Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, anhand eines Familienunternehmens herauszufinden, wie sich Großfamilienunternehmen in Hinblick auf Open Innovation verhalten. Des Weiteren soll herausgefunden werden, welche Vorgehensweisen sich bei Großfamilienunternehmen eignen, um die Risiken eines offenen Innovationsansatzes zu minimieren. Abgesehen davon wird untersucht, welche Strukturen innerhalb eines Großfamilienunternehmens eine offene Innovationsgenerierung begünstigen und welche Open Innovation Praktiken besonders gut für Großfamilienunternehmen geeignet sind.
Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks durch Globalisierung und erhöhten Innovationsdruck durch kürzere Produktlebenszyklen, bei gleichzeitig eskalierenden Forschungs- und Entwicklungskosten haben Unternehmen immer größere Probleme Innovationen zu generieren. Deshalb sind große wie kleine Unternehmen heutzutage zunehmend gezwungen, neue Wege zur Innovationsgenerierung zu gehen.
Ein neuer Ansatz, der zunächst nur von großen multinationalen Unternehmen in Betracht gezogen wurde, scheint die Lösung für dieses Innovationsdilemma zu sein. Dieser neue Ansatz der Open Innovation zielt darauf ab, den unternehmensinternen Innovationsprozess zu öffnen, um durch aktive strategische Nutzung der Außenwelt, das interne Innovationspotential zu steigern.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel dieser Arbeit
1.3. Vorgehensweise
2. Der offene Innovationsprozess
2.1. Von der Closed Innovation zur Open Innovation
2.2. Open Innovation
2.3. Open Innovation Kernprozesse
2.3.1. Outside-In-Prozess
2.3.2. Inside-Out-Prozess
2.3.3. Coupled-Prozess
2.4. Open Innovation Praktiken
2.4.1. Lead-User-Methode
2.4.2. Toolkits für offene Innovationsprozesse
2.4.3. Ideenwettbewerbe
2.4.4. Communities für offene Innovationsprozesse
2.5. Vorteile von Open Innovation
2.6. Risikofaktoren eines offenen Innovationsprozesses
3. Familienunternehmen
3.1. Definition Familienunternehmen
3.2. Besonderheiten von Familienunternehmen
3.2.1. Vorteile von Familienunternehmen
3.2.2. Nachteile Familienunternehmen
3.2.3. Einheit Eigentum und Leitung in Familienunternehmen
3.3. Innovationverhalten von Familienunternehmen
4. Open Innovation in Familienunternehmen
4.1. Problematik Open Innovation und Familienunternehmen
4.2. Open Innovation in größeren Familienunternehmen
4.3. Management von Open Innovation in größeren Unternehmen
5. Empirische Analyse anhand des Familienunternehmens X
5.1. Großunternehmen X
5.2. Qualitative Datenerhebung
5.2.1. Experteninterview
5.2.2. Durchführung und Auswertung des Experteninterviews
5.3. Ergebnisse des Experteninterviews
6. Diskussion
6.1. Vergleich Theorie und Praxis
6.2. Handlungsempfehlungen
6.3. Limitationen
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Closed Innovation Herr 2011 in Anlehnung an Chesbrough 2003a
Abbildung 2: Open Innovation Herr 2011 in Anlehnung an Chesbrough 2003a
Abbildung 3: Drei Kernprozesse von Open Innovation nach Gassmann et al. 2006
Abbildung 4: Phasen der Lead-User-Methode in Anlehnung an Reichwald et al. 2006
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks durch Globalisierung und erhöhten Innovationsdruck durch kürzere Produktlebenszyklen, bei gleichzeitig eskalierenden Forschungs- und Entwicklungskosten haben Unternehmen immer größere Probleme Innovationen zu generieren. Deshalb sind große, wie kleine Unternehmen heutzutage zunehmend gezwungen neue Wege zur Innovationsgenerierung zu gehen. Ein neuer Ansatz, der zunächst nur von großen multinationalen Unternehmen in Betracht gezogen wurde, scheint die Lösung für dieses Innovationsdilemma zu sein. Dieser neue Ansatz der Open Innovation zielt darauf ab, den unternehmensinternen Innovationprozess zu öffnen, um durch aktive strategische Nutzung der Außenwelt, das interne Innovationspotential zu steigern (Chesbrough 2003b, Gassmann et al. 2006).
Jedoch ist die Öffnung der eigenen Unternehmensgrenzen auch mit einem gewissen Risiko verbunden. Viele Unternehmen befürchten, dass durch einen offenen Innovationsansatz geistiges Eigentum, sowie interne Kernkompetenzen verloren gehen (Möslein et al. 2009). Speziell Familienunternehmen bevorzugen einen geschlossenen und risikolosen Ansatz zur Innovationsgenerierung (Cassia et al. 2012). Der Grund dieser risikoscheuen Haltung in Bezug auf Open Innovation ist, dass ein Großteil der Familienunternehmen nach dem sogenannten sozio-emotionalen Wohlstand strebt. Bei diesem Wohlstand haben nicht finanzielle Bedürfnisse, wie Identität, Kontrolle und Fortbestand oberste Priorität und werden wirtschaftliche Absichten oft vorgezogen (Gomez-Mejia et al. 2007).
Da die meisten Familienunternehmen eine Differenzierungsstrategie verfolgen, ist es jedoch notwendig ständig neue Produkte zu entwickeln und bestehende zu optimieren (Upton et al. 2001). Eine Öffnung der Unternehmensgrenzen könnte Familienunternehmen dabei helfen, das Innovationspotential zu steigern, um langfristig einzigartige Produkte zu generieren und den steigernden Anforderungen einer Differenzierungsstrategie gerecht zu werden.
Ein Paradebeispiel dafür ist das Großfamilienunternehmen X. Durch die Öffnung der eigenen Unternehmensgrenzen gelingt es X ständig innovative Produkte auf den Markt zu bringen. Gleichzeitig gelingt es dem Unternehmen aber auch interne Kernkompetenzen, wie die einzigartige Schleiftechnologie zu schützen, sowie die Identität, Kontrolle und den Fortbestand des Unternehmens beizubehalten.
1.2. Ziel dieser Arbeit
Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es anhand des Familienunternehmens X herauszufinden, wie sich Großfamilienunternehmen in Hinblick auf Open Innovation verhalten. Des Weiteren soll herausgefunden werden, welche Vorgehensweisen sich bei Großfamilienunternehmen eignen, um die Risiken eines offenen Innovationsansatzes zu minimieren. Abgesehen davon wird untersucht, welche Strukturen innerhalb eines Großfamilienunternehmens eine offene Innovationsgenerierung begünstigen und welche Open Innovation Praktiken besonders gut für Großfamilienunternehmen geeignet sind.
In diesem Zusammenhang sollen in dieser Bachelorarbeit folgende Forschungsfragen beantwortet werden:
Forschungsfrage 1:
Wie verhalten sich Großfamilienunternehmen in Hinblick auf Open Innovation?
Forschungsfrage 2:
Welche Vorgehensweisen eignen sich bei Großfamilienunternehmen, um die Risiken eines offenen Innovationsansatzes zu minimieren?
Forschungsfrage 3:
Welche Strukturen innerhalb eines Großfamilienunternehmens begünstigen einen offenen Innovationsansatz?
Forschungsfrage 4:
Welche Open Innovation Praktiken eignen sich besonders gut für Großfamilienunternehmen?
1.3. Vorgehensweise
Nachdem in Kapitel 1 das Problem und die Zielstellung dieser Arbeit definiert wurden, wird in Kapitel 2 näher auf das Konzept der offenen Innovationsgenerierung eingegangen. Dabei werden die verschiedenen Prozesse und Praktiken, sowie die Vorteile und Risiken eines offenen Innovationsprozesses aufgezeigt. Kapitel 3 konzentriert sich speziell auf Familienunternehmen. Am Anfang dieses Abschnitts werden die Besonderheiten, sowie die Vorteile und Nachteile von Familienunternehmen dargestellt. Danach wird näher auf die in vielen Familienunternehmen vorhandene Einheit von Eigentum und Leitung eingegangen. Anschließend werden einige Faktoren aufgezeigt, die das Innovationsverhalten von Großfamilienunternehmen beeinflussen können. In Kapitel 4 wird die offene Innovationsgenerierung mit Familienunternehmen in Verbindung gebracht. Dabei wird zunächst untersucht, warum viele Familienunternehmen, ihre Innovationen ausschließlich im eigenen Unternehmen generieren. Im Anschluss wird näher auf Open Innovation in größeren Familienunternehmen eingegangen. Zum Schluss dieses Abschnitts werden noch die Open Innovation Verhaltensweisen von größeren Unternehmen präsentiert.
In Kapitel 5, den empirischen Teil dieser Arbeit, wird zuerst das auf Open Innovation untersuchte Großfamilienunternehmen X beschrieben. Darauffolgend wird kurz auf die qualitative Datenerhebungsmethode des Experteninterviews eingegangen. Anschließend wird der genaue Ablauf des Experteninterviews bei X erklärt und folglich die Ergebnisse des Interviews präsentiert. Im Diskussionsteil dieser Arbeit, der in Kapitel 6 folgt, werden zunächst die theoretischen Erkenntnisse mit den Ergebnissen aus dem Experteninterview verglichen. Anschließend wird versucht die in Abschnitt 1.2. gestellten Forschungsfragen zu beantworten. Am Ende dieses Kapitels werden noch verschiedene Handlungsempfehlungen, sowie die Einschränkungen der Untersuchung präsentiert. Schlussendlich wird die Arbeit in Kapitel 8 mit einem Fazit abgeschlossen.
2. Der offene Innovationsprozess
Open Innovation ist heutzutage weit verbreitet und für viele Unternehmen ist das Phänomen des offenen Innovierens, eine neue Möglichkeit mit enormem Potential. Andere sehen Open Innovation bestenfalls als einen Modetrend und befürchten, dass sie durch die Öffnung der eigenen Unternehmensgrenzen geistiges Eigentum sowie Wettbewerbsvorteile verlieren (Möslein et al. 2009). Dieser Abschnitt konzentriert sich speziell auf Open Innovation und zeigt welche Prozesse und Methoden man generell unterscheidet und welche Vorteile und Risiken sich durch einen offenen Innovationsprozess ergeben.
2.1. Von der Closed Innovation zur Open Innovation
Im 20. Jahrhundert setzten die meisten Firmen auf einen geschlossenen Innovationsprozess, wo Innovationen hauptsächlich in der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung generiert und kommerzialisiert wurden. Durch erhöhte Investitionen in die interne F&E Abteilung war es dem Unternehmen möglich, eine Vielzahl von Innovationen zu generieren und sich dadurch von seinen Mittbewerbern zu differenzieren. Der Profit aus diesen Innovationen wurde dann wiederum vermehrt in die eigene F&E Abteilung investiert, um weitere Produkte und Dienstleistungen zu innovieren (Chesbrough 2003a).
In Abbildung 1 wird das Paradigma der Closed Innovation visuell dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Closed Innovation Herr 2011 in Anlehnung an Chesbrough 2003a
In dieser Abbildung ist ersichtlich, dass es aufgrund der festen Unternehmensgrenzen, keine Wege gibt neue Ideen in die Firma aufzunehmen, oder diese nach außen zu transportieren (Chesbrough 2003b). Zudem kann man erkennen, dass nur die besten Ideen den Markt erreichen und weniger aussichtsreiche Projekte aufgegeben werden (Chesbrough et al. 2006).
Gegen Ende des 20. Jahrhunderts gab es immer mehr Faktoren die gegen diesen Closed Innovation Ansatz sprachen (Chesbrough 2003a). Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks durch Globalisierung und erhöhten Innovationsdruck durch kürzere Produktlebenszyklen, bei gleichzeitig sinkenden F&E Budgets und steigenden Kosten, waren Unternehmen gezwungen neue Wege zur Innovationsgenerierung zu gehen (Gassmann et al. 2006). Des Weiteren war es für Unternehmen durch einen dramatischen Anstieg der „Knowledge Workers“ und deren erhöhten Mobilität zunehmend schwieriger ihr Fachwissen und ihre unternehmenseigenen Ideen zu kontrollieren (Chesbrough 2003a). Neue Kommunikationstechnologien ermöglichten zudem eine einfachere Kombination von Expertenwissen, wodurch die Entwicklung neuer Angebote erheblich vereinfacht wurde (Gaul et al. 2007). Ein weiterer Faktor, der für den Rückgang von Closed Innovation verantwortlich war, war die wachsende Verfügbarkeit von Risikokapital (Venture Capital) (Chesbrough 2003a). Unternehmen hatten somit die Chance das Innovationspotential und die innovativen Organisationsstrukturen externer Forschungseinrichtungen und Start-Ups durch Kaptalbeteiligungen zu nutzen (Reichwald et al. 2006).
2.2. Open Innovation
Aufgrund dieser Faktoren hat sich der Innovationprozess in den letzten Jahren radikal verändert (Chesbrough 2003a). Es entstand ein neuer, von Henry Chesbrough geprägter, Ansatz der Innovationsgenerierung (Ili 2010). Dieses Modell der Open Innovation kann als Antithese des klassischen Models der Closed Innovation interpretiert werden. Open Innovation nützt sowohl das Wissen interner als auch externer Gruppen des Unternehmens (Chesbrough 2006). Dabei wird der Innovationsprozess nach außen hin geöffnet, um schneller und günstiger an Ideen und marktfähige Lösungen zu kommen (Bailom et al. 2013). Zudem haben Unternehmen durch die Öffnung der Unternehmensgrenzen die große Chance, ihre eigenen Produkte und Dienstleistungen effizienter und in kürzerer Zeit zu erzeugen und deren finanziellen Erfolg zu erhöhen (Enkel et al. 2009).
In Abbildung 2 wird das Verfahren der Open Innovation grafisch dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Open Innovation Herr 2011 in Anlehnung an Chesbrough 2003a
Man kann in dieser Grafik erkennen, dass durch die Öffnung der Unternehmensgrenzen mehr Ideen und Technologien in das Unternehmen von außerhalb einfließen, aber auch gleichzeitig aus dem Unternehmen ausströmen können (Ili 2010). Zudem ist ersichtlich, dass interne und externe Gruppen die Chance haben neue Projekte zu starten (Chesbrough 2006). Außerdem hat das Unternehmen die Möglichkeit externe Technologien jederzeit in den Entwicklungsprozess aufzunehmen (Chesbrough 2003b). Dementsprechend können eigene, wie auch fremde Ideen besser kommerzialisiert werden (Chesbrough 2003a).
Bereits 70 Prozent der heutigen Großunternehmen gestalten ihren Innovationsprozess nach diesem Modell (Bailom et al. 2013). Von den Klein- und Mittelunternehmen (KMU) setzen sich jedoch nur 10 Prozent mit der Öffnung und Vernetzung von Innovationsaktivitäten auseinander. Aber genau diesen Unternehmen fehlt es oft an internem Know-How, um mit den großen Unternehmen mithalten zu können. Deshalb könnten sich durch eine Öffnung des Innovationsprozesses enorme Chancen für KMUs ergeben (Matzler et al. 2013). Erfahrene Unternehmen zeigen außerdem, dass Open Innovation nur dann erfolgreich eingesetzt werden kann, wenn sich die verwendeten Aktivitäten und Quellen an der Unternehmensstrategie orientieren. Um dies zu erreichen sind vor allem eine geeignete Innovationskultur und auch eine angepasste Forschungs- und Entwicklungsstruktur notwendig (Enkel 2011).
Außerdem empfiehlt Henry Chesbrough in seinem Artikel „Why Should Companies Open Business Models“ auch das Geschäftsmodell zu öffnen, um am meisten von Open Innovation zu profitieren (Chesbrough 2007).
2.3. Open Innovation Kernprozesse
Eine Analyse von 124 überwiegend größeren und mittelständischen Unternehmen ergab, dass zahlreiche Aktivitäten im Unternehmen dem Feld Open Innovation zugeschrieben werden können (Gassmann et al. 2006). Gassmann et al. (2006) konnten dabei drei wesentliche Prozesse, mit denen Open Innovation umgesetzt wird, identifizieren.
In Abbildung 3 werden die 3 Kernprozesse grafisch dargestellt und anschließend genauer definiert.
Abbildung 3: Drei Kernprozesse von Open Innovation nach Gassmann et al. 2006
2.3.1. Outside-In-Prozess
Beim sogenannten Outside-In-Prozess wird externes Wissen von Kunden, Lieferanten, Partnerunternehmen und Forschungsinstitutionen genutzt (Bailom et al. 2013). Des Weiteren werden bei diesem Prozess auch Technologien aus anderen Unternehmen und Universitäten in das eigene Unternehmen transferiert (Gassmann et al. 2006). Beim Outside-In-Prozess wird zudem in Start-ups investiert um deren Technologieentwicklung im Auge zu behalten und im Zweifelsfall zu integrieren (Enkel et al. 2009).
Die Stärken des Outside-In-Prozesses liegen in der frühen Phase der Innovationsgenerierung, da diese entscheidend für den weiteren Innovationsverlauf und den Erfolg der Innovation ist. Die Frühintegration von externen Gruppen wie Kunden und Lieferanten ermöglicht es Unternehmen ihren Zugang zu Bedürfnisinformationen und Lösungsinformationen zu erweitern, und dementsprechend das Innovationspotential zu erhöhen (Witte 2011). Dieser Prozess wird vorwiegend von Unternehmen in wissensintensiven Industrien angewendet, da deren Bedarf an neuen Ideen generell höher ist und nicht allein durch die internen Bemühungen befriedigt werden kann (Gassmann et al. 2006). Des Weiteren nutzen auch Unternehmen in Industrien mit kurzem Produkt- und Prozesslebenszyklus hauptsächlich diesen Prozess (Enkel et al. 2009).
2.3.2. Inside-Out-Prozess
Beim Inside-Out-Prozess hat das Unternehmen die Option, vorhandene Ideen die vom Unternehmen nicht selbst auf dem Markt gebracht werden können, nach außen zu tragen und zu verwerten (Bailom et al. 2013). Die externe Kommerzialisierung und Multiplikation vorhandener Kompetenzen und Technologien in andere Märkte kennzeichnen dabei diesen Ansatz der Innovationsgenerierung. Die Gründung von Spinnoffs und Start-Ups in Bereichen, die noch nicht zur Unternehmensstrategie gehören und ein aktives Patentmanagement mit Auslizensierung von Technologien, sowie geistigen Eigentums (IP) sind ebenfalls diesem Prozess zuzuordnen (Enkel et al. 2009). Eine im Rahmen des Inside-Out-Prozesses oft verwendete Strategie ist die sogenannte Cross-Industry-Innovation (Witte 2011). Mithilfe dieser Strategie ist es möglich innovative Technologien verschiedener Industrien zu nutzen, wodurch positive Nebeneffekte erzielt werden können (Witte 2011). Außerdem profitieren vorwiegend Unternehmen, die stark in der Forschung engagiert sind von diesem Prozess, da sie vor allem darauf ausgerichtet sind die Kosten der internen F&E zu verringern und Risiken mit anderen Unternehmen zu teilen. Ein weiterer Grund für die Fokussierung auf den Inside-Out-Prozess kann die Markenbildung sein. Hat ein Unternehmen Kompetenzen in der Entwicklung und Vermarktung, jedoch keine Marke für das Produkt am Zielmarkt, können Kooperationen mit bereits am Markt etablierten Markennamen durchaus erfolgreich sein (Gassmann et al. 2006).
2.3.3. Coupled-Prozess
Der Coupled-Prozess verknüpft den Outside-In und den Inside-Out-Prozess miteinander (Enkel et al. 2009). Das Ziel dieses Prozesses ist eine gemeinsame Entwicklung von Produkt-und Prozessinnovationen, da aufgrund fehlender Ressourcen, Zeit-, Kosten- und Qualitätsdruck ein alleiniges entwickeln von Innovationen für viele Unternehmen unwirtschaftlich oder unmöglich ist (Witte 2011). Diese Zusammenarbeit erfolgt in Form von Allianzen, Joint Ventures, Kooperationen und Gemeinschaftprojekten, wodurch das Risiko minimiert und die Wettbewerbssituation verbessert wird (Enkel et al. 2009). Die meisten Unternehmen, die die Vorteile dieser Innovationsnetzwerke nützen, zielen darauf ab, Standards zu setzen oder ein Produktdesign hervorzubringen das sich auf den Markt als überlegen erweist. Des Weiteren setzen Unternehmen, die ihren Umsatz dadurch steigern können, indem sie ihre eigenen Entwicklungen mit anderen kombinieren, auf diesen Prozess (Gassmann et al. 2006).
2.4. Open Innovation Praktiken
In diesem Teilabschnitt werden vier Instrumente vorgestellt, mit denen sich Open Innovation konkret umsetzen lassen (Reichwald et al. 2006).
2.4.1. Lead-User-Methode
Die Lead-User-Methode ist eine qualitative, prozessorientierte Vorgehensweise bei der ausgewählte Kunden aktiv eingebunden werden, um neue Ideen und Konzepte für Produkt-oder Prozessinnovationen zu generieren (Hilgers et al. 2009). Lead User sind Firmen, Organisationen oder Individuen, welche den Trends am Massenmarkt voraus sind und weitaus höhere Bedürfnisse haben als die durchschnittlichen Kunden (Hippel et al. 1999). Im Mittelpunkt dieser Methode steht ein mehrtägiger Lead-User-Workshop, bei denen die Kreativität der Kunden durch die Nutzung gruppendynamischer Effekte gefördert werden sollte (Reichwald et al. 2006).
Die Lead-User-Methode lässt sich in vier verschiedene Phasen strukturieren, die in Abbildung 4 bildlich dargestellt werden.
Abbildung 4: Phasen der Lead-User-Methode in Anlehnung an Reichwald et al. 2006
In der ersten Phase des Projektes, der Projektinitiierung, wird ein internes Team zusammengestellt, welches für die Durchführung der Methode verantwortlich ist (Reichwald et al. 2006). Das Team besteht üblicherweise aus 4-6 erfahrenen Mitarbeitern, von denen einer das Team anführt (Hippel et al. 1999). Die Teammitglieder kommen dabei idealerweise aus den Bereichen Forschung- und Entwicklung, Fertigung oder Marketing (Reichwald et al. 2006). Das Team arbeitet dabei für gewöhnlich 12 bis 15 Stunden pro Woche am Projekt. Bei einer Gesamtlaufzeit von 4 bis 6 Monaten werden für jede Phase ca. 4 bis 6 Wochen eingeplant (Hippel et al. 1999). Zuerst untersuchen die Teammitglieder welcher Produktbereich des Unternehmens sich besonders für den Einsatz der Lead-User-Methode eignet. Dazu werden Interviews mit den jeweiligen Entscheidungsträgern des Produktbereichs durchgeführt (Reichwald et al. 2006). Dabei ist es besonders wichtig, dass die Teammitglieder überprüfen ob der Produktbereich überhaupt von der Methode überzeugt ist und bereit ist finanziellen sowie zeitlichen Aufwand zu investieren. Außerdem sollte abgeklärt werden, ob den jeweiligen Produktbereich bereits innovative Kunden bekannt sind und inwieweit der Bereich bereits mit Kunden verknüpft ist (Witte 2011). Schlussendlich wird dann ein Produktbereich gewählt, in welchem die Methode zum Einsatz kommt (Reichwald et al. 2006). Am Ende dieser Phase werden vom Team das Projektziel und der Zielmarkt für die Produkteinführung genau definiert (Lüthje et al. 2004).
In der zweiten Phase wird das definierte Innovationsvorhaben aus Phase 1 auf Trends analysiert (Reichwald et al. 2006). Diese Analyse bietet dann in Phase 3 die Grundlage für die Identifikation möglicher Lead User (Witte 2011). Unter einem Trend versteht man eine absehbare gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technische Grundtendenz. Zur Identifikation solcher Trends werden typischerweise Branchen- und Technologieberichte sowie Veröffentlichungen externer Forschungseinrichtungen genutzt (Reichwald et al. 2006).
Neben diesem sogenannten Desk Research spricht das Team auch mit verschiedenen Experten aus den Bereichen in denen sie forschen, um sich über neu entstehende Technologien und abzeichnende Trends zu informieren (Hippel et al. 1999). Weiterhin können für die Prognose von Trends, noch Techniken wie die Delphi-Methode oder die Szenario-Analyse eingesetzt werden (Reichwald et al. 2006). Bei der Delphi-Methode werden mehrstufige Expertenbefragungen durchgeführt, um Umweltfaktoren und Entwicklungen zu prognostizieren. Die Szenario-Analyse zielt darauf ab, möglichst vielfältige Zukunftsentwicklungen im Umfeld des Unternehmens in die Betrachtung mit aufzunehmen, um die Existenz des Unternehmens in allen möglichen Zukunftsszenarien zu sichern (Hermann et al. 2009). Die Vorhersage eines Trends ist allerdings nur eine Prognose und daraus ergibt sich das zwischen der Prognose und dem tatsächlich eintretenden Ereignis Abweichungen auftreten können (Reichwald et al. 2006).
In der dritten Phase, der Lead User Identifikation, werden innovative Nutzer und Experten gesucht, welche in der letzten Phase in den Innovationsprozess integriert werden ( Witte 2011). Methodisch stehen einem Unternehmen dabei verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung (Reichwald et al. 2006). Am häufigsten werden die Suchmethoden Pyramiding und Screening diskutiert und verwendet (Wagner et al. 2011). Die Suchtechnik Pyramiding kommt meisten zum Einsatz, wenn die Grundgesamtheit möglicher Kunden schwer zu definieren ist und innerhalb des Suchraums ein großes soziales Netzwerk vorhanden ist (Witte 2011). Beim Pyramiding wird zuerst ein beliebiges Mitglied aus dem sozialen Netzwerk befragt, welche Person aus Sicht des Befragten am qualifiziertesten ist. Danach wird von der ermittelten Person aus der ersten Befragung eine weitere Person empfohlen und so weiter. Dies wird solange durchgeführt bis man schließlich den innovativsten Kunden identifiziert hat (Reichwald et al. 2006). Wenn die Grundgesamtheit potentieller Kunden allerdings gut zu überschauen ist und nur ein schwaches soziales Netzwerk unter den Befragten herrscht eignet sich Screening (Witte 2011). Beim Screening werden Eigenschaften der Lead User in einen Fragebogen übersetzt und der Grundgesamtheit vorgelegt. Anhand der beantworteten Fragen können nun die potentiellen Kandidaten ermittelt werden. Neben Pyramiding und Screening besteht noch die Möglichkeit der Selbstselektion, die darauf abzielt das sich Lead-User selbst identifizieren (Wagner et al. 2011). Die Selbstselektion kann dabei in Form von Ideenwettbewerben und Toolkits für Open Innovation, auf welche im weiteren Verlauf dieses Abschnitts noch eingegangen wird, erfolgen (Witte 2011).
In der vierten und letzten Phase werden die identifizierten innovativen Kunden nun zu einem Innovationsworkshop eingeladen, in dem sie gemeinsam Ideen und Konzepte für das festgesetzte Innovationsvorhaben erarbeiten (Reichwald et al. 2006). Am Beginn des Workshops, der üblicherweise 2 bis 3 Tage dauert und aus 15-18 Personen besteht, geht es primär darum, die Teilnehmer schnell in die Thematik und Problematik einzuführen, sich besser kennenzulernen und die Ziele der gemeinsamen Arbeit aufzuzeigen (Wagner et al. 2011). Anschließend wird versucht die Teilnehmer durch den Einsatz bestimmter Kreativitätstechniken zu motivieren, möglichst viele eigene Ideen zur Lösung des Problems zu erstellen (Reichwald et al. 2006). Danach wird das Problem unterteilt, um es in Kleingruppen genauer und einfacher bearbeiten zu können. Die Ergebnisse aus diesen Kleingruppenarbeiten werden dann im Plenum präsentiert und besprochen. Abschließend wird dann ein Lösungskonzept generiert, das sowohl die Kundenbedürfnisse als auch die ökonomischen und technischen Ziele sowie Beschränkungen des Unternehmens berücksichtigt (Wagner et al. 2011). Nach dem Workshop wird das Konzept vom Projektteam weiter verfeinert und mit dem Senior-Management des Unternehmens wird nochmals überprüft, ob das Konzept auch tatsächlich zu den Bedürfnissen des Zielmarktes passt. Das Projektteam hat durch die gesammelten Daten genügend Beweise die bestätigen, dass Kunden bereit wären für ein solches Produkt zu bezahlen und die Arbeit des Teams ist damit beendet. Jedoch ist es wichtig, dass mindestens ein Teammitglied weiterhin am Produkt das am Markt eingeführt wird mitarbeitet, da das gesammelte Wissen des Projektteilnehmers durchaus hilfreich bei der Entwicklung und Vermarktung des Produkts sein kann (Hippel et al. 1999).
2.4.2. Toolkits für offene Innovationsprozesse
Toolkits sind virtuelle Designwerkzeuge, meist in Form einer Online Software, mit denen Nutzer die Möglichkeit haben ein Produkt nach ihren eigenen Vorstellungen zu entwerfen (Schreier et al. 2006). Dabei wird den Anwendern allerdings bei den meisten Toolkits ein bestimmter Lösungsraum vorgegeben, wodurch häufig auch die Kreativität der Nutzer angeregt wird. Beim Toolkit-gestützten innovieren erhalten Nutzer zu ihren möglichen Ideen ständig Rückmeldung entweder durch das System oder durch andere Nutzer (Möslein et al. 2009). Außerdem haben sie die Möglichkeit ihre eignen Ideen zu simulieren und diese auch selbst zu beurteilen (Reichwald et al. 2006).
Unternehmen müssen nicht mehr den Markt nach aktuellen Kundenbedürfnissen analysieren, denn mithilfe von Innovation-Toolkits haben sie die Chance ihre Entwurfsaufgaben direkt an die Nutzer zu übermitteln (Franke et al. 2002). Dieses onlinebasierte Werkzeug bietet Unternehmen somit großes Potential eine Vielzahl an externen Gruppen in die Innovationsprozesse einzubinden, ohne dabei viel investieren zu müssen (Möslein et al. 2009, Franke et al. 2002).
Generell lassen sich 3 verschiedene Arten von Toolkits für Open Innovation unterscheiden (Reichwald et al. 2006).
Die Toolkits für User Innovationen bieten dem Kunden bei der Lösungserstellung sehr viele Freiheiten und der Lösungsraum ist in der Regel unbegrenzt. Aufgrund der Tatsache, dass dem Nutzer nur bestimmte Werkzeuge, wie beispielsweise Programmiersprachen oder Zeichenprogramme, bei der Generierung zur Verfügung gestellt werden, ist diese Art von Toolkits nur für Lead-User geeignet (Ili 2010, Reichwald et al. 2006). Bei diesem Ansatz wird jedoch nicht nur mit den vom Hersteller vorgegebenen Bausteinen gearbeitet, sondern Nutzer experimentieren auch an bisher unbekannten Lösungen für ihre Bedürfnisse (Reichwald et al. 2006). Toolkits für User Innovationen kommen hauptsächlich zum Einsatz, um mithilfe von kompetenten Nutzern neue Innovationen und innovative Leistungseigenschaften zu generieren, die über die Weiterentwicklung eines bereits bestehenden Produktes hinausgehen (Reichwald et al. 2006, Franke et al. 2002).
Bei den Toolkits für User Co-Design liegt die Konzentration hingegen hauptsächlich auf der Individualisierung und Anpassung der Produkte und Leistungen an spezielle Kundenwünsche (Reichwald et al. 2006). Hierbei wird den Nutzer eine Art Baukasten zur Verfügung gestellt mit dem er die Möglichkeit hat, in einen begrenzen Lösungsraum, ein Produkt nach seinen persönlichen Vorstellungen zu entwerfen (Ili 2010, Reichwald et al. 2006). Sobald der Kunde den für ihn optimalen Produktentwurf entwickelt hat, überträgt er den Fertigungsauftrag online an den Hersteller. Anschließend wird sein Produktdesign produziert und er bekommt ein Produkt das genau auf seine eigenen Bedürfnisse abgestimmt ist (Schreier et al. 2006). Dieses Verfahren wird hauptsächlich im Konsumgüterbereich angewendet, wo Kunden heute beispielsweise ihre eignen Schuhe, Uhren und T-Shirts gestalten können (Franke et al. 2002, Schreier et al. 2006).
Eine weitere neue Art von Toolkits sind die sogenannten Toolkits zum Ideentransfer. Bei diesen Toolkits steht hauptsächlich der Ideentransfer von vorhandenen Innovationsideen Externer im Vordergrund. Der Hersteller bietet Nutzern, meistens Lead User, dabei einen offenen Kanal zum Unternehmen und der Lösungsraum ist unbegrenzt. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Entwicklung von Open Source Software, die nur mithilfe einer Entwicklungsplattform möglich ist, in der die verschieden innovativen Ideen der Nutzer integriert und zusammengefasst werden können (Reichwald et al. 2006).
2.4.3. Ideenwettbewerbe
Ideenwettbewerbe werden von Unternehmen hauptsächlich für die Ideengenerierung, Problemlösung spezieller Innovationsaufgaben und zur Verbesserung bestehender Produkte und Dienstleistungen eingesetzt (Belz et al. 2009). Unter einem Ideenwettbewerb versteht man generell den Aufruf eines Veranstalters an die Allgemeinheit oder an gewisse Zielpersonen, themenbezogene Beiträge innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums einzureichen. (Reichwald et al. 2006). Dabei ist es besonders wichtig, dass am Beginn des Contests das Ziel, welches das Unternehmen damit erreichen möchte genau definiert wird (Hutter et al. 2010). Die eingereichten Beiträge der Nutzer werden dann von einer Jury anhand spezieller Kriterien bewertet und in Form von Geldbeträgen oder Sachpreisen prämiert (Belz et al. 2009, Reichwald et al. 2006).
Dieser Open Innovation Ansatz eignet sich besonders für die frühe Phase des Innovationsprozesses bzw. der Ideengenerierung, da durch den Wettbewerb unter den Teilnehmern die Qualität und Kreativität der Beiträge erhöht werden kann (Walcher 2007). Wenn jedoch erst zu einer späteren Phase des Innovationsprozesses ein Problem auftaucht und nach innovativen Lösungen gesucht wird, wird häufig das sogenannte Broadcast Search als Form des Wettbewerbs eingesetzt. Dabei wird das Problem vom Unternehmen offen ausgeschrieben, um von Externen und vor allem von Beteiligten aus anderen Branchen Unterstützung zu erhalten. Folglich hat das Unternehmen den Vorteil, dass sich somit oft auch Lösungswege und Ansatzpunkte ergeben, die unternehmensinterne Experten niemals in Erwägung ziehen würden (Ili 2010). Ideenwettbewerbe wurden schon im 18. Jahrhundert als Innovationsmethode eingesetzt, um die technische und wirtschaftliche Entwicklung anzukurbeln (Hutter et al. 2010).
Heutzutage wird am häufigsten das Internet für die Durchführung eines Ideenwettbewerbs verwendet. Mithilfe des Internets ist es möglich eine breitere Masse an Wettbewerbern leichter und schneller zu erreichen (Bretschneider 2012). Untersuchungen zeigen außerdem, dass bei onlinebasierten Ideenwettbewerben in der Regel eine größere Anzahl an kreativen und brauchbaren Ideen entwickelt werden als bei Offline-Contests (Belz et al. 2009). Um jedoch damit als Unternehmen Erfolg zu haben ist es wichtig, dass vielversprechende Innovatoren auf die wettbewerbliche Ausschreibung aufmerksam werden (Möslein et al. 2009). Hierzu ist es meistens notwendig Webseiten mit Web 2.0. Funktionalitäten einzurichten, um die besten Voraussetzungen zu schaffen (Möslein et al. 2009, Belz et al. 2009).
2.4.4. Communities für offene Innovationsprozesse
Communities für Open Innovation zielen darauf ab neue Innovationen in virtuellen Gemeinschaften zu generieren und können jederzeit in den Innovationsprozess eingebunden werden (Hilgers et al. 2009, Reichwald et al. 2006). Sie geben Innovatoren die Möglichkeit mit Gleichgesinnten Diskussionen zu führen, Ideen zu entwickeln und auch Innovationen voranzutreiben (Möslein et al. 2009). Studien zeigen, dass durch Zusammenarbeit Erfinder kreativer sind und innovative Ideen auch mit einer höheren Wahrscheinlichkeit angenommen werden (Hutter et al. 2010). Onlinebasierte-Communities bringen dabei oft interessierte und kompetente Innovatoren weltweit zu bestimmten Fragestellungen zusammen, um die Weiterentwicklung von Innovationskonzepten zu unterstützen (Möslein et al. 2009).
Im Allgemeinen unterscheidet man 2 verschiedene Vorgehensweisen, wie Communities zur Innovationsgenerierung eingesetzt werden (Reichwald et al. 2006).
Die erste Vorgehensweise die Unternehmen anwenden ist die Beobachtung bestehender virtueller Gemeinschaften, um dadurch innovationrelevante Beiträge der Mitglieder für den Innovationsprozess zu identifizieren (Reichwald et al. 2006). Die sogenannte Netnography-Methode eignet sich dabei besonders gut für die Identifikation potentieller Ideen und Innovationen in Online-Communities (Bartl 2010). Dabei werden von Unternehmen bestehende Online-Foren beobachtet, ohne der Gemeinschaft selbst beizutreten. Damit kann herausgefunden werden, was Mitglieder der Communities über bestimmte Marken und Produkte denken und mit welchen Themen und Problemstellungen sie sich momentan beschäftigen (Bartl 2006).
[...]
- Citar trabajo
- Anónimo,, 2014, Open Innovation in Familienunternehmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/997509
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