Optimierung von Beschaffungs- und Logistikaspekten am Beispiel der Genvamex

Thèse de Master , 2022 , 59 Pages

Gestion d'entreprise - Enquête d'entreprise, Recherche opérationnelle

In der vorliegenden Arbeit geht es um die Gestaltung der Schritte für eine deutliche Verbesserung der Einkaufsabteilung von Genvamex. Ziel der Arbeit ist, einen Überblick zu geben über das mexikanische Unternehmen „Genvamex“ und die gründliche Optimierung der Einkaufsabteilung zur Vermeidung von Maverick Buying. Im diesen ersten Teil der Arbeit, Kapitel 1, werden Fragestellungen mit Einbeziehung von bekannten Modellen in einer Forschungsfrage umgewandelt, und hierfür die Bedeutung der Logistik vorgestellt. Die Forschungsfragen sind folgende: Wie kann der Einkauf in Genvamex optimiert werden? Welche Konzeption mit Umsetzungsvorschlägen trägt zu einer Reduzierung des Maverick-Buyings in Genvamex? In Kapitel 2 sind Definitionen, die sowohl in der gesamten Abhandlung punktuell verwendet werden, um zu berücksichtigen, was zur Beantwortung der Hauptfrage erforderlich ist. In Kapitel 3 wird eine Unternehmensstrategie verfolgt, die zwei wesentliche Aspekte berücksichtigt: Risikomanagement und Bestellmengenentscheidungen. In Kapitel 4 ist die Unternehmensvorstellung. In Kapitel 5 sind praktische Theorien zur Bestellmengenentscheidungen. Kapitel 6 sind die Optimierung der Einkaufsabteilung Genvamex und empirischen Untersuchungen zum nachfolgend erläuterten Thema Maverick Buying.

Die Verbindung mit dem in Deutschland ab 2023 geltenden Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz mit der Resilienz in der Einkaufsabteilung sollte hervorgehoben werden. Denn im Thema Auditierung ist nicht nur das vorhin erwähnte Gesetz, sondern sind vielmehr Begriffe wie Due Diligence oder ESG (Environment, Social and Governance) resilienzfördernd. Anknüpfend an diese Gegebenheiten, erscheinen einerseits die Definierung der Begriffe Logistik, Koordinationslogistik, Maverick Buying, u.a., andererseits eine umfassende Analyse der Logistikstrategie von Genvamex geboten.

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Geschichtliches

3. Lieferanten- und Risikomanagement
3.1 Lieferantenmanagement
3.2 Risikomanagement
3.3 Vergabe eines Warenlagers

4. Distribution
4.1 Verfahren zur Gestaltung logistischer Distributionsnetzwerke
4.2 Verfahren zur Gestaltung und Transportplanung

5. Einkauf & Logistik
5.1 Rahmenbedingungen
5.2 Steuerung der Distribution

6. Industrieller Einkauf
6.1 Aggregationsmethoden
6.2 Strategisches Management Genvamex
6.3 Lösungsvorschlag

7. Zusammenfassung und Ausblick

8. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Produktionsstrategie

Abbildung 2 "Triple R" in Anlehnung an Kleeman und Frühbeis (2021)

Abbildung 3 Bestimmungsfaktoren

Abbildung 4 Umsatz

Abbildung 5 Matrix zur Kombination ABC- und XYZ-Analysen

Abbildung 6 Folgerungen der ABC- und XYZ-Analysen

Abbildung 7 Positionierung der Lieferanten

Abbildung 8 Positionierung der Lieferanten mit Stärken

Abbildung 9 Positionierung der Lieferanten mit Begriffen

Abbildung 10 Meldebestandsverfahren

Abbildung 11 Die wichtigsten Preisbestandteile eines Produktes

Abbildung 12 Preisregressionanalyse (Linear Pricing) als Instrument zur Verdeutlichung von Kosten- / Leistungszusammenhängen

Abbildung 13 Einteilung der Funktionen nach ihrer Bedeutung

Abbildung 14 Funktionsstruktur eines Kühlschranks (Quelle: P. Baier: Wertgestaltung, München 1969, S.31)

Abbildung 15 Veränderungen im Aufbau der Beschaffungskette

Abbildung 16 Phasenmodell des Lieferantenmanagements

Abbildung 17 Beschaffungsobjekt

Abbildung 18 “break even point”

Abbildung 19 Neue Form der Bedarfsdeckung

Abbildung 20 Betriebliche Abfallwirtschaft

Abbildung 21 Zentralisationskriterien

Abbildung 22 Gesamtkosten als Funktion des Servicegrades

Abbildung 23 Leitmotive und Konflikte bei Technik und Unternehmensleitung

Abbildung 24 Informationsbedarf bei unterschiedlichen Kaufklassen

Abbildung 25 Outsourcing

Abbildung 26 Lebenszykluskostenrechnungssystem

Abbildung 27 Beteiligte und Rollen bei Kaufentscheidung

Abbildung 28 Theoretischer Bezugsrahmen

Abbildung 29 SCM als Prozessübergreifender Managementrahmen

Abbildung 30 Abgrenzung des SCM

Abbildung 31 House of Sourcing and SCM

Abbildung 32 Beschaffungsobjektebene

Abbildung 33 Klassifizierung relevanter kontextueller Attribute des Einkaufs nach Umweltdimensionen und -ebenen

Abbildung 34 Beschreibung der Merkmalausprägungen

Abbildung 35 Entwicklungsmodell des industriellen Warengruppenmanagements

Abbildung 36 Ausgegelichener kontinuerlicher Güterfluss auf den Konsum abgestimmt

Abbildung 37 Category-Überprüfung

Abbildung 38 Category Management des Handels

Abbildung 39 Prozessorientiertes Modell der Einkaufskompetenz

Abbildung 40 Interorganisationale Steuerung

Abbildung 41 Zentrale Steuerungsfunktion im WGM

Abbildung 42 Steuerungskonzeption des Warengruppenmanagements

Abbildung 43 Steuerungsaufgaben des zentrales Steuerungsprozesses im Warengruppenmanagement

Abbildung 44 Wirkungszusammenhänge des betr. Informationsverarbeitungsansatzes

Abbildung 45 Klassifizierung horizontales Koordinationsmechanismen des SCM

Abbildung 46 Lenkungsausschuss im Warengruppenmanagement

Abbildung 47 IT in der Lieferkette

Abbildung 48 Zielsetzung der industriellen Category Supply Management Konzeption

Abbildung 49 Industrieller Einkauf

Abbildung 50 Dimensiones des Abnehmer- und Beschaffungsmarkt

Abbildung 51 Balance Scorecard in der Supply Chain und im Einkauf

Abbildung 52 Kriterien der zur Optimierung des Einkaufs mit Merkmalsausprägungen

Abbildung 53 Inhaltliche Ebenen der internen, interfunktionalen Koordination

Abbildung 54 Schwerpunkte des Verantwortungsumfanges

Abbildung 55 Einkaufsebene

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Korrelationsmatrix

Tabelle 2 Beschaffungsteilfunktionen

Tabelle 3 Anwendungsbereiche der ABC-Analyse

Nach Tabelle 4 Kostenstruktur bei der Herstellung von Feinblechpackungen

Tabelle 5 Optionen

Tabelle 6 VDI 2800

Tabelle 7 Optionen

Tabelle 8 Risiken des International Sourcing

Tabelle 9 direkter und indirekter Import

Tabelle 10 Abgrenzung IT-basierter Aktivitäten zur Beschaffungsmarktforschung

Tabelle 11 Forschungsansätze mit Quellen

Tabelle 12 Forschingsansätze mit Quellen Teil II

Tabelle 13 Übersicht von Definitionen der Einkaufsstrategie

1. Einleitung

“Im Jahr 2006 gelang die Einführung der Konsole Wii dem Unternehmen Nintendo so gut, dass es die Nachfrage anfangs nicht befriedigen konnte. Ebenso erging es Sony mit der Playstation 2 im Jahr 2000. Als Microsoft dagegen das Konkurrenzprodukt X-Box herausbrachte und sich bei den Produktionszahlen am Erfolg der Playstation 2 orientierte, musste das Unternehmen den Preis um über 100$ pro Stück absenken, da mehr als 100.000 Einheiten zunächst nicht verkauft werden konnten. In der Grippe-Periode 2002/2003 wurden in den USA 95 Millionen Grippe-Impfdosen hergestellt, von denen 12 Millionen nicht benötigt und dementsprechend vernichtet wurden. Für die Grippe-Periode 2003/2004 wurden nur 87 Millionen Impfdosen produziert mit der Folge, dass es zu erheblichen Engpässen an Impfeinheiten kam, die sogar zu Todesopfern führten. Wie die obigen Beispiele zeigen, stellt das Bestands- und Bestellmengenmanagement eine fundamentale Herausforderung für Organisationen im Allgemeinen und für Unternehmen im Besonderen dar. In der heutigen globalisierten Weltwirtschaft reicht es dabei allerdings nicht aus, wenn Unternehmen ihr Bestands- und Bestellmengenmanagement isoliert betrachten. Die Unternehmen befinden sich zumeist in Lieferketten, sogenannten Supply Chains, und müssen ihre Bestands- und Bestellmengenaufgaben dementsprechend im Rahmen des Supply Chain Managements (SCM) unternehmensübergreifend optimieren.” Köster (2014) In den letzten Jahren haben sich ähnliche Konsequenzen im Sinne des COVID-19 Virus und des Ukraine-Krieges u.a. etabliert.

“Experimentelle Studien haben ergeben, dass (…) bei Produkten mit hoher Marge häufig eine Bestellmenge wählt, die im Vergleich zur erwartungswertmaximalen Bestellmenge zu gering ist. Gleichzeitig ist festzustellen, dass bei Produkten mit geringer Marge dagegen zu viele Einheiten bestellt werden. Dieses Verhalten hat sich als äußerst robust erwiesen und wurde bei sämtlichen Folgestudien auf kollektiver Ebene bestätigt. Da alle bisherigen Studien das Bestellmengenverhalten bei einer symmetrischen Nachfrageverteilung untersuchen, führt das festgestellte Hoch/Tief-Muster der Bestellmengenfestlegung dazu, dass die Bestellmenge im Mittel stets zwischen der Mitte des Wertebereichs der Nachfrage und der Bestellmenge liegen, die den erwarteten Gewinn maximiert. Für dieses Hoch/Tief-Muster hat sich daher auch der Begriff „Pull-to-Center“ etabliert, wobei die Meinung in der Literatur dahingehend festzustehen scheint, dass dies mit einer Tendenz zum Mittelwert der Nachfrage gleichzusetzen ist: „In their seminal paper on this topic, Schweitzer and Cachon (2000) observe in a laboratory experiment with student subjects a pull-to-center bias–that is, a tendency of subjects to order between the expected profit-maximizing quantity and the mean demand.” Köster (2014)

“In der freien Wirtschaft können u.a. Systeme zur qualitativen und zur raum-zeitlichen Transformation von Gütern unterschieden werden. Der Materialienfluss dient der Materialienbereitstellung, -verteilung und -verwendung. Im Mittelpunkt der Logistik stehen Systeme zur Güterverteilung, die verkürzt als TUL-Prozesse bezeichnet werden.” Kieckhäfer (2021)

Genvamex ist seit 1945 Hersteller von Schließzylindern in Mexiko. Es werden Materialien gekauft, sowie fertige Produkte aus China. Die Logistik hierfür wird von Genvamex organisiert. Der chinesische Lieferant liefert seine Ware Free on Board (FOB). Als Produktionsunternehmen vergibt Genvamex anderen Unternehmen die Chance, seine Pressen zu Benutzen. Dies wird als Kapazitätsauslagerung verstanden. Aktuell hat der CEO von Genvamex festgestellt, dass es Maverick-Buying (fehlerhafter Einkauf) gibt, was zu einer Überbestand im Lager geführt hat. Laut dem CEO (Chief Executive Officer) Genvamex sind Mitarbeiter wichtigste Güter des Unternehmenserfolg, so dass normalerweise Genvamex über eine effektive und effiziente Logistikabteilung verfügt, die sowohl Waren für die Produktion und die Distribution u.a. importiert und exportiert. Die Analyse des Einkaufs, sollte durchgeführt werden, um Schwachstellen im Einkauf zu finden und zu optimieren. Außerdem muss aktuelle Lage des Maverick-Buying zu einem besseren Einkauf werden. Es soll eine bessere Planung geben, mit effektiveren Kennzahlen, d.h. bessere Lieferqualität und Lieferantentreue. Andere KPI sowie Scorecards sind vorhanden, bspw. Cashflow und Cash to Cash. Die Gewinn- und Verlustrechnung wird auch zur Verfügung gestellt. Nur mittels Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Aspekte aus dem Themengebiet der Logistik kann Genvamex seine Einkaufsabteilung von einer ineffizienten Einkaufsabteilung zu einer organisierten Einkaufsabteilung verbessern.

Gegenstand der Logistik ist die Distribution, Lagerung und Handeln von Waren, sodass diese kundenindividuell nach den 7-Prinzipien: richtige Ware, richtiger Zeitraum, richtige Kosten, richtiger Transportdienstleister, richtiger Kunde, richtiger Preis, richtiger Zustand, betriebswirtschaftlich behandelt werden. Insofern ist die Logistik, seit ungefähr 2004, eine Studienspezialisierung und wichtiger Beruf. Ohne Logistik kann die Wirtschaft nicht funktionieren, denn die Kultur, die Politik und die Ökonomie einer Gesellschaft sind erst produktiv, wenn der Gewinn maximiert wird. Unternehmen können Ihre Innovationen, Dienstleistungen und Produkte vermarkten, wenn unternehmensintern und –extern die Logistik gesichert ist.

Forschungsfrage lautet: Was muss konkret getan werden, um den Einkauf in Genvamex zu verbessern, indem es effizienter und effektiver wird. Allgemein wird die Logistik mit einem Mitarbeiter koordiniert. Dieser Mitarbeiter plant sowohl Importe als auch Exporte, zusammen mit DHL ein. Dieser Mitarbeiter koordiniert auch das Logistikbudget, und organisiert eine Liste von allen Importen und Exporten. Diese Liste beinhaltet Lieferantenname (mexikanisch oder international), SKU, Bestand, Bestellungen, Adressen und Kontakten für eine gute Logistik. Der Einkauf wird vom Einkaufsleiter vorsätzlich in einem S&OP (Sales and Operation Planning) koordiniert. Außerdem koordiniert der Einkaufsleiter die Bestandsprognosen und allgemeine Tätigkeiten. Der Erfolg der Einkaufsabteilung Genvamex hängt auch vom Einkäufer ab. Der Einkäufer koordiniert die Bestellungen mit dem Wareneingang. Für das gesamte Unternehmen werden Ersparnisse letztendlich erzielt, die ein Gesamtnutzen finanziell mit sich bringen könnten.

Diese Arbeit befasst sich hauptsächlich mit dem Ziel, die Logistik vom mexikanischen Unternehmen „Genvamex“ (Generando Valor México) zu verbessern. Hierfür ist es sinnvoll, verschiedene Analysen durchzuführen. Anknüpfend an diese Gegebenheiten, erscheinen einerseits die Definierung der Begriffe „Logistik“, „Produktionslogistik“ „Logistikplanung“ u.a., andererseits eine umfassende Analyse der Logistikstrategie von Genvamex geboten.

Unter “Logistikplanung” wird insofern die Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Ausführungsaufgaben im Rahmen der Logistik eines Unternehmens verstanden. Die “Produktionslogistik” ist laut Plümer & Steinfatt die Disziplin, die einen Transport, eine Handhabung und eine Lagerung der folgenden Einflussgrößen behandelt: Produktentwicklung, Produktstruktur, Produktionsprogramm, Produktionstyp, Organisationstyp, Layoutplanung. “Im Rahmen der operativen Produktionslogistik ist zwischen der Produktionsplanung auf der einen und der Produktionssteuerung auf der anderen Seite zu differenzieren. Beide sind engverknüpfte Hauptaufgaben im Rahmen der Zielsetzung eines leistungsfähigen Produktionssystems. Dabei lassen sich die folgenden Teilfunktionen subsumieren. Produktionsplanung mit: – Produktionsprogrammplanung, – Mengenplanung, – Termin- und Kapazitätsplanung. Produktionssteuerung mit: – Auftragsveranlassung, – Auftragsüberwachung. Allen aufgezählten Teilgebieten der Produktionsplanung und -steuerung übergeordnet ist die Grunddatenverwaltung, in der sämtliche Planungsdaten gepflegt werden.” (2017) Plümer & Steinfatt

Auch die Politik ist von der Logistik betroffen, wenn bspw. ausländische Direktinvestitionen in Form von neuartigen Technologien in ein Land fließen müssten. Heutzutage wird zunehmend von einer Kombination aus Supply Chain Management und Logistik gesprochen, weil beide Begriffe sich mehr intensiv mit denselben Themen, wie Kapital, Distribution, Lagerung, Transport, Zahlungseingänge, Lieferanten und weniger intensiv mit der Produktion, außer Produktionslogistik, beschäftigen.

Logistik beinhaltet die Ströme der Produkte, die Lagerung und Handhabung von Produkten auf ihrem Weg von der Rohstoffquelle über das Produktionssystem bis zu ihrem endgültigen Verkaufspunkt. In den letzten 10 bis 15 Jahren sind Unternehmen vor dem Hintergrund der zunehmenden Sorge der Öffentlichkeit und der Regierung um die Umwelt unter wachsenden Druck geraten, die Umweltauswirkungen ihrer Logistiktätigkeiten zu reduzieren. Diese Auswirkungen sind vielfältig, was die Bandbreite externer Effekte und die Entfernungen anbelangt, über die ihre nachteiligen Auswirkungen auftreten.

Die Bruchstellen sind in der Regel Docks und Terminals und Abstellgleise in der Eisenbahn und Lagerhallen und Logistikplattformen im Land, wo der Verkehrsmittelwechsel von einem oder zwei Transport-Dienstleistern tatsächlich stattfindet. Die Logistik beinhaltet laut Arnold “alle Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge im Realgüterbereich in und zwischen sozialen Systemen (Organisationen, Gesellschaften). Dabei unterscheidet er zwischen den funktionellen und institutionellen Abgrenzungen der Logistik.

Das World Economic Forum und Accenture (2009) haben geschätzt, dass logistische Aktivitäten etwa 5,5 Prozent der gesamten globalen Treibhausgasemissionen (THG) ausmachen. Sie gehen davon aus, dass „Logistikgebäude“ 9–10 Prozent der Gesamtemissionen ausstoßen, der Rest stammt aus dem Güterverkehr. Angesichts dieser Berechnungen und Trends ist es kaum verwunderlich, dass Regierungen und zwischenstaatliche Organisationen Maßnahmen zur CO2-Minderung für den Güterverkehrssektor entwickeln. Die Bandbreite an Ansätzen und Analyseinstrumenten, die Wissenschaftlern und Praktikern im Bereich der grünen Logistik zur Verfügung stehen, ist zunehmend aktuelles Diskussionsthema. Als Folge davon werden Industrieunternehmen vor einem erheblichen Anpassungsbedarf gestellt, die nahezu alle Märkte betrifft und sich in grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten widerspiegelt. Besonders deutlich wird diese Entwicklung beim Absatz.

Die Gründe dafür liegen nicht mehr auf der Absatzseite, sondern auch auf der Beschaffungsebene. Hinzu kommt der durch das Aufkommen neuer Konkurrenten gestiegene Wettbewerbsdruck für am Standort Europa fertigende Unternehmen. Diese sehen sich immer häufiger dazu gezwungen, die Produktionsbedingungen im Inland jenen im Ausland gegenüberzustellen und ggf. Kapazität dorthin zu verlagern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Produktionsstrategie

Als Kunde Genvamex ist The Home Depot wichtiger Händler. The Home Depot wird seine Präsenz in Mexiko mit einer Investition von 1.900 Millionen Pesos ausbauen. Das Unternehmen kündigte laut “The Logistics World” einen Investitionsplan für 2025 über eintausend 900 Millionen Pesos in Mexiko an. Es wird neue Geschäfte im Bundesland Nuevo León haben.

“Dass entsprechende Produkte in den Geschäften zu kaufen sind, wird oft als selbstverständlich vorausgesetzt. Die Fülle an Waren, die in einem Hypermarkt oder einem Kaufhaus erhältlich sind, lässt manchmal vergessen, wie die Produkte geliefert wurden oder welche Nachfragen erfüllt werden. Wir erwarten, dass unsere Salate frisch sind, die neue Wii Fit am Tag der Veröffentlichung erhältlich ist und unsere Kleidung in gutem Zustand und einsatzbereit ist. Mit der Einführung des E-Commerce sind wir dazu übergegangen, vollständige Verfügbarkeit und Lieferung nach Hause zu Zeiten unserer Wahl zu fordern. Die Überzeugungen und Bedürfnisse der Verbraucher haben sich geändert. Das Verhalten der Verbraucher und unsere Forderungen haben sich geändert. Unsere Bereitschaft, darauf zu warten, befriedigt oder bedient zu werden, hat abgenommen und wir erwarten eine sofortige Produktverfügbarkeit und Befriedigung. Daraus sollte ersichtlich sein, dass auch das Versorgungs- oder Logistiksystem, das Produkte von der Produktion über den Einzelhandel bis zum Konsum bringt, umgestaltet werden musste. Physischer Vertrieb und Materialmanagement wurden durch Logistikmanagement und eine anschließende Berücksichtigung der gesamten Lieferkette ersetzt (Abbildung 1).

Diese Betrachtung der Lieferkette als Ganzes hat die Entwicklung eines integrierten Lieferkettenmanagements mit sich gebracht. In jüngerer Zeit wurde darauf geachtet sicherzustellen, dass Vertriebskanäle und Lieferketten auf allgemeiner und detaillierter Segmentebene sowohl vorausschauend (falls angemessen) als auch auf die Verbrauchernachfrage reagieren. Es hat auch eine stärkere Erkenntnis der gegebenen Notwendigkeit von Rückflüssen von Daten und Produkten in Lieferketten, sowohl um eine nachfrageorientierte Versorgung zu informieren als auch um angemessenes Recycling, Wiederverwendung und andere Handhabungen und nachhaltige Systeme sicherzustellen. Dieser Wandel in der Konzeptualisierung und im Ansatz ergibt sich aus Kosten- und Serviceanforderungen sowie aus Verbraucher- und Einzelhändleränderungen (siehe Fernie, 1990; Fernie und Sparks, 1998, 2004).

Die Bedeutung der Logistik für den Unternehmenserfolg ist in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich gewachsen. Außerdem existieren andere Faktoren, die laut Fernie bedrohend für den Unternehmenserfolg sind. Ursachen dafür sind die Globalisierung der Märkte und Wertschöpfungsketten, die wachsende Durchdringung der logistischen Prozessketten mit Informations- und Kommunikationstechnologien, die verstärkte Individualisierung der Produkte für Konsumgütermärkte sowie die weltweite Deregulierung der Transport- und Telekommunikationsmärkte. In den letzten Jahren sind technische, verwaltungstechnische, wirtschaftliche und politische Aspekte der grünen Logistik aufgrund des Klimawandels wichtig. Auch die Bandbreite an Ansätzen und Analyseinstrumenten, die Wissenschaftlern und Praktikern im Bereich der grünen Logistik zur Verfügung stehen muss entsprechend untersucht werden. Unternehmen werden mit Diversifikationsstrategien nachhaltig wertsteigernd geführt. Die Robustheit, oder Härte, einer Logistikabteilung in einer Firma ist mehr als eine statistische Methode der Optimierung von Mehrmarken-Controlling. Die Robustheit einer Supply Chain oder der Logistik, muss gegeben sein, um an der Volatilität der Wechselwirkungen in der Volkswirtschaft auf Konsolidierungsdruck entsprechend teilnehmen können. Kleemann und Frühbeis haben eine Management-Konzeption namens “Triple R” entwickelt, die auf Supply Chains und insbesondere auch auf die Logistik eines Unternehmens erheblichen Einfluss nimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 "Triple R" in Anlehnung an Kleeman und Frühbeis (2021)

Von der Abbildung ist ersichtlich, wie eine Logistiktaktik einen Bereich des Einkaufs und der Produktion einnimmt. Dies wird durch Begriffe wie “Logistikproduktion und Logistikstrategie bestätigt. Allerdings möchte der Verfasser auf den Schwerpunkt Resilienz aufmerksamer machen. Laut dem Duden-Wörterbuch bedeutet Resilienz “Beständigkeit, Dickfelligkeit, Festigkeit, Härte”. Aus übertriebener Sichtweise kann die Resilienz mit einem zunehmenden Grenzwert negativ betrachtet werden, wie bspw. in der Bibel-Gleichnissen sich diese negative herabfallende Weise widerspiegeln lässt. Genau aus diesem Grund möchte der Verfasser die Verbindung mit dem in Deutschland ab 2023 geltenden Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz mit der Resilienz hervorheben. Denn im Thema Auditierung ist nicht nur das vorhin erwähnte Gesetz, sondern sind vielmehr Begriffe wie Due Diligence oder ESG (Environment, Social and Governance) resilienz-fördernd. Unter ESG versteht man drei Themenbereiche, auf die sich die internationale Finanzwelt konzentriert, um die soziale Leistung eines Unternehmens im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements und dessen Bewertung zu ermitteln. Investoren wenden sich an ESG-Ratingagenturen und ihre Analysen, um diese nicht finanziellen Informationen zu bewerten.

2. Definitionen

2.1 Geschichtliches

Die Kameralwissenschaft ist eine Folge der Aufklärungsphilosophie. Erfahrungswissenschaften werden von Metaphysik und damit zugleich von der Ethik getrennt. Dies bewirkt, dass die ethische Verankerung der „Ökonomik“ einer praktisch-gestaltenden Sicht Platz macht. Die Kameralwissenschaft verselbständigt sich als Hochschulwissenschaft, als die ersten, dem Inhalte nach betriebswirtschaftlichen Lehrstühle ab 1727 vom Preußischen König Friedrich Wilhelm I. in Halle und Frankfurt/Oder errichtet werden. Dem Vater Friedrichs des Großen, sonst eher ein Geizhals und kein Förderer der Wissenschaft, mißfällt, dass junge Leute „schlechte Oeconomie“ betrieben und durch juristische Studien Advokaten erzeugt würden, die das Land nur „aussaugten, und sozusagen aushungerten“. Man müsse auch auf „Politica, oeconomica und cameralia, so man im Lande würcklich gebrauchen könnte “Gewicht legen (vgl. Stieda, 1906, S. 18). Mit cameralia ist die fürstliche Schatzkammer, also das Finanzwesen, gemeint. Der erste Inhaber eines kameralwissenschaftlichen Lehrstuhls an der Universität Halle, Simon Peter Gasser (1676–1745), behandelt in seinem Lehrbuch ausführlich Vorkalkulationen zur Gebäudeunterhaltung und Planung im Sinne einer Vorschaurechnung (vgl. Gasser, 1729/1970, z.B. S. 82, 149, 164). Im weiteren Verlauf werden durch Georg Heinrich Zincke (1692–1769) schon Unternehmungsplanspiele ausgearbeitet (vgl. Zincke, 1751/1752, 4. Theil, S. 1059, 1062) oder von Joachim Georg Darjes (1714–1791) erstmals kalkulatorische Abschreibungen in Form unterschiedlicher Verzinsungssätze für verschiedene Anlagegegenstände beschrieben (vgl. Darjes, 1768/1969, S. 219). Das spätere Wissen der Kameralwissenschaft fasst Edward Baumstark (1807–1889) in einer Enzyklopädie 1835 zusammen. Auf ihn geht der Name „Betriebswirthschaft“ zurück (vgl. Baumstark, 1835/1975, S. 155). Er verwendet ihn im Sinne einer Erhaltung, Verwendung und Berechnung des Vermögens und Einkommens in den einzelnen Gewerben. Kameralwissenschaftler beschäftigen sich teils mit betriebswirtschaftlichen Fragen, teils mit der Lehre von den Steuern, der Policeywissenschaft (Verwaltungslehre), aber auch mit technischer Gewerbe- und Vieharzneikunde; ein Kameralwissenschaftler wurde durch Augenstaroperationen berühmt: Johann-Heinrich Jung(-Stilling), 1740–1817, Studienfreund Goethes. Wegen der Breite der Aufgaben, der sich die Kameralwissenschaft als Vorläufer interdisziplinärer Managementwissenschaft widmet, aber auch wegen der Niveauarmut ihrer Vertreter, entsteht kein Leitbild des Forschens, das eine Theorienbildung auslöst. Deshalb wird die Kameralwissenschaft zu Beginn des 19. Jahrhunderts als Verwaltungslehre von der Jurisprudenz und hinsichtlich der Wirtschafts- und Finanzpolitik von der Klassischen Nationalökonomie aus den Universitäten verdrängt. An den Hochschulen des deutschen Sprachraums bleiben nur zwei Zweige des einzelwirtschaftlichen Astes der Kameralwissenschaft erhalten: die landwirtschaftliche Betriebslehre und im österreichischen Kaiserreich die Staatsrechnungswissenschaft. (2) Vorbild einer praktisch gestaltenden Betriebswirtschaftslehre wird im 19. Jahrhundert die landwirtschaftliche Betriebslehre. Johann Heinrich von Thünen (1783–1850, in Mecklenburg ansässiger Gutsbesitzer) spricht (1826, 1850/1910) als erster heute allgemein bekannte Optimumregeln aus, wie: Die Produktion sei auszudehnen, bis das Erzeugnis des letzten Arbeiters durch den Lohn, den er erhält, aufgezehrt wird. Unabhängig von David Ricardo (1772–1823, erfolgreicher Börsenspekulant, ab 1814 Privatgelehrter, verbessert die „klassische“ Theorie zur Verteilung des Volkseinkommens ausschlaggebend) erkennt Thünen 1826, dass die Bodenrente Gewinn-, nicht Kostenbestandteil ist und erfindet 1850 neu die Grenzproduktivitätstheorie der Entlohnung. Sinngemäß bestimmt er den Investitionsumfang nach der Regel Grenzrendite gleich Kalkulationszinsfuß und erörtert, wann bei sich ändernden Umweltbedingungen eine Handlungsweise von einer anderen, dann vorteilhafteren, verdrängt wird (heute wird dies Sensitivitätsanalyse genannt) (vgl. Thünen, 1850/1910, 2. Teil, S. 178, 498, 588). Am bekanntesten ist seine Standortlehre: die sog. Thünenschen Kreise. Sie sind das Ergebnis von Modellüberlegungen, welches landwirtschaftliche Produktionsprogramm gewählt werden soll in Entfernung von dem Marktort, der im Mittelpunkt eines isolierten Staates liegend gedacht wird. Zukunftsweisend wendet Thünen für das landwirtschaftliche Produktionsprogramm die Methode einer isolierenden Abstraktion an. Er argumentiert „ceteris-paribus“ und bestimmt Optima durch eine Marginalanalyse unter Verwendung der Differentialrechnung (vgl. Thünen, 1850/1910, 2. Teil, z.B. S. 407–409). Thünen betont die Notwendigkeit des Modelldenkens. Den Gefahren eines ungeprüften Übertragens von Modellergebnissen in die Praxis sucht er durch Vergleiche mit seiner jahrelang mühsam aufgebauten landwirtschaftlichen Buchhaltung (also durch Tests von Hypothesen) zu begegnen. (3) Neben der landwirtschaftlichen Betriebslehre entstehen im 19. Jahrhundert eine Reihe von Untersuchungen zu anderen Wirtschaftszweigen. Sie hätten der Betriebswirtschaftslehre in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts den Weg weisen können, wären sie zur Kenntnis genommen oder sorgfältiger ausgewertet worden. Nur drei Autoren seien erwähnt. Eisenbahngesellschaften sind die ersten Unternehmungen, für die das Anlagevermögen überragende Bedeutung gewinnt. Der erste Autor, der das Eisenbahnwesen umfassend behandelt, schreibt zugleich eine erste Industrie- bzw. Verkehrsbetriebslehre (vgl. Lardner, 1855/1968, z.B. S. 107–119, 148–150, 250–252). Dionysius Lardner (1793–1859, aus Irland stammender Mathematiker) ist einer der Begründer betriebswirtschaftlicher Kostentheorie. Seine Ausführungen über variable und fixe Kosten und darüber, wie in der Preispolitik das Gewinnmaximum gefunden werden kann, entstehen nicht nur unabhängig von dem in der Volkswirtschaftslehre hochgeschätzten Augustin Cournot (1801–1877, Schulverwaltungsbeamter in Grenoble und Dijon; vgl. Cournot, 1838), sondern sie sind vor allem stärker an der Wirklichkeit ausgerichtet, weil sie auf die Kostenerfassung eingehen. Lardner erörtert auch die Innenfinanzierungspolitik und die Bilanzierung, insbesondere bei technischem Fortschritt. Er kann als Entdecker einer leistungsmäßigen Substanzerhaltung angesehen werden. Eine allgemeine, Landwirtschaft, Handel und Industrie umfassende Erwerbslehre unter Herausheben der Unternehmerfunktion eines Suchens nach Spekulationsgewinnen verfasst (1855, S. 184) Jean-Gustave Courcelle-Seneuil (1813–1892), lehrt u.a. in Chile, später französischer Staatsrat). Karl Bernhard Arwed Emminghaus (1831–1916, Professor in Karlsruhe, später Generaldirektor einer Versicherungsbank) erkennt 1868 die Notwendigkeit, zwischen der Volkswirtschaftslehre und der Privatwirtschaftslehre zu trennen und eine rationale „Gewerkslehre“ (Industrie- betriebslehre, ohne den Bergbau) zu errichten (vgl. Emminghaus, 1868a, S. 46 f.). Er spricht sich in bestechender Klarheit für eine rein praktischgestaltende Lehre aus und fordert die Koalitionsfreiheit der Arbeiter zu Gewerkschaften, den Unternehmern und Regierungen seiner Zeit um Jahrzehnte vorauseilend. Basierend auf dem griechischen Wort 'lego' (= denken) bzw. den daraus abgeleiteten Wortstämmen 'logizomai' (= rechnen, berechnen, überlegen) und 'logos' (= Wort, Verstand, Rechnung, Vernunft) lässt sich zum einen eine mathematische Deutung des Begriffsinhaltes nachzeichnen. In Athen, Byzanz und im Römischen Reich nahmen Beamte mit dem Titel 'logista' die Funktion von Finanzrevisoren bzw. Nahrungsmittelverteilern wahr. 3 Bis ca. 1600 n. Chr. verstand man unter 'logistika' die praktische Rechenkunst in Abgrenzung zur Arithmetik, der Theorie hierüber. Ebenfalls diesem Bedeutungskontext zuordnen lässt sich das Verständnis der Logistik als formalisiertes, symbolisches, algebraisch-theoretisches Komplement zur philosophischen Logistik. Begriffsdeutungen, die sich auf die mathematische Dimension der Logistik beziehen, werden sprachhistorisch eindeutig auf den griechischen Wortstamm zurückgeführt. Der Terminus Logistik als formale bzw. mathematische Logik in Abgrenzung zur traditionellen Logik ist heute jedoch kaum gebräuchlich. Der HERAKLIT zugeschriebene Ausspruch panta rhei (panta rei, altgriechisch = alles fließt) charakterisiert die derzeitige Situation um die inhaltliche Problematik des Logistikbegriffs durchaus treffend, wenn man sich die Dynamik dieses noch relativ jungen wirtschaftswissenschaftlichen Betätigungsfeldes vor Augen führt. Insbesondere in den letzten zwei Jahrzehnten hat die Logistik eine nachhaltige Bedeutungszunahme erfahren. Vor dem Hintergrund verschärfter Wettbewerbsbedingungen, insbesondere eines intensivierten Zeit- und Qualitätswettbewerbs sowie der Individualisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte, entwickelte sich eine lebhafte Diskussion um logistische Fragestellungen, die gleichermaßen intensiv in Theorie und Praxis geführt wird. Lag der traditionelle Fokus auf der betriebsbezogenen Optimierung von Transferprozessen vor dem Hintergrund von Kosten- und Lieferserviceaspekten, so tritt in der aktuellen Auseinandersetzung um die Inhalte der Logistik verstärkt ihre strategische Ausrichtung sowie ihre Relevanz für die Unternehmensführung in den Vordergrund. Diese Aspekte zeugen einerseits von der großen Bedeutung logistischer Fragestellungen, andererseits stehen die mit dieser Entwicklung einhergehenden vielfältigen Interpretations- und Definitionsversuche einer einheitlichen Begriffsfassung im Wege, da der Logistik jeweils völlig unterschiedliche Bedeutungskontexte zugewiesen werden. Dabei ist das heterogene Verständnis zum Logistikbegriff aber nicht nur das Resultat der Diskussion der letzten Jahre, sondern auch das Ergebnis einer weitreichenden historischen Entwicklung. Dies rechtfertigt die Suche nach den etymologischen Wurzeln der Logistik und einen kurzen geschichtlichen Abriss, der den Ausführungen zur inhaltlichen Konkretisierung im Rahmen der jüngeren betriebswirtschaftlichen Forschung vorangestellt wird.

2.2 Logistikbegriffe

Diese Arbeit befasst sich hauptsächlich mit dem Ziel, die Logistik vom mexikanischen Unternehmen „Genvamex“ (Generando Valor México) zu verbessern. Hierfür ist es sinnvoll, verschiedene Analysen durchzuführen. Bei einer näheren Betrachtung der Westschöpfungskette kann ein Zusammenhang zwischen Logistik und Supply Chain Management festgelegt werden. Hinsichtlich der Definition von Logistik: Unter dem Begriff Logistik werden alle Aufgaben zusammengefasst, die zur integrierten Planung, Koordination, Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse sowie der güterbezogenen Informationen von den Entstehungssenken bis hin zu den Verbrauchssenken beitragen. Teilweise findet auch noch die Seven-Rights-Definition nach Plowman Anwendung; danach sichert Logistik die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten.

In der betrieblichen Praxis werden unter der Logistik-Funktion immer noch unternehmensspezifisch unterschiedliche Aufgaben subsumiert. In Anlehnung an P. Klaus lassen sich drei Konzepte unterscheiden. Unter dem Begriff der „TUL-Logistik“ werden die operativen Aktivitäten des Transportierens, Umschlagens/Kommissionierens und Lagerns zusammengefasst. In einem erweiterten Verständnis „Koordinationslogistik“ werden zusätzlich die planenden und steuernden Aktivitäten des Koordinierens und der ganzheitlichen Optimierung arbeitsteiliger Funktionen betont. Hierzu zählen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- sowie Redistributions- und Servicefunktionen zum Zweck der Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Eine dritte, inzwischen dominierende Bedeutung der Logistik, akzentuiert die dynamischen Aspekte des Mobilisierens und Fließens von Objekten in Netzwerken. Logistik als Flow Management zielt auf die unternehmensübergreifende Konfiguration von Netzwerken bzw. Fließsystemen und deren Management. Dabei werden auch Menschen, Informationen und andere nicht-materielle Entitäten (z.B. Dienstleistungen) in die Gestaltung miteinbezogen.

Die Lebenszyklusanalyse (LCA), auch Umweltbilanz oder Ökobilanz genannt, ist ein systematischer Ansatz zur Beurteilung und Bewertung der potenziellen Umweltauswirkungen und der Ressourcen, die während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts verbraucht werden –von der Gewinnung natürlicher Ressourcen aus dem Boden und ihrer Verarbeitung über jede nachfolgende Phase der Herstellung, des Transports, der Produktnutzung und schließlich der Entsorgung. Die Lebenszyklusanalyse wird auch als eine “Von der Wiege bis zur Bahre” “cradle-to-grave"- Bewertung bezeichnet. Die ISO-Normen 14040 und 14044 werden zur LCA herausgezogen. Der verwandet Begriff “Pull-to-Center" kommt vor allem im Operations Reseach mit dem Newsvendor-Problematik auf. Laut Bostian (2008) bedeutet Pull-to-Center , die Problematik, wenn durchschnittliche Bestellmengen zu niedrig, wenn sie hoch sein sollten und umgekehrt. Der Begriff Lieferkette bezieht sich auf das komplexe Netz von Lieferanten, Herstellern, Händlern, Auftragnehmern und Unterauftragnehmern, die auf der ganzen Welt angesiedelt sind und an den verschiedenen Schritten der Wertschöpfung für den Endkunden im Wege der Herstellung, des Transports und der Lieferung von Waren oder Dienstleistungen beteiligt sind. Zu diesen Schritten gehören beispielsweise der Entwurf, die Beschaffung, die Produktion, die Verarbeitung und das gesamte Logistikmanagement (Lagerung, Transport, Vertrieb) bis zur Lieferung eines Produkts an den bzw. der Erbringung der Dienstleistung für den Endkunden. Das Lieferkettenmanagement umfasst die Planung, Verwaltung und Überwachung all dieser Schritte zwischen und unter den einzelnen Stufen der Lieferkette.

Die übergeordneten Ziele der Logistik liegen

(1) in der Kostensenkung der logistischen Aktivitäten,
(2) in der Verbesserung von Wert und Nutzen von physischen Produkten und Dienstleistungen sowie
(3) in der Verbesserung der Flexibilität logistischer Systeme bzw. Veränderungen in den Umfeldbedingungen.

Allen aufgezählten Teilgebieten der Produktionsplanung und -steuerung übergeordnet ist die Grunddatenverwaltung, in der sämtliche Planungsdaten gepflegt werden.” (2017) Plümer & Steinfatt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Bestimmungsfaktoren

Vor diesem Hintergrund der angestellten Überlegungen verstehen wir damit unter dem Begriff Maverick-Buying Einkäufe, bei denen die Einkaufsrichtlinien bzw. Rahmenverträge des Unternehmens um­gangen werden. Dabei bestellt der Bedarfsträger, ohne das Wissen der Einkaufsabteilung, Produkte bei einem Lieferanten seiner Wahl. Dieses eigenmächtige Vorgehen führt nicht nur zu schlechteren Kondi­tionen bei Rahmenverträgen, sondern es können Folgekosten für Schulung, Wartung oder Gewährleis­tung entstehen, die sonst durch einen Rahmenvertrag abgedeckt wären. Ein Maverick-Buying untermi­niert das Total Cost of Ownership-Konzept, nach dem die Lieferantenauswahl nicht ausschließlich auf dem günstigsten Einkaufspreis basieren soll. Vielmehr sind alle mit der Beschaffung eines Gutes verbundenen Kosten zu berücksichtigen— angefangen von den Akquisitionskosten, bis hin zu den Kos­ten für die Produktentsorgung. Verwandte Begriffe sind Beschaffungsmanagement und Einkaufscontrolling.

Mittels Lieferantenmanagement werden funktions- und methodenübergreifend Beschaffungsinstrumente unter einer prozessualen und steuernden Perspektive verstanden, sodass jeweils situativ geeignet erscheinende Zusammenarbeitsformen und Wertschöpfungspartnerschaften durch ganz gezieltes und dosiertes Einwirken auf den Lieferanten gestaltet und entwickelt werden können. Prozessual und steuernd bedeutet, dass diese Aktivitäten des Lieferantenmanagements in einer bestimmten Reihenfolge und aus einer regelkreisartigen Perspektive namentlich Lieferantenauswahl, -bewertung, -klassifizierung und -entwicklung bzw. Ausphasen betrachtet werden. Dabei kommen zuvor festgelegte oder eigens entwickelte Lieferantenstrategien für die weitere Gestaltung und Entwicklung der Lieferantenbeziehung zum Tragen, um damit langfristig die Beschaffungsziele (Kosten, Termine, Qualität, Versorgungssicherheit) ganzheitlich (d. h. anhand aller als relevant erachteter Parameter) zu erreichen.

3. Lieferanten- und Risikomanagement

3.1 Lieferantenmanagement

Abgesehen von einer grundlegenden Einkaufsstrategie muss außerbetrieblich eine gute Lieferantenstrategie erachtet werden. Mehrere der in der Beschaffung bewährten Methoden der Lieferantenpolitik, die in diesem Kapitel zuvor diskutiert worden sind, greift der Praktikeransatz „Lieferantenmanagement“ auf und integriert diese zu einem ganzheitlichen und systematisch in Phasen unterteilten Vorgehensmodell. Das Lieferantenmanagement erfährt seit einigen Jahren breite Resonanz in Literatur und Praxis und ist Gegenstand der weiteren Überlegungen. Zielsetzung des Lieferantenmanagements ist die Optimierung der Interaktion mit den einzelnen Lieferanten als Träger der unternehmensexternen Wertschöpfung. Damit sollen Beschaffungs- und Unternehmensziele wirksam erreicht werden. Das Lieferantenmanagement soll dem Beschaffer im Rahmen des Beschaffungsprozesses bestmögliche Informationen für die zu treffenden Entscheidungen im Hinblick auf den konkreten Umgang mit einzelnen Lieferanten liefern. Sichtbar werden diese Aspekte und deren Zusammenhang anhand eines in der Praxis weit verbreiteten Schaubildes, das im Ursprung auf Elemente und Zusammenhänge des Lieferantenmanagements der Firma Siemens AG zurückzuführen ist. Diese Darstellung zeigt die zirkuläre Aufeinanderfolge bestimmter, aufeinander aufbauender Aktivitäten. Die Besonderheit des Lieferantenmanagements liegt in dem Anspruch, zwischen den einzelnen Aktivitäten eine Verknüpfung über Regelabläufe herzustellen und die hierzu bzw. in den Einzelschritten erforderlichen Informationen und Daten zu integrieren und systemtechnisch abzubilden. Das Lieferantenmanagement integriert Soll- und Ist-Zustände messbarer Aspekte und deren Ausprägungen in jeweils konkreten Lieferbeziehungen im Hinblick auf einzelne Lieferanten und hat den Anspruch, durch die Verknüpfung von Informationen aus den Bereichen Beschaffung, Logistik, Finanzen, Fertigung, Entwicklung sowie Qualitätsmanagement hier ganzheitlich Lieferanten auszuwählen, zu bewerten und zu entwickeln. Dieses Vorgehen trägt konzeptionell ferner dazu bei, Lieferantenstrategien unternehmensweit umzusetzen, da die betrachteten lieferantenspezifischen Parameter auch in die Aufgabenfelder und Informationsfelder anderer Geschäftsbereiche fallen können, denkt man beispielsweise an den konkreten Wareneingang in der operativen Logistik und das dort konkret beobachtbare Kriterium „Liefertreue“.

Strategische Überlegungen sollten nicht nur auf die Blickrichtung „Beschaffungsgut“ beschränkt bleiben, sondern um die Lieferantenperspektive ergänzt werden. Schlussendlich sind es Lieferanten und deren Vorlieferanten, die die wirtschaftliche Versorgung mit Vorprodukten sicherstellen. Lieferanten ihrerseits legen mit ihren eigenen Beschaffungsansätzen und eingesetzten Produktionsmethoden wesentliche Parameter für das preisliche, technische und mengenmäßige Gefüge der folgenden Wertschöpfungsschritte und damit für die beschaffende Organisation fest. Deshalb sind relevante Informationen über die Lieferanten zusammenzutragen, damit für den Umgang mit Lieferanten planvolle und zusammenhängende, sich an der Zukunft und Potenzialen ausrichtende Vorgehensweisen (=Lieferantenstrategien) entwickelt und praktiziert werden können. Diese Informationen sind dann anhand folgender Fragestellungen zu strukturieren und diese mit zuvor getroffenen Zielsetzungen zu koppeln: • Welche Lieferanten liefern welche relevanten Rohstoffe und Vorprodukte? Welche Lieferanten haben diese bereits geliefert und liefern (aus welchen Gründen) nicht mehr bzw. welche Lieferanten könnten liefern (potenzielle Anfragekandidaten)? • Wie hoch sind die Anteile dieser Lieferanten an den Zulieferungen von Beschaffungsgütern in den einzelnen Materialgruppen? • Welches Produktspektrum liefern diese Lieferanten insgesamt? Welche Materialgruppen decken diese ab? Wie hoch ist deren Anteil am gesamten Beschaffungsvolumen? • Wie sehen die Lieferantenbewertungen (s. u.) dieser Lieferanten im Hinblick auf die strategisch relevanten Parameter Liefertreue, Qualität, Entwicklungsstärke, Innovationsfähigkeit und damit auch potenziell dauerhaft günstige Angebotspreise aus?

Für die bzw. innerhalb der jeweiligen Materialgruppen sind dann Zielwerte festzulegen, wie viele Lieferanten mit wie mindestens ausgeprägten Eigenschaften im Hinblick die o. g. Parameter jeweils unter Vertrag stehen sollten und welche Lieferanten darüber hinaus anfragefähig sind.

Die Lieferantenauswahl im Rahmen eines Vergabeverfahrens zur Fremdversorgung und die dabei wirksam werdenden Auswahlkriterien und Vergleichsfaktoren stellt den Ausgangspunkt einer aufzubauenden Lieferantenbeziehung dar. Dabei ist inhaltlich ggf. zu unterscheiden zwischen dem Auswahlkriterienkatalog bei Neuvergaben und dem Bewertungskriterienkatalog für Lieferanten in bestehenden Lieferbeziehungen (siehe nächster Unterpunkt), die jedoch aufeinander abgestimmt sein sollten.

Besteht eine Lieferbeziehung, so sind also mit den Belieferungen systematisch Lieferantenbewertungen durchzuführen, bei der zunächst Informationen einzuholen bzw. bereits vorhandene Informationen zusammenzutragen, zu strukturieren und zu bewerten sind. Dies beispielsweise bei der Kontaktaufnahme in Form von Lieferantenselbstauskünften, bei Lieferantenbesuchen, -audits bzw. aus konkreten Liefer- und Preisinformationen aus dem Controlling. Als relevant für die Bewertung erachtete Parameter zu der jeweiligen Lieferantenbeziehung sind ergänzend zu denen der Lieferantenauswahl (s. o.) vorab stimmig zur Lieferantenstrategie zu definieren und anhand von in der Organisation verfügbarer Informationen – respektive systemgestützter Daten– zu erfassen und für die Entscheider zu visualisieren. Dies impliziert ggf. einen erheblichen Planungs- und Erhebungsaufwand. Idealerweise können die für die Lieferantenbewertung erforderlichen Daten über die Lieferantenleistung aus den relevanten und beteiligten betrieblichen Funktionsbereichen IT-System-gestützt zusammengefügt und hieraus Bewertungen und nachgelagert Klassifizierungen erstellt werden. Das beschaffende Unternehmen definiert neben den Lieferanten-Bewertungskriterien vorab konkrete Kategorien von Lieferantentypologien, um durch eine Zuordnung der einzelnen Lieferanten zu diesen Kategorien die Dinge schematisch zu vereinfachen und damit den systematischen Umgang mit bewerteten Lieferanten zu erleichtern. Dies wird dadurch erreicht, dass erstens eine überschaubare Anzahl von Kategorien oder Klassifizierungen festgelegt wird und dass zweitens diese Klassifizierung in einer bestimmten graduellen Abstufung erfolgt. Diese Abstufung mag eine Spanne von einem sehr leistungsstarken bzw. potenzialträchtigen und damit bevorzugten (sog. „Preferred Supplier“) bis hin zu einem in seiner Leistung für die Anforderungen dauerhaft zu schwachen Lieferanten (sog. „Desourced Supplier“) umfassen. Wichtig ist, dass aus der systemischen Perspektive diese Kategorien und die darin zum Tragen kommenden Elemente – wie bereits im Kontext Lieferantenauswahl bzw. -bewertung dargestellt – anhand von messbaren und datentechnisch verfügbaren Kriterien erfolgt. Diese sollten daher passend zu den Elementen der Lieferantenbewertung sein. Damit besteht die Grundlage, dass die Ergebnisse der Bewertung der Lieferanten dann in dem Schritt der Lieferantenklassifizierung den bewerteten Lieferanten anhand der festgestellten Kategorien-Ausprägung (z. B. Liefertreue) einer ganz bestimmten Kategorie (z. B. „Preferred Supplier“) zugeordnet werden können. Damit ist der Lieferant im Rahmen des zuvor definierten Kanons klassifiziert. Darüber hinaus sind den eben definierten Klassifizierungskategorien bestimmte Maßnahmenbündel der Lieferantenentwicklung zuzuordnen, um auf diese Weise eine systematische Lieferantenentwicklung oder schlimmstenfalls auch ein begründetes Ausphasen des Lieferanten in einem Folgeschritt durchführen zu können.

Den verschiedenen Lieferantenkategorien aus der Lieferanten-Klassifizierung sollten wie angedeutet– je nach Ausprägungen– bestimmte Strategien und Maßnahmen der Lieferantenentwicklung zugeordnet werden. Geschieht dies vorab und systematisch, hat die Beschaffung damit ein pragmatisches und vereinfachendes Instrumentarium zur Hand, wie praktisch mit bestimmten Lieferanten situativ angemessen im Rahmen der Lieferantenpolitik des beschaffenden Unternehmens umzugehen ist (…) Bei der Lieferantenentwicklung geht es um das Heben von im Rahmen der Bewertung identifizierten Verbesserungspotenzialen durch gezielte Maßnahmen. Analog können sich diese Maßnahmen inhaltlich in einem Spannungsbogen von einem Status als bevorzugter Lieferant („Preferred Supplier“), beispielsweise mit dem Anspruch einer weiteren Integration in Entwicklungs- und/oder Wertschöpfungspartnerschaft, bis hin zu einer Auslistung des Lieferanten („Desourced Supplier“) und keiner weiteren Berücksichtigung bei Neuvergaben („Ausphasen“) bewegen. Maßnahmen der Lieferantenentwicklung werden in Form eines Ertüchtigungs- und Qualifizierungsmaßnahmenkataloges situativ verbindlich festgelegt. In der betrieblichen Praxis klaffen oft Wunsch und Wirklichkeit auseinander: auf der einen Seite besteht der Anspruch, möglichst umfassend und genau „auf Knopfdruck“ präzise arbeiten zu wollen, auf der anderen steht die betriebliche Realität, über keine IT-seitig elaborierten und vor allem belastbaren Daten für den jeweiligen Aufgabenschritt zu verfügen (Datenverfügbarkeits- bzw. -qualitätsproblematik). Dieses Bild ergibt sich auch im Kontext des Lieferantenmanagements. Der administrative Aufwand für Datenbeschaffung und -verarbeitung muss für die praktische Durchführung der Elemente und Inhalte des Lieferantenmanagements in der Beschaffungsfunktion vertretbar sein. Ein starker Hebel dabei kann der Einsatz von IT-Systemen sein. Dank der Datenverarbeitung ist es für Mitarbeiter der Beschaffung oft überhaupt erst möglich, im Tagesgeschäft mit vertretbarer Analyse in der hier gebotenen Tiefe und in ihrem unternehmensweiten Zusammenhang integrativ zu betreiben. Die Qualität und damit die praktische Anwendbarkeit eines IT-gestützten Lieferantenmanagementsystems steht und fällt jedoch mit der Verfügbarkeit und der Qualität der dazu benötigten Daten aus vorgelagerten Systemen und deren Verarbeitung. Hierzu sind jedoch regelmäßig entsprechende IT-Systeme zu konzipieren, aufzubauen und zu betreiben, was u. U. hohen Aufwand nach sich zieht. Damit verbunden ist die Gefahr, dass aus einem unreflektierten Machbarkeitsglauben in die IT oft übersehen wird, dass z. T. so erheblicher Aufwand für das Entwickeln und Betreiben der Systeme erforderlich wird, dass der spätere Nutzen aus diesen Systemen überkompensiert werden kann. Daher sei an dieser Stelle die Empfehlung gegeben, die Dinge priorisiert und schrittweise anzugehen, sodass mit steigender Daten- und Informationsqualität auch die systemseitig zu implementierenden Elemente eines Lieferantenmanagements auf- und ausgebaut werden.

Nach Betrachtung der Interpretationen des Verfassers ist ersichtlich, in wie weit der Logistik einen Stellenwert gegeben wird, der sich auf die Lage des Unternehmens Genvamex beziehen kann.

3.2 Risikomanagement

Die Unsicherheit über künftige Ereignisse führt zu Risiken, die besonders den Beschaffungs- und Belieferungsprozess gefährden bzw. ihn zum Erliegen bringen können. Daher sollte auch der professionelle Umgang mit bestimmten finanziellen Lieferantenrisiken Gegenstand der Lieferantenpolitik sein. Besonders das internationale Beschaffungsumfeld bedingt mehrere Risikofelder in der Lieferkette. In vielen Industriebranchen können aufgrund von Marktsättigung, sich verstärkendem Verdrängungswettbewerb und Kostendruck zunehmend auch finanziell begründete Versorgungsrisiken beobachtet werden. Der Kostendruck kann wirtschaftliche Schieflagen bei Lieferanten hervorrufen und sich in Form von Krisen und Insolvenzen manifestieren. Letztere führen i. d. R. zu drastischen Änderungen in der Geschäftsführung der Lieferanten (Insolvenzverwalter) und vielfach können Belieferungen nicht mehr vertragsgemäß ausgeführt werden. Überbetriebliche Wertschöpfungspartnerschaften und -ketten können zum Erliegen kommen. Sind derartige Risiken erkenn- und beschreibbar, so ist es zielführend, ein schon bestehendes, allgemeines Risikomanagement – vgl. Fiege, St. (2016) – um ein Instrumentarium für finanzielle Lieferantenrisiken zu ergänzen. Hierzu gehört, Problemfelder bei Lieferanten frühzeitig wahrzunehmen und zu vermeiden bzw. konkret auftretende Risiken mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand so zu behandeln, dass die Erreichung der Versorgungsziele so wenig wie möglich gefährdet wird. Röh/Kießling/Brockmann (2013) unterscheiden folgende Formen: • Reaktives Risikomanagement: Durchführung von Ad-hoc-Maßnahmen zur Sicherstellung der eigenen Belieferung mit Vorprodukten und Produktionsfähigkeit, beispielsweise in Form finanzieller Unterstützung an den Lieferanten (vorzeitige Bezahlung), Sicherstellung von Sonderbelieferungen, Einbindung einer weiteren Bezugsquelle und ggf. Verlagerung von Spezialbetriebsmitteln zu anderen Lieferanten, damit diese die Belieferungen übernehmen können. • Präventives Risikomanagement: Vermeidung tendenziell kostenintensiver reaktiver Fälle sowie Stabilisierung von Lieferbeziehungen durch eine frühzeitige (strategische) Analyse und Bewertung insbesondere kaufmännischer Parameter und Risikoindikatoren der Lieferanten. Hierzu können auch sog. „Ratings“ als Kennzahlen über die Bonität und finanzielle Robustheit der Lieferanten vereinfachend eingesetzt werden. Dies setzt eine fundierte Auseinandersetzung mit der kaufmännischen Lage der Lieferanten voraus sowie die Berücksichtigung der dabei gewonnenen Erkenntnisse bei Vergabeentscheidungen. Quelle entsprechender Informationen sind u. a. Daten aus Lieferantenselbstauskünften sowie Lieferantenbewertungen. Ferner können weitere Informationen oder Ratings über Lieferanten auch von Auskunfteien bzw. Ratingagenturen erworben werden. Relevant dabei sind die einwandfreie Datenqualität und die methodische Herleitung dieser Ratingaussagen. Die konsequente Anwendung des präventiven Risikomanagements kann zudem helfen, das beschaffungsstrategische Instrumentarium zu erweitern: Es eröffnet dem beschaffenden Unternehmen die Option, tendenziell risikoträchtige Beschaffungsstrategien wie die Nutzung von nur einer Lieferquelle für einen Beschaffungsumfang, das „Single Sourcing“, materialkostensenkend anzuwenden. Der Bezug aus nur einer Lieferquelle kann zu Lernkurveneffekten bzw. Stückkostendegressionen („Economies of Scale“) beim Lieferanten führen, wobei ggf. auch nur eine einzige Investition in Spezialbetriebsmittel anfällt. Aufgrund präventiver gründlicher Vorsichtsmaßnahmen mögen die damit verbundenen Risiken kaufmännisch vertretbar erscheinen.

Für das präventive und reaktive Risikomanagement sind grundsätzlich betriebliche Schnittstellen, (Sonder-)Abläufe und Verantwortlichkeiten zu definieren, die ggf. mit den jeweiligen Elementen des Lieferantenmanagements verzahnt werden können. Vorschnell und falsch getroffene Maßnahmen des präventiven und reaktiven Risikomanagements können dazu führen, dass sich die Lage des vermeintlich kriselnden Lieferanten im Sinne einer selbsterfüllenden Prophezeiung weiter verschlechtert. Ferner können nach außen kommunizierten Aussagen über die Kreditwürdigkeit bzw. die finanzielle Lage eines Lieferanten schlimmstenfalls den Straftatbestand der Kreditschädigung erfüllen. Daraus folgt, dass die Aufgabe des finanziellen Lieferanten-Risikomanagements von entsprechend spezialisierten, mit Entscheidungsbefugnis ausgestatteten und situativ sensibel agierenden Experten verantwortet und bearbeitet werden sollte. Dies kann jedoch nicht unerhebliche Personal- und Strukturkosten nach sich ziehen und mag erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße umsetzbar erscheinen. (Arnolds, 2022)

Irlinger (2011) hat einen Korrelationsmatrix von einem Unternehmen mit einer strukturentdeckenden Faktorenanalyse erstellt. An unterer Korrelationsmatrix ist zu erkennen, dass zwischen den Merkmalen Preis, Zuverlässigkeit und Qualität bzw. zwischen den Merkmalen Mitarbeiter und Umsatz eine hohe Korrelation (>0,7) besteht. Es lässt sich vermuten, dass die Merkmale Preis, Zuverlässigkeit und Qualität durch einen gemeinsamen, hinter den Merkmalen stehenden Faktor “erklärt” werden können und die Merkmale Mitarbeiter und Umsatz durch einen anderen Faktor. Allerdings berücksichtigt die Faktorenanalyse ungenügende Umweltbedingungen, wie z.B. Konkurrenten und Kundennachfrage. Würden alle angewiesenen Korrelationen nur sehr kleine Werte aufweisen, sollte auf den Einsatz einer Faktorenanalyse verzichtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Korrelationsmatrix

“Das Vorgehensmodell kann in folgender Weise zur Lösung von Problemstellungen des Supply Chain Managements herangezogen werden. (1) Eingangs werden Leistungserstellungsprozesse als Warteschlangennetzwerk abgebildet und gemäß der Warteschlangentheorie analysiert. (2) Im nächsten Schritt werden zur Komplexitätsreduktion anhand der durch das Warteschlangenmodell gewonnenen Leistungsindikatoren Prozessschritte als kritisch oder nicht-kritisch klassifiziert. Mögliche Indikatoren sind Work in Progress-Bestände, Auslastungen und Wartezeiten. Wird Variabilität nicht reduziert, so muss sie durch Puffer in Form von Beständen, Kapazitäten und Zeiten ausgeglichen werden [vgl. Hopp/Sperman (1996), S. 296]. Bestände, Auslastungen und Wartezeiten drücken aus, in welchem Ausmaß dieser Ausgleich stattfindet und sind somit Indikatoren, inwieweit ein Prozessschritt kritisch ist. Für die Klassifizierung eines Prozessschritts können zusätzliche Indikatoren genutzt werden. Ein weiterer Indikator ist beispielsweise die Lage eines Prozessschritts im Netzwerk, da Variabilität am Beginn eines Prozesses generell eine stärkere Auswirkung hat als an dessen Ende. Die Klassifizierung der Prozessschritte kann anhand der Indikatoren mittels einer Clusteranalyse erfolgen. Somit müssen nicht fixe Klassengrenzen festgelegt werden, sondern es werden die Verteilungen der Werte der Indikatoren bei der Klassifizierung berücksichtigt. (3) Anschließend werden die Prozesse als diskretes, ereignisorientiertes Simulationsmodell abgebildet. Das Ergebnis der Klassifizierung entscheidet darüber, ob ein Prozessschritt detailliert oder vereinfacht modelliert wird. Kritische Prozessschritte werden detailliert abgebildet, das heißt, es werden die Ressourcen zu deren Ausführung realitätsnah nachgebildet. Nicht-kritische Prozessschritte werden ohne Zuordnung von Ressourcen modelliert. In diesem Fall werden die kapazitätsbedingten Wartezeiten des Warteschlangenmodells herangezogen, welche als Konstante in das Simulationsmodell eingehen. Allerding wird hier lediglich auf die qualitativen und qualitativen Aspekte der Simulationen verwiesen, ohne auf die Durchführung der Simulationen einzugehen.

Das SCOR Modell unterstützt die Erstellung von standardisierten Prozessmodellen, welche inner- und vor allem auch überbetriebliche Vergleiche ermöglichen. Durch die Definition von Kennzahlen liegen bewertbare Prozessmodelle vor, welche zur Unterstützung von strategisch-taktischen Entscheidungen des Supply Chain Managements herangezogen werden können. Die Standardisierung schafft einerseits Transparenz in der Wertschöpfungskette, limitiert jedoch auch das Potenzial des Modells. Leistungserstellungsprozesse sollen den individuellen Bedürfnissen der Kunden beziehungsweise der Strategie der Supply Chain gerecht werden. Das SCOR Modell bietet jedoch nur ein standardisiertes Referenzmodell, welches von der Branche beziehungsweise der verfolgten Strategie unabhängig ist. Auch die vorgeschlagenen Kennzahlen nehmen keinen Bedacht auf branchenübliche Leistungsindikatoren und berücksichtigen nicht, ob eine Supply Chain auf Reaktionsfähigkeit oder Kostenreduzierung ausgerichtet ist. Außerdem sei festgehalten, dass Produktentwicklungs- und Dienstleistungsprozesse keine Modellinhalte sind. Es soll nun die Frage beantwortet werden, inwieweit das praxisorientierte Kennzahlensystem des SCOR Modells mit den theoriegeleiteten Arbeiten der Literatur konform geht. Key Performance Indikatoren des Literaturüberblicks von Gunasekaran und Kobu [ vgl. Gunasekaran/Kobu (2007), S. 2819ff.] und Kennzahlen des SCOR Modells [vgl. Supply Chain Council (2007), URL] sind dabei hilfreich. Partielle Implementierung bedeutet dabei, dass die Information der entsprechenden Kennzahl teilweise aus den SCOR Modell Kennzahlen gewonnen werden kann. Der Vergleich zeigt, dass das SCOR Modell einen Großteil der in der Literatur diskutierten Kennzahlen umfasst. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das SCOR Modell theoretische Fundiertheit und Praxistauglichkeit weitgehend vereint. In dieser Arbeit wird daher auf das Potenzial des SCOR Modells für die Bewertung von Supply Chain Designs zurückgegriffen. Der marktbezogene Produktionstyp wird durch den Kundenauftragsentkoppelungspunkt bestimmt, welcher sich folgendermaßen definiert: The point at which real demand penetrates upstream in a supply chain may be termed the decoupling point and is the echelon at which market pull meets upstream push" [Christopher/fowill (2000), S. 209]. Die Festlegung des Kundenauftragsentkoppelungspunkts bestimmt, welche Prozessschritte durch Prognosen und welche durch konkrete Kundenaufträge getrieben werden. An der Grenze zwischen prognose- und auftragsgetriebenen Prozessschritten kann durch Anlegung von Beständen die anonyme Vorfertigung von den Kundenaufträgen entkoppelt werden. Die Festlegung des Entkoppelungspunkts ist eine strategisch-taktische Entscheidung, welche primär vom Zielkonflikt zwischen niedrigen Lagerhaltungskosten und geringen Kosten durch verlorene Kunden bestimmt wird. Eine prognosegetriebene Leistungserstellung bedingt tendenziell umfangreichere Bestände, jedoch auch eine höhere Reaktionsfähigkeit, als eine auftragsgetriebene Leistungserstellung. Durch eine zielgerichtete Wahl der Lage des Entkoppelungspunkts lässt sich die Performance der Leistungserstellungsprozesse entscheidend verbessern, wie etwa Jammernegg und Reiner am Beispiel einer Supply Chain der Telekommunikations- und Automobilbranche zeigen [vgl. Jarnmernegg/Reiner (2007), S. 185ff.]. Anhand der Positionierung des Entkoppelungspunkts lassen sich im Allgemeinen folgende Prozesstypen unterscheiden [v gl. Corsten/Gössinger (2001), S. 1 00f.]: Schold (2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Umsatz

Make-to-Order bedeutet, dass Produkte gefertigt werden, sobald ein Kundenauftrag vorliegt. Bei Make-to-Stock werden Produkte anhand der Prognose zukünftiger Bedarfe gefertigt und auf Lager gelegt. Bei Auftragseingang wird die Nachfrage vom Lager bedient. Eine Zwischenform ist Assemble-to-Order, wo der erste Teil einer Prozesskette prognosegetrieben und der zweite Teil auftragsgetrieben ausgeführt wird. Der Entkoppelungspunkt liegt an der Grenze zwischen den beiden Teilen der Prozesskette. Schold (2018) Bei den Produktionstypen Make-to-Order und Make-to-Stock findet keine kombinierte Anwendung von auftrags- und prognosegetriebener Leistungserstellung statt. Die Hybridform Assemble-to-Order umfasst hingegen sowohl auftrags- als auch prognosegetriebene Prozesse. Durch die Wahl des Entkoppelungspunkts kann dem Trade-Off zwischen niedrigen Beständen und einer hohen Lieferzuverlässigkeit begegnet werden. So lässt sich bei Assemble-to-Order die Bestandshöhe beziehungsweise der Lieferservicegrad bedarfsgerecht skalieren. Eine weitere Hybridform, mit welcher eine derartige Skalierung ermöglicht wird, ist der Produktionstyp Make-to-Forecast. Das Konzept Make-to-Forecast geht auf Raturi et al. zurück und basiert auf einer dynamischen Festlegung des Entkoppelungspunktes [v gl. Raturi et al. (1990), S. 230ff.]. Es gelten bei Make-to-Forecast folgende Überlegungen: A company (...) must (...) anticipate customer specifications as best they can and start building these large units as though they were using MTS, thereby creating a pipeline of semi-finished units. As orders arrive, they are then matched to the existing units somewhere in the production pipeline, so as to minimize the costs of modification (often substantial) for previously installed but incorrect components, as weil as the potential costs of orphans and rejected orders. The units are then finished off as per the customer order in the manner of MTO" [Meredith/Akinc (2007), S. 625]. Es werden demnach Prozessschritte in ihrer Sequenz so lange prognosegetrieben ausgeführt, bis ein entsprechender Kundenauftrag eingeht. Ab diesem Zeitpunkt sind die verbleibenden Prozessschritte der Sequenz auftragsgetrieben. Der Prognosefehler bestimmt, ob eine zusätzliche Menge auftragsbezogen produziert werden muss oder eine Teilmenge am Ende im Lager verbleibt und für zukünftige Aufträge zur Verfügung steht. Schold (2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Beschaffungsteilfunktionen

Sowohl Assemble-to-Order als auch Make-to-Forecast sind Hybridformen von Make-to-Order und Make-to-Stock. Make-to-Forecast unterscheidet sich jedoch grundlegend, da hier der Kundenauftragsentkoppelungspunkt nicht statisch, sondern dynamisch bestimmt wird. Im Fall von Assemble-to-Order wird ein Fertigstellungsgrad des Erzeugnisses definiert, welcher die prognosegetriebene Leistungserstellung beendet. Bei Make-to-Forecast wird hingegen ab dem Zeitpunkt des Eingangs des zuvor prognostizierten Kundenauftrags zur auftragsbezogenen Leistungserstellung gewechselt. Schold (2018)

Das Modell der betrachteten Supply Chain fokussiert auf die Beschaffungs-, Produktions- und Lieferprozesse des First Tier Lieferanten sowie die Beschaffungsprozesse der Original Equipment Produzenten. Die erforderlichen Modellgrößen gliedern sich folgendermaßen:

- Materialien, Komponenten und Produkte: Das sind Objekte, welche im Leistungserstellungsprozess eine Wertsteigerung erfahren.
- Prognosen, Kundenaufträge und Fertigungsaufträge: Das sind Größen, welche den Leistungserstellungsprozess treiben.
- Betriebsmittel: Das sind Objekte, welche den Leistungserstellungsprozess ausführen. Zur Beschreibung dieser Größen und ihrer Zusammenhänge sind folgende Daten erforderlich:
- Prognosedaten über zukünftige Kundenaufträge.
- Auftragsdaten über eingegangene Kundenaufträge.
- Stücklisten, welche die Materialien und Komponenten zur Herstellung eines Produktes auflisten.
- Arbeitspläne, welche die Abfolge und die Zeiten für die Leistungserstellung spezifizieren.
- Kapazitätsdaten über die zur Verfügung stehenden Ressourcen.
- Zuverlässigkeitsdaten, welche Ausfälle der Ressourcen beschreiben.
- Kostendaten für das Material und die Leistungserstellung. Schold (2018)

Zur Modellierung sind weitere Informationen zur Steuerung des Systems erforderlich, welche teilweise vom Szenario abhängig sind. Eine detaillierte Betrachtung der Daten und Informationen findet im Rahmen der Modellerstellung statt. Die Güte der Daten bestimmt entscheidend die Qualität des Modelloutputs. Daher ist im Rahmen der Fallstudie der Aufwand zur Erhebung der Daten entsprechend umfangreich. Die Daten können teilweise aus den Planungssystemen des First Tier Lieferanten gewonnen werden, müssen jedoch anwendungsgerecht aufbereitet werden. Zusätzlich dienen zur Datenerhebung Gespräche mit Prozessverantwortlichen sowie Beobachtungen des Fertigungsbetriebs. Zur Berücksichtigung von Nachfragerisiken und operativen Risiken beinhaltet das Modell der Supply Chain stochastische Variablen. Als Zufallsvariablen werden folgende Größen modelliert:

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• Auteur: Jaime Villarreal Arreola (Auteur)
• Année de publication: 2022
• Pages: 59
• N° de catalogue: V1280640
• ISBN (PDF): 9783346737861
• ISBN (Livre): 9783346737878
• Langue: allemand
• mots-clé: optimierung, beschaffungs-, logistikaspekten, beispiel, genvamex