Zunächst wird im theoretischen Teil dieser Arbeit die Begriffe des Management of Change definiert sowie die personalwirtschaftliche Umsetzung des Personalaufbaus veranschaulicht. Im weiteren Verlauf wird Bezug auf die wandelnden Rahmenbedingungen genommen, welche auf den Personalaufbau im Kontext des Management of Change wirken sowie mögliche, personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Umsetzung. Im Hauptteil soll somit der Fragestellung: "Welche Herausforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen wirken auf das Human Resource Management im Kontext von Personalaufbaumaßnahmen?" nachgegangen werden. Im Fazit werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt.
Eine zunehmend globalisierende und sich verändernde Welt, sowie eine damit einhergehende dynamische Geschäftswelt erfordert ein besonderes Management, um einen möglichen und erforderliche Wandel erfolgreich zu gestalten. Der Fokus liegt dabei immer stärker auf dem Menschen, da die Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidend für die Umsetzung dieses Wandels ist. Allerdings besitzen Menschen unterschiedliche Bedürfnisse und Erfahrungen, die nicht immer mit den offiziellen Unternehmensabläufen übereinstimmen, weswegen es kein einfaches und universelles Rezept für erfolgreiche Veränderungen geben kann. Stattdessen ist es ein komplexes Vorhaben, das die betroffenen Individuen, die Unternehmensstrukturen und die Unternehmenskultur berücksichtigen muss. Es ist wichtig zu beachten, dass "personelle Investitionen" genauso bedeutsam sind wie Kapitalinvestitionen für das Wohlergehen eines Unternehmens. Solche Investitionen umfassen alle Ausgaben, die direkt oder indirekt mit der Besoldung, Einarbeitung, Aus- und Weiterbildung und der Fluktuation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie mit gesetzlichen und freiwilligen Sozialleistungen verbunden sind.
Mit Hinblick auf die genannten Herausforderungen wird ein Wandel im Unternehmensalltag immer wichtiger. Um ihn effektiv zu managen, gibt es spezielle Techniken, die als „Change Management“ bezeichnet werden. Der Schlüssel zu erfolgreichem Wandel liegt in der Mitarbeiterunterstützung, da jeder Einzelne unterschiedliche Bedürfnisse, Vorstellungen und Erfahrungen besitzt. Immer mehr Unternehmen betrachten Change Management als eine wichtige Aufgabe.
3 Personalaufbaumaßnahmen im Kontext von Management of Change
4 Fazit
5 Literaturverzeichnis
1 Einleitung
„Das Human Resource Management muss die personellen Auswirkungen von Veränderungen umsetzen und bewältigen helfen. Teilweise sind diese Aufgaben von der Art des Wandels abhängig, denn Abbau, Umbau und Aufbau stellen unterschiedliche Anforderungen. Daneben stellen sich programmunabhängig Herausforderungen wie die Bindung von Schlüsselpersonen und die Aufrechthaltung von Motivation und Produktivität der Belegschaft.“[1]
Eine zunehmend globalisierende und sich verändernde Welt, sowie eine damit einhergehende dynamische Geschäftswelt erfordert ein besonderes Management, um einen möglichen und erforderliche Wandel erfolgreich zu gestalten. Der Fokus liegt dabei immer stärker auf dem Menschen, da die Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidend für die Umsetzung dieses Wandels ist. Allerdings besitzen Menschen unterschiedliche Bedürfnisse und Erfahrungen, die nicht immer mit den offiziellen Unternehmensabläufen übereinstimmen, weswegen es kein einfaches und universelles Rezept für erfolgreiche Veränderungen geben kann. Stattdessen ist es ein komplexes Vorhaben, das die betroffenen Individuen, die Unternehmensstrukturen und die Unternehmenskultur berücksichtigen muss.[2] Es ist wichtig zu beachten, dass „personelle Investitionen“ genauso bedeutsam sind wie Kapitalinvestitionen für das Wohlergehen eines Unternehmens. Solche Investitionen umfassen alle Ausgaben, die direkt oder indirekt mit der Besoldung, Einarbeitung, Aus- und Weiterbildung und der Fluktuation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie mit gesetzlichen und freiwilligen Sozialleistungen verbunden sind.[3]
In den nächsten Jahren müssen Unternehmen sich mit mehreren Entwicklungen und Herausforderungen auseinandersetzen: Die Globalisierung hat dazu geführt, dass Märkte weltweit geöffnet wurden und die Anforderungen internationaler Märkte die Maßstäbe setzen, an denen Unternehmen in Deutschland ausgerichtet werden müssen. Die Osterweiterung der EU hat neue Arbeitsmärkte geöffnet und den Standortwettbewerb verschärft. Die demografische Entwicklung verändert den Altersaufbau der Bevölkerung und erfordert einen Umbau der Sozialsysteme und ist einer der entscheidenden Gründe für einen vorherrschenden Fachkräftemangel. Der technologische Wandel erfordert hohe Innovationskraft und Technologieführung, und Mergers und Akquisitions, sowie die Internationalisierung der Kapitalmärkte werden die Entwicklung vieler Unternehmen begleiten.[4]
Mit Hinblick auf die genannten Herausforderungen wird ein Wandel im Unternehmensalltag immer wichtiger. Um ihn effektiv zu managen, gibt es spezielle Techniken, die als „Change Management“ bezeichnet werden. Der Schlüssel zu erfolgreichem Wandel liegt in der Mitarbeiterunterstützung, da jeder Einzelne unterschiedliche Bedürfnisse, Vorstellungen und Erfahrungen besitzt.[5] Immer mehr Unternehmen betrachten Change Management als eine wichtige Aufgabe, welche Entwicklung diverse Studien bestätigen: Eine Umfrage unter mehr als 200 Personalmanagement-Expertinnen und Experten, ergab beispielsweise, dass die „Begleitung von Change-Prozessen“ bei Personalentwicklungs-Instrumenten an erster Stelle steht.[6]
Zunächst wird im theoretischen Teil dieser Arbeit die Begriffe des Management of Change definiert, sowie die Personalwirtschaftliche Umsetzung des Personalaufbaus veranschaulicht. Im weiteren Verlauf wird Bezug auf die wandelnden Rahmenbedingungen genommen, welche auf den Personalaufbau im Kontext des Management of Change wirken, sowie mögliche, personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Umsetzung. Im Hauptteil soll somit der Fragestellung: „Welche Herausforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen wirken auf das Human Resource Management im Kontext von Personalaufbaumaßnahmen?“ nachgegangen werden. Im Fazit werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Management of Change: Konzept
„Die Anzahl der Unternehmen, die Change Management dabei künftig als eine wichtige oder sehr wichtige Aufgabe einstufen, nähert sich der 100 %‐Marke.“[7]
In der Militärjargon heißt es: Nichts ist so beständig wie die Lageänderung. Und auch im zivilen Kontext kann man Veränderungen als eine Konstante ansehen, die insbesondere in der Geschäftswelt und in den Unternehmen eine immer bedeutendere Rolle zukünftig spielen werden. Arbeit in Unternehmen untersteht ständigem Wandel, denn Unternehmen müssen sich kontinuierlich an Veränderungen anpassen. Beispiele für die Ursachen des Wandels sind sich verändernde Rahmenbedingungen, globalisierte Märkte und der daraus resultierende internationale Wettbewerb, veränderte rechtliche Rahmenbedingungen, Krisen in Wirtschaft, Gesellschaft oder Umwelt oder auch weitreichende Fortschritte wie die Digitalisierung. Unternehmen müssen anpassungsfähiger sein, um den immer volatileren Marktbedürfnissen gerecht zu werden. Und da sich die Bedürfnisse ändern können, ändern sich auch die Veränderungsprozesse, die durch sie ausgelöst werden. Jeder Veränderungsprozess folgt einem anderen Weg und hat seine eigenen inhaltlichen Schwerpunkte.[8] Daher ist es wenig überraschend, dass sich das Management zukünftig verstärkt mit dieser Thematik auseinandersetzen muss und spezielle Managementtechniken entwickeln müssen wird, um die Veränderungsprozesse zu steuern. Hierbei hat sich der Begriff „Change Management“ etabliert.[9]
Dabei geht es nicht darum, Ziele oder Strategien zu definieren oder abzuleiten, sondern den Fokus auf die Gestaltung des Wegs zum Ziel zu legen. Im Gegensatz zur strategischen Unternehmensführung, die sich hauptsächlich auf die optimale Anpassung an die Umwelt konzentriert, zielt das Change Management im Schwerpunkt auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisation ab, die den Wandel ebenfalls beeinflussen bzw. eine wichtige Komponente in diesem bilden. Das Ziel besteht darin, die im Rahmen des strategischen Managements abgeleitete optimale Anpassung umzusetzen, wobei in diesem Kontext die Frage aufkommt, ob die Findung einer optimalen Strategie oder deren Umsetzung die größere Herausforderung darstellt. Tatsache ist jedoch, dass nur die Kombination von beidem, also der Entwicklung und Umsetzung dieser Strategie, letztlich zum Ziel eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs führen kann, wobei eine geeignete Strategie zwar notwendig ist, aber allein nicht ausreichend für den Erfolg ist.[10]
Im Gegensatz zu heute lag früher der Fokus der Managementlehre auf der Strategiefindung, während der notwendige Wandel im Unternehmen oft als selbstverständlich angesehen wurde. In der Praxis stellte sich jedoch heraus, dass die Umsetzung von Wandel komplexer ist als ursprünglich angenommen und dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei eine aktive und wichtige Rolle spielen. Es gibt kein universelles Rezept für erfolgreiche Veränderungen, sondern es bedarf einer Vielzahl von verschiedenen und kombinierten Methoden und Führungstechniken. Change Management erfordert auch eine Veränderung der Einstellung von Führungskräften und ist letztendlich eine Philosophie der Unternehmensführung. Die Anerkennung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als eigenständige, handelnde Individuen zielt vor allem auf die Steigerung wirtschaftlicher Effizienz ab.[11]
Veränderungen innerhalb einer Organisation lassen sich in drei Ebenen einteilen: Organisationsstruktur, Prozessorganisation und Zusammenarbeit/persönliches Arbeitsverhalten. Diese Veränderungen können erhebliche Auswirkungen auf den Kern einer Organisation haben, z. B. die Schaffung neuer Abteilungen, die Zusammenlegung von Teams, die Automatisierung von Arbeitsabläufen und die Einführung neuer Prozesse. Darüber hinaus können sich Veränderungen auf die sozialen Strukturen und das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirken, wie z. B. die Einführung flexibler Arbeitsformen, leistungsorientierter Vergütungsmodelle und selbstorganisierten Arbeitens. Managementinstrumente und neue Arbeitsformen verlangen auch von den Führungskräften, anders zu führen und ihre Rolle im Prozess neu zu definieren.[12]
2.2 Personalwirtschaftliche Umsetzung von Aufbau
In der Regel beinhalten Transformationen im personellen Kontext eines Unternehmens nicht nur den Abbau und Umbau, sondern auch den Aufbau von neuem Personal und Personalstrukturen. Dabei wird zwischen zwei Arten von Personalaufbau unterschieden: Zum einen der qualitative Aufbau, bei dem die Wissensbasis und Expertise des Unternehmens gesteigert und verbessert wird, und zum anderen der quantitative Aufbau, bei dem die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter quantitativ erhöht wird. Diese beiden Arten des Personalaufbaus können unabhängig voneinander oder auch kombiniert umgesetzt werden (siehe u.a. Abbildung 1).[13]
Es kann vorkommen, dass bei einem Unternehmenswachstum die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht werden muss, ohne dass dies eine Steigerung der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit sich bringen muss. Auf der anderen Seite können neue Fähigkeiten und Kenntnisse erforderlich sein, ohne dass die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter quantitativ erhöht werden muss.[14] Wenn in einem Unternehmen ein qualitativen Personalbedarf vorliegt, der durch die bestehende Belegschaft nicht gedeckt werden kann, ist eine Personalentwicklung notwendig, um den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Wissen, Fähigkeiten und Expertise für zukünftige Projekte und Geschäftsfelder zu vermitteln. Wenn jedoch ein quantitativer Personalbedarf vorliegt, um beispielsweise eine Kapazitätserhöhung des Personals zu erreichen, können vorübergehende Maßnahmen wie Überstunden, Samstagsarbeit und die Verschiebung von Urlaubstagen auf Folgejahre eingesetzt werden.[15]
- Citation du texte
- Anonyme,, 2023, Personalaufbau im Zeichen des Management of Change. Herausforderungen und Maßnahmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1416167
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