„Man muss erst um die Wurzel
des Baumes laufen,
bis man zu graben anfängt.“
Dieses japanische Sprichwort beschreibt vereinfacht das Vorgehen beim Verhandeln mit Japanern.
Durch ihre relativ isolierte Entwicklung, den harten Kampf gegen die Naturgewalten, das konfuzianisch geprägte Denken der Ostasiaten sowie mehrerer Hochs und Tiefs hat sich die japanische Kultur und damit letztendlich auch der Verhandlungsstil ganz anders entwickelt als der westliche. Vereinfacht gesagt kann man sagen, dass Verhandlungen in Japan nie so „straight to the point“ sind wie in westlichen Kulturkreisen, sondern dass viel mehr dazu gehört – Vorbereitung und vor allem viel Zeit, sich in die Situation des anderen hineinzuversetzen.
Ein Bericht des Management International Review stellt fest, dass selbst vor wenigen Jahren noch auf jede erfolgreiche japanisch-amerikanische Verhandlung 25 gescheiterte kamen. Kulturelle Unterschiede, aktive und passive Botschaften, die Sprache selbst, Verhandlungsstile sowie die Werte der Menschen sind sehr unterschiedlich und oft nicht einfach zu verstehen. Deshalb ist eine gute Vorbereitung und Auseinandersetzung mit der Kultur des Verhandlungspartners essentiell.
In der heutigen Zeit der Globalisierung ist Internationalität für größere Unternehmen nahezu unvermeidbar geworden, Entscheidungen im internationalen Kontext sind unumgänglich. Diese erfordern die Interaktion und Kommunikation zwischen verschiedenen Entscheidungsträgern. Heutzutage wollen beide beteiligten Parteien in Verhandlungen sog. „Win/Win-Lösungen“ herbei führen. Dabei wird starker Druck auf diejenigen ausgeübt, die für die Verhandlung verantwortlich sind. Gut verhandeln zu können ist dabei das wichtigste Kriterium.
Auf den ersten Blick sind nur die Ausprägungen des japanischen Verhandlungsstils, die Blätter, zu erkennen. Erst bei genauerer Betrachtung erschließen sich einem die zu Grunde liegenden Wurzeln, wie Werte und Kultur. Im folgenden möchte ich auf die Entwicklungen eingehen, die den jap. Verhandlungsstil geprägt haben, die Ausprägungen (Blätter) beschreiben und anschließend die Wurzeln anhand von diversen Theorien und Modellen erläutern. Denn nur wenn man beides versteht, kann man erfolgreich verhandeln
INHALT
I Entwicklung und Geschichte Japans
Einflussfaktoren auf die japanische Kultur
II Ausprägungen der japanischen Kultur,
insbesondere des japanischen Verhandlungsstils
Stereotypen
Geschäftsethos
Grundregeln für Verhandlungen in Japan
Verhandlungsteam
Frauenfrage
Konferenz-Etikette
Verkauf an Japaner
Verhandlungstaktik
Vertragsabschluss
III Theorien und Modelle:
Erläuterung des jap. Verhandlungsstils
Der Kulturbegriff nach Hofstede und Usunier
Trompenaar’s Begriff der Firmenkultur
Einfluss des Konfuzianismus auf die Kultur
Der Konfuzianismus als Hofstede’s 5. Dimension
Hofstede’s kult. Begründung für das Wirtschaftswachstum
Huntington’s Bedeutung von Kultur für die Weltpolitik
Hall’s High und Low Context Kulturen
Trompenaar’s non-verbale Kommunikation
Definition der Verhandlungsoptionen nach Rentzsch
Tung’s Einflussfaktoren auf intl. Geschäftsverhandlungen
IV Fazit
V Bibliographie
VORWORT
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Man muss erst um die Wurzel des Baumes laufen,
bis man zu graben anfängt.“1
Dieses japanische Sprichwort beschreibt vereinfacht das Vorgehen beim Verhandeln mit Japanern.
Durch ihre relativ isolierte Entwicklung, den harten Kampf gegen die Naturgewalten, das konfuzianisch geprägte Denken der Ostasiaten sowie mehrerer Hochs und Tiefs hat sich die japanische Kultur und damit letztendlich auch der Verhandlungsstil ganz anders entwickelt als der westliche. Vereinfacht gesagt kann man sagen, dass Verhandlungen in Japan nie so „straight to the point“ sind wie in westlichen Kulturkreisen, sondern dass viel mehr dazu gehört – Vorbereitung und vor allem viel Zeit, sich in die Situation des anderen hineinzuversetzen.
Ein Bericht des Management International Review2 stellt fest, dass selbst vor wenigen Jahren noch auf jede erfolgreiche Japanisch-Amerikanische Verhandlung 25 gescheiterte kamen. Kulturelle Unterschiede, aktive und passive Botschaften, die Sprache selbst, Verhandlungsstile sowie die Werte der Menschen sind sehr unterschiedlich und oft nicht einfach zu verstehen. Deshalb ist eine gute Vorbereitung und Auseinandersetzung mit der Kultur des Verhandlungspartners essentiell.
In der heutigen Zeit der Globalisierung ist Internationalität für größere Unternehmen nahezu unvermeidbar geworden, Entscheidungen im internationalen Kontext sind unumgänglich. Diese erfordern die Interaktion und Kommunikation zwischen verschiedenen Entscheidungsträgern. Heutzutage wollen beide beteiligten Parteien in Verhandlungen sog. „Win/Win-Lösungen“3 herbei führen. Dabei wird starker Druck auf diejenigen ausgeübt, die für die Verhandlung verantwortlich sind. Gut verhandeln zu können ist dabei das wichtigste Kriterium.
Auf den ersten Blick sind nur die Ausprägungen des japanischen Verhandlungsstils, die Blätter, zu erkennen. Erst bei genauerer Betrachtung erschließen sich einem die zu Grunde liegenden Wurzeln, wie Werte und Kultur. Im folgenden möchte ich auf die Entwicklungen eingehen, die den jap. Verhandlungsstil geprägt haben, die Ausprägungen (Blätter) beschreiben und anschließend die Wurzeln anhand von diversen Theorien und Modellen erläutern. Denn nur wenn man beides versteht, kann man erfolgreich verhandeln.
I Entwicklung und Geschichte Japans Einflussfaktoren auf die japanische Kultur
Japan ist keineswegs ein homogenes Land. Es gibt große regionale Unterschiede auf den vier Haupt- und den weiteren 7000 Nebeninseln bzgl. Klima, Besiedelung, Industrialisierung und Lebensqualität, die das isolierte Leben des Volkes geprägt haben.
Da jedoch rund 60 % gebirgig oder bewaldet sind können nur 13,7 % für die Landwirtschaft und 4,5 % als Wohnraum genutzt werden.4 Die Bevölkerungsdichte ist deshalb in den Metropolen mit mehr als 2.000 Menschen pro Quadratkilometer extrem hoch. Naturkatastrophen, wie das regelmäßige Ausbrechen der Vulkane oder schlimme Erdbeben, haben die Menschen zu „Steh-Auf-Männchen“ gemacht.
Diese Naturgegebenheiten haben sicherlich das kollektive Bewusstsein der Menschen entscheidend mit geprägt.5
Die Geschichte Japans geht bis ins Jahr 20.000 v. Chr. zurück. Bis 1854 jedoch, als Matthew Perry mit seiner Flotte die Öffnung der Vertragshäfen erzwang, war Japan weitgehend isoliert. Japan hat kurz darauf den Handelsverkehr aufgenommen und damit die vorherrschende konfuzianische Gesellschaftsordnung6, in der die Kaufleute eine gänzlich unbedeutende Rolle spielten, verändert.
Der erste Weltkrieg brachte Japan einen ungeheuren Wirtschaftsaufschwung, während Wirtschaftskrisen in den 20er und 30er Jahren zu steigender Arbeitslosigkeit und der Verarmung der Bauern führten.7 Ab 1955 jedoch begann das rasante Wachstum des „asiatischen Tigers,8, der 1995 mit einem Pro-Kopf-Einkommen von 39.640 USD im internationalen Vergleich an dritter Stelle lag. Heute jedoch wird Japan von einer schon lang andauernden Rezession geplagt; ein Ende ist nicht abzusehen. Viele Strukturen befinden sich daher im Wandel und man orientiert sich mehr denn je an westlichen Idealen.
Japan hat im Laufe seiner Geschichte schon mehrere Höhen und Tiefen durchlaufen und seine Bürger sind deshalb recht genügsam geworden. Diese Besonderheiten und ihre Geschichte haben die Japaner in Ihrer Kultur entscheidend geprägt.
II Ausprägungen der japanischen Kultur, insbesondere des japanischen Verhandlungsstils
Verwendung von Stereotypen
Im folgenden werde ich auf Stereotypen des japanischen Verhandlungsstils eingehen. Allerdings weise ich darauf hin, dass sie zwar einen Großteil der allgemein wahrgenommenen Kultur wider spiegeln, jedoch nicht allgemeingültig sind, da jeder Verhandlungspartner individuell verschieden ist. Dennoch vermitteln sie ein sehr realistisches Allgemeinbild der japanischen Kultur.9
Außerdem ist in der heutigen Gesellschaft ein bedeutender Wertewandel zu verzeichnen, da immer mehr junge Japaner über Auslandserfahrung oder zumindest gute Kenntnisse der westlichen Kultur verfügen. Doch auch wenn die jüngere Generation mittlerweile viele äußere Gemeinsamkeiten des westlichen Verhandlungsstils angenommen hat, ist sie von kulturellen Werten geprägt, die man nicht unterschätzen sollte.10 Das Verhalten kann folglich sehr unterschiedlich ausfallen und man sollte flexibel darauf reagieren.11 Bei Verhandlungen zwischen Japanern und Amerikanern in den USA passen sich in der Regel die Japaner an. Wenn jedoch eine Verhandlung in Japan statt findet, wird vom Besucher entsprechende Anpassung erwartet.
Ferner gilt zu beachten, dass eine andere Kultur, entsprechend der eigenen Erfahrungen und Informationen, unterschiedlich wahr genommen wird. Der Verhandlungsstil wird durch die Interaktion mit dem Gegenüber beeinflusst und immer nur in Abhängigkeit der kulturellen Wahrnehmungsmechanismen des Partners registriert.12 Folglich verhält sich der „typische Japaner“ aus Sicht der Amerikaner oder Europäer sicherlich anders als aus Sicht anderer Kulturkreise.
Man selbst sollte sich deshalb auch über seinen eigenen landestypischen Verhandlungsstil und die ausgesandten Signale bewusst sein.13
Geschäftsethos
Um Japaner zu verstehen, sollte man versuchen, Verständnis für ihre ungeschriebenen Gesetze und deren zu Grunde liegenden Werte zu entwickeln.14
Verpflichtung ggü. Menschen und Unternehmen sind hierbei von entscheidender Bedeutung. Jede Gefälligkeit erfordert eine angemessene Gegenleistung – ein kleines Geschenk oder gar einen wichtigen Vertrags- abschluss: „who you know is more important than what you know“.15
Ferner spielt die Kontinuität der Beziehungen zwischen Menschen und Unternehmen in Japan eine zentrale Rolle. Dies gilt insbesondere für Geschäftsbeziehungen, deren Aufbau ein langwieriger Prozess sein kann.16 Geduld, Ausdauer und Beharrlichkeit sind eine nicht zu unterschätzende Charaktereigenschaft der Japaner.17
Der Verhandlungsstil zwischen Japanern ist mit dem Verhältnis zwischen Vater und Sohn zu beschreiben – die Beziehung steht im Vordergrund und der Sohn (Verkäufer) wird vom Vater (Käufer) zwar viel verlangen, aber jede Entscheidung akzeptieren, weil er im vertraut.18
Loyales Verhalten zu einer Gruppe wird in Japan schon zu Schulzeiten gefördert und prägt das ganze Leben. Dies gilt auch für Geschäftsverhandlungen – als „Freund“ wird man weitaus mehr erreichen, als in der Rolle des Gegners.19
Für jede Situation und jede Beziehung gibt es feste Umgangsformen, vorgegebene „Gesichter“. Ein nicht wieder gut zu machender Fauxpas ist in Japan der „Gesichtsverlust“20. Gefühle und Schwächen Preis zu geben kann sogar mit dem Selbstmord enden. Deshalb sollte man seinen Verhandlungspartner nie zu Antworten und Entscheidungen drängen.
Grundregeln für Verhandlungen in Japan
Ein Kontakt zu einer japanischen Firma sollte durch die Empfehlung eines angesehenen Mittelsmanns („chukai-sha“) zu Stande kommen, der evtl. auch im späteren Verlauf vermittelnd eingreifen kann.21
Ansonsten braucht man für die Entwicklung einer vertrauensvollen Beziehung – neben Verständnis und Vorbereitung – vor allem eines: sehr viel Zeit und Geduld.22
Was für die Gesprächsvorbereitung und die Entwicklung einer Beziehung gilt, gilt auch für den Verhandlungsablauf als solchen. Zeit ist wichtig.
Japanische Verhandlungspartner werden immer beifällig nicken oder Ja („haj“) sagen – dies ist allerdings als Aufmerksamkeit zu interpretieren und keinesfalls als Zustimmung oder ein baldiges Ende der Verhandlungen.23 Freundlich zu sein, ohne zuzustimmen, gehört zur japanischen Verhandlungskunst, schon allein deshalb, weil die Verhandelnden meist nicht zur endgültigen Entscheidung befähigt sind.24 Diese wird erst viel später im Gruppenkonsens getroffen, nachdem alle Entscheidungsebenen zugestimmt haben. Dies hat den Vorteil, dass sie viel schneller umgesetzt werden kann. Ein Japaner wird auch nie direkt ablehnen; es ist wichtig, seine Worte deuten zu können.25 Ziel einer jeden Verhandlung ist eine sog. „Win/Win-Lösung“26, weshalb man sich bereits im Vorfeld Gedanken über mögliche Kompromisse und Zugeständnisse machen sollte.
Verhandlungsteam
Teamgrößen von 4-8 Personen sind in Japan die Regel und die Entscheidungsstrukturen streng hierarchisch geordnet, auch wenn Entscheidungen später im Gruppenkonsens getroffen werden. Daher ist es üblich, im Vorfeld Kontakte auf mehreren Ebenen zu suchen u. pflegen.27
Normalerweise besteht ein jap. Verhandlungsteam aus einem Übersetzer, zeitweise einem Vorstandsmitglied, mehreren mittleren Managern zum Absegnen der Entscheidungen sowie den eigentlichen Verhandlungsführern: Mitarbeitern aus den Geschäftsbereichen für die Details. Nicht selten sind auch Finanzfachleute, technische Experten und Beobachter des non-verbalen Verhaltens anwesend. Letzteres hat in Verhandlungen mit Japanern einen besonderen Stellenwert.28
Das ausländische Verhandlungsteam sollte deshalb mit etwa derselben Anzahl vertreten sein, da dies das Ansehen der Delegation erhöht.
Es ist üblich, das Vertrauensverhältnis zwischen den Verhandelnden in informellen Gesprächen29 und Barbesuchen zu festigen, bevor es zu den eigentlichen Verhandlungen kommt.
Traditionell basiert eine Entscheidung auf Vertrauen und einer guten Beziehung, die Verträge überflüssig machen. Allerdings passen sich fort- schrittliche japanische Geschäftsleute immer mehr den westlichen Sitten an, weshalb man ein Gespür dafür zu entwickeln sollte, ob man einen Juristen benötigt oder nicht. Meistens ist ein Vertrag nur Formsache.30
Frauenfrage
Traditionell spielt die Frau in der Öffentlichkeit noch immer eine untergeordnete Rolle31, während sie zuhause über große Macht verfügt. Sie ist allein-verantwortlich für die Erziehung der Kinder und verwaltet das häusliche Budget. Ihr Status definiert sich über den Erfolg der Kinder.32
In der Berufswelt nimmt die jap. Frau oft die Stellung einer einfachen Bürohilfe ein, die bald heiratet und wieder kündigt. Japanische Karrierefrauen sind noch immer eine Ausnahme, denn auch die Anzahl der studierenden Frauen steigt, die Einstellungschancen sind – im Hinblick auf die Konjunkturlage und die langsam ansteigende Arbeitslosigkeit – für Frauen verhältnismäßig schlecht. Seit 1986 regelt zwar ein Gesetz die Chancengleichheit im Beruf, allerdings zielt es nicht auf die Gleichstellung ab und rechtliche Sanktionen bei Verstößen gibt es nicht.33
Demzufolge ist auch der gleichberechtigte Umgang mit westlichen Frauen auf geschäftlicher Ebene für jap. Managern ohne Auslandserfahrung häufig ungewohnt. Dasselbe gilt bei sozialen Anlässen, von denen Frauen in der Regel ausgeschlossen sind. Auch hier gilt es, Vertrauen zu gewinnen und sein Image zu stärken, ohne dabei zu extrovertiert aufzutreten.34
Konferenz-Etikette
Wie bereits zuvor erwähnt, dienen die zahlreichen Konferenzen in erster Linie der Beziehungspflege und dem Informationsaustausch.35 Eine Vielzahl schriftlicher Unterlagen sollten an alle Beteiligten verteilt werden, wobei hier die Regel gilt: lieber zu viel als zu wenig.
Konferenzen sind meist zeremoniell ausgerichtet, worauf es sich einzustellen gilt. Die Rangordnung spielt dabei die zentrale Rolle: Der Höchste (meistens auch der Älteste) kommt immer zuerst – er betritt als erstes den Raum, verbeugt sich zuerst, überreicht als erstes beidhändig seine Visitenkarte, stellt sich als erstes vor und nimmt den Platz in der Mitte ein. Er leitet die Diskussion ein, überlässt jedoch in der Regel die weitere Verhandlung den Spezialisten.
Auch wenn die Japaner an vielen scheinbar unbedeutenden Informationen interessiert scheinen, sollte man auf einen ausgewogenen Informationsaustausch achten. Das hohe Informationsbedürfnis kann damit begründet werden, dass das MITI36 umfassende Einzeldaten für den Import eines Produktes verlangt, oder aber mit der Absicherung der eigenen Entscheidung im Unternehmen.37
[...]
1 Japanisches Sprichwort
2 bezogen auf das Jahr 1983, vgl. Artikel in MIR, Paik, Y/ Tung, RL (1999), S. 104
3 Rentzsch, HP (1999), Abb. 20 S. 118 vgl. auch Kapitel III dieser Studienarbeit
4 Quelle: BPB, 1994 in BPB Japan
5 vgl. Artikel in BPB Japan, Bosse, F (1997), Land und Leute, S. 4-6
6 vgl. Hofstede, G (1993), S. 188-198 vgl. Rothlauf, J (1999), S. 168-172 vgl. auch Kapitel III in dieser Studienarbeit
7 vgl. Artikel in BPB Japan, Pohl, M (1997), Historische Entwicklung, S. 6-12
8 vgl. Bergemann, N & Sourriseaux, A, [Hrsg.] (1996), S. 414
9 vgl. Rowland, D (1996), S. 50-72 Cateora, P (1996), S. 518-519
10 vgl. Rowland, D (1996), S. 50-72 vgl. auch Kapitel III dieser Studienarbeit
11 vgl. Artikel in BPB Japan, Pohl, M (1997), Japan auf dem Weg ins 21. Jahrhundert, S. 3-4
12 vgl. Usunier, JC (1998), S. 31-67 Brislin, R & Yoshida, T (1994), S. 22-34
13 Hall, E und Hall, M (1984) Rentzsch, HP (1999), S. 20-22
14 vgl. Rowland, D (1996), S. 72-75
15 Artikel in MIR, Paik, Y/ Tung, RL (1999), S. 109
16 vgl. Reineke, RD & Fussinger, C [Hrsg.] (2001), S. 86/87
17 vgl. Usunier, JC & Walliser, B (1993) S. 251-7
18 vgl. Website von Kersten (2002), http://commerce.concordia.ca/gkersten
19 vgl. Artikel in Personalwirtschaft, Odrich, B (1998)
20 Usunier, JC & Walliser, B (1993) S. 251-7 Artikel BPB Japan, Bosse, F (1997), Gesellschaft und Kultur, S. 23
21 vgl. Rowland, D (1996), S. 75-79
22 vgl. Artikel in MIR, Tung, RL (1984) S. 308ff
23 vgl. Artikel in Horizont, o. V. (1992) “Japan-Knigge”, S. 24
24 vgl. Artikel in MIR, Paik, Y/ Tung, RL (1999), S. 107-111
25 vgl. Salacuse, J (1992), S. 59
26 vgl. Rentzsch, HP (1999), S. 118
27 vgl. Rentzsch, HP (1999), S. 139ff.
28 vgl. Trompenaars, F (1993), S. 104-105, vgl. auch Kapitel III dieser Studienarbeit
29 vgl. Bergemann, N & Sourriseaux, A [Hrsg.] (1996), S. 119
30 vgl. Rowland, D (1996), S. 79-83
31 vgl. Artikel in MIR, Paik, Y/ Tung, RL (1999), S. 108
32 vgl. Artikel in BPB Japan, Bosse, F (1997), Frauen, S.27-29
33 vgl. Artikel in BPB Japan, Bosse, F (1997), Gesellschaft und Kultur, S.23-27
34 vgl. Rowland, D (1996), S. 83-86
35 vgl. Usunier, JC & Walliser, B (1993) S. 251-7
36 Ministerium für Internationalen Handel und Industrie (MITI)
37 vgl. Rowland, D (1996), S. 87-95
- Quote paper
- Manuela Schweizer (Author), 2003, Der japanische Verhandlungsstil, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/12888
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