Zentrales Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement. Identifikation und Nutzenbewertung von Wertschöpfungspotentialen

Die Hanse- und Universitätsstadt Rostock

Thèse de Master , 2019 , 103 Pages , Note: 1,5

Organisation et administration - Administration publique

Die Arbeit setzt sich mit dem Thema Stadtmarketing für die Stadt Rostock auseinander. Mithilfe der Rostocker Fallstudie wird zunächst der Ist-Zustand in der Stadt analysiert und anhand von Leitfadeninterviews mit ausgewählten politischen und fachbezogenen Entscheidungsträgern ein Soll-Zustand skizziert, um eine möglichst präzise Beschreibung der strategischen Gesamtausrichtung der Stadt Rostock zu identifizieren.

Die Interviews bilden die Grundlage für die Ermittlung von Wertschöpfungspotentialen der aktuellen Struktur, setzen aber auch Impulse für die Vision einer zukünftigen Gestaltung des Rostocker Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements in Form eines Zentralmodells.

In einem zusammenfassenden Modellvergleich werden abschließend inhaltliche, wirtschaftliche, organisatorische, technische und politische Wertschöpfungspotentiale des Zentralmodells gegen die der aktuellen Struktur abgewogen. Zu guter Letzt werden entsprechende Handlungsempfehlungen für die Stadt Rostock formuliert und begründet. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf strategischen Schwerpunkten, vor allem in den Bereichen Stadtleitbild, Strukturorganisation, Kommunikationsmanagement, Einwohnerbeteiligung, Marketingbeirat und dem geeigneten Zeitpunkt der Ergebnispräsentation.

Ein Fazit zur Rolle der Politik in öffentlichen Verwaltungen und den Wertschöpfungspotentialen durch die Steigerung der Lebensqualität einer Stadt sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen auf dem Gebiet des Stadtmarketings und der Etablierung einer Stadtmarke Rostock runden die Ausführungen ab.

Die wachsende Mobilität und Konkurrenz von Städten in Bezug auf die Ansiedlung von neuen Einwohnern und Firmen, aber auch auf die Akquise von Touristen und neuen Studierenden, fordern von Städten ein professionelles, gezieltes und einfallsreiches Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement.

Um zugleich attraktiver Arbeitsort, begehrter Studienplatz, wirtschaftlich erfolgreicher Firmenstandort sowie gern besuchte Tourismusdestination zu werden, zu bleiben und sich im Wettbewerb gegenüber anderen Städten durchsetzen zu können, bedarf es neben einer Summe von gezielten Kommunikationsmaßnahmen, einem arbeitsfähigen Infrastrukturmodell, das all diese Bereiche überblickt, zusammenfasst und optimiert. Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement sind aktuelle Themen mit einer zunehmenden Relevanz für die Bereiche allgemeine öffentliche Verwaltung, Politik und Wirtschaft.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Funktionsbereiche Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement
2.1 Stadtmarketing
2.1.1 Leitbild und Marketingziele in der öffentlichen Stadtverwaltung
2.1.2 Stadtmarketing-Mix
2.1.3 Marketingplan
2.2 Veranstaltungsmanagement

3. Analysemethoden
3.1 Stakeholderanalyse
3.2 Organisationsanalyse
3.3 Transaktionskostenanalyse
3.4 Fallanalyse mithilfe von Leitfadeninterviews

4. Situationsbeschreibung Rostock: Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement
4.1 Die Hanse- und Universitätsstadt Rostock - eine Einführung
4.2 Durchführung einer Stakeholderanalyse
4.2.1 Datenerhebung
4.2.2 Analyse
4.2.3 Auswertung
4.3 Strukturelle Verortung
4.3.1 Aufbauorganisation innerhalb der Rostocker Stadtverwaltung
4.3.2 Prozessorganisation mit internen und externen Stakeholdern
4.4 Kostenplanung und Transaktionskosten
4.5 Wertschöpfungspotentiale
4.5.1 Vorhandene Rahmenbedingungen für Großveranstaltungen
4.5.2 Offizielles Bekenntnis zur kommunalen Aufgabe Stadtmarketing
4.5.3 Unzureichende strategische Ansprache bestimmter Zielgruppen
4.5.4 Unzureichende Durchsetzungskraft und Kommunikation

5. FallstudieRostock
5.1 Aufbau und Inhalt des Leitfadeninterviews
5.2 Auswahl der Gesprächspartner
5.3 Durchführung
5.4 Auswertung der Erhebungsdaten
5.5 Wertschöpfungspotentiale: Deutung der Aussagen
5.5.1 Definition, Kommunikation und Erhalt der Alleinstellungsmerkmale
5.5.2 Pflege der intakten Umwelt
5.5.3 Nutzung und Ausbau der vorhandenen Infrastruktur
5.5.4 Stärkung des Wir-Gefühls der Einwohner
5.5.5 Stärkung und Entwicklung der freien Kulturszene
5.5.6 Installation eines Fachbeirates
5.5.7 Verbesserung der Einwohnerbeteiligung
5.5.8 Entwicklung einer ganzheitlichen, nachhaltigen Stadtmarketingstrategie
5.5.9 Schaffung einer moderierenden Koordinierungsstelle

6. Zentralmodell Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement in Rostock
6.1 Zielstellung: Erstellung des Rostocker Marketing-Masterplans 2025
6.2 Strukturelle Verortung der Koordinierungsstelle
6.3 Aufgabenfelder Stadtmarketing
6.4 Zeitplan
6.5 Kostenschätzung
6.6 Wertschöpfungspotentiale
6.6.1 Kommunalwahlen am 26. Mai 2019
6.6.2 Bündelung der Funktionsbereiche
6.6.3 Beteiligung und Motivation aller Stakeholder der Stadtgesellschaft
6.6.4 Anwendung der Grundsätze der Transparenz und Gleichbehandlung
6.6.5 Optimaler Einsatz des Verwaltungsbudgets

7. Modellvergleich und Empfehlung
7.1 Zusammenfassung der Wertschöpfungspotentiale beider Modelle
7.2 Empfehlung undBegründung
7.2.1 StrategischePlanung
7.2.2 Entwurf des Stadtleitbildes
7.2.3 Schwerpunktsetzung Kulturmarketing
7.2.4 Etablierung einer Abteilung Stadtmarketing im OB-Büro
7.2.5 „One-Stop“-Behörde
7.2.6 Gezieltes Kommunikationsmanagement
7.2.7 Einberufung eines Marketingbeirats
7.2.8 Einwohnerbeteiligung im Umsetzungsprozess
7.2.9 Ergebnispräsentation aus Anlass der BUGA 2025

8. FazitundAusblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmenskulturpyramide

Abbildung 2: Die „8P“ des Dienstleistungsmarketings

Abbildung 3: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung

Abbildung 4: Kategorisierung von Stakeholdern in der Projektentwicklung

Abbildung 5: Hierarchische Aufbauorganisation

Abbildung 6: Prozessorientierte Organisation

Abbildung 7: Chancen und Risiken von Bürgerbeteiligung

Abbildung 8: Verortung der Hanse- und Universitätsstadt Rostock in Deutschland

Abbildung 9: Offizielle Logos der Hanse- und Universitätsstadt Rostock

Abbildung 10: Rostock 2025 - Guidelines for urban development

Abbildung 11: Interne Stakeholder Stadtmarketingund Veranstaltungsmanagement

Abbildung 12: Externe Stakeholder Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement

Abbildung 13: Beteiligte Ämter im Organigramm der Rostocker Stadtverwaltung

Abbildung 14: Organigramm des Büros des Oberbürgermeisters

Abbildung 15: ProzessorganisationRostock

Abbildung 16: Thematische Kategorisierung der Stakeholder in Rostock

Abbildung 17: Personalstellen direkter Stakeholder SM und VAM

Abbildung 18: Luftaufnahme der Hanse Sail der Hanse- und Universitätsstadt Rostock

Abbildung 19: Jubiläumsflashmob der Rostocker Schüler zum 800. Stadtgeburtstag

Abbildung 20: Strukturelle Verortung der Interviewpartner

Abbildung 21: Bündelung der Stakeholder Stadtmarketing

Abbildung 22: Mögliches Organigramm des Büros des Oberbürgermeisters

Abbildung 23: Ebenen der Corporate Identity

Abbildung 24: Aufgabenspektrum zentrales Stadtmarketing

Abbildung 25: Zeitschiene Marketing- und Markenkonzept Rostock

Abbildung 26: Handlungsempfehlungen für die Stadt Rostock

Abbildung 27: Rostock wird Ausrichterin der Bundesgartenschau 2025

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Marketingziele

Tabelle 2: Veränderte Anforderungen an den öffentlichen Sektor

Tabelle 3: Interviewleitfaden Rostock

Tabelle 4: Mögliche Rostocker Marketingziele 2019 - 2025

Tabelle 5: Zu planende Kosten Stadtmarketing für den Doppelhaushalt 2020/2021

Tabelle 6: Wertschöpfungspotentiale im Modellvergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement sind aktuelle Themen mit einer zuneh­menden Relevanz für die Bereiche allgemeine öffentliche Verwaltung, Politik und Wirt­schaft. Mithilfe der vorliegenden Untersuchung sollen Wertschöpfungspotentiale dieser beiden Aufgabenfelder identifiziert und deren Nutzen bewertet werden. Die Analyse wird dargestellt am Beispiel der Hanse- und Universitätsstadt Rostock. Zunächst werden Prob­lemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage definiert sowie der Aufbau der Arbeit und das Forschungsdesign erläutert.

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

1.1 Problemstellung

Die wachsende Mobilität und Konkurrenz von Städten in Bezug auf die Ansiedlung von neuen Einwohnern und Firmen, aber auch auf den Anzug von Touristen und neuen Studie­renden, fordern von Städten ein professionelles, gezieltes und einfallsreiches Stadtmarke­ting und Veranstaltungsmanagement. Um zugleich attraktiver Arbeitsort, begehrter Stu­dienplatz, wirtschaftlich erfolgreicher Firmenstandort sowie gern besuchte Tourismusdes­tination zu werden, zu bleiben und sich im Wettbewerb gegenüber anderen Städten durch­setzen zu können, bedarf es neben einer Summe von gezielten Kommunikationsmaßnah­men, einem arbeitsfähigen Infrastrukturmodell, das all diese Bereiche überblickt, zusam­menfasst und optimiert.

Gute Stadtmarketingarbeit bedeutet auch das Vermitteln von politischen Geschehnissen und von der Arbeit der öffentlichen Verwaltung sowie die aktive Einbeziehung der Ein­wohner und Anregung zum Mitdenken und Mitmachen.

In der Literatur wird beschrieben, dass ein städtisches Marketing und Veranstaltungsma­nagement mit einer Vielzahl von Stakeholdern mit vielen unterschiedlichen Kommunikati­onskanälen verknüpft ist. (vgl. Krips 2017: 12-17.) Darin liegt die Herausforderung der geplanten Untersuchung. Sie beschäftigt sich mit der Frage, ob eine Bündelung von Res­sourcen im öffentlichen Sektor im Bereich der Kommunikation möglich ist und ob ein zentrales Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement schlussendlich dazu beitragen kann, Transaktionskosten zu optimieren und weitere Wertschöpfungspotentiale auszunut­zen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Mithilfe der vorliegenden Untersuchung soll ein Strategiepapier entstehen, das nachvoll­ziehbare Handlungsempfehlungen, dargestellt am Beispiel der Hanse- und Universitäts­stadt Rostock, bereithält. Hierbei wird eine adäquate und zielorientierte Stadtmarke­tingstruktur entwickelt, die alle Stakeholder berücksichtigt, vorhandene Ressourcen bün­delt und die öffentlichen Dienstleistungen verbessern kann.

Die Ergebnisse sollen Rostock und auch anderen Städten dazu dienen, die Aufgabe und die Möglichkeiten zu verstehen, sich regional besser als zukunfts- und konkurrenzfähiger Standort zu inszenieren und international bemerkbar zu machen. Schlussendlich soll ein fortschrittliches Stadtmarketing- und Veranstaltungsmanagementmodell dazu beitragen, das städtische Image aufzubessern und Investoren, Touristen, neue Einwohner, Studieren­de, qualifizierte Fachkräfte und Firmen anzuziehen.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Zur Erläuterung des Themas werden zunächst anhand einschlägiger Fachliteratur die Funk­tionsbereiche Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement erläutert sowie vier relevan­te Analysemethoden vorgestellt, die der Identifikation von Wertschöpfungspotentialen im Laufe der Untersuchung dienlich sein werden.

Anschließend wird im Rahmen einer Situationsbeschreibung mithilfe fachliterarischer Quellen und städtischer Publikationen der Bezug zur Hanse- und Universitätsstadt Rostock hergestellt und die aktuelle Struktur des Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements erörtert. Die zahlreichen Rostocker Stadtmarketing- und Veranstaltungsmanagementakteu­re werden anhand einer umfangreichen literarischen Datenerhebung in Form einer Stake- holderanalyse lokalisiert und grafisch aufbereitet. Die Organisationsanalyse erfolgt an­schließend anhand von Organigrammen, Stadtentwicklungsbroschüren und Gesellschafts­berichten, die öffentlich im Rostocker Rathaus und auf den Internetseiten der Stadt zu­gänglich sind. Die Ergebnisse der Transaktionskostenanalyse sowie erste Schlussfolgerun­gen in Form von Möglichkeiten und Grenzen der aktuellen Struktur runden die Situations­beschreibung ab.

Mithilfe der Rostocker Fallstudie werden zusätzliche Informationen mithilfe von Leitfa­deninterviews mit ausgewählten Entscheidungsträgem gewonnen, um eine möglichst prä­zise Beschreibung der strategischen Gesamtausrichtung der Stadt Rostock zu identifizie­ren. Dazu werden zunächst der amtierende Oberbürgermeister und drei Senatoren befragt, die in den Bereichen Finanzen und Ordnung, Jugend und Soziales sowie Bau und Umwelt federführend gestalten. Die Befragung wird anlässlich der am 26. Mai 2019 anstehenden Neuwahl des Oberbürgermeisters auf die bis Ende Januar 2019 feststehenden Bürgermeis­terkandidaten ausgeweitet. Neben zwei Senatoren haben sich der parteilose Präsident der Industrie- und Handelskammer zu Rostock, ein Mitglied der Rostocker Bürgerschaft und Angehöriger der Partei der Grünen sowie der Personalchef der Stadtverwaltung als Mit­glied der Union für Rostock um diesen Posten beworben. Der Kreis der Gesprächspartner wird damit begrenzt auf sieben Personen, die in verschiedenen Bereichen der Stadt mit Marketing- und Veranstaltungsmanagementorganisationen zu tun haben und die Entwick­lung in diesen Funktionsbereichen bereits jetzt maßgeblich beeinflussen oder in Zukunft beeinflussen werden. Die Interviews dienen der Ermittlung weiterer Wertschöpfungspoten­tiale der aktuellen Struktur, setzen aber auch Impulse für die Vision einer zukünftigen Ge­staltung des Rostocker Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements.

Im nächsten Abschnitt der Untersuchung wird ein potenzielles Zentralmodell entwickelt, bei dem eine Zielstellung formuliert, die strukturelle Verortung vorgenommen und die konkreten Aufgabenfelder, unter Berücksichtigung der im Rahmen der Situationsbeschrei­bung durchgeführten Stakeholderanalyse, auf die Stadt Rostock zugeschnitten werden. Anschließend wird ein möglicher Zeitplan und eine Kostenschätzung für die Umsetzung des Zentralmodells vorgestellt. Bei der Identifikation und Nutzenbewertung der Wert­schöpfungspotentialen in Form von Möglichkeiten und Grenzen bilden sowohl die Er­kenntnisse der Literaturrecherche als auch die Aussagen der Befragten im Rahmen der Interviews das wissenschaftliche Fundament für das Zentralmodell.

In einem zusammenfassenden Modellvergleich werden abschließend inhaltliche, wirt­schaftliche, organisatorische, technische und politische Wertschöpfungspotentiale des Zentralmodells gegen die der aktuellen Struktur abgewogen. Zu guter Letzt werden ent­sprechende Handlungsempfehlungen für die Stadt Rostock formuliert und begründet. Be­sonderes Augenmerk liegt hierbei auf strategischen Schwerpunkten, vor allem in den Be­reichen Stadtleitbild, Strukturorganisation, Kommunikationsmanagement, Einwohnerbetei­ligung, Marketingbeirat und dem geeigneten Zeitpunkt der Ergebnispräsentation.

Ein Fazit zur Rolle der Politik in öffentlichen Verwaltungen und den Wertschöpfungspo­tentialen durch die Steigerung der Lebensqualität einer Stadt sowie ein Ausblick auf zu­künftige Entwicklungen auf dem Gebiet des Stadtmarketings und der Etablierung einer Stadtmarke Rostock runden die Ausführungen ab.

2. Funktionsbereiche Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement

Der erste Theorieteil beschäftigt sich mit der Erläuterung der beiden Aufgabenbereiche Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement sowie der Definition einiger relevanter Fachbegriffe anhand entsprechenderFachliteratur.

2.1 Stadtmarketing

Der Stadtmarketingbegriff ist breit gefächert. Heribert Meffert, Bernadette Spinnen und Jürgen Block beschreiben „Stadtmarketing als Ansatz der zielgerichteten Gestaltung und Vermarktung einer Stadt basiert auf der Philosophie der Kundenorientierung. Es dient der nachhaltigen Sicherung und Steigerung der Lebensqualität der Bürger und der Attraktivität der Stadt im Standortwettbewerb.“ (Meffert, Spinnen und Block 2018: VIII.) Für ein er­folgreiches Stadtmarketing müssen strategische Positionierungsziele in Form eines Leitbil­des definiert, von der Verwaltungsspitze mitgetragen und in der gesamten Stadt anhand eines überzeugenden Marketing-Mix durchgesetzt werden.

2.1.1 Leitbild und Marketingziele in der öffentlichen Stadtverwaltung

Marketingziele sollten im Idealfall auf Leitlinien der Stadtentwicklung und übergeordneten Verwaltungszielen und damit auf der Verwaltungsstrategie basieren. „Unternehmensleit­bilder stellen in gewisser Weise die Ausformulierung der großen Visionen dar und lassen sich weitgehend mit dem Begriff Unternehmensphilosophie gleichsetzen.“ (Wiesner und Sponholz 2007: 14.) Die Unternehmens- oder auch Verwaltungsphilosophie spiegelt sich in der Unternehmens- bzw. Verwaltungskultur wider, die sowohl über offensichtliche als auch über unsichtbare Bestandteile verfügt. Diese werden in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Unternehmenskulturpyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Pepels 2009: 16.

Die Unternehmenskulturpyramide ist in diesem Fall gleichzusetzen mit einer Verwal­tungskulturpyramide. Nicht alle Basisannahmen, Werte und Standards werden in sichtba­ren Leitlinien ausformuliert. Das Leitbild beinhaltet die strategischen Kernziele einer Ver­waltung und bildet die Grundlage für die Verwaltungsphilosophie und das -design, die Ausstattung, das Verhalten und die Kommunikation der Beschäftigten der Verwaltung gegenüber der Außenwelt sowie schlussendlich die Identität und das wahrgenommene Image einer Stadt.

In der Theorie „bildet eine schlüssige Unternehmensphilosophie die Grundlage und Vo­raussetzung für zielgerichtetes Handeln bzw. strategisches Marketing in Form einer kon­kreten Ausformulierung der Unternehmensziele.“ (Wiesner und Sponholz 2007: 14.) Wichtig ist hierbei, dass messbare Festlegungen in Form von konkreten Marketingzielen getroffen werden. Die folgende Tabelle gibt einen beispielhaften Überblick über relevante Kriterien.

Tabelle 1: Marketingziele

- Zielinhalt: Steigerung der Verkaufszahlen... Steigerung der Zahl...
- Zielobjekt: ...vonEintrittskarten derEDV-Serviceverträge...
- Zielort: ...des Freizeitparks XYZ für Laptops...
- Zielperiode: ...in der nächsten Saison innerhalb eines Jahres...
- Zielgruppe: ...anFamilien anKleinuntemehmer...
- Zielmarkt ...in Österreich ...inDeutschland...
- Zielausmaß: ...um 15 % ...um25 %

Quelle: In Anlehnung an Wiesner und Spanholz (2007): 16.

Marketingziele von Städten können beispielweise die Positionierung als Wissenschafts­standort oder die Teilnahme an einer Bewerbung als Europäische Kulturhauptstadt sein. Aus den Marketingzielen können in weiteren Schritten Zielgruppen definiert, strategische Leitlinien formuliert, sowie operative Kommunikationsziele und ein anwendbarer Marke­ting-Mix abgeleitet werden.

2.1.2 Stadtmarketing-Mix

Bei der Zusammenfügung eines geeigneten Marketing-Mix handelt es sich um taktisches Marketing in Form eines konkreten Maßnahmenkataloges, beispielsweise mit einer Aus­wahl von Werbebotschaften und -mitteln. Traditionell besteht dieser aus vier Handlungs­feldern Produkt, Preis, Vertrieb und Werbung.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die Erweiterung der klassischen vier Konsumgü­termarketing- auf acht Dienstleistungsmarketinginstrumente.

Abbildung 2: Die „8P“ des Dienstleistungsmarketings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wiesner und Spanholz 2007: 75.

Die Abbildung verdeutlicht das breite Aufgabenspektrum von Stadtmarketing: Durchfüh­rung von öffentlichkeitswirksamen Projekten mit dem Ziel der Wahrnehmung bestimmter Zielgruppen innerhalb der Bevölkerung, Sicherung der Dienstleistungsqualität der Stadt­verwaltung und weiterer Institutionen mit Bürgerkontakt, Strukturierung der Marketing­prozesse nach innen und nach außen, Nutzung des Kundenkontaktes der Beschäftigten für Werbung, Optimierung der technischen Ausstattung für eine optimale Wahrnehmung der städtischen Leistungen durch die Kunden, die transparente Darstellung des Kundennutzens und Netzwerkarbeit. Konkret bedeuten die „8P“ in der heutigen Zeit die Nutzung innovati­ver Marketinginstrumente wie soziale Medien, Sponsoring sowie mobile und persönliche Kommunikation mithilfe von Veranstaltungen und damit die zielgerichtete Ansprache un­terschiedlicher Zielgruppen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Unterschied zwi­schen dem Selbstbild einer Stadt der internen Zielgruppen und dem Fremdbild der externen Zielgruppen.

Abbildung 3: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Burmann, Halaszovich, Piehler und Schade 2018: 15.

Die Festlegung der zu erreichenden Zielgruppen und eines entsprechend geeigneten Mar­keting-Mix stellt die Weichen für die Umsetzung vereinzelter Marketingkampagnen oder eines umfassenden, professionellen Stadtmarketings.

2.1.3 Marketingplan

Mithilfe der konkreten Definition der Marketingziele, der Zielgruppen, eines Leitbildes, sowie der gewissenhaften Planung von Maßnahmen (Marketing-Mix), kann das Gesamt­konzept, der Marketingplan, erstellt werden. Die Festlegung der benötigten Leistungsmen­gen, der Art der Bereitstellung, des Zeithorizonts und schlussendlich des Budgets bildet den Marketingrahmen und rundet den Plan ab.

Nach Werner Pepels besteht ein Marketingplan aus vier Bausteinen. Diese beinhalten die Zielsetzung, die Ist-Situations-Analyse, die strategischen Stellgrößen und die konzeptionel­len Stellgrößen im Marketing, (vgl. Pepels 2009: 8.) Die Ist-Analyse bezieht sich hierbei auf die Analyse des Umfeldes durch z.B. Städtevergleiche, die Betrachtung des bestehen­den eigenen Images und der Stärken und Schwächen sowie die Ermittlung der Alleinstel­lungsmerkmale der Stadt und Strategieentwicklung in Form einer Marketingkonzeption als Grundlage für einen Marketingplan für eine ganze Stadt. „Die Marketingkonzeption ist in den Marketingplan fest eingebunden. Sie beinhaltet die Marketingziele, -Strategien und - maßnahmen.“ (Großklaus 2009: 243.) Ein guter Stadtmarketingplan beinhaltet neben der Erstellung und Durchsetzung des Marketingkonzeptes mit Zielen, Strategien und Maß­nahmen, der Anwendung der Marketinginstrumente und der Umsetzung des Marketing­Mix auch umfangreiche Informationen für alle Zielgruppen und Interessierten, einen Budgetplan, einen Risikonotfallplan sowie die Sammlung und Interpretation des Feedbacks aus der Bevölkerung und Nutzung dieser Informationen für zukünftige Marketingpläne.

2.2 Veranstaltungsmanagement

Städtischen Veranstaltungen sind dem Bereich Stadtmarketing zuzuordnen. Sie stellen ein klassisches Produkt mit einer großen öffentlichkeitswirksamen Meinungspolitik dar. „Events bieten zahlreiche Plattformen, um Aufmerksamkeit zu erzeugen. Events haben damit eine hohe wirtschaftliche Bedeutung.“ (Kähler 2018: 156.) Veranstaltungen verfol­gen als Marketinginstrument beispielsweise Ziele wie Neubürgergewinnung, Einwohner­bindung und Identifikation der Bevölkerung mit ihrer Heimatstadt durch eine gesteigerte Aufmerksamkeit und Imageverbesserung einer Stadt.

„Großereignisse wie Weltausstellungen, Festivals, Weltmeisterschaften, Kultursommer u.Ä. sind für viele Städte unter diesen Bedingungen die einzige Chance, die Verkehrsinfra­struktur zu erweitern, Bahnhöfe und ihre Vorplätze zu modernisieren, neue Wohnungen oder architektonisch anspruchsvolle Kulturbauten zu errichten.“ (Wesselmann und Hohn, 2017: 132.) Damit wird klar, dass Städte mithilfe von Großereignissen Fördergelder des Landes, des Bundes oder gar auf Europaebene akquirieren können. Als Beispiele seien hier der „Mecklenburg-Vorpommern-Tag“ des Bundeslandes (vgl. Staatskanzlei MV 2019.), die „Bundesgartenschau“ (vgl. Deutsche Bundesgartenschau-Gesellschaft 2019.), der „In­ternationale Hansetag“ (vgl. Städtebund Die Hanse 2019.) sowie die Europäische Kultur­hauptstadt (vgl. European Commission 2019.) genannt.

In der Praxis besteht der Aufgabenbereich Veranstaltungsmanagement im öffentlichen Sektor aus der Verwaltung von Veranstaltungen. Hierbei geht es zum Beispiel um das Ausstellen von Genehmigungen und Sondernutzungen und die Koordinierung der öffentli­chen Flächen, wie Grünflächen, Hafenflächen sowie Verkehrsflächen. Zudem spielt die Evaluierung in Bezug auf Aspekte der Sicherheit vor allem bei Anmeldungen von politi­schen Veranstaltungen eine wichtige Rolle. Bei Demonstrationen dient der Bereich Veran­staltungsmanagement dem Austausch mit der Polizei in der Rolle als städtische Schnittstel­le zwischen den Parteien und der Ordnungsbehörde. Darüber hinaus bedeutet Veranstal­tungsmanagement die Planung und Organisation von städtischen Veranstaltungen sowie die professionelle kommunale Begleitung von privaten Veranstaltungen, die als Marke­tinginstrument einer Stadt eingesetzt werden können.

Auch beim Veranstaltungsmanagement müssen Zielgruppen definiert, berücksichtigt und bedient werden. Dies gilt sowohl für Großveranstaltungen als auch kleinere Veranstaltun­gen. Ein städtisches Veranstaltungsmanagement fungiert zudem als Netzwerker zwischen Veranstaltern und den einzelnen Ämtern, im Idealfall als zentraler Ansprechpartner für Veranstaltungen in einer Verwaltung. „Der Erfolg - selbst bei bester Planung, Gestaltung, Organisation und Inszenierung - ist von der unterschiedlichen subjektiven Wahrnehmung der Gäste abhängig. Daher ist es erforderlich, ein hohes Involvement (zu deutsch: Einbin­dung) bei den Gästen zu erzeugen, damit sie das Thema dieses Events interessant finden (Relevanz) und sich als Teilnehmer aktiv in das Eventgeschehen einbeziehen lassen.“ (Nagorny 2008: 28.) Damit ist auch das Thema Bürgerbeteiligung ein zentrales Aufgaben­feld von Veranstaltungsmanagement. Nur wenn sich die Einwohner einer Stadt bei städti­schen Veranstaltungen mitgenommen fühlen, kann eine Veranstaltung zu einem Erfolg werden. Dazu gehören die umfassende Information und die Herausstellung des Nutzens für das Gemeinwohl.

Auch in Stadtverwaltungen ist „die Berücksichtigung der Wettbewerber von großer Bedeu­tung. Es gilt sogenannte Alleinstellungsmerkmale (USP: Unique Selling Proposition) zu entwickeln, um eine unterscheidbare Positionierung im Wettbewerbsumfeld zu erreichen.“ (Wesselmann und Hohn 2017: 3.) Letztendlich beinhalten Stadtmarketing und Veranstal­tungsmanagement „die Suche nach und die Nutzbarmachung von Wettbewerbsvorteilen und Alleinstellungsmerkmalen. Die eigene Stadt möglichst von allen anderen unterscheid­bar zu machen, das versucht jede Stadt, egal welcher Größenordnung.“ (Meffert, Spinnen und Block 2018: 14.) Dabei spielt der einzigartige Stadtcharakter in Form von Stadtge­schichte, aktuellen kulturellen und technischen Trends sowie Zukunftsplänen der Stadtge­sellschaft eine übergeordnete Rolle.

Mithilfe von besonderen Veranstaltungen können sich Städte konkurrenzfähige Alleinstel­lungsmerkmale schaffen, die dazu beitragen, dass sich die Stadt öffentlichkeitswirksam von anderen Städten abhebt und bei bestimmten Zielgruppen beliebter macht. Das Okto­berfest wird beispielweise national und international traditionell mit der Stadt München in Verbindung gebracht. Die Wahrnehmung von Veranstaltungen durch die Öffentlichkeit hat bedeutenden Einfluss auf das Image einer Stadt. Veranstalter verfolgen das Ziel, mit Er­lebnissen einen Mehrwert für das Publikum zu schaffen. „Events sind ungewöhnliche Er­eignisse. Sie lösen Live-Erlebnisse aus, die zur Erreichung von Marketing-Zielen beitra­gen. Sie sind Maßnahmen der integrierten Kommunikation.“ (Böhme-Köst 1992: 129.)

Veranstaltungen sind durch ihre Erlebnisorientierung besonders wirksam, da sie „positive Emotionen (Verlassen der Alltagswelt) wecken, eine nachhaltige Erinnerung erzeugen, einen persönlichen Kontakt mit Interaktionsmöglichkeit bieten und ein verbindenden „Wir- Gefühl" schaffen sollen.“ (Wiesner 2005: 190.) Aufgrund dieser Besonderheit sollten Ver­anstaltungen aktiv in den Stadtmarketingprozess einbezogen werden.

Ein städtisches Veranstaltungsmanagement hat vor allem die Aufgabe der Mobilisierung von Agenturen und Vereinen zur Durchführung von Veranstaltungen im Sinne des Stadt­marketings zu erfüllen. Es organisiert die Veranstaltungen nicht zwingend selbst, gibt aber die inhaltlichen Schwerpunkte vor und bestimmt die infrastrukturellen und finanziellen Rahmenbedingungen.

3. Analysemethoden

Zur Beantwortung der Forschungsfrage, ob mithilfe eines zentralen Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements Transaktionskosten optimiert und weitere Wertschöpfungspo­tentiale gewonnen werden können, werden im zweiten Theorieteil zunächst betriebswirt­schaftliche und verwaltungswissenschaftliche Theorien auf der Basis entsprechender Fach­literatur erläutert. Mit Bezug auf den Forschungsgegenstand erfolgt die Begründung der Auswahl der Erhebungsmethoden und Analyseverfahren für das konkrete zu bearbeitende Thema.

3.1 Stakeholderanalyse

Maßnahmen in den Bereichen Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement haben in Städten Auswirkungen auf unterschiedliche Interessengruppen oder werden durch diese und andere Interessengruppen beeinflusst. Als diese sogenannten Stakeholder werden die internen und externen Anspruchsgruppen bezeichnet, die für eine Organisation oder ein Projekt in jedweder Form relevant sind. (vgl. Krips 2017: 1.) Sie alle müssen bei der Ent­wicklung von Stadtmarketingstrategien und städtischen Veranstaltungsmanagementkon­zepten zwingend berücksichtigt werden, um eine flächendeckende Akzeptanz für die Um­setzung der Marketingziele mithilfe der entsprechenden Marketingaktivitäten im betroffe­nen Projektumfeld erreichen zu können.

Eine Stakeholder-Analyse besteht aus drei Stufen: der Datenerhebung, der Analyse und der Auswertung, (vgl. Krips 2017: llf.) Im Rahmen der Datenerhebung werden zunächst die Stakeholder selbst identifiziert. Die Analysephase umfasst die Untersuchung der Stakehol­der in Bezug auf ihre Ziele, Interessen, Einflussmöglichkeiten und Erreichbarkeit anhand einer Kategorisierung dieser Kriterien. Die abschließende Auswertung verfolgt das Ziel, Stakeholder-bezogene Strategien zu entwerfen und dabei den Fokus auf die Zielgruppen und deren potentielle Koalitionen und Konflikte zu richten.

Die folgende Abbildung beschreibt externe und interne Stakeholder, direkte und indirekte Interessengruppen, aber auch primäre und sekundäre Anspruchskollektive am Beispiel eines Bauvorhabens und verdeutlicht den hohen Anspruch an ein professionelles und transparentes Projektmanagement.

Abbildung 4: Kategorisierung von Stakeholdern in der Projektentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Krips 2017: 2.

Die Interessengruppen für städtische Großprojekte sind vielseitig. Bei öffentlichen Baupro­jekten stellen die Einwohner die größte Gruppe der externen Stakeholder dar. Sie sind nur indirekt am Projekt beteiligt, erwarten aber als Kunden der Stadtverwaltung eine hohe Pro­duktqualität und professionelle Information über den Baufortschritt durch beispielweise eine digitale Aufbereitung, die öffnungszeitenunabhängig rund um die Uhr über das Inter­net verfügbar sein sollte. Zu guter Letzt sollte der öffentliche Zusatznutzen des Bauprojek­tes für diese Stakeholder-Gruppe herausgearbeitet und auch digital hervorgehoben werden.

Die internen Stakeholder sind direkt involviert und versprechen sich vom Projekt einen angemessenen Lohn oder Gewinn und die Mitwirkung bei einem modernen, nachhaltigen und spannenden Großprojekt. Da einige Projektbeschäftigte gegebenenfalls befristet für das Projekt eingestellt sein könnten, erhoffen sich diese Anschlussverträge für zukünftige Bauvorhaben oder gar eine berufliche Besserstellung durch Beförderung nach Abschluss des Projektes.

Die sekundären Stakeholder, wie zum Beispiel die zuständigen Gewerkschaften und Bür­gerinitiativen erwarten von der Umsetzung des Bauprojektes in erster Linie keinerlei Schlechterstellung der Beschäftigten und der Bevölkerung. Ihnen liegt die Wahrung der Interessen aller Beschäftigten, gute Arbeitsbedingungen und die Steigerung der Lebens­qualität der Endnutzer am Herzen.

Die individuellen Erwartungen und Ziele der unterschiedlichen Stakeholder können auch entgegengesetzt wirken, so dass die Gefahr besteht, dass bei der Projektdurchführung Kon­flikte entstehen. Unter diesem Gesichtspunkt sind Stakeholder in der Lage, die Projekt­durchführung unterstützen oder auch gefährden zu können.

Neben der Projektauswahl, Organisationsstruktur, strategischen Planung, Informationsbe­reitstellung, Kontrolle, internen Kommunikation, Projektevaluierung und -auflösung ist das Stakeholder-Management eine der wichtigsten Aufgaben der Verwaltungsführung.

3.2 Organisationsanalyse

Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement gehören zu den Aufgaben einer öffentli­chen Verwaltung. Sie können sowohl einer Aufbauorganisation in Form eines Organi­gramms als auch einer Prozessorganisation als Querschnittsaufgabe zugeordnet werden.

Eine Organisation ist im Allgemeinen eine Institution mit bestimmten Funktionen, die in speziellen Handlungsfeldern agieren kann. Die Organisation wird in Organisationsbereiche untergliedert, die mit ihren Ressourcen wiederum Funktionen erfüllen, die der Organisati­on als Ganzes zuträglich sind. „Soziale Gebilde wie Organisationen lassen sich sowohl unter dem Aspekt der darin verkörperten Regelungen, das heißt institutionell, betrachten wie auch unter dem Aspekt der Handlungsfähigkeit, das heißt als korporative Akteure.“ (Mayntz und Scharpf 1995: 45.) Die Organisationsstruktur stellt das Zusammenwirken aller Organisationseinheiten einer Institution dar. Die folgende Abbildung verdeutlicht das Modell der Aufbauorganisation.

Abbildung 5: Hierarchische Aufbauorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Organigramm untergliedert die Aufgaben einer Institution und ordnet sie verschiede­nen Organisationseinheiten zu. In einer Behörde sind diese Organisationseinheiten bei­spielsweise die Fachämter, die aus Personalstellen als kleinste organisatorische Einheit zusammengesetzt sind. Der Fokus der aufbauorganisatorischen Herangehensweise liegt auf der Bildung von Hierarchieebenen, die im Organigramm die Delegationsbefugnis der In­stanzen veranschaulichen.

Innerhalb der Fachämter werden Aufgaben gebündelt und Arbeitspakete geschnürt. Die einzelnen Organisationseinheiten und Stelleninhaber erhalten die erforderlichen Befugnis­se und Verantwortlichkeiten, die für die Aufgabenerledigung notwendig sind.

Bei dieser Darstellung der Organisationsstruktur fehlt jedoch der Aspekt der Kundenorien­tierung sowie die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse und der Interaktion mit dem Kunden als Empfänger der Leistungen einer Organisation oder Verwaltung. Der Antrag­steller wird zum Kunden, die Verwaltung wird zur Dienstleisterin, von der eine qualitativ hochwertige Dienstleistung erwartet wird. Die steigenden Kundenansprüche nach mehr Effizienz, größerer Effektivität, besserer Qualität und kundenfreundlicherer Flexibilität fordern von den Verwaltungen Veränderungen des klassischen Organisationsaufbaus.

Eine wichtige Innovation in der Verwaltungskultur ist die Einführung der Prozessorganisa­tion mit dessen Hilfe beispielsweise Schnittstellen reduziert, Fehler im Arbeitsablauf ver­mieden und die Kontrollfunktion für den gesamten Arbeitsprozess integriert werden. "Ein Prozess ist eine geordnete Abfolge von Aufgaben und Funktionen mit dem Ziel, eine defi­nierte Leistung zu erbringen." (Van Geldern 1997: 147.)

Die Bedeutung des Prozessmanagements besteht in der Koordinierungsfunktion und in der ämterübergreifenden Zusammenarbeit. Die folgende Abbildung veranschaulicht sehr ver­einfacht den Aufbau der prozessorientierten Organisation.

Abbildung 6: Prozessorientierte Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kneissler 2017: 20.

In der Abbildung hat der Kunde mit dem Amt A einen definierten Ansprechpartner für sein Anliegen. Amt A überblickt außerdem den gesamten Arbeitsprozess, indem sich Amt B und Amt C jeweils direkt bei ihm mit den Teilergebnissen zurückmelden müssen. Durch die Kontrollfunktion des Amtes A können Fehler rechtzeitig behoben werden. Im Ver­gleich zum Aufbau der Ablauforganisation bestehen Nachteile im erhöhten Koordinie­rungsaufwand des Amtes A und in den gestiegenen Anforderungen der Qualifikation an das Amt A. Als Hauptverantwortliche des Arbeitsprozesses müssen sich die Beschäftigten sowohl mit den fachlichen Spezifikationen des Amtes B als auch mit den Themen des Am­tes C auskennen, um Fehler gegebenenfalls identifizieren und eliminieren zu können.

Stadtmarketing- und Veranstaltungsmanagementprozesse einer Verwaltung sollten ämter­übergreifende Wertschöpfungsketten darstellen, die aufgrund flacher Hierarchien innerhalb der Prozessorganisation von kürzeren Informationswegen in Bezug auf Schnelligkeit und Qualität profitieren. "Kundenorientierung [bedeutet] die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und [...] vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren." (Bruhn 2009: 37.) Pro­zessorganisationen orientieren sich am Kundennutzen. Damit sichern sie die Qualität der Produkte und öffentlichen Leistungen und können dazu beitragen, dass die Verwaltungstä­tigkeit für den Kunden transparenter wird. Dies führt im Idealfall zu mehr Zufriedenheit mit dem Arbeitsergebnis und zu einem Imagegewinn der öffentlichen Verwaltung.

„Im Stadtmarketing werden Teilstrategien zusammengeführt. Diese unterscheiden sich nach Zielgruppen, Akteuren und räumlichen Schwerpunkten, z. B. Verwaltungsmarketing, Standortmarketing, Tourismusmarketing oder City-Marketing.“ (Meffert, Spinnen und Block 2018: VIII.) Strategische Zielsetzungen der Verwaltungsspitze bestimmen den Stel­lenwert eines städtischen Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements sowie die da­mit verbundene, ganzheitliche Vorgangsbearbeitung und Übernahme der Verantwortung für die gesamte Leistungskette durch die Organisationseinheit.

3.3 Transaktionskostenanalyse

Bei der Umsetzung der Geschäftsbeziehungen zwischen Stadtverwaltungen und Auftrag­nehmern entstehenje nach Art des Vertragsgegenstandes auf beiden Seiten Abstimmungs-, Fahrt- und Abwicklungskosten zusätzlich zur vertraglich vereinbarten Leistung. Diese Art von Kosten sind schwer zu beziffern und können als Transaktionskosten zusammengefasst werden. „Der Transaktionskostenansatz geht davon aus, dass Unternehmen mit der Absicht der Kostenminimierung kooperieren. Hierbei handelt es sich vor allem um Kosten für In­formation und Kommunikation, Forschung und Entwicklung.“ (Simon 2009: 458.)

• Université: University of Kassel (Wirtschaftswissenschaften)
• Cours: Master of Public Administration
• Note: 1,5
• Auteur: Franziska Nagorny (Auteur)
• Année de publication: 2019
• Pages: 103
• N° de catalogue: V1190765
• ISBN (PDF): 9783346768834
• ISBN (Livre): 9783346768841
• Langue: allemand
• mots-clé: Stadtmarketing, Veranstaltungsmanagement, Kommunikation, Stakeholder, Organisationsanalyse, Transaktionskosten, Leitbild, Stadtmarke