Im Rahmen der Arbeit wird auf die einzelnen Ausprägungen von Scrum als agile PM-Methode eingegangen, da diese Vorgehensweise besonders für komplexe Projekte wie Unternehmensübernahmen geeignet ist. Die Zielsetzung der Hausarbeit ist es, kritisch zu überprüfen, ob sich der Einsatz agiler Projektmethoden dazu eignet, um eine Unternehmensübernahme durchzuführen. Im Fokus stehen die einzelnen Elemente wie Rollen, Artefakte als Ereignisse, welche Scrum als agile PM-Methode bietet.
Unternehmen müssen sich den wechselseitigen Bedingungen und dauerhaften Veränderungen auf den Märkten stellen. Eine Möglichkeit sich diesen Wandel zu stellen und ein Unternehmen dauerhaft weiterzuentwickeln, ist das Durchführen von Unternehmensübernahmen. Übernahmen sind aber sehr komplexe und herausfordernde Projekte, welche auf verschiedene Bereiche einen Einfluss haben. So müssen z. B. die IT-Systeme angepasst werden oder auch eine gemeinsame Unternehmenskultur geschaffen werden. Diese Herausforderungen können durch verschiedene Methoden umgesetzt werden. Eine dieser Vorgehensweisen für eine erfolgreiche Durchführung, ist das agile Projektmanagement (PM). Scrum, als eine Ausprägung davon, bietet in komplexen Sachverhalten verschiedene Elemente an, welche eine Umsetzung positiv gestalten können. Die Scrum-Methodik liefert den Projektbeteiligten sowohl Zwischenlösungen für eine transparente Kommunikation als auch die Möglichkeit einer flexiblen Nachsteuerung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Abgrenzung des agilen vom klassischen Projektmanagement
2.2 Kanban
2.3 Scrum.
2.3.1 Die Definition und Werte von Scrum.
2.3.2 Beteiligte im Scrum Prozess
2.3.3 Scrum Artefakte
2.3.4 Ereignisse im Scrum-Prozess
2.4 Die Begriffsdefinition und Arten von Mergers und Acquisitions
2.5 Die Phasen des Mergers and Acquisitions Prozesses
2.6 Das Integrationsmanagement bei Unternehemnsübernahmen
2.7 Zusammenfassung theoretischer Teil
3 Anwendungsteil
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Voraussetzungen für den Einsatz agiler Projektmethoden
3.3 Scrum-Rollen bei einer Unternehmensübernahme
3.4 Scrum-Artefakte bei einer Unternehmensübernahme
3.5 Ereignisse im Scrum-Prozess bei einer Unternehmensübernahme
4 Diskussion
5 Fazit
Abkürzungsverzeichnis
Mergers & Acquisitions M&A
Projektmanagement PM
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Überblick der Scrum Ereignisse. 11
Abbildung 2: Formen von Unternehmenszusammenschlüssen im engeren Sinn. 13
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Unternehmen müssen sich den wechselseitigen Bedingungen und dauerhaften Veränderungen auf den Märkten stellen. Eine Möglichkeit sich diesen Wandel zu stellen und ein Unternehmen dauerhaft weiterzuentwickeln, ist das Durchführen von Unternehmensübernahmen.1 Übernahmen sind aber sehr komplexe und herausfordernde Projekte, welche auf verschiedene Bereiche einen Einfluss haben. So müssen z. B. die IT-Systeme angepasst werden oder auch eine gemeinsame Unternehmenskultur geschaffen werden. Diese Herausforderungen können durch verschiedene Methoden umgesetzt werden. Eine dieser Vorgehensweisen für eine erfolgreiche Durchführung, ist das agile Projektmanagement (PM). Scrum, als eine Ausprägung davon, bietet in komplexen Sachverhalten verschiedene Elemente an, welche eine Umsetzung positiv gestalten können. Die Scrum-Methodik liefert den Projektbeteiligten sowohl Zwischenlösungen für eine transparente Kommunikation als auch die Möglichkeit einer flexiblen Nachsteuerung.2
Im Rahmen der Arbeit wird deswegen auf die einzelnen Ausprägungen von Scrum als agile PM-Methode eingegangen, da diese Vorgehensweise besonders für komplexe Projekte wie Unternehmensübernahmen geeignet ist.
1.2 Zielsetzung
Die Zielsetzung der Hausarbeit ist es, kritisch zu überprüfen ob sich der Einsatz agiler Projektmethoden dazu eignet, um eine Unternehmensübernahme durchzuführen. Im Fokus stehen die einzelnen Elemente wie Rollen, Artefakte als Ereignisse, welche Scrum als agile PM-Methode bietet.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Hausarbeit ist insgesamt in fünf Kapitel untergliedert. Nach der einleitenden Betrachtung folgt das zweite Kapitel. Darin wird der theoretische Hintergrund des Projektmanagements und von Mergers & Acquisitions (M&A) erläutert. Zuerst wird das agile vom klassischen PM abgegrenzt. Als nächstes wird die Kanban-Methode vorgestellt. Der darauffolgende Punkt untergliedert sich in die Defintion und Werte, Beteiligte, Artefakte und Ereignisse von Scrum. Die Begriffsherleitung und die Arten von M&A bilden den Schwerpunkt des nächsten Punktes. Anschließend wird auf die einzelnen Phasen im M&A Prozess eingegangen. Die Beschreibung des Integrationsmanagements im M&A Prozess erfolgt danach. Abschließend wird der theoretische Teil im zweiten Kapitel zusammengefasst.
Im dritten Kapitel wird die Anwendung agiler PM-Methoden bei einer Unternehmensübernahmen erläutert. Im Anwendungsteil wird erst auf die Methodik eingegangen. Der nächste Punkt sind die Voraussetzungen für den Einsatz agiler Projektmethoden bei Unternehmensübernahmen. Es folgt die Eignung der Scrum-Rollen und Artefakte bei einer Übernahme. Der Anwendungsteil schließt mit den Ereignissen im Scrum-Prozess bei einer Fusion ab.
Die Diskussion bildet der Schwerpunkt des vierten Kapitels.
Das Fazit soll die Arbeit mit der Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse abrunden und einen Ausblick auf die Zukunft liefern.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Abgrenzung des agilen vom klassischen Projektmanagement
Der PM-Prozess besteht aus verschiedenen Phasen (Imitierung, Definition, Planung und Ausarbeitung), welche strukturiert durchgeführt werden sollten. Um die einzelnen Prozessabschnitte erfolgreich zu gestalten, können sowohl klassische als auch agile Ansätze verwendet. Bei den beiden Ansätzen zur Projektumsetzung ergeben sich einige Unterschiede, auf welche im Folgenden detaillierter eingegangen wird.3
Im klassischen PM wird die Planung des Projektumfangs sowie der Projektablauf langfristig und detailliert geplant. Kommt es zu Veränderungen im Projektverlauf, so kommt es zum Teil zu umfangreichen Anpassungen in der Zeit- und Kostenplanung.4 Agiles PM erleichtert mittels flexibler Techniken die Handhabung bei einer erhöhten Komplexität und Veränderungsdynamik.5 Im agilen PM werden dem Kunden verschiedene Zwischenversionen des Projektes zur Verfügung gestellt, so dass der Kunde hier frühzeitig Einfluss ausüben kann. Demgegenüber sieht der Kunde im klassischen PM nur das Endergebnis. Eine weitere Abgrenzung ergibt sich aus dem Zieldreieck des PMs. Dieses besteht aus drei Parametern, welche sich gegenseitig beeinflussen: dem Projektumfang, den Projektkosten und der benötigen Zeit des Projektes. Durch das flexible Nachsteuern wird im agilen PM der Projektumfang angepasst. Wohingegen im klassischen PM die Stellschraube der Faktor Zeit ist. Hier werden die Terminziele angepasst.6 Aufgrund des Schwerpunktes der Hausarbeit auf die genannten Abgrenzungsmerkmale, kann auf andere Unterschiede nicht detaillierter eingegangen werden.7 Grundsätzlich können Projekte aber auch mit einzelnen Bestandteilen aus beiden agilen Methoden umgesetzt werden. Es gibt zwischen den Ansätzen keine feste Grenze.8
Nach dem das agile vom klassischen PM abgegrenzt wurde, wird der Schwerpunkt in den nächsten beiden Kapiteln auf agile Methoden gelegt. Der Schwerpunkt der Arbeit bilden die Methoden Kanban und Scrum, wodurch auf andere agile Ansätze nicht eingegangen wird.9 Der nächste Punkt erläutert das Kanban-System näher.
2.2 Kanban
Die agile PM-Methode Kanban wurde ursprünglich vom japanischen Autobauer Toyota entwickelt und ist eng verbunden mit der Just-in-Time Produktion. Das System hilft, dass so viele Produkte hergestellt wie auch wirklich benötigt werden, mit dem Ziel einer Minimierung der Lagerhaltung.10 Im Fokus der Methode steht die kontinuierliche Verbesserung der einzelnen Schritte zu einem Gesamtprozess, welcher harmonisch und gleichmäßig abläuft.11 David J. Anderson hat Kanban als anpassungsfähiges Softwareentwicklungssystem weiterentwickelt, welches vier Prinzipien für eine erfolgreiche Umsetzung befolgt:
- Der Prozess wird nicht vorab analysiert
- Die Veränderung erfolgt durch kleine Schritte (evolutionär)
- Die aktuellen Prozesse, Positionen sowie Verantwortlichkeiten werden nicht angezweifelt
- Auf allen Ebenen in der Organisation sollen die Personen zu Führungsaufgaben motiviert werden12
Der Kanban-Prozess gibt auch keine festen Abläufe und Strukturen vor, so dass die betroffenen Personen sich selbst organisieren und Aufgaben selbständig an sich ziehen können (Pull Prinzip).13 Dem ist jedoch entgegenzuhalten, dass manche Mitarbeiter für Ihren Arbeitsablauf feste Abläufe und Strukturen benötigen.
Für eine ganzheitliche und transparente Darstellung des Prozesses hilft die Ausprägung des Kanban Boards. Das Board besteht aus drei Bereichen, welche chronologisch von den Arbeitspaketen belegt werden. Der Backlog („Arbeitsvorrat“) ist der erste Teil des Kanban Boards. Im zweiten Abschnitt, dem Bereich der laufenden Iterationen werden die Arbeitspakete bearbeitet.14 Ein wichtiges Merkmal ist hier, das erst wenn ein Arbeitspaket fertiggestellt ist, mit der Bearbeitung eines neuen Paketes begonnen wird. „Work in Progress“ ist somit limitiert und die Durchlaufzeit wird verkürzt.15 Nach dem Abschluss des Arbeitspaketes ist es „fertiggestellt“ und somit im dritten Bereich des Kanban Boards. Durch dieses Vorgehen steht ein reibungsloser Arbeitsfluss im Fokus.16
Kanban wird mittlerweile nicht nur bei der Softwareentwicklung eingesetzt, sondern hat sich als agile PM-Methode etabliert. Kritisch anzumerken ist, dass bei Großprojekten und vielen kleinen Projekten das Kanban Board an Übersichtlichkeit und Transparenz verliert und somit ungeeignet ist.17
Scrum als eine weitere agile PM-Methode, hat seine Vorteile bei komplexen Großprojekten wie Fusionen. Aufgrund dessen wird auf diese Methodik und deren Elemente im darauffolgenden Kapitel eingegangen.
2.3 Scrum
2.3.1 Die Definition und Werte von Scrum
Das Wort Scrum hat seinen Ursprung in der Sportart Rugby. In dem Sport ist Scrum das Gedränge nach einer Spielunterbrechung, bei der von beiden Teams versucht wird, wieder in Ballbesitz zu kommen und den nächsten Spielzug auszuführen. Beim Rugby ist es wie bei Scrum, die Spielrichtung steht fest, aber der Weg dorthin ist vom Team durch kreative Lösungen frei definierbar.18 Dieser Ansatz des agilen PMs wurde in den 1990er Jahren in der Softwareentwicklung durch Sutherland/Schwaber mitentwickelt, welche sich seither weiterhin mit Scrum beschäftigen. Scrum als Basis bietet ein Rahmenwerk, bei dem Teammitglieder und Organisationen geholfen wird, komplexe Herausforderungen mit adaptiven Lösungsansätzen umzusetzen. Die Grundlage für das Rahmenwerk sind vier Werte, welche im Mittelpunkt dieser agilen Methode stehen:19
Commitment: Das Scrumteam vereinbart, die Ziele zu erreichen und sich gegenseitig zu helfen (siehe hierzu z. B. die Definition of Done in Kapitel 2.3.3).20
Fokus: Schwerpunkt liegt darauf, den Fortschritt in Richtung der Ziele zu bewirken.21
Offenheit: Es wird zwischen Team und Stakeholdern offen über die Fachthemen kommuniziert.22
Respekt: Die Teammitglieder sollen sich untereinander als fähige Menschen wertschätzen.23
Mut: Unter diesem Wert versteht sich das Lösen komplexer Herausforderungen.24
Die Werte dienen als Grundlage in Scrum, aber damit diese während dem Projekt auch gelebt werden, benötigt es spezielle personelle Rollen. Deswegen werden die Verantwortlichkeiten als wichtiger Baustein im folgenden Kapitel näher vorgestellt.
2.3.2 Beteiligte im Scrum Prozess
Außerhalb des Scrum-Teams sind die Stakeholder elementar, welche Kunden, Anwender oder das Management sein können. Zu Beginn sind sie Ideengeber und während des Prozesses ein sich einmischendes Steuerelement. Sie äußern Ideen, Feedback und Erwartungen.25
Innerhalb des Scrum-Teams ergeben sich vorgegebene Rollen mit entsprechenden Verantwortungen, Befugnissen sowie Aufgaben.26 So besteht jedes Scrum Team aus einem Product Owner, Developern und einem Scrum Master.27
Der Product Owner ist im direkten Austausch mit den Stakeholdern des Projektes. Dadurch ist sichergesellt, dass sich die Ideen des Auftraggebers im Product Backlog (siehe Kapitel 2.3.3) mit der passenden Priorisierung wiederfinden.28 Somit ist der Product Owner direkt verantwortlich für die Maximierung des Produktergebnisses der Ideengeber.29
Die Developer bzw. das Entwicklungsteam arbeiten selbständig die Aufgaben eines Sprints ab (siehe Kapitel 2.3.4) und sind ausschließlich fachlich an den Product Owner gebunden.30 Ergebnisverantwortung haben die Developer zum einen für die Erstellung des Plans für den Sprint sowie auch dessen Erreichung und zum anderen für die Einhaltung der Produktqualität. Zudem stehen sich die Entwickler wechselseitig als Experten zur Verfügung.31
Der Scrum Master Teammitglied ist verantwortlich für die inhaltliche Durchführung von Scrum im Team als auch in einer Organisation. Zwischen Theorie und Praxis fungiert er als Bindeglied. Ergebnisverantwortlich ist er für die Effektivität im Team. Es wird erreicht durch die Anwendung des Scrum Rahmenwerkes.32
Während dem kompletten Prozess arbeiten die Beteiligten auf (Zwischen-) Ziele hin um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Die Ausprägung der einzelnen Ergebnisse findet sich in den Scrum Artefakten wieder, die im Fokus des nächsten Gliederungspunktes stehen.
2.3.3 Scrum Artefakte
Scrum Artefakte kommen ursprünglich aus der Softwareindustrie und bezeichnen die (Zwischen-) Ergebnisse, welche während dem Projekt entstehen. Das Artefakt für ein Teilprodukt ist die Definition of Done. Dahinter steht die formale Beschreibung, welche die vom ganzen Team akzeptierte Kriterien umfasst, wann eine Aufgabe fertig ist. Das Teilprodukt im Produktentwicklungsprozess wird als Inkrement bezeichnet.33 Während dem Sprint (siehe hierzu Kapitel 2.3.4), können mehrere Inkremente fertiggestellt werden, die im Sprint Review (siehe hierzu Kapitel 2.3.4) vorgestellt werden.34
Das Product Backlog hat als Artefakt das Produktziel. Die Beschreibungen der verschiedenen Anforderungen aus Kundensicht finden sich im Product Backlog wieder. Während des Projektverlaufs, kann das Backlog durch veränderte Anforderungen angepasst werden. Sind genug Informationen und eine Aufwandseinschätzung vorhanden, kann das Arbeitspaket in das Sprint Backlog übernommen werden (siehe hierzu nächster Abschnitt).35
Beim Sprint Backlog steht das Sprint Ergebnis im Mittelpunkt.36 Im Sprint Backlog sind Anforderungen, welche für den aktuellen Sprint umgesetzte werden sollen. Dadurch ist ersichtlich, welche Arbeit im Sprint anfällt und mit welchem zeitlichen Aufwand es verbunden ist. Die Verantwortlichen im Sprint-Team kümmern sich um die Arbeitspakte im Sprint Backlog.37
Alle Artefakte beinhalten ein Commitment (siehe Kapitel 2.3.1) für das Erreichen der Ziele.38 Neben den Artefakten von Scrum, benötigt es für die erfolgreiche Umsetzung verschiedene Aktivitäten, welche den Schwerpunkt des darauffolgenden Kapitels bilden.
2.3.4 Ereignisse im Scrum-Prozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Überblick der Scrum Ereignisse
Eigene Darstellung, in Anlehnung an Preußig (2020), S. 148
In der Abbildung 1 ist ersichtlich, dass der Sprint im Mittelpunkt der Ereignisse im Scrum Prozess steht. Im agilen PM wird der Sprint auch als Iteration bezeichnet.39 Die Dauer ist fest vorgegeben und liegt meistens bei einem Monat. Der nächste Sprint folgt nach dem Abschluss des letzten Sprints. Alle Maßnahmen für die Erreichung des Produktziels finden während dem Sprint statt. Dafür darf während des Sprints keine Anforderung in der Iteration platziert werden, da diese das Sprint Ziel gefährden.40 Diese Auffassung ist zu unterstützen, aber in Organisationen mangelt es oft an Akzeptanz für dieses Vorgehen. Die Folge ist das Platzieren neuer Anforderungen in den Sprint.41 Das Product Backlog darf aber trotzdem fortlaufend angepasst werden. Die Sprints ermöglichen eine erhöhte Transparenz zum eventuellen Nachsteuern und zur Vorhersagegenauigkeit der Produktziele.42
Der Startpunkt eines jeden Sprints ist das Sprint Planning (siehe Abbildung 1). Zum einen klärt der Product Owner, welche Backlogeinträge im Fokus stehen und zum anderen plant das Entwicklungsteam die zeitlichen Einschätzungen der Arbeiten im Sprint.43
Im Daily Scrum (siehe Abbildung 1), als tägliches Meeting bespricht sich das Entwicklungsteam für 15 Minuten, um sich über den Fortschritt für das Sprint-Ziel zu unterhalten.44 Für das Abhalten des Meetings ist der Scrum Master verantwortlich. Zusätzlich kümmert sich dieser um das strikte Beachten der Meeting Dauer von 15 Minuten.45 Die zeitliche Einhaltung des Rahmens wird als Timeboxing bezeichnet.46
Im Sprint Review (siehe Abbildung 1) tauschen sich sowohl das Scrum Team als auch die internen bzw. externen Kunden miteinander aus, um über die Ergebnisse des Sprints zu kommunizieren. In dem Arbeitstermin werden die nächsten Schritte miteinander ausgetauscht. Es bildet das vorletzte Event des Sprints ab.47
Die Sprint Retrospective (siehe Abbildung 1) schließt jeden Sprint ab. Das Meeting hat das Ziel die Qualität und Effektivität zu steigern. Die erarbeiteten Verbesserungsvorschläge übernimmt das Scrum Team in die Praxis.48
Kritisch hervorzuheben ist, dass es sehr viele Ereignisse im Scrum-Prozess gibt. Die Meetingkultur kann zu einem Zeitfresser werden und zu einem Nachteil bei Scrum werden.49
In der Hausarbeit wird die Eignung von agilen Projektmanagementmethoden für die Durchführung von Unternehmensübernahmen untersucht. Auf die theoretischen Grundlagen von Fusionen wird im nächsten Kapitel eingegangen.
2.4 Die Begriffsdefinition und Arten von Mergers & Acquisitions
Seit der ersten Übernahmewelle (1895-1904) befindet sich das Begriffspaar M&A in Verwendung. Zu Beginn der 80er Jahre des 20 Jahrhunderts wurde der Begriff in der deutschsprachigen Forschung intensiver betrachtet. In der Wissenschaft und Praxis hat sich aber kein allgemeingültiger Begriff durchgesetzt. Im Sprachgebrauch wird M&A als Synonym für Fusionen, Zusammenschlüsse, Strategische Allianzen, Unternehmensakquisitionen, Takeover und Übernahmen verstanden.50 Wirtz legt den Mittelpunkt in seiner Erläuterung auf den kompletten Prozess eines strategisch motivierten Kaufs beziehungsweise eines Zusammenschlusses sowie die nachgelagerte Integration.51 Behrens/Merkel hingegen, legen den Schwerpunkt Ihrer Definition auf „Fusionen und Übernahmen von Unternehmen beziehungsweise deren Teilbereichen oder Tochtergesellschaften“.52 Dem ist entgegenzuhalten, dass die nachgelegte Integration bei Behrens/Merkel keine Rolle spielt. Der Schwerpunkt der Hausarbeit liegt auf Unternehmensübernahmen im M&A Prozess, deswegen wird auf andere Definitionen nicht weiter eingegangen und im weiteren Verlauf die Charakteristika von Übernahmen herausgearbeitet.53
[...]
1 Vgl. Wirtz (2014), S.3
2 Vgl. Preußig (2018), S. 35
3 Vgl. Preußig (2018), S. 33-35
4 Vgl. Walter/Berger/Mühlfelder, (2017), S. 134
5 Vgl. Bischhof/Kohn (2015), S. 91-92
6 Vgl. Preußig (2018), S. 35
7 Siehe dazu weitere Literatur: Preußig (2018), S. 41.
8 Vgl. Preußig (2018), S. 33
9 Siehe dazu weitere Literatur: Preußig (2018), S. 152
10 Vgl. Leopold/Kaltenecker (2018), S. 12
11 Vgl. Walter/Berger/Mühlfelder (2017), S. 138
12 Vgl. Anderson (2020)
13 Vgl. Kuster et al. (2019), S.22
14 Vgl. Pröpper (2012), S.123
15 Vgl. Leopold/Kaltenecker (2018), S. 12
16 Vgl. Leopold/Kaltenecker (2018), S. 19
17 Vgl. Schastok/Munck (2021)
18 Vgl. Bischhof/Kohn (2015), S. 90
19 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 3
20 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 4
21 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 4
22 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 4
23 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 5
24 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 5
25 Vgl. Pascher/Ropers/Zillmer (2018), S. 143
26 Vgl. Bischhof/Kohn (2015), S. 91
27 Vgl. Preußig (2020), S. 140
28 Vgl. Pröpper (2012), S. 52-53
29 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 6
30 Vgl. Preußig (2018), S. 143
31 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 6
32 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 7
33 Vgl. Preußig (2020), S. 137-138
34 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 13
35 Vgl. Preußig (2018), S. 135-136
36 Vgl. Preußig (2018), S. 135
37 Vgl. Preußig (2018), S. 137-138
38 Vgl. Preußig (2020), S. 138
39 Vgl. Preußig (2020), S. 138
40 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 8
41 Vgl. Preußig (2020), S. 151
42 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 8
43 Vgl. Preußig (2020), S. 145
44 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 10
45 Vgl. Preußig (2020), S. 146
46 Vgl. Preußig (2020), S. 110
47 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 10
48 Vgl. Schwaber/Sutherland (2020), S. 10
49 Vgl. Schastok/Munck (2021)
50 Vgl. Wirtz (2014), S.9
51 Vgl. Wirtz (2014), S.11
52 Behrens/Merkel (1990), S.11
53 Siehe dazu weitere Literatur: Lucks/Meckl (2015), S. 5
- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2021, Agile Projektmethoden für Unternehmensübernahmen. Das Beispiel Scrum, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1064334
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