Höhere Boni bzw. mehr Geld gleich höhere Arbeitsleistung? Eine Frage, die sich Personalverantwortliche schon lange stellen, denn der Erfolg eines Unternehmens hängt nicht unerheblich von Motivation und Leistung seiner Mitarbeiter ab.
Gerade im Finanzsektor sind verschiedenartige Vergütungssysteme verbreitet. Dabei reicht die Spanne von festangestellten Mitarbeitern mit Fixgehalt bis hin zu Selbständigen ohne feste Entlohnungsbestandteile. In der Projektarbeit werden die Determinanten verschiedener Vergütungsmodelle und Bonuszahlungen untersucht. Ausgehend von motivationstheoretischen Ansätzen wird auf Mitarbeiterleistung und Mitarbeiterführung eingegangen. Auch der durch die Wirtschafts- und Finanzkrise ausgelöste Wandel der Vergütungssysteme in der Bankenwelt wird berücksichtigt. Beispielhaft seien hier die neuen Regelungen in den MaRisk der BaFin erwähnt.
Das Ergebnis der Untersuchungen gibt Empfehlungen für die Ausgestaltung von Entgeltsystemen in Kreditinstituten und anderen Unternehmen.
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Anreizsysteme
3. Unternehmensziele
3.1. Grundlagen
3.2. Strategische Ziele
3.3. Operative Ziele
4. Vergütungssysteme
4.1. Anforderungen an ein Vergütungssystem
4.2. Typologien der Vergütungssysteme
4.2.1. Zeitlohn
4.2.2. Akkordlohn
4.2.3. Prämienlohn
4.2.4. Provision
5. Mitarbeiterleistung und Motivation
5.1. Determinanten der Mitarbeiterleistung
5.2. Motive der Mitarbeiterleistung
5.2.1. Einführende Anmerkungen
5.2.2. Maslow'sche Motivationstheorie
5.2.3. Motive nach Art der Belohnung
5.2.3.1. Materielle Motive
5.2.3.2. Immaterielle Motive
5.2.4. Motive nach Art der Herkunft der Belohnung
5.2.4.1. Intrinsische Motive
5.2.4.2. Extrinsische Motive
5.2.5. Motive nach Frederick Herzberg
5.2.5.1. Hygienefaktoren
5.2.5.2. Motivationsfaktoren
6. Messung der Mitarbeiterleistung
6.1. Einführende Anmerkungen
6.2. Messung anhand von Zielen
6.2.1. Smart-Goal-Prinzip
6.2.2. Individual- und Kollektivziele
6.2.3. Quantitative und qualitative Ziele
6.2.3.1. Quantitative Ziele als Bemessungsgrundlage
6.2.3.2. Qualitative Ziele als Bemessungsgrundlage
7. Vergütungsbegrenzungen nach den MaRisk
8. Eignung als Leistungsanreiz
8.1. Bedürfnisse und Motive
8.2. Valenz und Instrumentalität
8.3. Variabilisierung und Interessenkonflikte
8.4. Gerechtigkeitsempfinden
9. Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 2: Verdienststruktur in Deutschland
Abbildung 3: Lorenz-Kurve der Vergütungsverteilung in einer angenommenen Genossenschaftsbank mit 1.000 tariflich bezahlten Arbeitnehmern
Abbildung 4: Determinanten der Mitarbeiterleistung
Abbildung 5: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow
Abbildung 6: Zwei-Stufen-Theorie nach Frederick Herzberg
Abbildung 7: Smart-Goal-Prinzip
Abbildung 8: Umfrage zum Wohlstandsempfinden in Deutschland
1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Der Erfolg eines Unternehmens hängt erheblich von der Leistung seiner Mitarbeiter ab. Mitarbeiter sind für Unternehmen ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal zu seinen Wettbewerbern.1 Gerade bei Bankgeschäften, die in ihrem Wesen durch Unstofflichkeit determiniert sind, kommt dem Bankmitarbeiter eine wichtige Rolle beim Aufbau einer Kunde-Bank-Beziehung zu.2 Auch in Marktfolgebereichen ist Produktqualität und -entwicklung von der Leistung der Mitarbeiter abhängig.
Im Finanzsektor sind verschiedenartige Vergütungssysteme verbreitet. Dabei reicht die Spanne von festangestellten Mitarbeitern mit Fixgehalt bis hin zu Selbständigen ohne feste Entlohnungsbestandteile. In dieser Projektarbeit sollen die Determinanten verschiedener Vergütungsmodelle und Bonuszahlungen untersucht werden. Dabei soll auf Mitarbeiterleistung und Motivation im Allgemeinen und speziell bei Kreditinstituten eingegangen werden. Zunächst werden die Grundlagen von Lohnformen und Vergütungstypologien dargestellt. Ausgehend von den Unternehmenszielen sollen die Determinanten der Mitarbeiterleistungen untersucht werden, um Interdependenzen zwischen Vergütung, Mitarbeitermotivation und Erreichung der Unternehmensziele kritisch durchleuchten zu können.
Die Aufrechterhaltung der Ceteris-paribus-Klausel erscheint wegen der Verflochtenheit des Themas mit multikausalen Externalitäten und Internalitäten als schwierig einzuschätzen. Erschwerend kommt hinzu, dass Mitarbeiter nicht als ein Objekt zu betrachten sind, sondern eine Fülle einzelner Subjekte darstellen, die individuell verschieden sind.3
Bonuszahlungen in der Finanzwirtschaft werden zur Zeit kontrovers diskutiert. In der Arbeit wird auf die Bedeutung und die Gefahren von variablen Vergütungssystemen eingegangen.
2. Anreizsysteme
Ziel eines Anreizsystems ist es Mitarbeiter und deren Verhalten dahingehend zu beeinflussen, ihre Handlungen und Aktivitäten in eine für den Betrieb vorteilhafte Richtung zu lenken und so ihre Leistung zu steigern.4 Anreizsysteme erfüllen folglich eine Allokationsfunktion.
Die Grundlage für die Lenkung der Mitarbeiter bilden die Unternehmensziele. Neben klassischen Zielgrößen wie Umsatz und Gewinn tangieren auch andere Faktoren den Unternehmenserfolg. Beispielsweise werden weitreichende Unternehmensziele im Bereich Bildung, Kunst und Sozialwesen unter dem angelsächsischen Begriff Corporate Social Responisbility zusammengefasst.5
3. Unternehmensziele
3.1. Grundlagen
Für die meisten privatwirtschaftlichen Unternehmen steht das Ziel der Gewinnmaximierung an höchster Stelle.6 Denkbar sind jedoch auch andere Zielsetzungen wie beispielsweise das gesetzlich definierte Ziel von Genossenschaften ihre Mitglieder nicht nur wirtschaftlich, sondern seit der Änderung des Genossenschaftsgesetzes im Jahr 2006 auch sozial und kulturell zu fördern.7 Bei Sparkassen als öffentlich-rechtliche Kreditinstitute stehen gesamtwirtschaftliche Zielsetzungen, etwa die Förderung des Spargedankens, im Vordergrund.8
3.2. Strategische Ziele
Strategische Unternehmensziele sind langfristig orientiert. Sie sollen die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern und die grundsätzliche Richtung vorgeben.9 Bei der Entwicklung strategischer Grundsätze bietet sich aufgrund von Interdependenzen eine ganzheitliche Vorgehensweise an, die auch Belange unterschiedlichster Stakeholder eines Unternehmens berücksichtigt.
Die strategische Zielbildung kann an den vier Perspektiven einer Balanced Scorecard ausgerichtet werden.10 An der Mitarbeiterperspektive zeigt sich die Bedeutung der Mitarbeiter für ein Unternehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard
Quelle: Eigene, in Anlehnung an Osterthun, M. / Wildhagen, E. (2003).
3.3. Operative Ziele
In der operativen Zielsetzung werden strategische Ziele um konkrete Maßnahmen und, soweit möglich, um Messgrößen erweitert.11 Dies ist die Voraussetzung für eine Leistungsmessung, die sich in der Höhe des Arbeitsentgelts des Mitarbeiters wiederspiegeln kann. Hierfür müssen mitarbeiterindividuelle Ziele vereinbart werden.
Bei weichen Faktoren, wie Qualität der Kundenberatung oder Teamfähigkeit, ist das Finden einer geeigneten Messgröße schwierig. Abhilfe kann hier ein Beurteilungssystem schaffen. Dabei ist zu beachten, dass je konkreter bzw. operationalisierter Ziele formuliert sind, desto eindeutiger eine Beurteilung möglich ist.12
4. Vergütungssysteme
4.1. Anforderungen an ein Vergütungssystem
Ein Vergütungssystem sollte sowohl den Interessen des Unternehmens als auch den Interessen der Mitarbeiter entsprechen. Es ist wichtig, dass es von den Mitarbeitern als gerecht angesehen und akzeptiert wird.13 Die Höhe und die Bestandteile der Vergütung müssen für den Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sein.14
Die Durchführung der Lohnabrechnung sind für den Betrieb Verwaltungskosten. Je einfacher ein Vergütungssystem ist, umso geringer sind die Verwaltungskosten.
4.2. Typologien der Vergütungssysteme
4.2.1. Zeitlohn
Der Begriff Lohn wird im Folgenden als Synonym für die multiplen Bezeichnungen der monetären Gegenleistung für menschliche Arbeit, wie etwa Gehalt, Besoldung, Vergütung oder Entgelt verwendet und findet ebenfalls für Angestellte Anwendung.
Der Zeitlohn ist eine der am weitesten verbreiteten Vergütungsformen, wie die Verdienststrukturerhebung des Deutschen Statistischen Bundesamtes zeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Verdienststruktur in Deutschland
Quelle: Eigene, in Anlehnung an Statistisches Bundesamt Deutschland, Wiesbaden (Hrsg.) (2001).
Beim Zeitlohn wird der Lohn nach der Arbeitszeit berechnet. Es wird zwischen Stundenlohn und Monatslohn unterschieden.15 Die Höhe der Vergütung ist proportional zur Arbeitszeit. Es handelt sich also prinzipiell nicht um eine von der Arbeitsleistung ab- hängige Vergütungsform, sondern um eine Anwesenheitsvergütung, die im originären Sinne von Qualität oder Quantität der Arbeitsleistung unabhängig ist.
Der Zeitlohn ist als direkter Leistungsanreiz ungeeignet. Ein Leistungsanreiz ist nur dann gegeben, wenn die Eingruppierung in eine höhere Lohngruppe leistungsabhängig und möglich ist. Im Tarifvertrag für den genossenschaftlichen Bankensektor ist eine klare Korrelation zwischen Tarifgruppe und erforderlichen Kenntnissen bzw. Fertigkeiten für das Ausüben einer der Tarifgruppe zugeordneten Tätigkeit gegeben.16
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Lorenz-Kurve der Vergütungsverteilung in einer angenommenen Genossenschaftsbank mit 1.000 tariflich bezahlten Arbeitnehmern
Quelle: Eigene, in Anlehnung an Arbeitgeberverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e. V., Bonn (Hrsg.) (2007), VTV vom 05.06.2008.
Selbst bei der indirekten und wenig ausgeprägten Leistungsbezogenheit des Zeitlohns im genossenschaftlichen Bankensektor ergeben sich Lohnunterschiede.17 Lohnunterschiede können sich negativ auf die Arbeitsleistung auswirken. Dies ist immer dann der Fall, wenn Mitarbeiter die Lohnunterschiede als ungerecht empfinden. Wichtig ist daher, dass die Zuordnung der einzelnen Mitarbeiter zu den Tarifgruppen gerecht erfolgt und die Mitarbeiter das Tarifsystem insgesamt positiv bewerten.
Auch bei Umbesetzungen kann beim Zeitlohn vom Prinzip der Äquivalenz von Vergütung und Leistung ausgegangen werden.18 Nach dem Modell des Homo oeconomicus wird ein Arbeitgeber versuchen eine Arbeitskraft durch eine andere zu substituieren, falls er von einer höheren Leistung des neueinzustellenden Arbeitnehmers ausgehen kann.
Der Zeitlohn ist für Arbeiten günstig, bei denen es auf sorgfältige und gewissenhafte Ausführung ankommt. Im Bankgeschäft, in dem gerade dies in vielen Bereichen eine wichtige Rolle spielt, ist der Zeitlohn daher eine geeignete Vergütungsform.
4.2.2. Akkordlohn
Der Akkordlohn ist im Gegensatz zum Zeitlohn unmittelbar an eine von der Arbeitsleistung abhängige messbare Größe, meist eine Menge, gekoppelt. Es wird zwischen Geldakkord, der auch als Stückakkord bezeichnet wird, und Zeitakkord unterschieden.19
Beim Geld- bzw. Stückakkord wird als Bezugsgröße die Stückzahl verwendet. Der Lohn ergibt sich aus der Multiplikation von Stückzahl und dem Stücksatz, den der Mitarbeiter pro Stück erhält.20 Es ist möglich die Vergütung für jedes weitere Stück nicht konstant zu gestalten. Es ist sowohl abnehmender als auch zunehmender Grenzstückakkord möglich. Zunehmender Grenzstückakkord schafft zusätzliche Anreize. Beim Zeitakkord handelt es sich zunächst wie beim Zeitlohn um eine Anwesenheitsvergütung. Jedoch ist die Höhe des Stundenlohns wie beim Geld- bzw. Stückakkord von der quantitativen Leistung abhängig, so dass eine Äquivalenz zum Geld- bzw. Stückakkord be- steht.21
Meist wird beim Akkordlohn neben der leistungsabhängigen Komponente ein leistungsunabhängiges Fixum bezahlt.22 Diese Art der Vergütung wird als Mischlohn bezeichnet.
Der Akkordlohn ist vornehmlich für sich wiederholende einfache Tätigkeiten geeignet, die heute häufig maschinell erledigt werden. Bei Kreditinstituten ist diese Art der Vergütung wenig geeignet, da nach dem Modell des Homo oeconomicus anzunehmen ist, dass Mitarbeiter versuchen werden Qualitätsaspekte durch Quantitätsaspekte zu substituieren. Speziell im Risiko- und Kreditmanagement stellt dies eine unakzeptable Fehlallokation dar. Aufgrund des Dienstleistungscharakters des Bankgeschäfts ist insbesondere im Marktbereich die Leistungsmenge nicht immer signifikant vom Arbeitnehmer beeinflussbar, sondern wird etwa durch Kundenverhalten teilweise fremdbestimmt.
4.2.3. Prämienlohn
Der Prämienlohn ist wie der Akkordlohn eine leistungsabhängige Vergütungsform.23 Im Unterschied zum Akkordlohn können neben Quantität auch vielfältige andere Aspekte, häufig Qualitätskriterien, wie z.B. Kundenzufriedenheit, als Bezugsgröße herangezogen werden.24 Aufgrund der Struktur des Bankgeschäfts ergeben sich durch die Möglichkeit der Integration weicher Kriterien Vorteile. Die Kombination verschiedener Bezugsgrößen ist möglich. Hierdurch wird eine differenzierte Vergütung ermöglicht, die den Interdependenzen, denen Unternehmungen ausgesetzt sind, gerecht wird.
Die Prämie wird in der Regel auf eine leistungsunabhängige Basisvergütung bzw. einen leistungsunabhängigen Zeitlohn bezahlt.25 Meist ist die Prämie nach oben limitiert.26 Der Prämienlohn kann auch als einmalige Vergütung für besondere Leistung in Form eines Bonus ausgestaltet sein.
Für Kreditinstitute ist die Prämienvergütung durch die große Möglichkeit der Individualisierung ein geeignetes Instrument zur Variabilisierung der Personalaufwendungen und zur leistungsgerechten Entlohnung. Sie kann dazu beitragen Fixkosten zu reduzieren und eine höhere Korrelation zwischen Geschäftslage und Kostenstruktur zu erreichen, sowie Mitarbeiter zu Mehrleistung motivieren.27
Für die Leistungsmessung anhand weicher Kriterien wird ein funktionierendes Beurteilungssystem mit Zielvereinbarung essentiell.
[...]
1 Vgl. Frey, B. (2002), S. 52.
2 Vgl. Obst, G. / Hintner, O. (2000), S. 555 ff.
3 Vgl. Homann, K. (2009), S. 8 ff.
4 Vgl. von Rosenstiel, L. (2003), S. 388.
5 Vgl. Homann, K. (2009), S. 8 ff.
6 Vgl. §1 HGB vom 25.05.2009.
7 Vgl. §1 GenG vom 25.05.2009.
8 Vgl Homann, K. (2009), S. 24 f.
9 Vgl. Aschenbach, A. / Baldauf, G. / Barthel, E. / u. a. (2002), S. 299.
10 Vgl. Osterthun, M. / Wildhagen, E. (2003).
11 Vgl. Aschenbach, A. / Baldauf, G. / Barthel, E. / u. a. (2002), S. 299.
12 Vgl. Eyer, E. / Haussmann, T. (2005), S. 31 f.
13 Vgl. Jung, H. (2008), S. 563 f.
14 Vgl. Gerding, S. (2007), S. 196.
15 Vgl. Nicolai, C. (2006), S. 134 ff.
16 Vgl. § 6 MTV vom 05.06.2008.
17 Vgl. dazu Anhang dieser Arbeit, S. 25 f.
18 Vgl. Kosiol, E. (1962), S. 29 ff.
19 Vgl. Hilgenfeld, M. / Schömmel, I. / Wasmuth, D. (2005), S. 129.
20 Vgl. Arnold, K. (2007), S. 6 ff.
21 Vgl. Kurze, G. (2008), S. 56 ff.
22 Vgl. Kurze, G. (2008), S. 56.
23 Vgl. Arnold, K. (2007), S. 8.
24 Vgl. Kurdelbusch, A. (2002), S. 33 f.
25 Vgl. Arnold, K. (2007), S. 8.
26 Vgl. Kurdelbusch, A. (2002), S. 33 f.
27 Vgl. Hasebrook, J. / Maurer, M. (2008).
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X.