Demografieorientiertes Personalmanagement

Eine interviewbasierte Untersuchung mit Ableitung von Handlungsempfehlungen am Beispiel eines Unternehmens aus der Chemiebranche

Thèse de Bachelor , 2012 , 87 Pages , Note: 1,7

Psychologie - Psychologie économique

Bedingt durch den demografischen Wandel nimmt die Anzahl der geburtenschwachen Jahrgänge zu, und das Lebensalter steigt. Unternehmen wie die Firma „RA“ müssen sich mit dem Fachkräftemangel und einer immer älter werdenden Belegschaft auseinandersetzen, um die Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter unter Ausschöpfung ihrer Potenziale sowie den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Ziel dieser Arbeit ist es, der Firma „RA“ auf Basis von Interviews ihre diesbezüglichen Stärken und Schwächen aufzuzeigen und im Rahmen eines RA-Demografiekonzepts („RAD-Konzept“) Handlungsempfehlungen an die Hand zu geben. Als theoretischer Bezugsrahmen dienen die Motivationstheorie von A. H. Maslow, das St. Galler Managementmodell und die Kulturtheorie von E. H. Schein. Auf Unternehmensebene wurde festgestellt, dass es bis jetzt keine demografieorientierte Personalstrategie gibt. Auf Bereichsebene wurde anhand von drei ausgewählten Referenzbereichen ermittelt, dass bisher nur Altersfreizeiten und Nachfolgeplanung als alternsgerechte HR-Instrumente eingesetzt werden. Im Rahmen des RAD-Konzepts wird auf Unternehmensebene die Einführung einer durchgängigen demografieorientierten Personalstrategie, die Implementierung eines Diversity Managements und das Zurückgreifen auf Demografie-Fachwissen befürwortet. Weiterhin wird die Nutzung von validierten Instrumenten unter Berücksichtigung der motivationspsychologischen Aspekte Älterer angeregt. Die Stärke der Sicherheitskultur ist auf der operativen Ebene hinsichtlich Effizienz und Effektivität zu analysieren und arbeitsorganisatorisch neu zu gestalten. Auf Bereichsebene wird als Handlungsempfehlung auf Basis vertiefter Analysen die Einführung von alternsgerechten HR-Instrumenten wie Tandemmodellen, Job Rotation, Stafettenmodellen, Nischenarbeitsplätzen im Bereich der Sicherheit, Laufbahnmodellen für den Produktionsbereich, Patenschaften und Erfahrungskreisen, individuelle Mitarbeitergesprächen, Standortbestimmungen und alternsgerechten Schulungen sowie der verstärkte Einsatz von validierten Instrumenten zur Nachfolgeplanung für alle Mitarbeiter empfohlen. Hierzu muss der demografische Wandel als Chance verstanden werden sowie als Aufforderung an alle Beteiligten, sich der Verantwortung zu stellen.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Übersicht

2 Theoretische Grundlagen: Der demografische Wandel – Herausforderungen und Ansätze zu ihrer Bewältigung
2.1 Herausforderungen des demografischen Wandels
2.1.1 Der demografische Wandel
2.1.2 Herausforderungen für die Unternehmen
2.1.3 Herausforderungen für die Chemiebranche
2.1.4 Herausforderungen für das Personalmanagement
2.2 Ältere Arbeitnehmer: Motivation und Potenzial
2.2.1 Definition
2.2.2 Zufriedenheit im Alter
2.2.3 Das Potenzial älterer Arbeitnehmer
2.2.4 Arbeitsfähigkeit und Employability
2.2.5 Produktivität und Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
2.3 Theoretischer Bezugsrahmen: Das St. Galler Managementmodell
2.4 Personalmanagementmaßnahmen im Hinblick auf eine älter werdende Belegschaft
2.4.1 Rekrutierung
2.4.2 Personaleinsatz: Arbeitszeit und Arbeitsgestaltung
2.4.3 Betriebliche Gesundheitsförderung
2.4.4 Personalbeurteilung und Honorierung
2.4.5 Personalentwicklung
2.4.6 Personalaustritt und -freistellung und Nachfolgeplanung
2.4.7 Einstellungswandel und Unternehmenskultur
2.4.7.1 Das Kulturkonzept von E. H. Schein
2.4.7.2 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz als Grundlage für die Wertschätzung und Gestaltung des Miteinanders der Generationen
2.5 Präzisierung der Fragestellung

3 Methodisches Vorgehen: Interviewbasierte Untersuchung der demografischen Herausforderungen bei der Firma RA
3.1 Untersuchungsobjekt Firma RA
3.2 Altersstrukturanalyse als Methode
3.3 Einsatz des AGE-R-Profiler. Kennzahlen- und dokumentenbasierte Selbstanalyse zur Analyse der demografischen Fitness
3.4 Vorgehensweise und Ablauf
3.5 Kurzvorstellung der Interviewpartner und Begründung
3.6 Auswertung und Einschränkungen

4 Ergebnisse
4.1 Ergebnisse auf Unternehmensebene
4.1.1 Basisangaben
4.1.2 Rekrutierung
4.1.3 Personaleinsatz: Arbeitszeit und Arbeitsgestaltung
4.1.4 Betriebliche Gesundheitsförderung
4.1.5 Personalbeurteilung und Honorierung
4.1.6 Personalentwicklung
4.1.7 Personalaustritt und -freistellung sowie Nachfolgeplanung
4.1.8 Einstellungswandel und Unternehmenskultur
4.1.9 Analysebereich
4.2 Ergebnisse auf Bereichsebene
4.2.1 Basisangaben
4.2.2 Rekrutierung
4.2.3 Personaleinsatz: Arbeitszeit und Arbeitsgestaltung
4.2.4 Betriebliche Gesundheitsförderung
4.2.5 Personalbeurteilung und Honorierung
4.2.6 Personalentwicklung
4.2.7 Personalaustritt und -freistellung sowie Nachfolgeplanung
4.2.8 Einstellungswandel und Unternehmenskultur
4.2.9 Analysebereich
4.2.9.1 Rekrutierung
4.2.9.2 Arbeitszeit
4.2.9.3 Arbeitsgestaltung
4.2.9.4 Betriebliche Gesundheitsförderung
4.2.9.5 Honorierung
4.2.9.6 Personalbeurteilung
4.2.9.7 Personalentwicklung
4.2.9.8 Laufbahnplanung und Arbeitsplatzwechsel
4.2.9.9 Personalaustritt und ‑freistellung, Nachfolgeplanung
4.2.9.10 Einstellungswandel und Unternehmenskultur
4.3 Stärken-Schwächen-Analyse
4.3.1 Unternehmensebene
4.3.2 Bereichsebene
4.4 Beantwortung der Leitfragen
4.4.1 Beantwortung der Leitfragen für den theoretischen Teil
4.4.2 Beantwortung der Leitfragen für den empirischen Teil

5 Diskussion
5.1 Kritische Reflexion
5.2 Qualität der eingesetzten Methodik
5.3 Qualität der erhaltenen Ergebnisse
5.4 Interpretation der Ergebnisse
5.5 Handlungsempfehlungen – RAD-Konzept
5.5.1 Handlungsempfehlungen auf Unternehmensebene
5.5.2 Handlungsempfehlungen P-1, P-2 und FE

6 Zusammenfassung, Ausblick und weiteres Vorgehen

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetseiten

Vorwort

Diese Arbeit widme ich den Menschen, die an mich immer geglaubt haben.

Der Firma RA möchte ich für die Vergabe des Themas und der zur Verfügung gestellten Einrichtungen bedanken. Besonders danken möchte ich allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die mir ihr Vertrauen und ihre Zeit geschenkt haben.

Herrn Professor Joachim Merk danke für die sehr gute Betreuung dieser Arbeit.

„Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann“.

F. Picabia (* 22.01.1879, † 30.11.1953)

französischer Schriftsteller, Maler und Grafiker

Abstract

Bedingt durch den demografischen Wandel nimmt die Anzahl der gebur­ten­schwa­chen Jahrgänge zu, und das Lebensalter steigt. Unternehmen wie die Firma „RA“ müssen sich mit dem Fachkräftemangel und einer immer älter werdenden Belegschaft auseinandersetzen, um die Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter unter Ausschöpfung ihrer Potenziale sowie den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Ziel dieser Arbeit ist es, der Firma „RA“ auf Basis von Interviews ihre diesbezüglichen Stärken und Schwächen aufzuzeigen und im Rahmen eines RA-Demogra­fie­konzepts („RAD-Konzept“) Handlungsempfehlungen an die Hand zu geben. Als theoretischer Bezugsrahmen dienen die Motivationstheorie von A. H. Maslow, das St. Galler Managementmodell und die Kulturtheorie von E. H. Schein. Auf Unternehmensebene wurde festgestellt, dass es bis jetzt keine demografie­orientierte Personalstrategie gibt. Auf Bereichsebene wurde anhand von drei ausgewählten Referenzbereichen ermittelt, dass bisher nur Alters­freizeiten und Nachfolgeplanung als alternsgerechte HR-Instrumente einge­setzt werden. Im Rahmen des RAD-Konzepts wird auf Unterneh­mens­ebene die Ein­führung einer durchgängigen demografie­orientierten Personal­strategie, die Implementierung eines Diversity Managements und das Zurück­greifen auf Demografie-Fach­wissen befürwortet. Weiterhin wird die Nutzung von validierten Instrumenten unter Berücksichtigung der motivations­psycho­logischen Aspekte Älterer ange­regt. Die Stärke der Sicherheitskultur ist auf der operativen Ebene hin­sichtlich Effizienz und Effektivität zu analysieren und arbeits­organisatorisch neu zu gestalten. Auf Bereichsebene wird als Hand­lungs­­empfehlung auf Basis vertiefter Analysen die Einführung von alterns­gerechten HR-Instrumenten wie Tandemmodellen, Job Rotation, Stafetten­modellen, Nischenarbeitsplätzen im Bereich der Sicherheit, Laufbahnmodellen für den Produktionsbereich, Paten­schaften und Erfahrungs­kreisen, individuelle Mitar­beiter­gesprächen, Standort­bestimmungen und alterns­gerechten Schulun­gen sowie der verstärkte Einsatz von validierten Instrumen­ten zur Nachfolge­planung für alle Mitarbeiter empfoh­len. Hierzu muss der demografische Wandel als Chance verstanden werden sowie als Aufforderung an alle Beteiligten, sich der Verantwortung zu stellen.

Abkürzungsverzeichnis

AFZ Altersfreizeit

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

agvChemie Arbeitgeberverband Chemie

AIM Acetow in Motion

AKG Arbeitskreis Gesundheit

AOK Allgemeine Ortskrankenkasse

APR Annual Performance Review

APD Annual Performance Development

AT außertariflich

ATA Arbeitsplatzbeschreibung zur Tätigkeitseinstufung

AU Arbeitsunfähigkeit

BAGAP Betrieblicher Alarm- und Gefahrenabwehrplan

BG Berufsgenossenschaft

BR Betriebsrat

BMV Betriebsmittelversorgung

BVW Betriebliches Vorschlagswesen

DHBW Duale Hochschule Baden-Württemberg

Dv Datenverarbeitung

E Engineering

Eg/WVK Energieversorgung/Wärmeverbundkraftwerk

FC Finanzen/Controlling

FE Forschung und Entwicklung

FK Führungskraft

P Produktion

P-A Produktion Herstellung A

P-E Produktion Herstellung E

P-1 Produktion - Instandhaltung

P-1AP Produktion – Instandhaltung, Arbeitsvorbereitung, Planung

P-1EFA Produktion - Instandhaltung Elektrik I

P-1EFE Produktion - Instandhaltung Elektrik II

P-1EPM Produktion - Instandhaltung Elektrik III

P-1ESC Produktion - Instandhaltung Elektrik IV

P-1MBM Produktion-Instandhaltung, Mechanik Bearbeitungsmaschinen

P-1MFA Produktion - Instandhaltung Mechanik I

P-1MFE Produktion - Instandhaltung Mechanik II

P-1MFL Produktion - Instandhaltung Mechanik III

P-1MFS Produktion - Instandhaltung Mechanik IV

P-1MKL Produktion - Instandhaltung Mechanik V

P-1MMO Produktion - Instandhaltung Mechanik VI

P-1MRO Produktion - Instandhaltung Mechanik VII

P-1 Produktion - A

P-2 Produktion - B

P-SP Produktion - Services Produktion

P-QI Produktion - Quality Insurance

GBU Global Business Unit

HRM Human Resource Management

IMS Integriertes Managementsystem

k. A. keine Angaben

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

TL Teamleiter

MA Mitarbeiter/Mitarbeitende

MAG Mitarbeitergespräch

MbO Management by Objectives

OECD Organisation for Economic Co-operation and Development (deutsch: Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung)

PA Personalabteilung

PR Public Relation

PPDS Plan de Progression, Développement et Substitution

RAD RA-Demografie(-Konzept)

RKW Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit in Industrie und Handwerk

s. a. siehe auch

TL Teamleiter

TZ Teilzeit

TIP Trainings-Informations-Programm

u. a. unter Anderem, und andere(s)

QHSE Qualität Gesundheit Sicherheit Umwelt (deutsche Version)

VCI Value Ceration Index

VM/SM Verkauf und Marketing/Strategic Marketing

VOS verhaltensorientierte Sicherheit

WAI Work Ability Index

WLB Work-Life-Balance

Wf Werksfeuerwehr

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach A. H. Maslow

Abbildung 2: Das St. Galler Managementmodell

Abbildung 3: 3-Ebenen-Modell nach E. H.Schein

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Analysebereich Unternehmensebene – Kennzahlen

Tabelle 2: Analysebereich Unternehmensebene – Instrumente/Maßnahmen eines alternsgerechten HRM

Tabelle 3: Analysebereich Unternehmensebene – sofern Instrumente/Maßnahmen vorhanden: Umsetzung

Tabelle 4: Analysebereich Unternehmensebene – Handlungsfelder

Tabelle 5: Analysebereich Unternehmensebene – Maßnahmen

Tabelle 6: Analysebereich Unternehmensebene – Anpassungsbedarf Personalstrategie

Tabelle 7: Basisangaben Unternehmensbereiche P-1, P-2, FE

Tabelle 8: Analysebereich Rekrutierung – Bereichsebene

Tabelle 9: Analysebereich Arbeitszeit – Bereichsebene

Tabelle 10: Analysebereich Arbeitsgestaltung – Bereichsebene

Tabelle 11: Analysebereich betriebliche Gesundheitsförderung – Bereichsebene

Tabelle 12: Analysebereich Honorierung – Bereichsebene

Tabelle 13: Analysebereich Personalbeurteilung – Bereichsebene

Tabelle 14: Analysebereich Personalentwicklung – Bereichsebene

Tabelle 15: Analysebereich Laufbahnplanung und Arbeitsplatzwechsel – Bereichsebene

Tabelle 16: Analysebereich Personalaustritt und ‑freistellung, Nachfolgeplanung – Bereichsebene

Tabelle 17: Analysebereich Einstellungswandel und Unternehmenskultur – Bereichsebene

Tabelle 18: Stärken-Schwächen- Analyse – Bereichsebene

Tabelle 19: Handlungsempfehlungen – Unternehmensebene

Tabelle 20: Handlungsempfehlungen – Bereichsebene

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Der demografische Wandel ist kein zu diskutierendes Zukunftsszenario, sondern Fakt: Bereits im Jahr 2015 wird in Deutschland mehr als jeder dritte Erwerbs­fähige älter als 50 Jahre sein. Die Gruppe der 50- bis 64-Jährigen wird die ‚Mittelalten‘ (d. h. die 35- bis 49-Jährigen) als stärkste Gruppe der Erwerbs­bevölkerung längst abgelöst haben. Die Zahl der Erwerbsfähigen im Alter über 50 Jahre wird dann etwa doppelt so groß sein wie die Zahl der 20- bis 29-jährigen [sic], d. h. der ‚jungen‘ Erwerbsfähigen.“¹

Die Folgen des demografischen Wandels für Unternehmen und Gesellschaft sind eklatant: Auf dem Arbeitsmarkt gibt es immer weniger jüngere Fachkräfte, der Anteil der älteren Beschäftigten steigt, und die Älteren belasten immer mehr die Sozialsysteme.²

Als Folge müssen Personalabteilungen sich immer mehr damit auseinander­setzen, wie Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden und auf dem neuesten Wissensstand gehalten werden können. Einem demografie­orientierten Perso­nal­management stellt sich die Aufgabe, „den Verbleib älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen im Beschäftigungssystem zu fördern und gleichzeitig An­sätze und Strategien zur Stärkung von Leistungs- und Innovations­bereitschaft älte­rer Beschäftigter zu entwickeln und umzusetzen“³.

Da der demografische Wandel langfristige Auswirkungen auf die Personal­rekru­tie­rung und -bindung von Unternehmen hat, ist es für diese von größter Be­deu­tung, rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen und Instrumente bereit­zu­stel­len, um die entsprechenden Herausforderungen zu bewältigen.

Der Firma RA ist bewusst, dass aufgrund der beschrie­benen Veränderungen das Thema „Demografie“ im Unternehmen einen wichti­gen Stellenwert einzunehmen hat. Die Fachkräfte werden bis zum Ausscheiden aus Altersgründen dringend benötigt, die ‚Baby-Boomer-Generation‘ wird in absehbarer Zeit in den Ruhestand gehen, und Jüngere rücken kaum nach bzw. müssen aus dem Ausland rekrutiert werden. Als Folge des demografischen Wandels muss das Unternehmen sich zusätzlich mit dem Thema „Migration“, der Problematik der Steuerung der geburtenschwachen und -starken Jahrgänge und unter anderem dem fehlenden Wissen über die Leistungsfähigkeit und Auswirkungen abnehmender Leistung älterer Arbeitneh­mer auseinandersetzen. Fragestellungen zu ergonomischen Aspekten stehen ebenfalls im Raum, da das Unternehmen nicht über sogenannte Schon­arbeitsplätze für ältere Mitar­beiter verfügt. Ein durchgängiges unternehmens­weites Konzept eines de­mo­grafie­orientierten Personalmanagements, das die demografischen Heraus­forderungen in Zukunft und auf Dauer bewältigen soll, fehlt.⁴

1.2 Zielsetzung

Aufgrund der beschriebenen Problemfelder und des Fehlens eines durch­gän­gigen Demografiekonzepts der Firma RA ist es das Ziel der Arbeit, dem Unternehmen mittels eines individuellen Konzepts maßge­schnei­der­te Empfehlungen an die Hand zu geben.

Auf der Grundlage theoretischer Ansätze und einer im Unternehmen durch­geführten Untersuchung (Altersstrukturanalyse und Experteninterviews) sollen der Firma RA auf strategischer Ebene Ansätze zum langfristigen Um­gang mit dem demografischen Wandel und auf operativer Ebene konkrete Instrumente und Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt nicht auf Defizitansätzen, sondern auf den Chancen und Möglichkeiten der Gestaltung des demografischen Wandels und auf den Potenzialen einer immer älter werdenden Belegschaft. Kernstück der Arbeit ist die Entwicklung eines „RAD-Konzepts“ (RA-Demografie­kon­zepts), das für alle Unternehmensbereiche Instrumente und Handlungs­em­pfeh­­lungen für die Gestaltung eines demografieorientierten Personal­manage­ments umfasst.

Aus der Fülle von Konzepten, Instrumenten und Best-Practice-Beispielen, die in der Literatur zu finden sind, werden der Firma RA ausgewählte Instrumente vorgeschlagen und Handlungsempfehlungen gegeben. Eine de­taillier­te Ausarbeitung der betreffenden Inhalte erfolgt nicht.

Aus dieser Zielsetzung der Arbeit ergeben sich folgende Leitfragen, die im theoretischen Teil allgemein und im empirischen Teil für die Firma RA zu beantworten sind:

Theoretischer Teil:

1. Was ist unter dem demografischen Wandel zu verstehen?
2. Welche Folgen sind für Unternehmen und Personalmanagement erkennbar?
3. Welche wissenschaftlichen Erkenntnisse gibt es zur Arbeits- und Leistungs­fähigkeit älterer Mitarbeiter?
4. Wie ist ein demografieorientiertes Personalmanagement auszurichten?
5. Welche Konzepte, Instrumente und Handlungsempfehlungen gibt es, um die demografischen Herausforderungen zu bewältigen, und wie können diese im gesamten Unternehmen verankert werden?

Empirischer Teil:

1. Was bedeutet der demografische Wandel für die Entwicklung des für die Firma RA bzw. die Chemiebranche relevanten Arbeitsmarkts?
2. Wie wird sich die Belegschaft der Firma RA in den nächsten 5–10 Jahren entwickeln?
3. Welche Kennzahlen werden in den Prozessfunktionen des Personalma­nagements Personalrekrutierung, Personaleinsatz, betriebliche Gesund­heitsförderung, Personalbeurteilung und Honorierung, Personalentwicklung, Personalaustritt und -freistellung sowie bezüglich Einstellungswandel und Unternehmenskultur erhoben, und wie differenziert werden sie ausgewer­tet? ⁵
4. Gibt es bereits Ansätze oder Maßnahmen ‚guter Praxis‘, die als alternsge­recht bezeichnet werden können? ⁶
5. Werden Ansätze oder Maßnahmen ‚guter Praxis‘ von der Linie bzw. den Mit­arbeitern auch tatsächlich in Anspruch genommen?
6. Welche Problembereiche und/oder Handlungsfelder ergeben sich aufgrund des demografischen Wandels im Unternehmen bzw. in Bezug auf bestimmte Altersgruppen?
7. Welcher Anpassungsbedarf resultiert hieraus für das Personalmanagement?
8. Welcher Aufwand ist zu erwarten, um entsprechende Maßnahmen zu entwi­ckeln bzw. zu implementieren?
9. Wie kann ein demografieorientiertes Personalmanagement durchgängig und nachhaltig verankert werden?

1.3 Übersicht

Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel die Folgen des demografischen Wandels unter Berücksichtigung des Leitungsspektrums älterer Arbeitnehmer erläutert. Hier wird auf die Herausforderungen des demo­grafischen Wandels und die Perspektive des Personalmanagements einge­gangen. Motivations­psychologische Aspekte sowie die Arbeits- und Beschäfti­gungs­fähigkeit und Leistungsfähigkeit und Produktivität älterer Mitarbeiter wer­den in Bezug zur Motivationstheorie nach A. H. Maslow gesetzt. Des Weiteren wird das Men­schen­bild nach D. McGregor im Zusammenhang mit dem Potenzial älterer Men­schen skizziert. Da die demografischen Veränderungen ganz­heit­liche Auswir­kungen auf das Unternehmen haben, wird als theoretischer Bezugsrahmen das St. Galler Managementmodell vorgestellt. Dieses wird anschließend mit der Beschäf­tigungs- und Leistungsfähigkeit verknüpft. Es wird auf die Rolle des Alters der Mitarbeitenden im Unternehmen und damit verbundene Personal­management­maßnahmen mit Erkenntnissen aus der Literatur in den Bereichen Per­sonalplanung, -marketing, -gewinnung, -einsatz, -beurteilung, -honorie­rung, -en­t­­wicklung, -austritt, -freistellung und Nachfolgeplanung sowie betrieb­liche Gesund­­heitsförderung, Einstellungswandel und Unternehmens­kul­tur einge­gangen.⁷ Mit der Präzisierung der Fragestellung wird Kapitel 2 abgeschlossen. Kapitel 3 beginnt mit einem Kurzporträt der Firma RA, Kennzahlen zur Arbeitnehmerstruktur sowie Informationen zum Management­system. Es folgt die Begründung der methodischen Vorgehens­weise anhand einer Alters­strukturanalyse sowie des bereits erwähnten Einsatzes des AGE-R-Profiler-Fra­ge­bogens zur Analyse der demografischen Fitness bei der Firma RA. Vorgehen und Ablauf der Untersuchung sowie die Auswer­tungs­me­thode einschließlich Einschrän­kungen bei der Erhebung und Durchführung fol­gen im An­schluss. Kapitel 4 fasst die Einzelergebnisse aus den durch­ge­führten Interviews für drei Bereiche und die Ergeb­nisse auf Unterneh­mens­ebe­ne zu­sam­men. Die detaillierten Einzel­ergebnisse aller befragten Bereiche finden sich in Anhang II. Aus den Ergebnissen folgt eine Stärken-Schwächen-Analyse. Mit der Beantwortung der im Kapitel 1.2 formulierten Leitfragen wird Kapitel 4 abgeschlossen. Kapitel 5 reflektiert kritisch die Vorgehensweise und gibt speziell auf die Bedürfnisse der Firma RA zugeschnittene Hand­lungs­empfehlungen als „RAD-Konzept“ ab. Kapitel 6 fasst die Ergebnisse aus Theorie und Empirie zusammen, und gibt einen Ausblick sowie Empfehlungen zur weiteren Vorgehensweise.

2 Theoretische Grundlagen: Der demografische Wandel – Herausforderungen und Ansätze zu ihrer Bewältigung

2.1 Herausforderungen des demografischen Wandels

2.1.1 Der demografische Wandel

In Deutschland wird bis zum Jahr 2030 die Bevölkerung um etwa 1,2 Millionen Menschen schrumpfen, das Durchschnittsalter wird sich auf 48 Jahre erhöhen,⁸ und im Jahr 2050 wird jeder Dritte das 60. Lebensjahr überschritten haben.⁹ Auch die Lebenserwartung steigt im Durchschnitt täglich um 4 Stunden, unter anderem bedingt durch medizinische Fortschritte.¹⁰ Um die Erwerbsbeteiligung Älterer zu steigern, wurde mittels Beschluss der Bundesregierung 2012 das Renteneintrittsalter bis zum Jahr 2029 stufenweise um 2 Jahre angehoben.¹¹ Menschen, die 1964 oder später geboren wurden, scheiden damit erst mit 67 Jahren aus dem Erwerbsleben aus.¹²

2.1.2 Herausforderungen für die Unternehmen

Die zentralen Herausforderungen sind zunehmender Druck auf Innovation, Produktivität, Kosten und Qualität durch globalen Wettbewerb; Rationalisierung von Arbeitsplätzen und -abläufen durch zunehmenden Kosten- und Produktivi­täts­druck; neue Arbeits- und Organisationsformen durch innovative Techno­logien und offene Organisationsformen; und zunehmende Wichtigkeit der Mitar­beiter­flexibilität und zunehmender Druck auf Anpassung der Arbeitsumgebung durch eine alternde Belegschaft.¹³ Zu meistern sind der „Wettbewerb um Talen­te und qualifizierte Arbeitnehmer“, der „Innovationsdruck einer globalisierten wissens­­basierten Wirtschaft“, „explodierende Kosten“ für qualifizierte Arbeits­kräfte und „neue Denkweisen zu Arbeit und dem Sinn des Lebens“ mit verän­derten Wertvorstellungen, Erwartungen und Einstellungen.¹⁴

2.1.3 Herausforderungen für die Chemiebranche

In der Chemiebranche ist in den letzten 10 Jahren der Anteil der über 50-jährigen Mitarbeiter von 22 % auf fast 30 % gestiegen. Neben den im voran­ge­hen­­den Kapitel genannten Herausforderungen hat diese Branche die „konjunk­turelle Abschwächung“, die „Unsicherheit durch die Schuldenkrise“ und die Stag­­nation in der Produktion zu bewältigen. Ziel ist außerdem ausdrücklich eine „lösungs- und maßnahmenorientierte“ Auseinandersetzung mit dem „Megatrend Demografie“ im Sinn von „mehr Differenzierung und Flexibilisierung der Arbeits­zeit“, etwa durch eine „stärker lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung“ und eine kritische Prüfung pauschaler Regelungen wie Altersfreizeiten und Ver­dienst­sicherung, die in einer Zeit eingeführt wurden, als es noch mehr Mitar­beiter als Arbeit gab.¹⁵

2.1.4 Herausforderungen für das Personalmanagement

Bis zum Jahr 2025 werden in Deutschland aufgrund des demografischen Wan­dels 3 Millionen Fachkräfte fehlen.¹⁶ Aufgrund des Beschlusses der Bundes­regie­rung, das Rentenalter schrittweise auf 67 Jahre anzuheben, sind Ältere länger in den Unternehmen beschäftigt. Als Folge wird sich das Durch­schnitts­­al­ter von Mitarbeitern in den Unternehmen erhöhen und die Alters­struk­tur der Be­leg­schaft verändern.¹⁷ Es besteht die Gefahr, dass innerhalb einer kurzen Zeit­­­spanne Mitarbeiter mit hoher Bedeutung aus dem Unternehmen aus­schei­den und Lücken hinterlassen, die nicht kurzfristig geschlossen werden kön­nen.¹⁸

Die Personalverantwortlichen sind gefordert, das vorhandene Erwerbs­perso­nen­potenzial in Zukunft besser auszuschöpfen und die „Potenziale gerade älterer Mitarbeiter zu erhöhen, zu nutzen und zu fördern“¹⁹. Geeignete Maßnah­men hierfür sind etwa die Einstellung Älterer, Zeitarbeit, Vergabe von Tätig­keiten an externe Unternehmen, eine flexible Arbeitszeitgestaltung durch Ange­bote an Kinderbetreuung, Pflegezeiten und Weiterbildung²⁰, flexible Karriere­modelle und im Gesundheitsmanagement Belastungswechsel und kontinuier­liches Lernen für Ältere.²¹

2.2 Ältere Arbeitnehmer: Motivation und Potenzial

Um einen ersten theoretischen Bezugsrahmen zu demografischen Aspekten her­­­­zustellen, wird der Begriff des älteren Arbeitnehmers definiert und auf mo­ti­va­­­tionspsychologische Theorien und auf Erkenntnisse zur Produktivität, Ar­beits-, Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer einge­gan­gen.

2.2.1 Definition

Ältere Arbeitnehmer sind „Personen, die in der zweiten Hälfte ihres Berufs­le­bens stehen, noch nicht das Pensionierungsalter erreicht haben und gesund, d. h. arbeitsfähig sind“²². Studien zufolge werden bei Personal­verantwortlichen Mit­arbeiter ab etwa dem 50. Lebensjahr als ältere Mitarbeiter eingestuft, was aber nach Tätigkeit und Branche variiert.²³

2.2.2 Zufriedenheit im Alter

A. H. Maslow zufolge wird der Mensch von hierarchisch geordneten Bedürf­nis­sen geleitet, die sich als Pyramide darstellen lassen. Auf der untersten Ebene stehen die grundlegenden körperlichen Bedürfnisse, bei deren Nichterfüllung äußer­liche Mangelzustände entstehen. Auf der zweiten Ebene befinden sich die Sicherheitsbedürfnisse, die sich im Verlangen nach materieller und beruflicher Sicherheit ausdrücken. Auf der dritten Ebene stehen die sozialen Bedürfnisse etwa nach Freundschaft, Liebe und Gruppen­zugehörigkeit. Auf der vierten Ebe­ne geht es um die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse nach Anerkennung und Gel­­tung. An der Spitze schließlich steht das Bedürfnis nach Selbst­ver­wirk­li­chung, das erst dann erfüllt werden kann, wenn alle darunter liegenden Be­­dürf­nis­se realisiert sind. Folgende Grafik veranschaulicht die fünf Bedürf­nis­grup­pen:²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach A. H. Maslow

(Quelle: http://dialogmarketing.anarcho-versand.de/wp-content/uploads/2011/03/maslow.gif [17.06.2012])

Studien zufolge ist in Anknüpfung an die Maslowsche Bedürfnispyramide „die wirk­­­liche Voraussetzung für Zufriedenheit im Alter die Möglichkeit zu persön­li­chem Wachstum, zum Beibehalten von Zielen und die immer wieder erfol­gen­de Bestätigung eines Sinns im eigenen Leben“²⁵.

2.2.3 Das Potenzial älterer Arbeitnehmer

Ältere verfügen über zahlreiche Potenziale, die von den Unternehmen genutzt werden können. Inwiefern dies tatsächlich geschieht, ist wie bei allen Menschen vom Menschenbild abhängig. Um dies zu veranschaulichen, unterscheidet D. McGregor zwischen den Theorien X und Y, wobei der Mensch in Theorie X nega­tiv und in Theorie Y positiv gesehen wird.²⁶

Theorie X geht davon aus, dass Menschen eine Abneigung gegen Arbeit haben und versuchen, ihr aus dem Weg zu gehen. Daher müssten sie „meist gezwun­gen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden“²⁷, damit die erwartete Leistung erbracht wird. Der Mensch erwarte, an die Hand genommen zu wer­den, sei verantwortungsscheu, wenig ehrgeizig und vor allem auf Sicherheit aus. Herrscht in einem Unternehmen dieses Menschenbild, entsteht ein Teu­fels­­kreis: Strenge Vorschriften und Kontrolle führen zu passivem Arbeits­ver­hal­ten, Ablehnung von Verantwortung und Mangel an Initiative, was Theorie X be­stä­tigt.

Theorie Y geht dagegen davon aus, dass „Arbeitsscheu und Flucht vor Verant­wor­­tung, Mangel an Ehrgeiz und Drang nach Sicherheit nicht angeboren sind“²⁸. Mit der Übergabe von Spielraum und Verantwortung ergebe sich viel­mehr eine verstärkende Wirkung im positiven Sinn, da Handlungsspielraum und Selbst­kontrolle zu Engagement für die Arbeit, Initiative und Verant­wortungs­bereit­schaft führten.

2.2.4 Arbeitsfähigkeit und Employability

Arbeitsfähigkeit ist „als die Summe von Faktoren definiert, welche eine Person in einer bestimmten beruflichen Situation in die Lage versetzen, gestellte Auf­gaben erfolgreich zu bewältigen“²⁹. Im Gegensatz zur reinen Arbeitsfähigkeit sind die Leitideen der Employability, dass jeder Arbeitnehmer eine eigene Verantwortung für seine Employability hat, dass diese mit lebenslangem Lernen verbunden ist, dass sie sich sowohl auf interne als auch auf externe Stellen­wechsel bezieht und dass Unternehmen aufgefor­dert sind, Employability in ihren Personalmanagementmaßnahmen, vor allem in der Per­sonalentwicklung, zu verankern, da die Menschen länger arbeiten werden.³⁰

2.2.5 Produktivität und Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer

Anhand einer von 1997 bis 2005 durchgeführten Studie konnte nachgewiesen werden, dass „die Produktivität eines Betriebes steigt, wenn der Anteil der älte­ren Beschäftigten wächst“³¹,³². Die Arbeitsleistung nimmt bei höherer Erfah­rung zu. Ältere Führungskräfte sind zwar langsamer, dafür aber umsichtiger und kriti­scher. Die höchste Leistungsfähigkeit wird dann erreicht, wenn Ältere in ihrem Tempo arbeiten können.³³ Die „Geschwindigkeit der Informations­auf­nahme und -verarbeitung sowie der geistigen Beweglichkeit und Umstellungs­fähigkeit“, Reaktionsgeschwindigkeit, Arbeitsgedächtnis und selektive Aufmerk­sam­keit verringern sich. Die Leistungsfähigkeit geht auch dann zurück, wenn Informa­tionen unter Zeitdruck aus dem Arbeitsgedächtnis abgerufen werden müssen und ein hoher Grad an Komplexität hinzukommt.³⁴ Keine Einbußen gibt es bei der Lernfähigkeit, bei der Fähigkeit, Informationen aufzunehmen, beim Allge­meinwissen und bei der Konzentration. Mit dem Alter nehmen „Erfahrungs­wis­sen, Urteilsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, Genauigkeit und Zuver­läs­sig­keit“ zu³⁵. Eine Befragung unter Personalleitern kam zu dem Ergebnis, dass altersgemischte Arbeitsgruppen leistungsfähiger sind als homogene Grup­pen.³⁶ Reduziert sich die körperliche Leistungs­fähig­keit, so ist dies nicht auf das Alter, sondern primär auf exogene Faktoren zu­rückzuführen.³⁷ Ältere Mitarbeiter sind an sich nicht weniger gesund als Jüngere; jedoch sind sie seltener, aber länger krank. Dominierend sind Krankheiten bei älte­ren Arbeitnehmern, die körperlich schwere Arbeiten verrichten und ein­ge­eng­te Handlungsspielräume haben. Hier sind Zusammenhänge mit Fehl­be­anspruchungen, mit Belastungen aus der Arbeits­um­gebung und Schicht- und Nacht­­arbeit zu erkennen. Inwieweit Bela­stungen aus Schichtarbeit ältere Arbeit­nehmer beeinflussen, ist vom indivi­duellen Bio­rhyth­mus abhängig.³⁸

2.3 Theoretischer Bezugsrahmen: Das St. Galler Management­modell

Von den Folgen des demografischen Wandels sind alle Ebenen des Manage­ments eines Unternehmens betroffen. Sie sind daher vollständig in den Gestal­tungs­­­prozess eines demografieorientierten Personalmanagements mit­ein­­­zu­beziehen. Als theoretischer Rahmen dient das St. Galler Management­modell:³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das St. Galler Managementmodell

(Quelle: Sander, J. S.: 2009, S. 31)

Das St. Galler Managementmodell unterscheidet die Ebenen des normativen, stra­te­gischen und operativen Managements. Das normative Management ist dem strategischen übergeordnet. Die zentrale Größe dieser Ebene sind die Werte. Sie haben zum Ziel, die Zukunfts-, Fortschritts- und Überlebens­fähig­keit eines Unternehmens zu sichern. Die Unternehmenspolitik formuliert Leit­bilder oder Missionen, die auf der Ebene des strategischen Manage­ments in Pro­gram­­me münden. Die strategische Managementebene hat als zentrale Größe die Erfolgspotenziale, deren Ziel es ist, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Hier wird das Problemverhalten der Führungskräfte durch die Unter­nehmenskultur, die auf der normativen Ebene implementiert ist, beein­flusst. Auf der Ebene des operativen Managements werden organisatorische Pro­zes­se festgelegt, die Programme der strategischen Ebene münden hier in kon­krete Aufträge. Das Problemverhalten der Führungskräfte auf strategischer Ebe­ne hat wiederum Ein­fluss auf das Leistungs- und Kooperationsverhalten der Mitarbeiter auf ope­rativer Ebene. Die zentrale Größe des operativen Manage­ments stellen die „monetären Ergebnisse“ mit dem Ziel einer „optimierten Effi­zienz“⁴⁰ dar.

Im Hinblick auf ältere Arbeitnehmer ist es auf der normativen Ebene das Ziel, die Wertschätzung älterer Mitarbeiter im Unternehmensleitbild zu verankern. Hierbei spielt die Unternehmenskultur eine zentrale Rolle, indem sie sich vom „Defizitmodell des Alters“ abwendet.⁴¹ Auf der strategischen Management­ebene sind im Hinblick auf eine ältere Belegschaft Organisationsstrukturen und Managementsysteme zu etablieren, die dem langfristigen Erhalt der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit zugutekommen. Dadurch können Ziele, Vorgaben und eine wertschätzende Unternehmenskultur strategisch konkretisiert werden. Der Führungsstil und die Rolle der Führungskräfte hat auf der strategischen Managementebene eine wichtige Bedeutung, da ihr Verhalten einen Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten auf operativer Managementebene ausübt. Somit sind auf operativer Ebene die Personalinstrumente alternsgerecht so zu einzu­set­zen, dass sie einen positiven Einfluss auf das individuelle Verhalten der Mitar­beiter haben.

2.4 Personalmanagementmaßnahmen im Hinblick auf eine älter werdende Belegschaft

Die folgenden Unterkapitel enthalten theoretische Bezüge und Instru­mente, die im Rahmen eines demografieorientierten Personalmanagements zum Einsatz kom­men können. Diese entsprechen den Kategorien des AGE-R-Profiler-Frage­bogens.⁴²

2.4.1 Rekrutierung

Demografieorientiertes Personalmanagement befasst sich mit der Beschaffung, Integration und Bindung der Mitarbeiter, um die Versorgung mit Arbeitnehmern zu sichern und der Fluktuation entgegenzuwirken.⁴³ Als Rekrutierungs­maß­nahme können aufgrund des drohenden Fachkräfte- und Nachwuchs­mangels ältere Fachkräfte, Frauen oder auch Personen mit Migrations­hinter­grund eingestellt werden, zudem gibt es Möglichkeiten der Rekrutierung über beispielsweise die Erstausbildung, Einstellung von Praktikanten und Diploman­den; Akademiker können über Hoch­schulen und Fachkräfte können aus dem Ausland angeworben werden; berufs­beglei­tende Ausbildungen qualifizieren Techniker, Meister sowie Un- und Ange­lernte; eine weitere Möglichkeit besteht darin, den Bedarf über Zeitarbeitsfirmen und über private Arbeitsvermittler zu decken.⁴⁴ Aufgrund des Arbeits­kräfte­mangels sind Personal­marketing­maßnah­men auf alle Personengruppen aus­zurichten, Konzepte zur erfolgreichen Bin­dung von Mitarbeitern zu ent­wickeln und ein lebensphasenorientiertes Perso­nal­­­management zu imple­men­tieren.⁴⁵

2.4.2 Personaleinsatz: Arbeitszeit und Arbeitsgestaltung

Anhand einer Studie mit über 12.000 Teilnehmern im Alter von 51 bis 61 Jahren konnte nachgewiesen werden, dass Menschen, die schrittweise aus dem Berufsleben ausscheiden, deutlich weniger Erkrankungen aufweisen.⁴⁶ Dem­zufolge kann über alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung die Belastung innerhalb der Tätigkeit ausgeglichen werden, die jedoch individuell zu gestalten ist, da ältere und jüngere Arbeitnehmer unterschiedliche Bedürfnisse haben. Fällt Nachtarbeit an, sind die damit einhergehenden körperlichen und psychischen Belastungen zu berücksichtigen.⁴⁷ Langzeitkonten können das Ausscheiden aus dem Berufsleben flexibel gestalten.⁴⁸ Da die Bedürfnisse im höheren Lebens­­­alter anders sind, ist neben der flexiblen Arbeitszeitgestaltung im Rahmen der Arbeitsorganisation eine individuelle Betrachtungsweise erfor­derlich.⁴⁹ Aufgrund der längeren Lebensarbeitszeit sind Anforderungen an den Arbeitsplatz kontinuierlich zu überprüfen, damit sind Arbeitsvorgänge „so zu gestalten, dass sie für einen langen Zeitraum ausgeübt werden können“⁵⁰. Konzepte von Arbeitsplatztypen sind beispielsweise Schon-, Kompensations-, Kompetenz- oder Basisarbeitsplätze, die auf die jeweiligen Besonderheiten älterer, junger und mittelalter Mitarbeiter ausgerichtet sind.⁵¹ Für Mitarbeiter mit eingeschränkten Funktionen eignen sich Nischenarbeitsplätze, die individuelle Handlungsspielräume ermöglichen. Hier können Arbeitsabläufe entsprechend dem Tempo und der Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers gestaltet und sein Erfah­rungswissen (Wissen auf der Basis von Erfahrungen⁵² ) eingesetzt werden.⁵³ Um die kognitive und körperliche Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer zu erhalten, eignen sich Gestal­tungsmaßnahmen wie Job En­rich­ment („Erweiterung des Arbeits­feldes“⁵⁴ ) oder auch Job Rotation („Stellen­wechsel innerhalb einer Unter­neh­mung“⁵⁵ ).⁵⁶ Ältere sind z. B. in Leitungs­funk­tionen, Tätigkeiten als Ausbilder und Ver­handlungsführer, Dokumentation, Qua­li­täts­­management, Tätigkeiten zur Orga­ni­sation komplexer Arbeitsabläufe und wegen ihres Erfahrungswissens in Koordinationstätigkeiten gut einsetzbar.⁵⁷

2.4.3 Betriebliche Gesundheitsförderung

Nach aktuellen Angaben des Bundesarbeitsministeriums ist die Anzahl der Arbeitsunfähigkeitstage bei psychischen Erkrankungen von 2001 bis 2010 von 33,6 Millionen auf 53,5 Millionen gestiegen. Die Gründe werden in zuneh­mender Arbeitsdichte und zunehmendem Arbeitsdruck gesehen, die vor allem älteren Mitarbeitern das längere Arbeiten erschweren.⁵⁸ In einer Exper­ten­befra­gung stellte sich heraus, dass ältere Arbeitnehmer gefährdeter sind als jüngere, wenn die Arbeitsbedingungen schlecht sind und lebenslanges Lernen nicht ermöglicht wird. Dies hat Auswirkungen auf die Gesundheit und trägt zur Zu­nah­me von Arbeitsunfällen bei.⁵⁹ Da in Zukunft viel mehr Menschen länger in den Unternehmen verbleiben, sind präventive Maßnahmen wie z. B. eine ergo­no­mische Arbeitsplatzgestaltung zu ergreifen.⁶⁰ Als Gesund­heits­förde­rungs­maßnahmen kommen beispielsweise die Wieder­eingliederung von Langzeit­kranken, Kurse zur Ergonomie, regelmäßige Gesundheitschecks und Burn-out-Prophylaxe zur Anwendung.⁶¹ Nicht nur die physische, sondern auch die kogni­tive Leistungsfähigkeit ist bei der betrieblichen Gesundheitsförderung zu berück­­sichtigen, da sie „bis ins hohe Alter sehr stabil bleiben kann“⁶². Kognitive Leistungseinbußen bei Älteren können durch Gelassenheit und Erfahrungs­wis­sen kompensiert werden.⁶³

2.4.4 Personalbeurteilung und Honorierung

Eine immer älter werdende Belegschaft erfordert eine Anpassung der Personal­instrumente. Hierzu gehören die Mitarbeitergespräche, in welchen unter ande­rem die Beschäftigungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter analysiert wird und als Folge Handlungsempfehlungen abgegeben werden, um diese sicherzustellen. Führungskräfte sind angehalten, ihren Mitarbeitern „Feedback zu ihrer jewei­ligen Employability“⁶⁴ zu geben. Mitarbeiter haben für ihre eigene Arbeits­markt­fitness hinsichtlich körperlicher und mentaler Leistungsfähigkeit Sorge zu tra­gen. Personalinstrumente sind alternsgerecht z. B. in Form von Employa­bili­ty-Gesprä­chen durchzuführen, die mit Mitarbeitern ab 45 Jahren durchgeführt werden, um festzustellen, welche Kernkompetenzen, die nachhaltige Aus­wir­kung auf den Unternehmenserfolg haben können, gefährdet sind.⁶⁵

Eine weitere Möglichkeit der Personalbeurteilung ist das 360°-Feedback, in dem nicht nur der Mitarbeiter beurteilt wird, sondern auch der Mitarbeiter den Vorgesetzten und die Kollegen beurteilt und umgekehrt. Dies ermöglicht den Ver­gleich des Selbstbildes mit dem Fremdbild.⁶⁶ Werden ältere Mitarbeiter durch jüngere Vorgesetzte beurteilt, so sind Regeln wie z. B. dem Älteren Respekt zeigen, auf Hierarchiebarrieren verzichten, bitten statt befehlen, Ich-Botschaften statt Bewertung, eine hierarchiearme Kommunikation und das Vermeiden von klugen Ratschlägen empfehlenswert.⁶⁷

Ein alternsbezogenes Anreizsystem kann die Motivation und Leistungs­bereitschaft älterer Mitarbeiter erhöhen. Ist die Bezahlung auf abrufbare Quali­fikation auszurichten, kann ein Lohnsystem nach dem Polyvalenz­lohn­system erfol­gen, wie z. B. eine lohnpolitische Festlegung, individuelle Lohn­diffe­ren­zierung entsprechend dem Können, ein variabler Leistungsanteil abge­stimmt auf das Leistungsverhalten und Lohnergänzungen wie z. B. Zulagen inkl. Erschwernis.⁶⁸ Umfragen haben ergeben, dass die Bedeutung finanzieller An­rei­ze für verschiedene Zielgruppen sich abhängig von Position, Hierarchie oder Alter unterscheidet. Bei Büroangestellten und Softwareherstellern beispiels­weise sind immaterielle Anreize wie nette Kollegen, anspruchsvolle Tätigkeit und Gestaltungsspielraum wichtiger als das Gehalt.⁶⁹ Eine Mischung aus mone­tä­ren und geldwerten Bestandteilen anhand des Cafeteria-Systems (individuelle Wahl zwischen verschiedenen Sozial­leistungen⁷⁰ ) und bedürfnis- und alterns­ge­rech­ten immateriellen Anreizen wie Personalentwicklung sind Mög­lich­­kei­ten zur Er­hö­hung der Motivation und Erhaltung der Leistungs­bereit­schaft älterer Arbeitnehmer.

2.4.5 Personalentwicklung

Das berufliche Qualifikationsvermögen bestimmt die Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer. Werden Ältere weniger in den Weiterbildungsprozess ein­bezo­gen, sind sie immer weniger qualifiziert.⁷¹ Zur langfristigen Sicherung des Erwerbs­personenpotenzials sind alle Beschäftigungsgruppen in die Weiter­ent­wicklung einzubeziehen. Beschäftigte verlernen das Lernen, wenn sie bei Maß­nah­men der Weiterbildung nicht berücksichtigt werden.⁷² Damit Ältere lernen können, ist die Weiterbildung an ihren Stärken auszurichten. So können fach­theoretische Inhalte mit Beispielen und dem Erfahrungswissen der Älteren ver­knüpft werden. Der Lernstoff ist einfach zu gliedern und soll einen ganz­heit­li­chen Überblick gewährleisten. Die Kurseinheiten sind flexibel zu gestalten, da Älte­re am besten in ihrem eigenen Lerntempo lernen. Abschließend ist das Gelernte zusammenzufassen und in einen Gesamtzusammenhang einzuord­nen.⁷³ Darüber hinaus sind Fort- und Weiterbildungsprogramme individuell an den Älteren auszurichten, da nicht jede Lerntechnik gleich angenommen wird.⁷⁴

Wenn ältere Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheiden, bedeutet dies einen Verlust an Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Problem­lösungs­tech­ni­ken. Implizites Wissen („verborgenes, nicht artikulierbares Wissen, stark in den da­mit verknüpften Handlungen, Verpflich­tun­gen und Mitwirkungen innerhalb eines spezifischen Kontextes begründet“⁷⁵ ), explizites Wissen („formulierbares, reproduzierbares Wissen“⁷⁶ ) und das Organisationsgedächtnis („Organizational Knowledge Base als Gesamtheit des kooperativ vermittelten Wissens und Kön­nens innerhalb einer Organisation“⁷⁷ ) gehen dadurch verloren. Doch nicht jeder ältere Arbeitnehmer ist in der Lage, Erfahrungswissen weiterzugeben, da dies stark von der Persönlichkeit und der Einstellung geprägt ist. Für einen optima­len Wissens- und Erfahrungstransfer gibt es personelle und orga­nisa­torische Voraus­setzungen. In organisatorischer Hinsicht hat ein Gruppen- oder Team­mitglied immer einen jüngeren Nachfolger. Um den Wissenstransfer zu gestal­ten, sind Tan­dems zwischen Erfahrungsträgern und Berufsanfängern einzu­führen, Rollen als Coach oder Mentor sind zu vergeben. Ältere Mitarbeiter sind in Trainee­pro­gramme zum Erfahrungsaustausch einzubinden. Alters­ge­mischte Teams, die übergreifend eingesetzt werden, sind zu bilden, damit das Wissen im Unter­nehmen verteilt werden kann. Damit dies gelingt, ist gegenseitige Wert­schät­­zung eine kulturelle Voraussetzung.⁷⁸

Bei der Laufplangestaltung gibt es auch bei älteren Mitarbeitern Gestaltungs­möglichkeiten. Es gibt Fach-, Projekt- und Führungslaufbahnmodelle. Die Fach­lauf­bahn hat vier aufeinanderfolgende Stufen. Auf Stufe 1 wird Un- oder Ange­lern­ten eine Facharbeitsausbildung ermöglicht, auf Stufe 2 arbeiten sie als Sach- oder Facharbeiter, auf Stufe 3 erlangen sie den Meister oder Techniker oder machen eine kaufmännische Ausbildung, und auf Stufe 4 können sie als Ingenieur oder technischer oder kaufmännischer Spezialist eingesetzt werden.⁷⁹

Eine weitere Methode der Personalentwicklung ist die Einführung von Mento­ren- oder Patenschaftsmodellen.⁸⁰ Als intergeneratives Modell des Wissens­trans­fers bietet sich das Tandemmodell an, in welchem Jüngere und Ältere in Teams zusammenarbeiten und durch Wissens- und Erfahrungsaustausch profi­tieren.⁸¹

Alternsgerechte Führung kann durch einen delegativen Führungsstil gewähr­leistet werden, da Ältere gerne in abgegrenzten Handlungs- und Verant­wor­tungs­spielräumen arbeiten und viele Freiräume benötigen. Ältere Führungs­kräfte sollen sich selbst Angebote aussuchen können, um sich weiterzuent­wickeln. Hierzu eignen sich Angebote in den Bereichen Wissenstransfer, Coaching, Beratung, Standortbestimmung und Kommunikation.⁸²

2.4.6 Personalaustritt und -freistellung und Nachfolgeplanung

Im Rahmen der Nachfolgeplanung spielt der Wissenstransfer eine bedeutende Rolle. In der Einarbeitungsphase ist zwischen den neuen Mitarbeitern und denen, die aus dem Unternehmen ausscheiden, eine enge Zusammenarbeit anzustreben. Dies ist am Arbeitsplatz oder im Rahmen von zeitlich überlap­penden Arbeitsverhältnissen zu gewährleisten. Instrumente wie Übergabe- bzw. Einarbeitungspläne sind zu implementieren. Dadurch wird das explizite und implizite Wissen weitergegeben. Durch solche Modelle wird die Lernmotivation der älteren Mitarbeiter angeregt, und das Erfahrungswissen verbleibt in den Firmen.⁸³ Ein Instrument zur Nachfolgeplanung sind z. B. Borwick-Diagramme, die einen Überblick über Nachfolgemöglichkeiten im Unternehmen bieten.⁸⁴

2.4.7 Einstellungswandel und Unternehmenskultur

Es gibt keinen einheitlichen Begriff zur Unternehmenskultur. Neuberger und Kompa verstehen darunter „die Summe der Überzeugungen, Regeln und Werte, die das Typische und Einmalige eines Unternehmens ausmachen“⁸⁵. Das Kulturkonzept von E. H. Schein „eignet sich [...] für die Analyse nationaler Kulturen“⁸⁶ und bildet den theoretischen Bezugsrahmen für die starke Sicherheitskultur bei der Firma RA, die in Kapitel 3 beschrieben wird. Weiterhin wird auf das „Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz“, das unter anderem die Benachteiligung Älterer verbietet, Bezug genommen.

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¹ Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen (14.11.2011), http://www.arbeit-demografie.nrw.de/Herausforderung/index.html?PHPSESSID=2dcd9467796123788788f93231418455

² Ebd.

³ Ebd.

⁴ Besprechung mit Vertretern der Personalabteilung, Betriebsrat, Geschäftsleitung bei der Firma RA am 14.02.2012

⁵ Vgl. zu den Leitfragen 3–8 Zölch, M.: 2009, S. 153f.

⁶ etwa im Unternehmensleitbild ein besonderer Stellenwert älterer Beschäftigter, des Alters als Diversity-Faktors und/oder des Miteinanders der Generationen oder in der Personalpolitik ein besonderer Stellenwert und/oder besondere Maßnahmen für ältere Beschäftigte

⁷ In Anlehnung an die Fragen aus dem AGE-R-Profiler-Fragebogen für Unternehmensbereiche und Unternehmen, der als Interviewinstrument zum Einsatz kommt (Zölch, M., u. a. [25.11.2011], http://www.demografiefitness.ch/).

⁸ Vgl. Rump, J./Eilers, S.: 2005, S. 16.

⁹ Vgl. Spahn, J.: 2012, S. 27.

¹⁰ Vgl. ebd.

¹¹ Vgl. Leyen, U. v. d.: 2012, S. 4.

¹² Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Öffentlichkeitsarbeit, Internet (Hrsg.): 2012, S. 6.

¹³ Vgl. Voelpel, S./Leibold, M./Früchtenicht, J.-D.: 2007, S. 36.

¹⁴ Vgl. Voelpel, S./Leibold, M./Früchtenicht, J.-D.: 2007, S. 27, Zitate Ebd.

¹⁵ Vgl. Bundesarbeitgeberverband Chemie e. V. (03.04.2012), S.2, Zitate Ebd.

¹⁶ ARD-Tagesschau, erste Meldung am 05.06.2012 um 20.15 Uhr

¹⁷ Vgl. Scholtissek, S.: 2007, S. 36.

¹⁸ Vgl. Venema, Ch.: 2007, S. 51.

¹⁹ Rimser, M.: 2006, S. 30

²⁰ Hier sind, da ältere Arbeitskollegen einen anderen Bedarf an Weiterbildung haben als jüngere, die Angebote für Ältere anzupassen. (Vgl. Scholtissek, S.: 2007, S. 36f.)

²¹ Vgl. Becker, M./Labucay, I./Kownatka, C.: 2008, S. 88.

²² Definition der OECD, zit. n. Lehr, U.: 2007, S. 211.

²³ Vgl. Heinze, R. G./Naegele, G./Schneiders, K.: 2011, S. 77f.

²⁴ Vgl. a. Stangl, W. (29.03.2012), http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/MOTIVATION/Beduerf nisse.shtml.

²⁵ Lehr, U.: 2007, S. 175; Zitat Ebd.

²⁶ Vgl. http://www.personalmanagement.info/de/infopool/glossar/xy-theorie.php (17.06.2012), und zum Folgenden Winkler, R.: 2005, S. 195ff.

²⁷ Winkler, R.: 2005, S. 195f.

²⁸ Winkler, R.: 2005, S. 197

²⁹ Rimser, M.: 2006, S. 95

³⁰ Vgl. Ackermann, K.-F.: 2009, S. 340–344.

³¹ Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Öffentlichkeitsarbeit, Internet (Hrsg.): 2012, S. 13.

³² Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Öffentlichkeitsarbeit, Internet (Hrsg.): 2012, S. 14.

³³ Vgl. Lehr, U.: 2007, S. 218ff.

³⁴ Vgl. Heinze, R. G./Naegele, G./Schneiders, K.: 2011, S. 81.

³⁵ Ebd.

³⁶ Vgl. Becker, M./Labucay, I./Kownatka, C.: 2008, S. 2.

³⁷ Vgl. Lehr, U.: 2007, S. 215.

³⁸ Vgl. Köchling, A.: 2002, S. 152.

³⁹ Vgl. zum Folgenden Sander, J. S.: 2009, S. 31ff.

⁴⁰ Beide Sander, J. S.: 2009, S. 33

⁴¹ Vgl. Seitz, C.: 2007, S. 192; Zitat Ebd.

⁴² www.demografiefitness.ch/selbstanalyse-ebene-unternehmen (17.06.2012)

⁴³ Vgl. Demografie Exzellenz, Herausforderungen im Personalmanagement (08.03.2012), www.umfragen.dhbw-loerrach.de/limesurvery/index.php.

⁴⁴ Vgl. Köchling, A.: 2002, S. 51–68.

⁴⁵ Vgl. http://umfragen.dhbw-loerrach.de/limesurvery/index.php (08.03.2012)

⁴⁶ Vgl. Weidinger, M.: 2012, Folie 11.

⁴⁷ Vgl. Frerichs, F./Bögel, J.: 2011, S. 151.

⁴⁸ Vgl. Deller, J., u. a.: 2008, S. 191f.

⁴⁹ Vgl. Frerichs, F./Bögel, J.: 2011, S. 150.

⁵⁰ Seitz, C.: 2007, S. 195f.

⁵¹ Vgl. Hacker, W.: 2004, S. 170.

⁵² http://www.erfahrungswissen.com/erfahrung1/home.html (17.06.2012)

⁵³ Vgl. Köchling, A.: 2002, S. 179.

⁵⁴ http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/job-enrichment/job-enrichment.htm (17.06.2012)

⁵⁵ http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/job-rotation/job-rotation.htm (17.06.2012)

⁵⁶ Vgl. Deller, J., u. a.: 2008, S. 189.

⁵⁷ Vgl. Köchling, A.: 2002, S. 156.

⁵⁸ Vgl.http://www.donaukurier.de/nachrichten/topnews/D-Arbeit-Gesundh...tage-stark-gestiegen (30.04.2012).

⁵⁹ Vgl. Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz (30.04.2012), http://www.osha.europa.eu.

⁶⁰ Vgl. Seitz, C.: 2007, S. 196.

⁶¹ Vgl. Zölch, M., u. a. (25.11.2011), http://www.demografiefitness.ch/.

⁶² Deller, J., u. a.: 2008, S. 46

⁶³ Vgl. ebd.

⁶⁴ http://www.business-wissen.de/personalmanagement/herausforderung-demografie-handeln-statt-reden-ist-angesagt/ (03.04.2012)

⁶⁵ Vgl. http://www.business-wissen.de/personalmanagement/herausforderung-demografie-handeln-statt-reden-ist-angesagt/ (03.04.2012).

⁶⁶ Vgl. Weinert, A. B.: 2004, S. 536f.

⁶⁷ Vgl. Rummel, M. (03.04.2012), http://www.dialog-btc.de/pdf/Junge_Fuehrungskraefte_Aeltere_Mitarbeiter.pdf.

⁶⁸ Vgl. Ulich, E.: 2005, S. 571.

⁶⁹ Vgl. Weinert, A. B.: 2004, S. 226.

⁷⁰ Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/cafeteria-system/cafeteria-system.htm (08.03.2012).

⁷¹ Vgl. Heinze, R. G./Naegele, G./Schneiders, K.: 2011, S. 83ff.

⁷² Vgl. Köchling, A.: 2002, S. 122.

⁷³ Vgl. Köchling, A.: 2002, S. 111f.

⁷⁴ Vgl. Lehr, U.: 2007, S. 104.

⁷⁵ http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/wissensmanagement.html (17.06.2012)

⁷⁶ Ebd.

⁷⁷ Weißbach, H.-J.; http://www.wiper.de/konzept44.html (17.06.2012)

⁷⁸ Vgl. Köchling, A.: 2002, S. 143.

⁷⁹ Vgl. Köchling, A.: 2002, S. 124.

⁸⁰ Vgl. Seitz, C.: 2007, S. 195.

⁸¹ Vgl. Seitz, C.: 2007, S. 198.

⁸² Vgl. Seitz, C.: 2007, S. 196f.

⁸³ Vgl. http://www.demowerkzeuge.de/index.php?li=3&fl=156&ml=205&si=171&lang=de&css= standard (03.04.2012).

⁸⁴ Vgl. Eichelberger, K.: 2009, S. 280ff.

⁸⁵ Neuberger, O./Kompa, A.: 1986, S. 62, zit. n. Sander, J. S.: 2010, S. 14

⁸⁶ Jochum, E. u. a.: 2008, S. 5

• Université: University of Applied Sciences Riedlingen
• Note: 1,7
• Auteur: Cordula Welte-Bardtholdt (Auteur)
• Année de publication: 2012
• Pages: 87
• N° de catalogue: V1339312
• ISBN (PDF): 9783346880314
• ISBN (Livre): 9783346880321
• Langue: allemand
• mots-clé: demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Entwicklung RAD Konzept, AGE-R Profiler