Diese Einsendeaufgabe behandelt verschiedene Aspekte des Leistungsmanagements. Unter anderem wird die Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion thematisiert, die Aufgaben der Planung, Kontrolle und Information im Controlling-Kreislauf, Inhalte der Kennzahlensysteme Du-Pont, ZVEI und RL, der Deming'schen PDCA-Zyklus sowie eine Unterscheidung zwischen Total Quality Management und DIN EN ISO 9000-Familie
Die verschiedenen Ausprägungen und Interpretationen haben dazu geführt, dass bisher keine einheitliche Definition von Controlling vorgelegt wurde. Deshalb wird Controlling oftmals als ein entscheidender Teilbereich des unternehmerischen Führungssystem definiert zu dessen Grundelemente das Planen, Kontrollieren und Informieren gehört. In anderen Worten lässt sich Controlling als "betriebswirtschaftlich fundierte normen-, strategie-, erfolgs-, finanz-, markt-, prozess-, informations- und verhaltensorientierte Regelung in Unternehmen" beschreiben. Ein umfangreiches Controlling umfasst unter anderem sowohl das operative, das strategische und das Risikocontrolling und bietet damit dem Management das Handwerkszeug für die Steuerung, Planung und Gestaltung einer Unternehmung und ist somit immer finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich ergebniszielorientiert.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Vermerk
1 Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion
2 Die Aufgaben der Planung, Kontrolle und Information im Controlling-Kreislauf
3 Inhalte der Kennzahlensysteme Du-Pont, ZVEI und RL
4 Der Deming´schen PDCA-Zyklus
5 Unterscheidung Total Quality Management und DIN EN ISO 9000-Familie
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
S. Seite
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Controlling als Führungskonzeption und Managementfunktion
Abbildung 2: Planungsprozesse
Abbildung 3: Beispiel für das Du-Pont Kennzahlensystem
Abbildung 4: Beispiel für das ZVEI-Kennzahlensystem
Abbildung 5: Das RL-Kennzahlensystem zur Steuerung von Erfolg & Liquidität
Abbildung 6: Phasen des PDCA-Zyklus
Abbildung 7: Gegenüberstellung TQM und DIN EN ISO 9000-Familie
Vermerk
In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
1 Bedeutung des Controllings als Management- und Führungsfunktion
Die verschiedenen Ausprägungen und Interpretationen haben dazu geführt, dass bisher keine einheitliche Definition von Controlling vorgelegt wurde (Jung, 2011, S. 5). Deshalb wird Controlling oftmals als ein entscheidender Teilbereich des unternehmerischen Führungssystem definiert zu dessen Grundelemente das Planen, Kontrollieren und Informieren gehört (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 45). In anderen Worten lässt sich Controlling als „betriebswirtschaftlich fundierte normen-, strategie-, erfolgs-, finanz-, markt-, prozess-, informations- und verhaltensorientierte Regelung in Unternehmen“ beschreiben (Siller & Grausam, 2016, S. 31). Ein umfangreiches Controlling umfasst unter anderem sowohl das operative, das strategische und das Risikocontrolling und bietet damit dem Management das Handwerkszeug für die Steuerung, Planung und Gestaltung einer Unternehmung und ist somit immer finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich ergebniszielorientiert (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 22, Siller & Grausam, 2016, S. 31 - 33).
Die Controlling-Philosophie kann nur erfolgreich realisiert und eingesetzt werden, wenn es als Managementfunktion und Führungskonzeption verstanden wird. „Hauptaufgabe des Controlling ist im Wesentlichen die Sicherstellung der Erreichung der Unternehmensziele, insbesondere durch das zielgerichtete Koordinieren aller Maßnahmen auch über die betrieblichen Berichtsgrenzen hinaus“ (Jung, 2011, S. 5).
Controller übernehmen das zur Verfügung stellen von erforderlichen Instrumenten und Systeme und unterstützen Führungskräfte bei der Bewältigung der Planung, Kontrolle und Informationsbearbeitung, gleich einem „internen Unternehmensberater“. Es geht dabei um die innovative Entwicklung und Einführung von einer zukunftsorientierten Steuerungsphilosophie (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 36 – 38; Ebert, 2000, S. 235).
Ein Controller übernimmt unter anderem die Aufgabe, ein operatives Controllingsystem und dessen strategischen Controllinginstumente im Unternehmen aufzubauen und weiterzuentwickeln (systematischer Unterbau). Die Steuerung erfolgt im Rahmen von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen (Ebert, 2000, S. 235). Dies beinhalten die systematische Beobachtung und Analysieren von unternehmerischen Zielen, Plänen, Prozessen und Ergebnissen. Es wird zur Aufgabe von Führungskräften, Controlling im Sinne eines neuen Denk-, Verhaltens- und Orientierungsrahmens (mentaler Überbau) zum Zwecke der effektiven und effizienten ökonomischen Steuerung einzusetzen. Controlling trägt somit nur entscheidend zu einer effizienten Lenkung eines Unternehmens bei, wenn es gelungen ist alle Führungskräfte und Mitarbeiter auf das Controlling als Führungskonzeption auszurichten (Steinhübel, 2013, S. 18).
Dies ist insbesondere von Bedeutung, wenn eine erfolgreiche Optimierung der Betriebsstruktur und -abläufe gelingen soll. Entsprechend den Grundelementen des Controllings unterscheiden sich demgemäß die Controllingsysteme in ein Planungs-, Kontroll- und Informationssystem sowie die Controllingprozesse in Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 36 – 38; Ebert, 2000, S. 235).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Controlling als Führungskonzeption und Managementfunktion
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 37, 38
2 Die Aufgaben der Planung, Kontrolle und Information im Controlling-Kreislauf
Im Folgenden werden die Grundelemente des Controllings „Planung“, „Kontrolle“ und „Information“ näher dargestellt. Diese Grundelemente stellen einzeln betrachtet wichtige Teilaufgaben der Unternehmensführung dar. Erst im koordinierten Zusammenspiel unter einem harmonisierten Controlling werden sie zu einem Bestandteil der neuen Managementfunktion und Führungskonzeption (Binder, 2017). Auf Grund des Umfanges sollen die einzelnen Elemente nur oberflächlich dargestellt werden, auch wird auf eine tiefergehende Darstellung des Zusammenspiels verzichtet.
Planung: Die Planung beinhaltet die Analyse von Handlungsalternativen und das gedankliche Vorwegnehmen von Handlungsschritten, die zu einem erstrebenswerten Zustand innerhalb eines Unternehmens führen sollten. Planung umfasst also „ein systematisches zukunftsbezogenes Durchdenken von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung“ (Wild, 1991, S. 13). Die Planungsphase bildet die Grundlage für weitere Schritte. Die optimale Handlungsalternative wird im Controlling durch die Planung gefunden. Diese stellt einen Prozess dar in dessen die Ziele und die Maßnahmen zu dessen Erreichung festgelegt werden. Innerhalb eines Unternehmens schließt die Planung sowohl die operative als auch die strategische Ebene mit ein. Zur Durchführung der Planung werden Aspekte aus der Vergangenheit herangezogen um die Zukunft des Unternehmens mithilfe realistischer Versionen auszurichten. Es geht dabei ebenso um kurzfristige Ziele wie eine Langfristige Ausrichtung (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 45 – 47). Planung erfolgt immer in einem Prozess und zielgerichtet, dies zeigt überblickartig die nachfolgende Abbildung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Planungsprozesse
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 51
Kontrolle:
Die Kontrolle ist eng mit der Planung verzahnt und übernimmt die die Überprüfung der Ziele und Maßnahmen in Hinblick auf deren Einhaltung und Wirkung. Es kann nur überprüft und überwacht werden, wenn vorab eine Planung stattgefunden hatte. Dies geschieht durch Abweichungsanalysen indem mindestens zwei Größen miteinander verglichen werden. Zum Beispiel durch eine Soll-Ist-Analyse die geplante(-n) Größe(-n) (Soll-Werte) mit der / den tatsächlich erreichte(-n) Größe(-n) (Ist-Werte) verglichen. Hierbei werden nicht nur Abweichungen bestimmt, sondern auch Ursachen für die eingetretenen Abweichungen analysiert (Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 52). Nur dadurch kann ein Lerneffekt aus der Aufgabe gezogen werden.
Information: Kommunikation als Führungsaufgabe bedeutet die Schaffung einer geeignet und Zielführenden kommunikativen Verbindung zwischen Informationsgebern und Informationsempfängern. Das Controlling übernimmt die Aufgabe führungsrelevante Informationen systematisch zu erfassen, aufzubereiten und bereitzustellen. Dies bedeutet, dass die richtigen Informationen im erforderlichen Detaillierungsgrad zum richtigen Zeitpunkt vorliegen damit die passenden Maßnahmen abgeleitet werden. Hinzu kommt auch die Beratung der Unternehmensführung hinsichtlich der Tragweite von Entscheidungen zu Wirtschaftlichkeit und Rentabilität (Binder, 2017; Ebert, Monien & Steinhübel, 2012, S. 59).
3 Inhalte der Kennzahlensysteme Du-Pont, ZVEI und RL
Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, aus den Unternehmensdaten gewonnen, dienen Unternehmen als Instrument der Planung, Steuerung und Kontrolle. Es handelt sich dabei um quantitative Daten die Auskunft über betriebliche Sachverhalte geben und somit eine Analyse der Gesamtsituation eines Unternehmens zulassen. Kennzahlensysteme ermöglichen die Kennzahlen geordnet und systematisch abzubilden und vollständig über einen Sachverhalt (z.B. Rentabilität) zu Informieren (Reichmann, 1997, S. 23, Reichmann, 2014, S. 23, 24). Kennzahlensysteme werden damit zu einem bedeutenden Controlling-Instrument.
Du-Pont-System:
Eines der ältesten Kennzahlensysteme, dass Du-Pont-System, eingeführt vom gleichnamigen Chemiekonzern, beschäftigt sich ausschließlich mit monetären Kennzahlen und hat die Gestalt einer Kennzahlenpyramide. Dieses System bildet mit dem ROI-Baum (Return on Investment) die Grundlage für viele weitere Kennzahlensysteme. In der Praxisdient es als Grundgerüst für die Planung und Kontrolle sowohl der Gesamtunternehmung als auch von einzelnen Unternehmensteile. Die wesentliche Messgröße ist der Return on Investment, es steht somit nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Gesamtrentabilität im angestrebten Mittelpunkt. Zu den Vorteilen gehört neben der Kontrollfunktion auch die Steuerungsfunktion. Als Nachteil ist die Kurzfristigkeitsorientierung zu sehen, da das Du-Pont-System die langfristigen Potenziale vernachlässigt. Außerdem werden Durchschnittszahlen verrechnet, was dazu verführen kann diese auch anzustreben (Steinhübel, 2013, S.52; Küting & Weber, 2006, S. 59).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Beispiel für das Du-Pont Kennzahlensystem
Quelle: Jankowiak, 2019
ZVEI-Kennzahlensystem: Das ZVEI-Kennzahlensystem wurde als branchenneutrales anwendbares System vom Zentralverband der Elektrotechnik und Elektroindustrie e.V. Frankfurt/M.
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- Anónimo,, 2020, Grundlagen des Leistungsmanagements. Planung, Kontrolle, Information, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/998932
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