Diese Arbeit bietet einem IT-kundigen und wirtschaftlich interessierten Leser einen Einstieg in das Thema IT-Service-Management. Die ITIL® Lifecycle-Phase Service Strategy wird präzisiert, es wird dargestellt, wie die Prozesse vom Serviceportfolio-Management und dem Demand-Management in dieser Phase ineinander greifen. Ein Hauptaugenmerk liegt auf dem Aufbau des Demand-Managements, welche Informationen benötigt werden und wie dieser Prozess die Serviceportfolio-Datenbank für sich nutzen kann. Dafür wird ein Informationsmodell aus der Literatur abgeleitet und entworfen. Anhand dessen wird anschließend auf Einsatzmöglichkeiten der Serviceportfolio-Datenbank im Demand-Management-Prozess eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einführung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau
2 Entwicklung des IT-Service-Managements
2.1 Entwicklung des IT-Service-Managements
2.1.1 IT-Organisationen als Service-Provider
2.1.2 Herausforderungen von IT-Service-Management
2.1.3 *UXQGLGHHQ XQG 1XW]HQ GHU ÄJRRG SUDFWLFHV³
2.2 Entwicklung und Aufbau des IT-Service-Managements nach ITIL® v3
2.2.1 Entwicklung von ITIL®
2.2.2 Aufbau der ITIL® v3 Kernbibliothek
2.2.3 Grundprinzipien und Methoden
2.2.4 Der Service-Lifecycle
2.2.5 Strukturorganisation und Prozesse
3 Lifecycle-Phase Service Strategy
3.1 Grundlagen der Service Strategy
3.2 Aktivitäten und Prozesse von Service Strategy
3.3 Service Organisation und Sourcing
3.4 Service Automation
4 Serviceportfolio-Management und die Serviceportfolio-Datenbank
4.1 Ziele und Funktionen des Serviceportfolio-Managements
4.2 Aufbau des Serviceportfolio-Managements
4.3 Die Serviceportfolio-Datenbank
5 Der Demand-Management-Prozess
5.1 Grundlagen des Demand-Managements
5.2 Aktivitäten und Rollen des Demand-Managements
5.2.1 Aktivitäten des Demand-Managements
5.2.2 Rollen des Demand-Managements
5.3 Schnittstellen des Demand-Managements
5.3.1 Schnittstellen zu Kundenorganisationen
5.3.2 Schnittstellen zu anderen Prozessen
5.4 Informationsmodell zum Demand-Management
6 Einsatz der Serviceportfolio-Datenbank im Demand-Management-Prozess
7 Fazit und Empfehlung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Quellen von Service-Management Praxis
Abbildung 2: Der ITIL® Service-Lifecycle
Abbildung 3: Zusammenspiel im Lifecycle
Abbildung 4: Logik zur Schaffung von Mehrwert durch Utility und Warranty
Abbildung 5: Fähigkeiten und Ressourcen bilden die Basis der Wertschöpfung
Abbildung 6: Zyklus organisatorischer Wertschöpfung
Abbildung 7: Service-Sourcing Strukturen
Abbildung 8: Die Service-Sourcing Treppe
Abbildung 9: Der Serviceportfolio-Prozess
Abbildung 10: Das Serviceportfolio
Abbildung 11: Enge Verknüpfung zwischen Bedarf und Kapazität
Abbildung 12: Beispiel für ein aktivitätsbasiertes Demand-Management
Abbildung 13: SLP sind ein Mittel zur Bereitstellung differenzierter Services
Abbildung 14: SLPs orientieren sich an Kunden-/Markt-Segmenten
Abbildung 15: Demand-Management Prozessübersicht
Abbildung 16: Informationsmodell zum Demand-Management-Prozess
Abbildung 17: Zuweisung von Kundenanforderungen zu Service-Linien
Abbildung 18: Zuweisen von Anwenderprofilen zu Service-Level-Packages
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: RACI Beispiel für den Prozess Wohnung malen
Tabelle 2: RACI-Tabelle zur Demand-Management Übersicht
Tabelle 3: Kodifizieren von Business-Aktivitätsmustern
Tabelle 4: Anwenderprofile und die entsprechenden Business-Aktivitätsmuster
Tabelle 5: Übersicht Informationsobjekte und deren Datenbank Zugehörigkeit
1 Einführung
1.1 Motivation
Das IT-Service-Management hat sich, dank der Entwicklung der IT Infrastructure Library®[1] (ITIL®), innerhalb eines kurzen Zeitraumes immer weiter entwickelt und angepasst. Der Nutzen von IT-Services für Unternehmen hat sich im Laufe der Zeit gewandelt. IT Abteilungen werden nicht mehr nur als reine Kostentreiber verstanden, sondern als Teil der Wertschöpfung für ein Unternehmen aufgefasst.
Mit der Weiterentwicklung von ITIL® im Jahr 2007 kamen viele Neuerungen. Dazu gehört beispielsweise die Ausrichtung der Services an einem Lebenszyklus, der mit einem Produktlebenszyklus vergleichbar ist. Dies unterstreicht den Wertschöpfungscharakter den Services haben sollen.
Die Version 3 von ITIL® baut sowohl auf Prozessen aus der älteren Version auf, schafft aber auch neue Prozesse. Die Phase Service Strategy stellt die Basis für den Service- Lifecycle dar. Dem Demand-Management-Prozess, innerhalb dieser Phase, kommt da- bei eine besondere Bedeutung zu, da sich dieser Prozess an den Business-Prozessen des Kunden orientiert und sich die Nachfrage nach Service an diesem ausrichtet. Die Ser- viceportfolio-Datenbank stellt die wichtigste Komponente für diesen Prozess dar.
Um eine stabile Basis für das IT-Service-Management nach ITIL® zu bewerkstelligen, müssen die Prozesse Demand-Management und Portfolio Management synchronisiert werden. Dies wird innerhalb der Prozessbeschreibungen beider Prozesse nicht klar herausgearbeitet. Diese Arbeit soll dies nun im Ansatz tun.
1.2 Zielsetzung
Diese Arbeit bietet einem IT-kundigen und wirtschaftlich interessierten Leser einen Einstieg in das Thema IT-Service-Management. Die ITIL® Lifecycle-Phase Service Strategy wird präzisiert, es wird dargestellt, wie die Prozesse vom Serviceportfolio- Management und dem Demand-Management in dieser Phase ineinander greifen.
Ein Hauptaugenmerk liegt auf dem Aufbau des Demand-Managements, welche Infor- mationen benötigt werden und wie dieser Prozess die Serviceportfolio-Datenbank für sich nutzen kann. Dafür wird ein Informationsmodell aus der Literatur abgeleitet und entworfen. Anhand dessen wird anschließend auf Einsatzmöglichkeiten der Serviceportfolio-Datenbank im Demand-Management-Prozess eingegangen.
1.3 Aufbau
Diese Arbeit bietet dem Leser einen tieferen Einblick in das Thema IT-Service- Management nach ITIL®, sowie den Prozessen Service Portfolio Management und Demand-Management der Lifecycle-Phase Service Strategy.[2]
Diese Arbeit betrachtet das IT-Service-Management in Hinsicht auf die Entwicklung, GLH +HUDXVIRUGHUXQJHQ XQG JUHQ]W GHQ %HJULII ÄJRRG SUDFWLFHV³ DE Auch wird auf die Entwicklung, den Aufbau, die Grundprinzipien und die Strukturorganisation von ITIL® genauer eingegangen.
Die Grundlagen und Prozesse der ITIL® Lifecycle-Phase Service Strategy werden genauer betrachtet, sowie Service Organisation und Service Automation erklärt.
Der Serviceportfolio-Management Prozess und die Serviceportfolio-Datenbank geben dann den Einstieg in die Prozesse von Service Strategy. Es werden Ziele, Funktionen und Aufbau verdeutlicht und die Rolle der Serviceportfolio-Datenbank beschrieben.
Aufbauend auf den Grundlagen des Demand-Management-Prozesses wird ein Informationsmodell entwickelt, das sowohl auf Aktivitäten und Rollen eingeht, als auch Schnittstellen zum Kunden und zu anderen Prozessen aufzeigt.
Auf dieser Grundlage werden Einsatzgebiete der Serviceportfolio-Datenbank im Demand-Management-Prozess aufgezeigt.
Am Ende dieser Arbeit werden Fazit und Empfehlungen ausgesprochen, wie DemandManagement und Serviceportfolio-Management in Zukunft zu behandeln sind.
2 Entwicklung des IT-Service-Managements
2.1 Entwicklung des IT-Service-Managements
2.1.1 IT-Organisationen als Service-Provider
Die Informationstechnologie ist heute nicht mehr aus Arbeitsabläufen und Prozessen wegzudenken. Mit der Entwicklung der IT in den vergangenen Jahren ist sie zu einem wichtigen Bestandteil in nahezu allen Unternehmensbereichen geworden. Sie entwickelte sich von einfachen Textverarbeitungs- und Tabellenkalkulationsprogrammen bis hin zu einem fast alle Geschäftsprozesse unterstützenden Medium. Geschäftsprozesse wurden durch dieses Medium erst ermöglicht und verbessert, zusätzlich dazu steigerten Unternehmen dadurch ihre Leistungsfähigkeit.[3]
Durch diese Entwicklung stehen heutige IT-Organisationen vor der Herausforderung als Unterstützer für andere Geschäftsbereiche tätig zu sein. Dies erfordert von den IT Mit- arbeitern nicht nur das Erbringen von Services am Kunden oder die Lieferung eines messbaren Beitrages zur Wertschöpfungskette, sondern auch fachliche Kenntnisse in den Bereichen Kundenorientierung und Arbeitsorganisation. Das reine Verständnis der Technologien reicht inzwischen nicht mehr aus um Kundenanforderungen gerecht zu werden. Zusätzlich müssen auch die Dienstleistungen erbracht werden und die Kunden- zufriedenheit muss berücksichtigt werden, um eine entsprechenden Wertschätzung durch den Kunden zu erfahren.[4]
Durch die Fokussierung der Kunden auf messbare Leistungen und die Erwartung an fachlich kompetenten Service müssen sich IT-Organisationen entsprechend diesen An- forderungen ausrichten, um erfolgreich zu sein. Die Aufgaben der IT-Verantwortlichen entfernen sich aus dem ursprünglichen Bereichen der Entwicklung und dem Betrieb der Informationstechnik. Vielmehr ist die Hauptaufgabe IT-Dienstleistungen bedarfsge- recht, effizient und entsprechend der Qualitätsanforderungen des Kunden bereitzustel- len.[5]
Diese Dienstleistungsorientierung wird als Bereitstellung von Informationssystemen gesehen und als Leistung und Dienst für den Kunden verstanden.[6] IT-Service bildet ein Mittel, das dem Kunden einen Mehrwert liefert, indem er den Kunden dabei unterstützt und fördert, seine Ergebnisse zu erreichen. Dabei muss der Kunde selbst keine Verantwortung für bestimmte Kosten und Risiken tragen.[7] Somit kann Service als die Gesamtheit von physischen und logischen Komponenten gesehen werden, die benötigt werden, um bestimmte Geschäftsprozesse zu unterstützen und sicherzustellen.[8]
Service-Management bietet eine Reihe von spezialisierten, organisatorischen Fähigkei- ten zur Wertschöpfung für Kunden in Form von Services.[9] Die Bedeutung von Dienst- leistungen zeigt sich darin, dass die Dienstleistungswirtschaft in Deutschland mit 70% der größte Wertschöpfungsbereich ist. Von wirtschaftlicher Bedeutung sind dabei je- doch nicht personenbezogene Dienstleistungen, wie bspw. Friseur oder Pflege, sondern Unternehmensdienstleistungen, wie die Fernwartung von Industriemaschinen, IT- Beratung oder Logistik.[10]
Hierdurch spiegelt sich die Wichtigkeit des Service-Managements wieder. Dienstleis- tungen unterliegen bestimmten Besonderheiten und Herausforderungen, einerseits sind diese nicht speicherbar (sie müssen entweder permanent oder immer wieder von neuem erbracht werden), andererseits ist der Kunde meist Inputfaktor und Abnehmer zugleich ist.[11]
2.1.2 Herausforderungen von IT-Service-Management
Herausforderungen für das IT-Service-Management lassen sich aus einzelnen Tatbeständen herauslesen und formulieren. Diese Tatbestände liegen meist in der Auffassung von IT-Organisationen aus dem Verständnis des Kunden heraus, sowie gewachsenen Strukturen innerhalb der IT-Organisationen.
Durch den Wandel der IT-Organisation vom Kostentreiber zur Dienstleistungsorganisa- tion ist die Herausforderung entstanden, die Services an die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden auszurichten und effizient zu erbringen. Weiterhin stehen die IT- Organisationen in einem andauernden Spannungsfeld zwischen qualitativ einwandfreier Erbringung von Dienstleistungen und der Erschließung neuer Geschäftsfelder für die Unternehmung.[12]
Um IT-Dienstleistungen bedarfsgerecht, effizient und mit hoher Qualität bereitzustellen, lassen sie sich für das IT-Service-Management unter den Orientierungsrichtungen Dienstleistungsorientierung, Prozessorientierung und Architekturorientierung zusam- menfassen.
Die Dienstleistungsorientierung soll zur systematischen Kommunikation mit dem Kunden führen. Somit wird eine Ableitung und Spezifikation von Leistungsangeboten der Informationsverarbeitung für den Kunden erreicht.
Prozessorientierung stellt sicher, dass die Erwartungen des Kunden sowie dessen zugesicherte Dienstleistungen zuverlässig und optimiert erbracht werden.[13] Böhmann und Krcmar sehen in der Dienstleistungs- und Prozessorientierung etablierte Grundlagen des IT-Service-Managements.
Die Architekturorientierung hingegen bestimmt über die Flexibilität, mit der auf veränderte Kundenanforderungen reagiert werden kann, z. B. ob die Möglichkeit besteht einige Dienstleistungskomponenten wieder zu verwenden. Somit bietet die Servicearchitektur eine zukunftsorientierte Option für die Entwicklung, Anpassung und Erbringung von IT-Dienstleistungen.[14]
Services lassen sich von anderen Systemen der Wertschöpfung abgrenzen und unterlie- gen dadurch bestimmten Herausforderungen. Das Office of Government Commerce[15] sieht die Service-Management Fähigkeiten dadurch folgendermaßen beeinflusst:[16]
- Die immaterielle Natur des Outputs und der Zwischenprodukte von Servicepro- zessen sind schwierig zu messen, kontrollieren und bestätigen bzw. zu prüfen.
- Enge Koppelung der Kunden-Assets an die Nachfrage sind abhängig von der Nachfrage und steigern die Serviceproduktion.
- Ein hohes Maß an Informationsaustausch zwischen Produzenten und Konsumen- ten von Services, mit wenig oder keinem Puffer zwischen den Kunden und dem direkten und indirekten Kundenkontakt.
- Die vergängliche Natur von Service-Output und Service-Kapazität. Der Wert des Kunden besteht in der Versicherung, Services mit Kontinuität und gleich- bleibender Qualität zu liefern. Service-Provider müssen eine gleichbleibende Versorgung der Kundennachfrage sichern.
Als ein möglicher Lösungsweg für diese Problematik ELHWHQ VLFK ÄJRRG SUaFWLFHV³- Ansätze an. Viele Verhaltensweisen im Service-Management lassen sich auf Grund von individuellen Problemstellungen nur als Empfehlungen aussprechen und nicht als optimale Lösung definieren.
2.1.3 Grundideen und Nutzen der„good practices
Unternehmen agieren in einer dynamischen Umwelt, in der es nötig ist zu lernen und sich anzupassen. Dadurch existiert eine Notwendigkeit, die Leistungsfähigkeit zu ver- bessern und dabei Zielkonflikte zu organisieren. Durch Leistungsvergleiche (Bench- mark-Tests) mit Konkurrenten werden potenzielle Defizite identifiziert und eigene Fä- higkeiten verbessert um diese Lücken zu schließen. Bei gleichbleibendem Angebot su- chen Kunden Vorteile, die ihnen die Service-Provider bieten können. Kunden verfolgen die Strategien, die ihre eigenen Geschäftsinteressen am besten vertreten und ihnen den größten Nutzen bringen.[17]
Um diese Defizite ausgleichen zu können, gibt es die Möglichkeit der Aneignung von sich in der Praxis bewährten und funktionierenden Methoden. Welche als sog. „good practices" bezeichnet werden. Diese Methoden können für Unternehmen, die ihre ITServices verbessern wollen, eine Hilfestellung sein.[18]
Quellen für ÄJRRG SUDFWLFHV³ N|QQHQ, wie in Abbildung 1 gezeigt, einerseits für jeden zugängliche allgemeine Rahmenwerke und Standards sein, wie zum Beispiel ITIL®, COBIT®, CMMI®, PRINCE2® oder ISO/IEC 20000,[19] oder andererseits proprietäres Wissen, welches an dem Kontext und den Bedürfnissen einer spezifischen Organisation und an Individuen angepasst ist.[20]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Quellen von Service-Management Praxis[21]
Ein Vorteil der frei zugänglichen, allgemeinen Standards ist u. a., dass diese auf eine Reihe von Umgebungen und Situationen der realen Welt angewendet werden können. Weiterhin existiert bei allgemeinen Standards auch die Möglichkeiten der Schulung und Zertifizierung, was die Diffusion dieses Wissens erleichtert. Die Nachteile proprietären Wissens ergeben sich aufgrund des hohen Spezifikationsgrades. Da dieses Wissen an einem speziellen Unternehmen ausgerichtet ist, ist es schwierig, es zu übernehmen oder anzugleichen.[22]
Um „good practices" optimal nutzen zu können wird Unternehmen empfohlen, ihr eigenes Wissen auf den öffentlich zugänglichen Quellen und Standards aufzubauen.[23]
In der Konsequenz bedeutet das, Wissen ist ein kritischer Vermögenswert für ServiceProvider, dieses Vermögen sollte in Form eines ÄBody of Knowledge³ organisiert, gepflegt und gesichert werden.
Auf ITIL®, den am weitesten verbreiteten Leitfaden für IT-Service-Management und De-facto-Standard wird im nächsten Schritt eingegangen.
2.2 Entwicklung und Aufbau des IT-Service-Managements nach ITIL® v3
2.2.1 Entwicklung von ITIL
Die IT Infrastructure Library wurde Ende der 1980er Jahre als Best-Practice-Ansatz in Großbritannien entwickelt. Zu dieser Zeit war die Servicequalität, die den britischen Regierungsabteilungen von internen und externen IT-Unternehmen geboten wurde, auf einem solch schlechten Niveau, dass die britische Regierung die Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA)[24] anwies, eine standardisierte Vorgehensweise für eine effiziente und effektive Bereitstellung von IT-Services zu entwickeln. Aus dieser Anweisung heraus wurde ITIL® entwickelt und veröffentlicht.[25]
Die Entwicklung von ITIL® fand in Zusammenarbeit mit Experten aus großen Firmen, Rechenzentrumsbetreibern, sowie IT Spezialisten statt, welche versuchten die existenziellen Prozesse eines IT-Services zu definieren.[26] Die Zielsetzung von ITIL® war es einen offenen Standard zu entwickeln, mit dem IT-Services gesteuert werden und der von IT-Service-Providern übernommen und angepasst werden kann.[27]
ITIL® bildet somit einen systematischen Ansatz für IT-Services hinsichtlich der gelieferten Qualität. Es bietet eine detaillierte Beschreibung der wichtigsten Prozesse einer IT-Organisation, die als Grundlage für eine Anpassung an die Bedürfnisse einzelner Organisationen genutzt werden können.[28] ITIL® ist herstellerunabhängig und bietet einen prozessorientierten skalierbaren Ansatz, der es IT-Organisationen erlaubt, Effizienzsteigerung innerhalb ihrer IT-Prozesse zu erzielen.[29]
ITIL® gilt mittlerweile als De-facto-Standard für das IT-Service-Management und findet seine Verbreitung und weitere Entwicklung durch Berater, Trainer und Lieferanten von Technologien oder Produkten. Das OGC kümmert sich als Lizenzinhaber von ITIL®, das Framework ständig weiter zu entwickeln. [30]
Die vorangegangenen Versionen von ITIL® strukturierten sich bisher thematisch und anhand der beschriebenen Prozesse, die dritte Version von ITIL® hingegen orientiert sich an dem IT-Service-Lifecycle. In diesem werden die Phasen des Lebenszyklus eines IT-Services von der Erfassung der Anforderung über die Gestaltung, Implementierung und den Betrieb bis hin zur kontinuierlichen Anpassung der Servicequalität und der Stilllegung beschrieben. Somit steht nicht mehr der Prozess im Mittelpunkt, sondern der zu liefernde Service.[31]
2.2.2 Aufbau der ITIL® v3 Kernbibliothek
Die ITIL® v3 Kernbibliothek ist am Lebenszyklus eines Services ausgerichtet. Sie umfasst, wie in Abbildung 2 gezeigt, insgesamt fünf Bände, von denen jeder einer ServiceLifecycle-Phase entspricht:[32]
- Service Strategy
- Service Design
- Service Transition
- Service Operation
- Continual Service Improvement[33]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Der ITIL® Service-Lifecycle[34]
Jede einzelne Publikation der ITIL® Kernbibliothek adressiert Fähigkeiten, welche di- rekten Einfluss auf die Performance eines Service-Providers haben. Dieser Kern ist da rauf ausgerichtet, den Service-Management Fähigkeiten mit dauerhaften Prinzipien, Methoden und Werkzeugen Struktur, Stabilität und Stärke zu liefern.[35]
Weiterhin existiert noch die ITIL® Complementary Guidance als ergänzender Leitfaden mit spezifischen Anleitungen für industrielle Bereiche, Betriebsmodelle, Organisationstypen und technologische Architekturen.[36]
2.2.3 Grundprinzipien und Methoden
Die ITIL® Kernbibliothek diskutiert einige der grundlegenden Prinzipien des Service- Managements, welche Funktionen und Prozesse in unterschiedlichen Situationen bei der Analyse, Schlussfolgerung und Handlung ergänzen. Wenn Funktionen und Prozesse geändert werden müssen, stellen diese Grundsätze die notwendige Leitung und Refe- renz zur Verfügung. Weiterhin dienen diese Grundsätze zur Auflösung von Konflikten und Doppeldeutigkeiten, die bei IT-Services zusammenhängenden Problemen auftreten können. Die folgenden Prinzipien bilden die Grundsätze bei der Gestaltung eines Ser- vice-Management-Systems:[37]
- Spezialisierung und Koordination ± Service-Management soll mit Hilfe von Services Fähigkeiten und Ressourcen verfügbar machen, die hinsichtlich Quali- tät, Kosten und Risiken nützlich und akzeptabel für den Kunden sind. Der Ser- vice-Provider übernimmt die Last der Verantwortlichkeit und des Ressourcen- Managements vom Kunden. Hierdurch kann sich der Kunde auf seine unterneh- merischen Kernkompetenzen konzentrieren. Das Service-Management über- nimmt das Geschäft der Service-Management-Verantwortlichkeit hinsichtlich der Ressourcen die zum erbringen der Services notwendig sind.[38] Durch die Spezialisierung ändert sich die Beziehung zwischen dem Kunden und seinem Service-Provider hinsichtlich des Besitzes und der Kontrolle von Ressourcen sowie der Koordination der Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Ressour- cenpools.[39]
- Agency-Prinzip ± Im Service-Management wird vom Prinzipal als Auftragge- ber ausgegangen, der von Agenten bei der Durchführung von Aktivitäten unter stützt wird. Diese Agenten können Angestellte, Berater, Ratgeber oder Service- Provider sein. Kunden nehmen hierbei die Rolle des Prinzipals ein, die zwei Ty- pen von Agenten für sich arbeiten lassen können. Einerseits sind dies Service- Agenten, die aufseiten des Service-Providers und in Verbindung mit Anwendern als Mittler zwischen Service-Provider und Kunden auftreten. Andererseits kön- nen Agenten auch in Form von Selbstbedienungssystemen und Prozesse für die Anwender zur Verfügung stehen. Der Mehrwert für den Kunden wird hierbei durch die Synchronisation der Beziehungen zwischen den Agenten und dem Prinzipal geschaffen.[40]
- Verkapselung ± Das Interesse des Kunden wird, durch das Prinzip der Verkap selung, auf den Nutzen der Anwendung konzentriert. Der Kunde wird so von technischen Details, struktureller Komplexität oder sachfremden Aufgaben fern- gehalten. Nur das darf für den Kunden herausgestellt werden, was für ihn wert voll und nützlich ist. Dass, was der Kunde nicht wissen muss, sollte verborgen werden. Dies beinhaltet drei eng verbundene Prinzipien innerhalb der Verkapse- lung: Das Separieren von Verantwortlichkeit (nach Fähigkeiten und Ressourcen aufspalten), Modularität (klare, modulare Strukturen), lose Kopplung (gegensei- tige Unabhängigkeit von Ressourcen und Anwendern und zwischen Services).[41]
- Prinzipien von Systemen ± Regelsystemen lassen sich in zwei Typen aufglie dern, den offenen Regelkreis und den geschlossenen Regelkreis. Der offene Re- gelkreis besteht aus Kontrollprozessen bei denen der Wert des Ergebnisses kei- nen Einfluss auf den Prozess-Input hat. Der geschlossene Regelkreis ist ein Kontrollprozess, in dem der Wert des Ergebnisses in der Form Einfluss auf den Prozess-Input hat, dass der gewünschte Soll-Wert davon abhängt. Ziel ist es, ein System mit geschlossenen Regelkreisen zu erreichen.[42] Dies kann nur durch Feedback und Lernen erreicht werden. Feedback führt zu Lernprozessen und Wachstum, bspw. kann innerhalb eines Prozesses das Feedback über die Leis- tung eines Zykluses wiederum Input für den nächsten Prozesszyklus liefern.[43]
2.2.4 Der Service-Lifecycle
Wie bereits in Kapitel 2.2.1 erwähnt, richtet sich IT-Service-Management bei ITIL® v3 am Lebenszyklus eines Services aus. Auf diese Weise gewährt der Service-Lifecycle Einblick, wie das Service-Management strukturiert ist, dessen Komponenten miteinan- der verbunden sind und welche Auswirkungen die Veränderung einer Komponente auf eine Andere haben könnte.[44] Im Folgenden werden die Kernelemente des Service- Lifecycles, wie sie in Abbildung 2 zusehen sind, beginnend im Mittelpunkt, kurz darge- stellt:
- Service Strategy ± bildet die Achse des Service-Lifecycles, sie treibt alle ande ren Phasen an und stellt somit den Ausgangspunkt für alle Aktivitäten des Ser- vice-Lifecycles dar. Diese Phase bietet Unterstützung und Anleitung für Service Design. Service Strategy stellt die Entwicklung und Implementierung von Ser- vice-Management als Fähigkeit einer Organisation und als strategische Ressour- ce dar. Sie ist für die Ausrichtung von Business und IT zuständig und stellt si- cher, dass jede Phase des Service-Lifecycles am Business ausgerichtet ist. In der Phase Service Strategy werden Chancen identifiziert, Ziele definiert und Mög- lichkeiten für die Gestaltung neuer IT-Services gesucht. Weiterhin betrachtet Service Strategy Kosten und Risiken des Serviceportfolios. Darüber hinaus wer- den in dieser Phase die strategischen Ressourcen und Fähigkeiten identifiziert um eine Investitionsentscheidung hinsichtlich dieser Ressourcen und Fähigkei- ten zu trffen.[45] Service Strategy bildet das strategische Fundament für alle ande- ren Phasen, da diese Phase die IT-Services an den Anforderungen und dem wirk- lichen Bedarf des Kunden und seines Geschäftes anpasst.[46]
- Service Design ± ist die Entwurfsphase. Hier werden die Vorgaben aus Service Strategy umgesetzt und es werden Vorgaben und Vorlagen für die Erstellung adäquater und innovativer IT-Services geliefert.[47] Hier findet das Design aller Services inklusive aller funktioneller Erfordernisse, Ressourcen und Fähigkeiten statt. Weiterhin werden in dieser Phase Service-Management-Systeme und Tools, technologische Architekturen, Prozesse für die anderen Lifecycle-Phasen und Messsysteme entworfen.[48] Service Design betrachtet sowohl die Gestaltung neuer und veränderter Services sowie Service-Management-Prozesse.[49]
- Service Transition ± stellt die Phase der Entwicklung und Übergabe dar. Diese Phase stellt Anleitungen und Prozessaktivitäten, wie der Übergang der Services, Ressourcen und Fähigkeiten in die Produktionsumgebung zu gestalten ist dar. Auch Themen wie die Veränderung der Unternehmenskultur, Wissens- und Risikomanagement werden von Service Transition behandelt.[50] Um eine effektive Service Operation gewährleisten zu können, werden hier die Anforderungen aus den Phasen Service Strategy und Service Design realisiert.[51]
- Service Operation ± betrachtet das tägliche Geschäft des Servicebetriebs. Hier soll sichergestellt werden, dass durch effektive und effiziente Lieferung bzw. Unterstützung von Services ein Mehrwert für den Kunden und den ServiceProvider erreicht wird.[52] Dazu müssen die Ressourcen und Fähigkeiten sowie die Aktivitäten und Prozesse so koordiniert und ausgeführt werden, dass die vereinbarten Ziele eingehalten werden.[53]
- Continual Service Improvement (CSI) ± bezeichnet die Phase der grundlegen den Unterstützung und Anleitung zur Erzeugung und Erhaltung von Mehrwert für den Kunden. Dies geschieht durch die Verbesserung des Serviceentwurfs sowie durch die Einführung und den Betrieb von Services.[54] Diese Phase identi- fiziert, über alle anderen Phasen hinweg, Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität der für die Serviceerbringung definierten Prozesse und Aktivitäten.[55]
Service Strategy bildet, wie aus Abbildung 2 ersichtlich, die Achse des Service- Lifecycles, die alle anderen Phasen antreibt. Die Phase Service Strategy ist für die Ent- wicklung von Grundsätzen und Zielen verantwortlich, die Phasen Service Design, Ser- vice Transition und Service Operation setzen, unter Berücksichtigung ihres Leitmotives der Anpassung und Veränderung, auf dieser Strategie auf. Die Phase Continual Service Improvement umfasst alle Phasen des Lifecycles und steht für Lernen und Verbesse rung.[56] Wie dieses Zusammenspiel der einzelnen Phasen aussieht wird durch Abbildung 3 illustriert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Zusammenspiel im Lifecycle[57]
Der Service-Lifecycle gibt somit einen strukturierten Ansatz für ein OrganisationsFramework, welches eine nachhaltige Leistung bietet. Durch die Sicht auf den Gesamtzusammenhang wird Lernen und Fortschritt sichergestellt. Hierdurch bietet diese Struktur eine große Hebelwirkung für nachhaltige Änderungen.
2.2.5 Strukturorganisation und Prozesse
Die Phasen des Service-Lifecycles lassen sich in zwei Typen aufgliedern:
- Governance Elemente
- Operational Elemente
Die Governance Elemente sind Aktivitäten, um die Anforderungen des Business und des Marktes auszurichten und diese kontinuierlich an neue Vorgaben und Herausforde- rungen anzupassen. Zu den Elementen gehören die Phasen Service Strategy und Continual Service Improvement, welche den kompletten Service-Lifecycle beeinflussen und mit Informationen aus allen Prozessen des Service-Lifecycles versorgt werden.[58]
Die Operational Elemente beschreiben alle Aktivitäten die zur Gestaltung, Implementie- rung und zum Betrieb von Services gehören und den Anforderungen des Kunden ent- sprechen. Hierzu gehören die Phasen Service Design, Service Transition und Service Operation.[59]
Innerhalb der ITIL® Bücher werden einzelne Prozesse beschrieben. Durch die Orientierung am Lifecycle spielen viele Prozesse auch in anderen Lifecycle-Phasen eine Rolle. Prozesse werden aber stets in dem Buch beschrieben, das der Lifecycle-Phase entspricht, in der sie ihre Hauptanwendung finden.[60]
Der Lifcycle-Ansatz macht Spezialisierung und Koordination erforderlich. Dies wird durch Feedback und Steuerung zwischen den Funktionen und Prozessen innerhalb und zwischen den Lifecycle-Phasen erreicht.[61]
Eine Funktion ist eine Organisationseinheit, die auf eine bestimmte Art von Arbeit spe- zialisiert ist und für spezifische Ergebnisse verantwortlich ist. Sie verfügt über Fähigkei- ten und Ressourcen, welche für die Erbringung ihrer Leistungen und Ergebnisse not- wendig sind.[62]
Ein Prozess hingegen ist eine strukturierte Reihe von Aktivitäten, die entworfen wurden um ein definiertes Ziel zu erreichen. Prozesse nutzen Feedback für selbstverbessernde und selbstkorrigierende Maßnahmen und führen zu zielorientierten Veränderungen. Alle Aufgaben, die innerhalb einer Organisation erledigt werden, sind Aufgaben im Rahmen von Prozessen, denen verschiedene Funktionen zugewiesen sind. Weiterhin sind Pro- zesse potentiell funktionsübergreifend und können somit Grenzen von Organisations- strukturen überwinden.[63]
Eigenschaften von Prozessen sind: messbar, leistungsorientiert, sie besitzen spezifische Ereignisse, sie stellen Ergebnisse für den Kunden bereit und sie reagieren auf ein be- stimmtes Ereignis.[64] Prozesse beinhalten Aktivitäten zur Planung und Regulierung. Die Regulierung stellt sicher, dass der Prozess effektiv, effizient und konsistent ausgeführt werden kann.[65]
[...]
[1] ITIL® is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Govern- ment Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark Office
[2] Aufgrund der Aktualitat von ITIL® bildet die zentrale Quelle fur diese Arbeit das Buch „Service Strategy", welches einen Band aus der ITIL® Kernbibliothek darstellt. Viele Quellen beruhen auf Aussa-gen dieses Buches und geben den Inhalt in entsprechend veranderter Form aber dennoch sinngemafi wie-der. Aus diesem Grand findet sich haufig das Buch „Service Strategy" als Literaturangabe wieder.
[3] Vgl. Sommer 2004, S. 13
[4] Vgl. Sommer 2004, S. 28
[5] Vgl. Böhmann, Krcmar 2004, S. 7
[6] Vgl. Böhmann, Krcmar 2004, S. 7
[7] Vgl. Office of Government Commerce (im weiteren OGC) 2007a, S. 16
[8] Vgl. Sommer 2004, S. 37
[9] Vgl. OGC 2007a, S. 16
[10] Vgl. o. V. 2008
[11] Vgl. Bruhn, Stauss 2007, S. 7ff.
[12] Vgl. Eggenberger, et al. 2004, S. 90
[13] Vgl. Böhmann, Krcmar 2004, S.7
[14] Vgl. Böhmann, Krcmar 2004, S. 16
[15] Büro der britischen Regierung im besitzt von ITIL®; im weiteren OGC
[16] Vgl. OGC 2007a, S. 15
[17] Vgl. OGC 2007a, S. 6f.
[18] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 15
[19] ITIL® ± IT Infrastructure Library, COBIT® ± Control Objectives for Information and related Technol- ogy, CMMI® ± Capability Maturity Model Integration, PRINCE2® ± Projects in Controlled Envi- ronments
[20] Vgl. OGC 2007a, S. 7
[21] Quelle: OGC 2007a, S. 5
[22] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 15
[23] Vgl. OGC 2007a, S. 7
[24] CCTA wurde 2001 in das Office of Government Commerce (OGC) integriert
[25] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 7
[26] Vgl. Köhler 2007, S. 24
[27] Vgl. Sommer 2004, S. 40
[28] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 7
[29] Vgl. o. V. o. J., http://www.serview.de/IT-Service-Management/itil-knowledge/was-ist-itil.htm
[30] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 8
[31] Vgl. Beims 2009, S. 14
[32] Vgl. OGC 2007a, S. 8
[33] Auf die einzelnen Phasen wird in Kapitel 2.2.3 näher eingegangen
[34] Quelle: OGC 2007a, S. 8
[35] Vgl. OGC 2007a, S. 8
[36] Vgl. Olbrich 2008, S. 144f
[37] Vgl. OGC 2007a, S. 19
[38] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 16
[39] Vgl. OGC 2007a, S. 20
[40] Vgl. OGC 2007a, S. 21
[41] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 17
[42] Vgl. OGC 2007a, S. 22
[43] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 17
[44] Vgl. van Bon, et al. 2008b, S. 22
[45] Vgl. Beims 2009, S. 16
[46] Vgl. Buchsein, et al. 2008, S. 24
[47] Vgl. Beims 2009, S. 17
[48] Vgl. Buchsein, et al. 2008, S. 27f.
[49] Vgl. Beims 2009, S. 17
[50] Vgl. Beims 2009, S. 17
[51] Vgl. Buchsein, et al. 2008, S. 32
[52] Vgl. Beims 2009, S. 17
[53] Vgl. Buchsein, et al. 2008, S. 38
[54] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 19
[55] Vgl. Beims 2009, S. 40
[56] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 19
[57] Vgl. Beims 2009, S. 18
[58] Vgl. Beims 2009, S. 17
[59] Vgl. Beims 2009, S. 18
[60] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 21
[61] Vgl. OGC 2007b, S.30
[62] Vgl. OGC 2007a, S. 26
[63] Vgl. van Bon, et al. 2008a, S. 18
[64] Vgl. OGC 2007a, S. 26
[65] Vgl. Buchsein, et al. 2008, S. 49
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.