherstatistik der Museumsverwaltung.
[16] Eigene Beobachtung.
[17] Eigene Erhebung und Darstellung anhand von Sekundärdatenquellen wie Internet und Telefonbuch.
[18] Eigene Beobachtung.
[19] Vgl. Haller (2002) S. 158; Hänssler (2000) S. 14 ff.
[20] Vgl. Haller (2002) S. 158; Bienert (1996) S. 66.
[21] Vgl. Haller (2002) S. 158; Bienert (1996) S. 66.
[22] Die Hotel- und Gastgewerbebranche wird nach Betriebsarten und Betriebstypen typologisiert. Einige Betriebsarten des Hotel- und Gastgewerbes sind z.B. Hotels, Pensionen und Herbergen. Die Betriebstypen werden von den qualitativ orientierten Sternekategorien gebildet. Z.B. Hotels 1-5 Sterne sowie Pensionen 1-5 Sterne etc. Vgl. Hänssler (2000) S. 44.
[23] Vgl. Klandt (1999) S. 105.
[24] Vgl. Klandt (1999) S. 105.
[25] Vgl. D´Aveni (1995) S. 22 f.
[26] Vgl. D`Aveni (1995) S. 31 f.
[27] Vgl. Porter (1993) S. 93 f.
[28] Die vorhandenen lokalen Beherbergungsunternehmen nehmen nicht einmal an den Umfragen des nationalen Amtes für Statistik teil. Die lokalen Statistiken sind entweder nicht vorhanden oder erweisen sich als äußerst lückenhaft und unvollständig. Aus diesem Grunde ist davon auszugehen, dass private Erhebungen nicht den gewünschten Erfolg haben werden. Für die Feststellung der Anzahl und Kapazität der lokalen Beherbergungsunternehmen wurde eine eigene Erhebung basierend auf Sekundärdatenquellen wie Internet und Telefonbuch durchgeführt. Auf der lokalen Ebene der Gemeinde Bran können demzufolge auch keine Aussagen bezüglich der Erfolge ansässiger Unternehmen gemacht werden.
[29] Vgl. Bruhn/Meffert (1998) S. 21.
[30] Vgl. Porter (1999) S. 10.
[31] Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.
[32] Z.B. das Unternehmen „Deutsche Post World Net“. Es besteht aus 24 Tochterunter-nehmen und ist an weiteren 2 Unternehmen beteiligt. Vgl. o. V. www.deutschepost.de, Zugriff vom 30.10.2004.
[33] Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.
[34] Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.
[35] Vgl. Porter (1993) S. 93 f; D´Aveni (1995) S. 31 f; Nefiodow (1999) S. 32;
S. 133-144.
[36] Vgl. Nefiodow (1999) S. 133-144.
[37] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1.
[38] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1.
[39] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1; Nefiodow (1999) S. 30 f.
[40] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 5.
[41] Vgl. Camara (2002) Tab. 16.3 f.
[42] Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 32.
[43] Vgl. Camara (2003) Tab. 1.1 f.
[44] Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 8.
[45] Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 8.
[46] Vgl. Pohl in MittAB (1970) S. 313-325.
[47] Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 33.
[48] Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 31-42.
[49] Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 27.
[50] Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 42.
[51] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.
[52] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.
[53] Vgl. Hänssler (2000) S. 8.
[54] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.
[55] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.
[56] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10; www.rotur.ro/legi.html, Zufriff vom 10.11.2004.
[57] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 60; Hänssler (2000) S. 87-95; Barth/Theis (1998) S. 6-20.
[58] Vgl. Hänssler (2000) S. 87-95.
[59] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17 ff.
[60] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 64.
[61] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 51-58; Hänssler (2000) S. 91-95; Barth/Theis (1998)
S. 6-20.
[62] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 1161 ff.
[63] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17.
[64] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.
[65] Vgl. Hänssler (2000) S. 19.
[66] Vgl. Hänssler (2000) S. 14; Barth/Theis (1998) S. 17.
[67] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.
[68] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 7.
[69] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 65; Hänssler (2000) S. 91; Barth/Theis (1998) S. 17.
[70] Vgl. Hänssler (2000) S. 91-95.
[71] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 65.
[72] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17.
[73] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 15; Meffert/Bruhn (2000) S. 65.
[74] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 57.
[75] Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 65; Hänssler (2000) S. 91; Barth/Theis (1998) S. 8.
[76] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.
[77] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.
[78] Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 58.
[79] Vgl. Klandt (1999) S. 105.
[80] Vgl. Knirsch (1993) S. 28.
[81] Vgl. Knirsch (1993) S. 22-30.
[82] Eigene Darstellung in Anlehnung an Barth/Theis (1998) S. 1-20; Schaetzing (1997) S. 118; Knirsch (1993) S. 28.
[83] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1-20; Schaetzing (1997) S. 118; Knirsch (1993) S. 28.
[84] Vgl. Schaetzing (1997) S. 118.
[85] Vgl. Hänssler (2000) S. 13.
[86] Vgl. Hänssler (2000) S. 13 ff.
[87] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 90; Schaetzing (1997) S. 13-17; Knirsch (1993) S. 28; Hänssler (2000) S. 13; Porter (1993) S. 278 ff.
[88] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.
[89] Vgl. Knirsch (1993) S. 28.
[90] Vgl. Knirsch (1993) S. 28.
[91] Vgl. Knirsch (1993) S. 28.
[92] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.
[93] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.
[94] Vgl. Hänssler (2000) S. 95.
[95] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 54; Hänssler (2000) S. 19.
[96] Vgl. Porter (1993) S. 280.
[97] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 3.
[98] Vgl. Hänssler (2000) S. 12.
[99] Vgl. Hänssler (2000) S. 10 ff.
[100] Vgl. Pircher-Friedrich (2000) S. 95; Porter (1992) S. 15-18.
[101] Vgl. Porter (1993) S. 55.
[102] Vgl. Hänssler (2000) S. 41-58.
[103] Vgl. Hänssler (2000) S. 42.
[104] Vgl. o. V. www.destatis.de Zugriff vom 01.05.2004.
[105] Vgl. Hänssler (2000) S. 44-49.
[106] Vgl. Hänssler (2000) S. 18; Barth/Theis (1998) S. 89.
[107] Vgl. Hänssler (2000) S. 17 f.
[108] Vgl. Bienert (1996) S. 13 ff.
[109] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 71.
[110] Vgl. Porter (1993) S. 276-280.
[111] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20; Hänssler (2000) S. 95-98.
[112] Vgl. Porter (1993) S. 280.
[113] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 71.
[114] Vgl. Hänssler (2000) S. 13-27; Barth/Theis (1998) S. 116-119.
[115] Vgl. Hänssler (2000) S. 13-17; Barth/Theis (1998) S. 17.
[116] Vgl. Porter (1993) S. 55.
[117] Vgl. Porter (1993) S. 94.
[118] Vgl. Hänssler (2000) S. 13.
[119] Vgl. Porter (1993) S. 94.
[120] Vgl. Porter (1993) S. 94-200.
[121] Vgl. Porter (1993) S. 94.
[122] Vgl. Porter (1993) S. 95 ff.
[123] Vgl. Porter (1993) S. 97.
[124] Vgl. Porter (1993) S. 144.
[125] Vgl. Porter (1993) S. 94-97.
[126] Vgl. Porter (1993) S. 289.
[127] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17 f; Hänssler (2000) S. 91 ff.
[128] Vgl. Haller (2002) S. 185; Hänssler (2000) S. 14 ff.
[129] Vgl. Porter (1993) S. 151; Barth/Theis (1998) S. 89-92; Hänssler (2000) S. 13-72.
[130] Vgl. Porter (1993) S. 96.
[131] Vgl. Porter (1993) S. 96 f.
[132] Vgl. Porter (1993) S. 151.
[133] Vgl. Porter (1993) S. 98.
[134] Vgl. Porter (1993) S. 98 f.
[135] Vgl. Porter (1993) S. 100.
[136] Vgl. Porter (1993) S. 278 ff.
[137] Vgl. Porter (1993) S. 280; Hänssler (2000) S. 19.
[138] Vgl. Porter (1993) S. 98 f; Hänssler (2000) S. 13-20; Barth/Theis (1998) S. 89 ff.
[139] Vgl. Kap. 1.3 dieser Arbeit.
[140] Vgl. Hänsler (2000) S. 94 ff.
[141] Vgl. Porter (1993) S. 280.
[142] Vgl. Porter (1993) S. 280 ff.
[143] Vgl. Porter (1993) S. 280; Hänssler (2000) S. 18; Barth/Theis (1998) S. 91.
[144] Vgl. Weil (1994) S. 113 ff.
[145] Vgl. Porter (1993) S. 99 f.
[146] Vgl. Porter (1993) S. 281.
[147] Vgl. Porter (1993) S. 99 f.
[148] Vgl. Hänssler (2000) S. 94; Nedelea (2002) S. 218.
[149] Vgl. o. V. www.rompress.ro/info.htm, Zugriff vom 03.06.2004.
[150] Vgl. Porter (1993) S. 282; Barth/Theis (1998) S. 91; Hänssler (2000) S. 21 ff.
[151] Vgl. Porter (1993) S. 282.
[152] Vgl. Porter (1993) S. 111.
[153] Vgl. Porter (1993) S. 110.
[154] Vgl. Porter (1993) S. 111.
[155] Vgl. Porter (1993) S. 116-120.
[156] Vgl. Barth/Theis (1998) S. 75-82.
[157] Vgl. Nedelea (2002) S. 244; Camara (2002) Tab. 16.1.1 ff.
[158] Vgl. Nedelea (2002) S. 245.
[159] Vgl. Porter (1993) S. 284; Barth/Theis (1998) S. 91; Hänssler (2000) S. 23.
[160] Vgl. Camara (2003) Tab. 16.1.1 ff.
[161] Vgl. Porter (1993) S. 284 ff.
[162] Vgl. Porter (1993) S. 124.
[163] Vgl. Hänssler (2000) S. 89 ff.
[164] Vgl. Hänssler (2000) S. 89.
[165] Vgl. Porter (1993) S. 57.
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