Einfluss des Onboarding auf die Mitarbeiterzufriedenheit

Eine quantitative Untersuchung über die Bedeutung einer strukturierten Einstellungsphase neuer Mitarbeiter

Masterarbeit , 2021 , 109 Seiten , Note: 2,5

Führung und Personal - Personalführung

Das Ziel der Arbeit besteht darin, mithilfe einer schriftlichen Umfrage den Einfluss des Onboarding-Prozesses auf die Mitarbeiterzufriedenheit zu ermitteln. Dabei sollen die Einstellungsphasen unterschieden werden und deren jeweilige Relevanz für die Mitarbeiterzufriedenheit soll bestimmt werden. Somit ergeben sich folgende primäre Forschungsfragen: Welchen Einfluss hat der Onboarding-Prozess auf die Mitarbeiterzufriedenheit? Welche Einstellungsphasen können im Onboarding-Prozess unterschieden werden?

Abgeleitet aus der zweiten primären Forschungsfrage ergibt sich folgende sekundäre Frage: Welche der ermittelten Einstellungsphasen haben eine besonders hohe und welche eine geringe Relevanz für die Mitarbeiterzufriedenheit?
Die Bedeutung des Onboarding soll mittels einer quantitativen Studie erhoben werden. Aus den Ergebnissen wird anschließend ein Konzept für eine strukturierte Einstellung neuer Mitarbeiter abgeleitet, um die Folgen von Mitarbeiterunzufriedenheit und die damit verbundenen Kosten zu minimieren.

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Abgrenzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 THEORETISCHER TEIL
2.1 Onboarding als Teil der Personalbedarfsdeckung
2.1.1 Personalbedarfsdeckungskette
2.1.2 Definition und Bedeutung des Onboardings
2.1.3 Fünf Phasen der Personaleinführung
2.2 Mitarbeiterzufriedenheit
2.2.1 Definition
2.2.2 Theorien
2.2.3 Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit
2.2.4 Folgen mangelnder Mitarbeiterzufriedenheit

3 METHODISCHER TEIL
3.1 Forschungsdesign
3.1.1 Auswahl der Untersuchungsmethode
3.1.2 Ablauf der Datenerhebung
3.2 Operationalisierung
3.3 Fragebogenkonstruktion und Pretest
3.4 Auswertungsverfahren

4 ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG
4.1 Stichprobenbeschreibung
4.2 Datenauswertung und -analyse

5 DISKUSSION
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Kritische Reflexion des Vorgehens
5.3 Handlungsempfehlungen

6 FAZIT UND AUSBLICK

ANHANG

Anlage 1: Fragbogen

Anlage 2: Ergebnisse der Befragung

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalbedarfsdeckungskette im engeren Sinne

Abbildung 2: Integration eines neuen Mitarbeiters

Abbildung 3: Indikatoren für eine erfolgreiche Integration

Abbildung 4: Das Job-Characteristics-Modell nach Hackman und Oldham

Abbildung 5: Facetten derMitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 6: Ausgewählte Facetten derMitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 7: Mögliche Auswirkungen mangelnderMitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 8: Strukturgleichungsmodell

Abbildung 9: Geschlecht

Abbildung 10: Alter

Abbildung 11: Berufsgruppen

Abbildung 12: Exogene und endogene Variablen

Abbildung 13: Ladungen

Abbildung 14: Pfadmodell mit Ladungen

Abbildung 15: Relevanz von Personaleinführungsmaßnahmen

Abbildung 16: Probezeit

Abbildung 17: MusterEinarbeitungsplan

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswahl von Kontent- und Kontextfaktoren nach der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Tabelle 2: Operationalisierung des Onboarding

Tabelle 3: Operationalisierung der Mitarbeiterzufriedenheit

Tabelle 4: Cronbachs Alpha

Tabelle 5: Dillon- Goldsteins Rho

Tabelle 6: Erster und zweiter Eigenvalue

Tabelle 7: p-Wert

Tabelle8: AVE

Tabelle 9: Bootstrap-Validation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Der erste Eindruck zählt. Die ersten Tage in einem neuen Job sind entscheidend für die weitere Zufriedenheit des Mitarbeiters, seine Loyalität dem neuen Arbeitgeber gegenüber und seiner Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen.“{Lange, 2019, S. 117). Sowohl für die Mitarbeiterzufriedenheit als auch für die Mitarbeiterbindung sind die ersten Ar­beitstage von entscheidender Bedeutung (vgl. Lange, 2019, S. 117). Bereits vor dem ers­ten Arbeitstag beginnt die Personaleinführung eines neuen Mitarbeiters¹, auch Onboar­ding genannt (vgl. Lange, 2019 S. 118; Brenner, 2020, S. 11).

Die Zeit zwischen der Vertragsunterzeichnung und dem Arbeitsbeginn kann über die Bleibemotivation von neuen Mitarbeitern entscheiden. Laut einer Umfrage von Haufe (2020) haben 30 % der befragten Unternehmen im Jahr 2020 eine Kündigung vor dem ersten Arbeitstag erhalten. Die Gründe sind vielfältig: So besteht die Gefahr, dass sich der Mitarbeiter nicht willkommen fühlt, an der neuen Stelle zweifelt oder zwischen der Vertragsunterzeichnung und dem ersten Arbeitstag keinen Kontakt mit dem Arbeitgeber hat (vgl. Haufe, 2020, S. 6; Brenner, 2020, S. 9). Laut einer Studie des Human Capital Institute (2019) liegt die Trennungsquote innerhalb der ersten 45 Tage nach der Einstel­lung bei 20 % (vgl. Human Capital Institute, 2019, S. 2). Innerhalb des ersten Jahres kann die Frühfluktuation zwischen 30 und 60 % betragen (vgl. Holtbrügge, 2015, S. 130).

Die Kündigungsabsicht wird durch die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst, sodass eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu einer geringeren Kündigungsabsicht führt (vgl. Chen et al., 2011, S. 159). Als zentrale Risikofaktoren für das Unternehmen zählen enttäuschte Erwartungen, Über- und Unterforderung, Rollenunklarheiten und fehlendes Feedback des Vorgesetzten (vgl. Holtbrügge, 2015, S. 13). Laut einer Studie von Haufe (2020) sehen 83 % der Personalverantwortlichen insbesondere innerhalb der Anfangsfluktuation, d. h. innerhalb des ersten Jahres, im Onboarding eine gute Möglichkeit die Risikofaktoren der Frühfluktuation zu minimieren (vgl. Haufe, 2020, S. 6).

Noch immer vertreten einige Arbeitgeber die Ansicht, dass die Personalbedarfsdeckung mit der Vertragsunterzeichnung abgeschlossen ist. Rund 13 % der befragten Unterneh­men der Haufe-Studie führen keine weiteren Maßnahmen vor dem ersten Arbeitstag durch (vgl. Haufe, 2020, S. 11). Die in der Regel sechsmonatige Probezeit dient zur Über­prüfung der Eignung des Arbeitnehmers für die betreffende Stelle (vgl. Podehl, 2017, S. 43). Während der Probezeit kann der Mitarbeiter beurteilen, ob die Stelle und das Un­ternehmen den eigenen Vorstellungen entsprechen (vgl. Faber etak, 2014, S. Iff.).

Das Ziel des Onboarding ist eine ganzheitliche Einarbeitung und Integration des neuen Mitarbeiters. Neben dem Aufbau der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft für die Orga­nisation soll eine hohe Mitarbeiterbindung erzielt werden (vgl. Brenner, 2020, S. 11). Damit lassen sich eine Minderung der Frühfluktuation und eine Verbesserung der Kosten­Nutzen-Relation in Bezug auf die Arbeitseffizienz erreichen (vgl. Watzka, 2017, S. 80; Brenner, 2020, S. 4, 11). Die Kosten einer Frühfluktuation für einen qualifizierten Fach­arbeiter betragen 17.500 Euro. Bei einer Führungskraft belaufen sich die Kosten auf 130.000 Euro (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 429).

Die erste Zeit im Unternehmen kann von Orientierungslosigkeit, unklaren Rollenvertei­lungen, Über- bzw. Unterforderung oder dem Eindruck einer misslungenen Teamintegra­tion geprägt sein (vgl. Watzka, 2017, S. 80ff; Berthel/Becker, 2017, S. 431). Diese Unsi­cherheiten führen zu einer hohen Stressbelastung und verstärken die Unzufriedenheit, ggf. sogar die Kündigungsabsicht (vgl. Watzka, 2017, S. 80). Die Kündigungsgründe wurden bereits in mehreren Studien untersucht (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 477). Die Bedeutung der psychologischen Faktoren wurde in der Forschung jedoch bisher nicht berücksichtigt.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit besteht darin, mithilfe einer schriftlichen Umfrage den Einfluss des Onboarding-Prozesses auf die Mitarbeiterzufriedenheit zu ermitteln. Dabei sollen die Einstellungsphasen unterschieden werden und derenjeweilige Relevanz für die Mitarbei­terzufriedenheit soll bestimmt werden. Somit ergeben sich folgende primäre Forschungs­fragen:

- Welchen Einfluss hat der Onboarding-Prozess auf dieMitarbeiterzufriedenheit?
- Welche Einstellungsphasen können im Onboarding-Prozess unterschieden wer­den? Abgeleitet aus der zweiten primären Forschungsfrage ergibt sich folgende sekundäre Frage:
- Welche der ermittelten Einstellungsphasen haben eine besonders hohe und 'wel­che eine geringe Relevanzfür dieMitarbeiterzufriedenheit?

Die Bedeutung des Onboarding soll mittels einer quantitativen Studie erhoben werden. Aus den Ergebnissen wird anschließend ein Konzept für eine strukturierte Einstellung neuer Mitarbeiter abgeleitet, um die Folgen von Mitarbeiterunzufriedenheit und die damit verbundenen Kosten zu minimieren.

1.3 Abgrenzung

Der Begriff Onboarding beschreibt die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter in Unternehmen (vgl. Brenner, 2020, S. 1). Es gibt unterschiedliche Auffassungen davon, zu welchem Zeitpunkt Onboarding aus Sicht der Personalwirtschaft beginnt. Die vorlie­gende Abschlussarbeit orientiert sich an der Literatur von Berthel und Becker (2017). Demnach beginnt die Personaleinführung mit der Stellenausschreibung (vgl. Berthel/Be­cker, 2017,S. 436).

Da der Fokus des Onboarding auf der Probezeit liegt, wird das Onboarding auf die ge­setzliche Probezeit und somit auf die ersten sechs Monate beschränkt (vgl. Brenner, 2020, S. 38; Muschiol, 2015, S. 168). Eine individuelle Vereinbarung im Arbeitsvertrag findet in dieser Untersuchung keine Berücksichtigung.

Attraktivitätsfaktoren oder Anreizsysteme wie das Gehalt werden nicht berücksichtigt. Da in der Regel vorab eine Gehaltsverhandlung stattgefunden hat und das Gehalt im Ar­beitsvertrag festgehalten ist, wird angenommen, dass ein ausreichender Informations­tausch stattgefunden hat. Die Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit sind un­terschiedlich, sodass in vorliegender Arbeit ausschließlich Gründe untersucht werden, die im direkten Zusammenhang mit dem Onboarding stehen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Teile: In der Einleitung (Kapitel 1) werden zunächst die Problemstellung und der Aktualitätsbezug der Arbeit beschrieben. Zudem wird die Zielsetzung der Arbeit erläutert und es findet eine Abgrenzung des Begriffes Onboarding statt.

Der zweite Abschnitt umfasst den theoretischen Teil (Kapitel 2). Hier werden die aus der berücksichtigten Fachliteratur gewonnenen Erkenntnisse dargelegt. Der Theorieteil glie­dert sich in zwei Schwerpunkte: das Onboarding als Teil der Personalbedarfsdeckung und die Mitarbeiterzufriedenheit. Die Personalbedarfsdeckungskette wird erläutert und es fin­det eine Einordnung der Personaleinführung in diesen Kontext statt. Zudem wird auf die Definition und die Bedeutung des Onboarding und auf die fünf Phasen der Personalein­führung eingegangen. Im Rahmen der Mitarbeiterzufriedenheit wird eine Definition er­arbeitet und Theorien werden erläutert. Außerdem werden die Determinanten der Mitar­beiterzufriedenheit ausgearbeitet und die Folgen mangelnder Mitarbeiterzufriedenheit er­läutert. Daraus werden schließlich fünfHypothesen abgeleitet.

In Kapitel 3 wird das methodische Vorgehen beschrieben und die aus der Theorie abge­leiteten Hypothesen auf wissenschaftlicher Grundlage beschrieben. Das Kapitel umfasst das Forschungsdesign, die Operationalisierung, die Fragebogenkonstruktion und den Pre­test sowie das Auswertungsverfahren. Im Forschungsdesign wird die Untersuchungsme­thode beschrieben, die Zielgruppe identifiziert und der Ablauf erstellt. Die Operationali­sierung der Konstrukte Onboarding und Mitarbeiterzufriedenheit dienen als Basis für die Erstellung des Erhebungsinstruments.

In Kapitel 4 werden die Ergebnisse der Untersuchung deskriptiv dargestellt. Zunächst wird die Stichprobe beschrieben, anschließend finden die Datenauswertung und die Ana­lyse statt. Kapitel 5 umfasst die Diskussion und eine kritische Reflexion des Vorgehens sowie Handlungsempfehlungen.

Im Fazit und Ausblick (Kapitel 6) werden die Forschungsfragen beantwortet und Schluss­folgerungen gezogen. Zudem wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und mög­liche weiterführende Forschungsarbeiten zum bearbeiteten Thema gegeben.

2 Theoretischer Teil

2.1 Onboarding als Teil der Personalbedarfsdeckung

Im Folgenden wird das Onboarding näher untersucht. Dafür wird die Personalbedarfsde­ckungskette beleuchtet und es findet eine Einordung der Personaleinführung in diese statt. Zudem wird der Begriff Onboarding definiert und dessen Bedeutung wird beleuchtet. Daraufhin werden die einzelnen Einstellungsphasen erläutert. Die theoretische Ausle­gung soll als Grundlage für das Konstrukt Onboarding dienen.

2.1.1 Personalbedarfsdeckungskette

Die Personalbedarfsdeckung beinhaltet Aktivitäten, die auf die Gewinnung und den Ein­satz von personellen Kapazitäten ausgerichtet sind. Im weiteren Sinne können darunter auch die Personalentwicklung und die Personalbindung durch Deckung des qualitativen Bedarfs und den Erhalt des Personalbestandes gezählt werden (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 326). Es werden vier Teilphasen des Personalbedarfsdeckungsprozess, wie in Abbil­dung 1 dargestellt, unterschieden.

Abbildung 1: Personalbedarfsdeckungskette im engeren Sinne

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Becker/Berthel, 2017, S. 329

Den Anfang der Personalbedarfsdeckungskette bildet die Qualifikationsanforderung. In dieser Phase wird die Erfüllung der aktuellen und in Zukunft anfallenden Aufgaben durch Vorgesetzte, Personaler oder aktuelle Stelleninhaber bestimmt. Es findet eine Ableitung der Anforderungen an die Qualifikationen des idealen Stelleninhabers aus den Aufgaben statt, wodurch eine vollständige Ausschöpfung des Bewerbermarktes ermöglicht wird. Stellenausschreibungen sollten kontinuierlich angepasst werden, da Veränderungen üb­lich sind. Eine zielorientierte Personalbeschaffung und -auswahl ist nur unter Berücksich­tigung der entwickelten Anforderungen an den zukünftigen Arbeitsplatz möglich (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 326).

Die zweite Phase beinhaltet die Personalbeschaffung, die auch als Rekrutierung bezeich­net wird. Diese umfasst die Suche sowie Bereitstellung von potenziellen Bewerbern und dient der Deckung von Personalbedarf (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 326f). Dabei han­delt es sich um Ersatz- oder Neubedarf (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 330). Potenzielle Bewerber werden anhand des in der Personalbedarfsplanung ermittelten Personalbedarfs gesucht. Mit dem Vorliegen von qualifizierten Bewerbungen ist die Personalbeschaffung abgeschlossen (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 327).

Anschließend findet die Phase der Personalauswahl statt. In dieser werden Bewerbungs­unterlagen gesichtet, ausgewählte Bewerber beurteilt und Kandidaten bestimmt, die sich für die Stelle besonders eignen (vgl. Bethel/Becker, 2017, S. 327).

Die vierte Phase beinhaltet die Personaleinführung. Darunter werden die gezielte und ak­tive Einarbeitung und die Integration neuer Mitarbeiter in das Aufgabengebiet im neuen Unternehmen verstanden (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 428). Im engeren Sinn beginnt die Personaleinführung mit dem ersten Arbeitstag. Im weiteren Sinne beginnt siejedoch bereits mit Beginn der Personalbedarfsdeckungskette (vgl. Berthel/Becker, S. 428). Die Besetzung der vakanten Stelle ist erst mit vollständigem Einsatz, also bei voller Leis­tungsfähigkeit und stabiler Integration des neuen Mitarbeiters gedeckt (vgl. Berthel/Be­cker, S. 327, 429).

Die fünfte Phase beinhaltet die antizipativen Maßnahmen der Personalentwicklung und -bindung, sofern die Personalbedarfsdeckung die Schließung einer qualitativen Be­darfslücke beinhaltet. Durch Personalbindungsmaßnahmen kann zudem der Beschaf­fungsbedarf verringert werden (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 327).

In der vorliegenden Arbeit wird die Personaleinführung im weiteren Sinne zu Grunde gelegt, sodass die Personaleinführung bereits mit der Stellenausschreibung beginnt. Die fünfte Phase findet in dieser Arbeit keine Berücksichtigung, da lediglich Onboarding- Maßnahmen betrachtet werden sollen und das Onboarding - wie im nächsten Abschnitt beschrieben - mit der erfolgreichen Einarbeitung und Integration abgeschlossen wird.

2.1.2 Definition und Bedeutung des Onboardings

Beim Onboarding wird zwischen Einarbeitung und Integration unterschieden: Bei der Einarbeitung liegt der Schwerpunkt auf den fachlichen Aspekten, während es bei der Ein­führung um die soziale Integration des neuen Mitarbeiters geht (vgl. Nicolai, 2019, S. 173).

Wie in Abbildung 2 dargestellt, werden bei der Einführung des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen die Ebenen der fachlichen, der sozialen und der wertorientierten Integration unterschieden (vgl. Brenner, 2020, S. llf.).

Abbildung 2: Integration eines neuen Mitarbeiters

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die fachliche Integration beinhaltet die Aneignung bestimmter Kenntnisse über das Un­ternehmen und das Arbeitsgebiet des neuen Mitarbeiters (vgl. Brenner, 2020, S. 12). Dazu gehören sowohl die Einarbeitung in bestimmte Aufgabenstellungen als auch die Aneignung von Faktenwissen. Kenntnisse und Fähigkeiten müssen im Sinne der unter­nehmensziele umgesetzt werden. Darüber hinaus muss ein neuer Mitarbeiter die Organi­sations- und Prozessstrukturen sowie die Ansprechpartner kennenlemen (vgl. Brenner, 2020, S. 12).

In der Phase der sozialen Integration macht sich der Mitarbeiter mit seinem neuen Ar­beitsumfeld sowie mit dem Umgang mit Vorgesetzten und Kollegen vertraut (vgl. Bren­ner, 2020, S. 12). Die Phase ist abgeschlossen, wenn sich eine Identifikation mit dem Unternehmen entwickelt hat (vgl. Brenner, 2020, S. 12).

Die dritte Phase ist die werteorientierte Integration, in der Werte des Unternehmens an den Mitarbeiter vermittelt werden. Im Vordergrund steht die Vermittlung der Corporate Identity, also der Ziele, Werte und Führungsgrundsätze des Unternehmens (vgl. Brenner, 2020, S. 12).

Ein professionelles Onboarding ist unerlässlich. Viele Unternehmen bereiten sich gar nicht oder zu spät auf den ersten Arbeitstag der neuen Mitarbeiter vor (vgl. Birmele et al., 2020, S. 15). Es kommt beispielsweise dazu, dass der Arbeitsplatz nicht eingerichtet ist oder Log-in-Daten fehlen. Die ersten Arbeitstage sind entscheidend für die Motivation, das Engagement und die Produktivität des Mitarbeiters (vgl. Teuber/Nagel/Mieke, 2021, S. 77).

In den ersten drei bis sechs Monaten eines Beschäftigungsverhältnisses ist die Fluktuati­onsrate besonders hoch und kostet das Unternehmen je nach Qualifikation, Stelle und Funktion zwischen 50 und 200 % des Jahresgehaltes des ausscheidenden Mitarbeiters (vgl. Nicolai, 2019, S. 173). Die Kosten sind dadurch begründet, dass beispielsweise eine Wiederholung des Auswahlverfahrens stattfinden muss sowie das Anlemen und Einar­beiten des nächsten Mitarbeiters notwendig wird (vgl. Schneck, 2015, S. 336). Darüber hinaus erhöht sich die Arbeitsbelastung der verbleibenden Mitarbeiter (vgl. Nicolai, 2019, S. 173). Hinzukommt, dass der ausscheidende Mitarbeiter während und nach der Kündi­gungsphase in der Regel eine geringere Aktivität zeigt (vgl. Nicolai, 2019, S. 173). Auf­grund der Unzufriedenheit des Mitarbeiters besteht zudem die Gefahr einer inneren Kün­digung, d. h. der mentalen Verweigerung eines engagierten Leistungsverhaltens, die auch Auswirkungen auf die Belastbarkeit der Kollegen hat (vgl. Nicolai, 2019, S. 173; Sprin­ger, 2018, S. 92). Weitere Gründe für eine Frühfluktuation und innere Kündigungen be­stehen darin, dass aus Sicht des neuen Mitarbeiters die zentralen Erwartungen an Aufga­ben, Stelle und Rolle nicht erfüllt werden oder der Mitarbeiter „einen Realitätsschock“{Nicolai, 2019, S. 173) erleidet (vgl. Nicolai, 2019, S. 173). Möglich ist auch, dass er unterfordert, überfordert oder orientierungslos ist oder seine betriebliche Sozialisation nicht gelungen ist (vgl. Nicolai, 2019, S. 173f).

2.1.3 FünfPhasen der Personaleinführung

Im Rahmen der Einführung neuer Mitarbeiter sollte - wie im vorangegangenen Kapitel erläutert - neben der fachlichen Einarbeitung eine soziale und wertorientierte Integration erfolgen (vgl. Nicolai, 2019, S. 173). Nach Berthel und Becker gliedert sich die Perso­naleinführung in folgende fünf Phasen auf: die antizipatorische Sozialisation, die Vorbe- reitungs-, Auswahl- und Entscheidungsphase, die Konfrontationsphase, die Einarbei­tungsphase und die Integrationsphase (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 435f.).

2.1.3.1 Antizipatorische Sozialisation

Die antizipatorische Sozialisation kann als ,vorweggenommene‘ Sozialisation bezeichnet werden (vgl. Engelhardt, 2006, S. 27). Jeder Mitarbeiter hat vor Eintritt in den Betrieb eine Vielzahl von Sozialisationsprozessen durchlebt, was auch als schichtenspezifischer Sozialisation beschrieben wird (vgl. Cornelius, 2010, S. 5). Dazu gehören Sozialisations­phasen im Elternhaus, im Kindergarten, in der Schule oder auch in der Ausbildung, in denen unterschiedliche Verhaltensweisen, Werte und Einstellungen vermittelt werden (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 436). Dadurch werden die Einstellungen und Verhaltens­weisen des Sozialisierten für das weitere Leben geprägt (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 436).

Auf die schichtenspezifische Ausprägung hat der Arbeitgeber keinen Einfluss, allerdings beeinflusst die antizipatorische Sozialisation den Prozess der Einführung neuer Mitarbei­ter (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 436). Eine Erwartungshaltung entsteht durch den Kon­takt im Auswahlverfahren und vorherige Beschäftigungen, auf die im Rahmen des Be- schaffungs- und Auswahlverfahrens Bezug genommen wird (vgl. Nöbauex, 2019, S. 46). Werte und Normen, die mit dem Betrieb im Einklang stehen, ermöglichen einen kompli­kationsarmen Einführungsprozess (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 436).

Verfügt der Mitarbeiter über spezifisches Fachwissen und über Kenntnisse, die für eine erfolgreiche Besetzung der Stelle notwendig sind, verläuft der Einarbeitungsprozess ebenfalls mit wenigen Komplikationen (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 436). Neben dem Fachwissen spielen somit auch die beruflichen und privaten Stationen des Mitarbeiters eine Rolle für die Passung mit dem Unternehmen (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 436).

2.1.3.2 Vorbereitungs-, Auswahl- und Entscheidungsphase

Während der Vorbereitungs-, Auswahl- und Entscheidungsphase werden Informationen gesammelt, die als Entscheidungsgrundlage dienen (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 437). Zudem entstehen Eindrücke, die sich zwischen Vertragsunterzeichnung und Arbeitsan­tritt herausbilden (vgl. Scholz/Scholz, 2019, S. 195).

Das Auswahlgespräch wird vom Unternehmen mit dem Ziel geführt, dass der Bewerber aus den Bewerbungen ausgewählt wird, der am besten zum Unternehmen passt (vgl. Schmidt, 2021, S. 19). Dabei stellt sich das Unternehmen selbst und auch die zu beset­zende Stelle als attraktiv dar, um qualifizierte Fachkräfte anzusprechen und der Bewerber wiederum stellt sich positiv dar, um ein entsprechendes Vertragsangebot zu erhalten (vgl. Nöbauer, 2019, S. 46f). Die Auswahlphase dient der Darstellung einer realistischen Tä­tigkeitsbeschreibung seitens des Unternehmens und der Festlegung des Anforderungs­profils (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 436). Realistische Informationen dienen einer star­ken Bindung und erhöhen die Zufriedenheit bei eingestellten Mitarbeitern (vgl. Nöbauer, 2019, S. 47).

In diesem Kontext können verschiedene Konflikte entstehen: Es besteht die Gefahr, dass der Bewerber ungenaue bzw. einseitige Informationen über die Stelle und das Unterneh­men erhält, indem die positiven Aspekte wie beispielsweise Aufstiegschancen und Ent­wicklungsmöglichkeiten besonders hervorgehoben werden, während die negativen As­pekte abgeschwächt dargestellt oder verschwiegen werden (vgl. Thomas, 2016, S. 120). Der Mitarbeiter sollte genaue Informationen über seine Aufgaben und den Arbeitsplatz sowie das soziale Umfeld und die Entwicklungschancen erhalten (vgl. Thomas, 2016, S. 120; Rohrschneider/Lorenz/Müller-Thurau, 2013, S. 51f.). Aufgrund der einseitigen Darstellung besteht für den Bewerber die Gefahr, dass er eine Fehlentscheidung trifft (vgl. Rohrschneider/Lorenz/Müller-Thurau, 2013, S. 49). Gleiches gilt auch für das Un­ternehmen, das ebenfalls eine Fehlentscheidung aufgrund von ungenauen oder lücken­haften Informationen treffen kann. Das Unternehmen will den Interessenten gewinnen, der am besten auf die Stelle passt. Überschätzt der Bewerber seine Fähigkeiten und stellt sich zu positiv dar, erhält er zwar ein Stellenangebot, wirdjedoch langfristig überfordert sein (vgl. Rohrschneider/Lorenz/MüHer-Thurau, 2013, S. 49). Als Folge der lückenhaf­ten Informationen oder Überschätzung der Fähigkeiten bilden sich zu hohen Erwartungen auf beiden Seiten. Diese wirken sich wiederum auf die Frühfluktuation aus (vgl. Lo- haus/Habermann, 2016, S. 70).

Mit der Stellenzusage sind zudem vom Unternehmen bestimmte Vorbereitungen zu tref­fen: Der Mitarbeiter sollte Gründe für die Stellenbesetzung, den Aufgabenbereich, den Arbeitsplatz und die Zusammenarbeit erhalten (vgl. Brenner, 2020, S. lf.). Planerische Festlegungen in Bezug auf die Patenfunktion, die Verantwortlichkeit bei der Begrüßung, die Vorstellungsrunde und die Einarbeitung sind ebenfalls zu treffen (vgl. Brenner, 2020, S. 23f). Außerdem sollte ein Einarbeitungsplan erstellt sowie der erste Arbeitstag orga­nisiert werden (vgl. Brenner, 2020, S. 24). Des Weiteren sollte die Arbeitsfähigkeit her­gestellt werden, indem ein Mitarbeiterausweis, Schlüssel und Arbeitsmittel, Raumzuwei­sung und Büroausstattung vorliegen sowie die Freischaltung von Telefon und E-Mail er­folgt (vgl. Nagel/Mieke/Teuber, 2020, S. 419; Brenner, 2020, S. 23).

Das Unternehmen verdeutlicht die Freude auf den und das Interesse an dem neuen Mit­arbeiter durch die Übermittlung von Willkommenssignalen (vgl. Nöbauer, 2019, S. 47). Dies kann in Form einer Übermittlung relevanter Informationen oder einer Einladung zu einem Probetag geschehen, an dem der neue Mitarbeiter die Kollegen und den Arbeits­platz kennenlemen kann (vgl. Nöbauer, 2019, S. 47). Beispielsweise kann der Termin zur persönlichen Unterzeichnung des Arbeitsvertrages dafür genutzt werden (vgl. Zölch/Mü- cke/Haubrock, 2018, S. 152). Nach der Stellenzusage entsteht beim Mitarbeiter in der Regel eine positive Erwartungshaltung. Die Motivation sollte genutzt werden, indem ihm Informationen zum Unternehmen und zur Stelle (in Form von Stellenbeschreibungen und Prozessen), aber auch personalwirtschaftliche Informationen (in Form von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen) übermittelt werden (vgl. Brenner, 2020, S. 10). Zudem wird das gegenseitige Kennenlernen vorab durch eine Einladung zu Team-Events wie ein Sommerfest gefördert (vgl. Nicolai, 2019, S. 178).

Im Folgenden wird die Vorbereitungs-, Auswahl- und Entscheidungsphase der Einfach­heit halber als Auswahlphase bezeichnet, da es sich nach Berthel und Becker (2017) um eine Phase handelt.

2.1.3.3 Konfrontationsphase

Mit der Konfrontationsphase beginnt die sogenannte Entry-Phase (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 438). Am ersten Arbeitstag wird der neue Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz, Kol­legen und Aufgaben konfrontiert. Die Grundeinstellung gegenüber dem Betrieb wird in dieser Begegnungsphase entscheidend geprägt (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 438). In die­ser Phase werden fünf Risiken unterschieden: Es besteht die Gefahr, dass das betriebliche Arbeitsumfeld anders als erwartet vorgefunden wird (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 439; Nicolai, 2019, S. 174). Zudem kann sich der neue Mitarbeiter in der neuen Arbeitsumge­bung fehl am Platz fühlen, unterbewusste Erwartungen an die eigene Person und an das neue Unternehmen werden nicht erfüllt oder die eigene erwartete emotionale Reaktion auf die Arbeitsbedingungen anders als erwartet ausfällt (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 439). Außerdem erlebt der neue Mitarbeiter „einen Kulturschock“ (Berthel/Becker, 2017, S. 439), wenn sich die bisher erworbenen Werte und Normen am neuen Arbeits­platz als irrelevant herausstellen (Berthel/Becker, 2017, S. 439). Ist die Desillusionierung stark ausgeprägt, ist der Erfolg einer Einführung gefährdet, da sich in dieser Phase ein sogenannter Realitätsschock - wie bereits in Kapitel 2.1.3. beschrieben - entwickeln kann (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 439). Das Unternehmen sollte dem mit einer stabilisieren­den Maßnahme frühzeitig entgegenwirken, indem ein Erwartungs- und Meinungsaus­tausch stattfmdet (vgl. Berthel/Becker, 2017,S.439).

Bei der Begrüßung sollte sichergestellt werden, dass die direkten Kollegen über den neuen Mitarbeiter Bescheid wissen (vgl. Brenner, 2020, S. 35). Außerdem sollten Uhr­zeit, Treffpunkt und Ansprechpartner vorab kommuniziert werden (vgl. Nicolai, 2019, S. 179). Am ersten Arbeitstag werden grundlegende Informationen zu den Ablaufregeln (Zeiterfassung, Arbeitszeit), Räumlichkeiten und zur Infrastruktur (Kopierer, Kantine), zu den Basisaufgaben (Rechte, Pflichten), bedeutenden Kontaktpartnern und zur Bedie­nung technischer Geräte (Telefon) bereitgestellt (vgl. Nicolai, 2019, S. 177f). Zudem sollten am ersten Arbeitstag ein Erstgespräch mit dem Vorgesetzten und die Vorstellung im Team erfolgen (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 439; Brenner, 2020, S. 35).

Ein eingerichteter Arbeitsplatz sowie notwendige Unterlagen sollten bereitstehen (vgl. Brenner, 2020, S. 23). Zudem ist es sinnvoll, den neuen Mitarbeiter beispielsweise im Intranet vorzustellen und es sollte ein Einarbeitungsplan feststehen, der mit ihm bespro­chen wird (vgl. Brenner, 2020, S. 35). Eine angemessene Kommunikation zwischen dem Vorgesetz und neuen Mitarbeiter über die Erwartungen kann zu einer Reduzierung von Risiken führen (vgl. Nicolai, 2019, S. 180).

2.1.3.4 Einarbeitungsphase

Die Einarbeitungsphase umfasst eine tätigkeitsbezogene Einarbeitung sowie eine kultu­relle und soziale Eingliederung. Ersteres dient dem funktionalen Qualifizierungsprozess für die neue Position und letzteres dem Prozess einer gezielten Sozialisation und folglich einer Integration in die Organisation und Arbeitsgruppe (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 438f.).

Die Beherrschung der Aufgabe ist das bedeutendste Ereignis der Einarbeitungsphase. In der Fachliteratur werden drei Extremstrategien unterschieden, die in der Praxis jedoch kritisiert werden (vgl. Becker, 2013, S. 557): „die »Schonstrategie«, die »Wirf-ins kalte- Wasser-Strategie« sowie die »Entwurzelungsstrategie«“(Becker, 2013, S. 557).

Bei der Schonstrategie werden geringe Leistungsansprüche an den Mitarbeiter gestellt, was zur Unterforderung führen kann (vgl. Nicolai, 2019, S. 174; Becker, 2013, S. 557). Die ,Ins-kalte-Wasser-werfen‘-Strategie setzt bewusst ein selbstverantwortliches Erfül­len der Aufgaben durch eine aktive Informationsbeschaffung voraus, sodass die Gefahr der Überforderung besteht (vgl. Nicolai, 2019, S. 174; Becker, 2013, S. 558). Dies betrifft auch die Entwurzelungsstrategie, bei der bewusst unlösbare Aufgaben gestellt werden, um den Mitarbeiter zu verunsichern (vgl. Becker, 2013, S. 558). Eine strukturierte Wei­tergabe von Informationen ist bedeutsam, damit weder eine Über- noch eine Unterforde­rung stattfmdet und Frühfluktuation vermieden werden kann (vgl. Becker, 2013, S. 350, 558).

In der neuen Arbeitssituation treffen das Informationsinteresse des neuen Mitarbeiters und das Informationsangebot des Arbeitgebers aufeinander, sodass die bisherigen Erwar­tungen mit der Realität konfrontiert werden (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 438f.) Da eine starke Ausprägung der Desillusionierung den Erfolg der Personaleinführung gefährdet, ist diese Diskrepanz zu bewältigen (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 439).

Von den Mitarbeitern werden Strategien entworfen, um die Aufgaben erfüllen und die Anforderungen bewältigen zu können, die mit der Stelle und dem Betrieb einhergehen. Vorab müssen die Anforderungen verständlich formuliert werden. Zudem müssen Lö­sungen für Erwartungen gefunden werden, die während der Konfrontationsphase uner­füllt bleiben (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 440). Die Mitarbeiter müssen sich durch eine fachliche Einarbeitung ihrer neuen Rolle bewusst sein (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 440). Geeignet ist hierfür ein Einarbeitungsplan, dessen Inhalte didaktisch aufeinander aufbauen und der sich am Anforderungs- und Qualifikationsprofil orientiert (vgl. Nicolai, 2019, 180). Als Instrument kann auch das Patensystem eingesetzt werden. Dabei wird der neue Mitarbeiter durch einen Kollegen derselben Hierarchieebene persönlich betreut (vgl. Wegerich, 2015, S. 42). Die Person, der sogenannte Pate, kümmert sich um die fachliche und soziale Integration des neuen Mitarbeiters (vgl. Nicolai, 2019, S. 176f).

2.1.3.5 Integrationsphase

Parallel zur fachlichen Einarbeitung erfolgt die soziale Integration in den Arbeitsbereich und Betrieb. Sofern die Probleme der Konfrontation und Einarbeitung erfolgreich bewäl­tigt sind, ist das Ziel der Integration erreicht (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 440). Laut einer Studie von Bauer et al. (2007), in der die Zusammenhänge zwischen Onboarding- Maßnahmen und der Performance und der Intention, zu bleiben, untersucht wurde, sind drei Indikationen für eine erfolgreiche Integration entscheidend: Selbstwirksamkeit, Rol­lenklarheit und soziale Akzeptanz (vgl. Bauer et al.., 2007, S. 707ff). Diese drei Indika­tionen sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: Indikatoren für eine erfolgreiche Integration

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Als Selbstwirksamkeit wird die subjektive Überzeugung verstanden, in der Organisation einen positiven Beitrag zu leisten (vgl. Biemann/Weckmüller, 2013, S. 47). Die Rollen­klarheit besagt, dass der Mitarbeiter die Priorität und den Umfang seiner Aufgaben kennt. Die Rolleneinteilung sollte nicht einseitig durch Kollegen oder den Vorgesetzen erfolgen, sondern die Vorstellung des neuen Mitarbeiters berücksichtigen (vgl. Lohaus/Haber- mann, 2016, S. 26f). Um die soziale Verankerung zu stärken, soll eine persönliche Be­ziehung zum Betrieb aufgebaut werden (vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 440). Neben dem rechtlichen Vertrag besteht in dieser Phase ein sogenannter psychologischer Vertrag zwi­schen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen (vgl. Klaffke, 2009, S. 119).

Das Ziel der Integration ist eine starke Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen (vgl. Brenner, 2020, S. 119f). Zudem sollte er die zentrale Aufgabe seiner Stelle verste­hen und beherrschen sowie die notwendige Motivation mitbringen und an den Verbesse­rungen betrieblicher Prozesse interessiert sein (vgl. Klaffke, 2009, S. 119f).

2.2 Mitarbeiterzufriedenheit

Das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit wurde bisher mehrfach und aus unterschied­lichen Perspektiven erforscht. In dieser Arbeit wird der Einfluss des Onboardings auf die Mitarbeiterzufriedenheit untersucht. Dafür werden Definitionen des Begriffs ,Mitarbei- terzufriedenheif betrachtet. Darauffolgend wird ein Überblick über die verschiedenen Theorien zu diesem Thema gegeben und abschließend werden die entsprechenden Aus­wirkungen untersucht, die das Fehlen der Mitarbeiterzufriedenheit zur Folge hat. Die Be­griffe ,Mitarbeiterzufriedenheit‘ und ,Arbeitszufriedenheit‘ werden in dieser Arbeit sy­nonym verwendet (vgl. Liebig, 2006, S. 27).

2.2.1 Definition

Eine allgemeingültige Definition für den Begriff ,Mitarbeiterzufriedenheit‘ gibt es trotz jahrzehntelanger Forschung und über 19.000 Untersuchungen zu diesem Thema nicht (vgl. Drabe, 2015, S. 59). Hoppock (1935) sieht die Mitarbeiterzufriedenheit als eine Kombination von psychologischer, physiologischer und situativer Bedingungen, die eine Person zu einer ehrlichen Äußerung über die Zufriedenheit mit der Arbeit veranlasst (vgl. Einramhof-Florian, 2017, S. 36). Im Wesentlichen konzentriert sich die Mitarbeiterzu­friedenheit auf die Einstellung des Mitarbeiters zur eigenen Tätigkeit (vgl. Liebig, 2006, S. 28).

Im Kern sind die Theorien zu diesem Phänomen häufig Motivationstheorien, da die Kon­strukte eng miteinander verknüpft sind. Werden bei der Arbeit Bedürfnisse befriedigt oder die Ziele des Handelns erreicht, stellt sich als Ergebnis das Gefühl der Zufriedenheit ein (vgl. Hans-Böckler-Stiftung, 2002, S. 7).

Im Wesentlichen können in der Fachliteratur drei grundlegende Elemente identifiziert und für eine Definition herangezogen werden (vgl. Bert/Jiménez, 2005, S. 64):

1. Mitarbeiterzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches: Viele Defmiti- onsansätze verstehen unter Mitarbeiterzufriedenheit ein Ergebnis eines Soll-Ist- Vergleichs. Dabei wird das Verhältnis zwischen der Erwartung und der tatsächli­chen Wahrnehmung betrachtet: „The theory treats job satisfaction in the short range as a function of the size of the perceived discrepancy between intended an actual performance“(Miner, 2007, S. 113).
2. Mitarbeiterzufriedenheit als multiattributives Konstrukt: Einige Definitionsan­sätze gehen von einer merkmalorientierten, multiattributiven Wahrnehmung der Mitarbeiterzufriedenheit aus. Hoppock (1935) beschreibt die Mitarbeiterzu­friedenheit wie folgt: „any combination of psychological, physiological and envi­ronmental circumstances that cause a person truthfully to say lam satisfied with myjob“(Aziri, 2011, S. 77). Demnach resultiert die Mitarbeiterzufriedenheit aus einer Vielfalt von Bedingungen und Teilzufriedenheit (vgl. Aziri, 2011, S. 77).
3. Mitarbeiterzufriedenheit als Einstellung: Mitarbeiterzufriedenheit kann auch als Einstellung verstanden werden. Bullock (1953) beschreibt die Mitarbeiterzu­friedenheit als „an attitude which results from a balance and summation of many specific likes and dislikes experienced in connection with the job“(Upadhyaya, 2015, S. 3100). Mitarbeiterzufriedenheit entsteht demnach aus einer Haltung des Einzelnen und beinhaltet verschiedene Einstellungen und Gefühle (vgl. Upadhy­aya, 2015, S. 3100).

Mitarbeiterzufriedenheit kann somit als Konstrukt verstanden werden, das sich aus einer Vielzahl von Bedingungen, Teilzufriedenheit aus dem Verhältnis zwischen der Erwar­tung und der tatsächlichen Wahrnehmung sowie Einstellungen und Gefühlen des Einzel­nen zusammensetzt.

2.2.2 Theorien

In der Fachliteratur gibt es verschiedene Theorien, die Mitarbeiterzufriedenheit beschrei­ben. Die Theorien werden in Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden (vgl. Einramhof- Florian, 2017, S. 37). Inhaltstheorien, zu denen die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herz­berg gehört, beinhalten die Faktoren, die zur Arbeit anstreben, motivieren und diese auf­rechterhalten (vgl. Einramhof-Florian, 2017, S. 37). Sie spezifizieren somit die für den Menschen relevanten Werte (vgl. Einramhof-Florian, 2017, S. 37ff). Prozesstheorien be­schäftigen sich damit, wie die Werte in Motivation umgesetzt werden können. Zudem wird in ihnen versucht, das zielorientierte Handeln bzw. den Prozess zu erklären (vgl. Einramhof-Florian, 2017, S. 43).

Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg und das Job-Characteristics-Modell nach Hackmann und Oldham werden im Folgenden inhaltstheoretisch betrachtet (vgl. Witting- hofer, 2018, S. 18f.), während das Mitarbeiterzufriedenheitsmodell von Agnes Brugge- mann prozesstheoretisch betrachtet wird (vgl. Wittinghofer, 2018, S. 21).

2.2.2.1 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie der Mitarbeiterzufriedenheit gehört zu den Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation und geht davon aus, dass bestimmte Faktoren der Arbeit zur Zu­friedenheit des Mitarbeiters beitragen (vgl. Hohberg, 2015. S. 84). Herzberg et al. (1959) gehen sowohl von Faktoren aus, die zu einer positiven Bewertung der Arbeit führen, als auch von Faktoren, die zu einer negativen Bewertung führen (vgl. Verreira. 2019, S. 37). Herzberg untersuchte, in welchen Situationen sich Mitarbeiter bei der Arbeit besonders zufrieden und in welchen Situationen sie sich besonders unzufrieden gefühlt haben und erforschte auf diese Weise die wahrgenommene Befriedigung der Arbeitnehmer in be­stimmten Situationen (vgl. Hohberg, 2015, S. 84). In seinem zweidimensionalen Modell wird zwischen Zufriedenheitsdimensionen und Unzufriedenheitsdimensionen unterschie­den. Letztendlich konnten zwei Faktoren identifiziert werden, die unabhängig voneinan­der wirken (vgl. Hohberg, 2015, S. 84). Faktoren, die Zufriedenheit verursachen - auch als Satisfiers, Kontentfaktoren oder Motivatoren bezeichnet-, beziehen sich auf die intrinsischen Aspekte, also solche, die mit der Arbeit selbst zu tun haben (vgl. Hohberg, 2015, S. 84). Dazu gehören beispielsweise Leistungsergebnisse, Möglichkeiten zur Wei­terentwicklung, Anerkennung, Tätigkeitsinhalte und übertragene Verantwortung (vgl. Hohberg, 2015, S. 84; Ferreira, 2019, S. 38). Die Kontentfaktoren zielen somit auch auf die intrinsische Motivation ab. Das heißt, es wird die eigene Motivation der Mitarbeiter ohne Fremdeinwirkung betrachtet, was wiederum die Mitarbeiterzufriedenheit auf Dauer gewährleisten kann. Fehlen diese Faktoren, führt dies zu einer geringeren Zufriedenheit (vgl. vonRosenstiel, 1975, S. 90).

Neben den Satisfiers gibt es auch Dissatisfiers, die auch Kontextfaktoren oder Hygie­nefaktoren genannt werden. Bei diesen handelt es sich um Faktoren, die die Unzufrieden­heit der Mitarbeiter fördern. Sie beziehen sich auf die extrinsischen Aspekte, also auf das Arbeitsumfeld (vgl. Hohberg, 2015, S. 84). Dazu gehören u. a. die Führung, Arbeitsbe­dingungen, Arbeitsplatzsicherheit, Gehalt, Arbeitsmittel, Infrastruktur, Statuszuweisun­gen und Beziehungen am Arbeitsplatz zu Bezug Vorgesetzten und Kollegen (vgl. Hoh­berg, 2015, S. 84; Ferreira, 2019, S. 38). Eine exemplarische Auswahl von Kontent- und Kontextfaktoren ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1: Auswahl von Kontent- und Kontextfaktoren nach der Zwei-Faktoren­

Theorie von Herzberg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Ferreira, 2019, S. 38

Die Kontektfaktoren und Kontextfaktoren wirken unabhängig voneinander, sodass das Fehlen von Kontentfaktoren zu einem neutralen Zustand und nicht zu Arbeitsunzufrie­denheit führt (vgl. Hohberg, 2014, S. 85). Das Fehlen von Kontextfaktoren führt ebenfalls zu einem neutralen Zustand und nicht zu Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Hohberg, 2014, S. 85).

Zum einen wird die Zwei-Faktoren-Theorie kritisiert, weil nicht alle Faktoren eindeutig als Kontentfaktoren oder Kontextfaktoren identifiziert werden können (vgl. Hoberg, 2014, S. 85). Zum anderen besteht die Gefahr, dass die angewandte Methode die Ergeb­nisse beeinflusst, denn Nerdinger hat in seiner Studie dargelegt, dass eine Neigung dazu besteht, extrinsische Faktoren für die Unzufriedenheit mit positiven und negativen Ereig­nissen auszumachen (vgl. Hohberg, 2014, S. 85)

2.2.2.2 Job-Characteristics-Modell nach Hackman und Oldham

Im Job-Characteristics-Modell wird gezeigt, wie die Gestaltung der Arbeitsaufgaben er­folgen sollte, um eine Entstehung der intrinsischen Motivation, Leistung und Mitarbei­terzufriedenheit zu ermöglichen (vgl. Ferreira, 2019, S. 41). Dabei sollen gleichzeitig die Abwesenheit und die Fluktuation auf einem niedrigen Level gehalten und die persönli­chen Entfaltungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer aufrechterhalten werden, wie in Abbil­dung 4 in der rechten Spalte dargestellt (vgl. Ferreira, 2019, S. 41; Hackman/Oldham, 1976, S. 250).

Abbildung 4: Das Job-Characteristics-Modell nach Hackman und Oldham

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nerdinger etal., 2011, S. 398

Das Modell geht von der Erledigung der Arbeit aufgrund von extrinsischen Anreizen aus sowie von der Bedeutsamkeit der Anreize, die durch das Ausführen der Tätigkeit entste­hen (vgl. Ferreira, 2019, S. 42). Dabei muss der Beschäftigte zusätzlich zur erlebten Be­deutsamkeit der eigenen Arbeitstätigkeit und der Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit das Wissen über die aktuellen Resultate und Qualität der eigenen Arbeit im Rahmen der Wahrnehmung seiner Aufgabe haben, wie in Abbildung 4 in der mittleren Spalte dargestellt (vgl. Ferreira, 2019, S. 42).

Hackmann und Oldham nehmen an, dass intrinsische Motivation zur Entstehung der Mit­arbeiterzufriedenheit entscheidend ist (vgl. Ihmels, 2014, S. 31f.). Persönliche Merkmale der einzelnen Personen, die durch die Kerndimensionen der Arbeitssituation beeinflusst werden, beeinflussen wiederum die Entstehung der intrinsischen Motivation (vgl. Himels. 2014, S. 32). Je nachdem, ob die Wahrnehmung der Kemdimension positiv oder negativ ist, haben diese einen Einfluss auf die psychologischen Erlebniszustände einer Person. Die Kerndimensionen müssen erfüllt werden, damit eine Förderung der intrinsischen Mo­tivation gewährleistet ist und sich daraus eine positive Veränderung der psychologischen Erlebniszustände ergeben kann (vgl. Ihmels, 2014, S. 32).

Das Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham baut auf drei, sich gegenseitig beeinflussende, Variablen auf. Diese werden wie folgt erfasst: Kerndimensionen der Ar­beitssituation (Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale), kritische psychologische Zustände der Person und persönliche sowie arbeitsbezogene Ergebnisse (vgl. Hackman/Oldham, 1976, S. 250). Die Kerndimension der Arbeitssituation wird wiederum in fünf Unterka­tegorien unterteilt (vgl. Drabe, 2015, S. 78):

- Anforderungsvielfalt: Die Anforderungsvielfalt beschreibt das Interesse des ein­zelnen Mitarbeiters an einer Arbeitssituation. Dadurch werden einzelne Fertigkei­ten und Kenntnisse des Arbeitnehmers gefordert und Monotonie wird vermieden (vgl. Drabe, 2015, S. 78).
- Ganzheitlichkeit der Aufgabe: Die ganzheitliche Aufgabe beschreibt, ob der Ar­beitnehmer seinen Arbeitsgang von Anfang an bis zum Schluss verfolgen kann, sodass ein zusammenhängendes Resultat der eigenen Arbeit sichtbar wird. Eine Identifikation als Teil dieser Arbeit ist möglich (vgl. Drabe, 2015, S. 78).
- Bedeutsamkeit der Aufgabe: Die Bedeutung der eigenen Tätigkeit und dessen Auswirkungen wird durch die Bedeutsamkeit der Aufgabe erkannt und bewusst gemacht (vgl. Drabe, 2015, S. 78).

Diese drei genannten Dimensionen tragen zum psychologischen Erlebniszustand bei (vgl. Drabes, 2015, S. 78f). Durch die Sichtbarkeit der Leistung und den späteren Nutzen, wird die Bedeutsamkeit der Arbeit für andere und auch für sich selbst deutlich. Dadurch erhält die Arbeit einen entsprechenden Stellenwert und die Arbeitsaufgabe wird als sinn­voll erlebt, was wiederum einen Einfluss auf Arbeitsmotivation, Leistung, Mitarbeiterzu­friedenheit sowie Fluktuation und Abwesenheit haben kann (vgl. Drabes, 2015, S. 79).

Die Erfüllung der Dimensionen, führt zu einer Steigerung der intrinsischen Motivation (y&.Drabes, 2015, S. 79).

- Autonomie: Autonomie liegt vor, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich ar­beiten können (vgl. Drabes, 2015, S. 78).

Die Kerndimension Autonomie beeinflusst den psychologischen Erlebniszustand inso­fern, als Verantwortlichkeit des Mitarbeiters seinen Aufgaben gegenüber entsteht und diesen, je nach Grad der Autonomie, mit mehr Energie und Freude nachgegangen wird (vgl. Drabes, 2015, S. 79).

- Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung (Job-Feedback): Es handelt es sich um Rückmeldung aus der Aufgabe selbst. Eine Beeinflussung ist nicht möglich, da eine Erfüllung durch den Mitarbeiter nur vorliegen oder nicht vorliegen kann (vgl. Ihmels, 2014, S. 32).

Die psychologischen Erlebniszustände führen zu den Auswirkungen der Arbeit, sodass letztere nur eintreten, wenn erstere von den Arbeitnehmern auf eine positive Weise er­fahren und bewertet werden (vgl. Drabe, 2015, S. 79). Dazu gehören eine hohe Qualität der Arbeitsleistung, eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sowie eine niedrige Abwesenheit und Fluktuation (vgl. Drabe, 2015, S. 79). Über den drei Variablen Aufgaben- und Tä­tigkeitsmerkmale, kritische psychologische Zustände der Person und persönliche und ar­beitsbezogene Ergebnisse steht das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung (vgl. Fischer, 1989, S. 41). Ein starkes Wachstumsbedürfnis der Personen führt zu einem stärkeren Zu­sammenhang zwischen den Kerndimensionen und Auswirkungen der Arbeit, da sie be­sonders positiv auf herausfordernde Tätigkeiten reagieren (vgl. Rowold, 2013, S. 127). Um Zufriedenheit zu ermöglichen, sind ein hohes Maß an Autonomie und eine abwechs­lungsreiche Tätigkeit erforderlich (vgl. Fischer, 1989, S. 41). Liegt eine niedrige Erwar­tung vor, fühlen sich die Personen möglicherweise überfordert und reagieren weniger positiv auf eine Aufgabenerweiterung (vgl. Rowold, 2013, S. 127).

Das Job-Characteristics-Modell berücksichtigt, dass Personen unterschiedliche Bedürf­nisse nach persönlicher Entfaltung haben und dass daraus dementsprechend unterschied­liche Reaktion auf dieselbe Aufgabe resultieren (vgl. Ferreira, 2019, S. 42).

2.2.2.3 Zürcher Modell der Mitarbeiterzufriedenheit

Agnes Bruggemann hat das Zürcher Modell der Mitarbeiterzufriedenheit im Jahr 1974 entwickelt (vgl. Ferreira, 2019, S. 47). Es ist auf Grundlage der Beobachtung entstanden, dass die meisten Arbeitnehmer angeben, mit ihrer Arbeitssituation zufrieden zu sein, was jedoch nicht auf den erfüllten Erwartungen und Bedürfnissen beruht, sondern vielmehr auf der Tatsache, dass zu dem vorhandenen Arbeitsverhältnis keine realistische Alterna­tive gegeben ist (vgl. Ferreira, 2019, S. 48). Daraus abgeleitet kann Mitarbeiterzufrie­denheit unterschiedlich gestaltet sein, sodass sich verschiedene Formen der Mitarbeiter­zufriedenheit differenzieren lassen (vgl. Hohberg, 2015, S. 90). Im Zürcher Modell steht der Soll-Ist-Vergleich der Arbeitssituation im Mittelpunkt und somit der Abgleich zwi­schen den eigenen Erwartungen sowie Bedürfnissen und den tatsächlich gegebenen Merkmalen (vgl. Hohburg, 2015, S. 90).

Für die Entstehung des Mitarbeiterzufriedenheitsurteils sind drei Prozesse zentral: Zu­nächst findet der Soll-Istwert-Vergleich statt, also die „Befriedigung von Bedürfnissen und Erwartungen zu einem speziellen Zeitpunkt“{Ferreira, 2019, S. 48). Daraus resul­tiert eine Erhöhung, Senkung oder Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus der Person (vgl. Ferreira, 2019, S. 48). Ist die Differenz zwischen den Erwartungen und der Praxis gering oder übertrifft die tatsächliche Situation die Erwartungen, entsteht ein günstiges Ergebnis und es kommt zu einer stabilisierenden Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Ferreira, 2019, S. 85). Es entsteht eine progressive Mitarbeiterzufriedenheit, da das persönliche Anspruchsniveau gesteigert wird, indem das persönliche Anspruchsniveau gleichbleibt (vgl. Hohberg, 2015, S. 91). Entspricht die tatsächliche Arbeitssituation nicht den Erwar­tungen und Bedürfnissen, entsteht ein ungünstiges Ergebnis. Daraus folgen eine diffuse Unzufriedenheit und somit eine Destabilisierung der Zufriedenheit (vgl. Ferreira, 2019, S. 85). Der dritte Prozess besteht aus dem Umgang mit Problemen, die durch die Nicht­befriedigung der Bedürfnisse entstehen (vgl. Ferreira, 2019, S. 85). Es ergeben sich sechs Typen von (Un-)Zufriedenheitje nach individuellem Anspruchsniveau:

1. progressive Mitarbeiterzufriedenheit,
2. stabilisierende Mitarbeiterzufriedenheit,
3. resignative Mitarbeiterzufriedenheit,
4. konstruktive Mitarbeiterunzufriedenheit,
5. fixierte Mitarbeiterunzufriedenheit und
6. Pseudomitarbeiterzufriedenheit (vgl. Hans-Böckler-Stiftung, 2002, S. 10).

Eine Reaktion auf das Mitarbeiterzufriedenheitsurteil kann die sogenannte resignative Mitarbeiterzufriedenheit sein. Dabei wird das eigene Anspruchsniveau gesenkt, sodass dennoch eine Zufriedenheit wahrgenommen werden kann (vgl. Hohburg, 201591). Die konstruktive Arbeitsunzufriedenheit entsteht, wenn bei resignativer Mitarbeiterzufrie­denheit das Anspruchsniveau aufrechterhalten wird und somit davon ausgegangen wird, dass die Situation als Antrieb zur Situationsverbesserung betrachtet wird (vgl. Hohburg, 2015, S. 91). Eine weitere Reaktionsmöglichkeit ist die fixierte Arbeitsunzufriedenheit, die aus erfolglosen Problemlösungsversuchen entsteht oder aus der Resignation ohne neue Versuche (vgl. Hohburg, 2015, S. 91). Zudem besteht die Möglichkeit, dass die ei­gene Situation nicht den Tatsachen entsprechend wahrgenommen wird, woraus sich die Pseudomitarbeiterzufriedenheit ergibt (vgl. Hohburg, 2015, S. 91).

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg und das Job-Characteristics-Modell von Hack­man und Oldham unterscheiden nicht zwischen den einzelnen Aspekten der Mitarbeiter­zufriedenheit, da sie von einer allgemeinen Mitarbeiterzufriedenheit ausgehen. Unter­schiedliche Einstellungen und Situationen, die zu verschiedenen Formen von Mitarbei­terzufriedenheit bzw. Mitarbeiterunzufriedenheit führen können, werden jedoch vom Zürcher Modell der Mitarbeiterzufriedenheit berücksichtigt.

2.2.3 Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit

Für die Mitarbeiterzufriedenheitsforschung sind konkrete empirische Befunde maßgeb­lich. Daher folgt hier eine Zusammenstellung der Mitarbeiterzufriedenheitsdimensionen auf Basis empirischer Erkenntnisse. Es wird davon ausgegangen, dass unabhängig von der Branche ähnliche Zufriedenheitsdimensionen existieren. Es gibt verschiedene Instru­mente, um die relevanten Mitarbeiterzufriedenheitsdimensionen zusammenzustellen (vgl. Kauffeld, 2014, S. 195). Eine Messung kann mit einem globalen Maß mit einem einzelnen Item (z. B. „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit im Allgemeinen?“{Kauf­feld, 2014, S. 195)) oder in Facetten erfolgen (vgl. Kauffeld, 2014, S. 195).

[...]

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¹ Die in der Abschlussarbeit gewählte männliche Form bezieht sich immer zugleich auf weibliche und männliche Personen und anderweitige Geschlechteridentitäten.

• Hochschule: FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
• Note: 2,5
• Autor: Lisa Hietzke (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 109
• Katalognummer: V1172534
• ISBN (PDF): 9783346592743
• ISBN (Buch): 9783346592750
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Onboarding-Prozess, Mitarbeiterzufriedenheit