Das Ziel dieser Arbeit ist es, Maßnahmen zu identifizieren, welche das Human Resource Management während einer Pandemie am Beispiel Covid-19 treffen kann. In der Vorbereitungsphase der Pandemie stehen die Maßnahmen zur Erstellung eines Vertretungsplans und der Festlegung der Krisenkommunikation. Ebenfalls relevant ist die Organisation des Betrieblichen Gesundheitsdienstes, vorbereitende Maßnahmen für Telearbeit, das Management der Arbeitenden im Ausland sowie die Dokumentation aller Maßnahmen im Vordergrund. Zudem sollten sich die Maßnahmen an den Regelungen des Arbeits- und Infektionsschutzgesetzes orientieren.

In der Hochphase der Pandemie getroffene Maßnahmen beinhalten die Beantragung von Kurzarbeit, den Ab- oder Aufbau von Überstunden sowie die Regelung von Anwesenheitspflichten und die mögliche Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden ausschließlich über digitale Medien. Weitere Maßnahmen sind zum Schutz der Mitarbeitendengesundheit zu treffen sowie zur psychischen Gesundheit. Auch physische Veränderungen bei der Arbeitsplatzgestaltung ebenso in Sanitär- und Pausenräumen sowie in den Betriebskantinen sind zu beachten. Je nachdem, ob das betroffene Unternehmen zu den Profiteuren oder Verlierern der Pandemie gehört, sind weitere Einsparungen nötig. Unter Berücksichtigung der virologischen Sinnhaftigkeit dieser Maßnahmen und der Meinungen der Expertenschaft aus der Praxis leiten sich daraus die Maßnahmen ab, welche eine Human Resource Abteilung während einer Pandemie treffen kann.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Methodik
2.1 PESTEL-Analyse
2.2 Literature Review
2.3 Expertiseinterviews

3. Forschungsergebnisse
3.1 PESTEL-Analyse
3.2 Literature Review
3.3 Expertiseinterviews

4. Diskussion

5. Fazit

III. Literaturverzeichnis

IV. Anhangsverzeichnis

V. Anhänge

Abstract

Das Ziel dieser Arbeit ist es, Maßnahmen zu identifizieren, welche das Human Resource Management während einer Pandemie am Beispiel von SARS-CoV-2 treffen kann. In der Vorbereitungsphase der Pandemie stehen die Maßnahmen zur Erstellung eines Vertretungsplans, die Festlegung der Krisenkommunikation und des Informationskonzeptes, die Organisation des Betrieblichen Gesundheitsdienstes, die Handhabung von Mitarbeitenden im Ausland, vorbereitende Maßnahmen für Telearbeit sowie die Dokumentation aller Maßnahmen im Vordergrund. Zudem sollten sich die Maßnahmen an den Regelungen des Arbeits- und Infektionsschutzgesetzes orientieren. In der Hochphase der Pandemie getroffene Maßnahmen beinhalten die Beantragung von Kurzarbeit, den Ab- oder Aufbau von Überstunden sowie die Regelung von Anwesenheitspflichten und die mögliche Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden ausschließlich über digitale Medien. Weitere Maßnahmen sind zum Schutz der Mitarbeitendengesundheit zu treffen sowie zur psychischen Gesundheit. Auch physische Veränderungen bei der Arbeitsplatzgestaltung ebenso in Sanitär- und Pausenräumen sowie in den Betriebskantinen sind zu beachten. Je nachdem, ob das betroffene Unternehmen zu den Profiteuren oder Verlierern der Pandemie gehört, sind weitere Einsparungen nötig. Unter Berücksichtigung der virologischen Sinnhaftigkeit dieser Maßnahmen und der Meinungen der Expertenschaft aus der Praxis leiten sich daraus die Maßnahmen ab, welche eine Human Resource Abteilung während einer Pandemie treffen kann.

The objective of this paper is to identify measures a human resource management department can implement during a pandemic such as the SARS-CoV-2 pandemic. During the Preparedness phase of the pandemic, measures such as determining crisis communication and an information concept, the organization of a corporate health service, handling employees abroad, preparing measures for working from home, as well as the documentation of all measures are in focus. All measures should also comply with the Labor and Infection Protection Act (Arbeits- und Infektionsschutzgesetz). During the Containment and Mitigation phase of the pandemic, measures such as requesting a forced reduction in work time and pay by the government (Kurzarbeit), buildup or reduction of the working time account, and the regulation of compulsory attendance, together with a possible recruiting of new employees via digital media only are essential. Further measures are taken to protect employee’s health including their mental health. Reconfiguration of the environment in restrooms, lunch rooms and cafeterias must be considered. A further reduction in cost may be required if the company suffers through the pandemic. Depending on the virological reasonableness of these measures and the opinions of experts from experience, a human resource department can implement the most thorough pandemic management concept possible.

Schlagwörter: SARS-CoV-2, COVID-19, Human Resources, Human Resource Management, betrieblicher Pandemieplan,

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Vorgehensweise der Thesis

Abb. 2 Aufbau eines Virions (Schemazeichnung). Viren ohne äußere Hülle Virushülle (Evelope) bestehen nur aus dem Nukleokapsid.

Abb. 3 Eindringen des Virions in die Wirtszelle

Tabelle 1 Überblick der Interviewpartner und -partnerinnen

Tabelle 2 Pandemiephasen der WHO

II. Abkürzungsverzeichnis

ArbSchG: Arbeitsschutzgesetz

BBK: Bundesinstitut für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe

BGB: Bürgerliches Gesetzbuch

BGD: Betrieblicher Gesundheitsdienst

BzgA: Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung

CTO: Chief Technology Officer

DNA / DNS: Deoxyribonucleic acid, Desoxyribonukleinsäure

HEPA: High Efficient Particulate Air

HIV: Humanspezifische Immundefizienzvirus

HR: Human Resources // Human Resources-Abteilung

HRM: Human Resource Management

KMU: Kleine und mittelständische Unternehmen

MERS-CoV: Middle East Respiratory Syndrome - Corona Virus

RKI: Robert Koch Institut

SARS-CoV: Severe Acute Respiratory Syndrome - Corona Virus

WHO: World Health Organization // Weltgesundheitsorganisation

1. Einleitung

Relevanz des Themas „If anything kills over ten million people in a few decades it’s most likely to be a highly infectious virus rather than a war." Bereits 2015 sagte Bill Gates in einem TED Talk, dass das größte Risiko für eine globale Katastrophe kein Nuklearkrieg sei, sondern eine Pandemie. Ausgelöst durch ein hochinfektiöses Virus könnten über zehn Millionen Menschen sterben. Der Ausbruch des Ebolavirus 2014 in Westafrika kostete über 10 000 Menschen das Leben. Da das Ebolavirus jedoch nicht über die Luft verteilt wird, kann es weniger schnell verbreitet werden. Zudem sind infizierte Menschen meist erst selbst infektiös, wenn sie bereits starke Symptome entwickelt haben. Diese Faktoren hatten einen enormen Einfluss darauf, dass das Virus regional begrenzt blieb. Ein Virus, bei dem auch asymptotische, also Menschen ohne Symptome, andere Menschen infizieren können, ist hingegen weitaus gefährlicher. Die Spanische Grippe 1918, zum Beispiel, war ein Grippevirus, welches sich über die Luft verteilt hat. Durch die bereits damals mit Schiffen vernetzte Welt verteilte sich das Virus global und entwickelte sich zu einer Pandemie mit über 30 Mio. Toten. Heutzutage sind wir zwar durch die epidemiologische Überwachungsfunktion der WHO, schnellerer Informationsketten durch Smartphones, bessere Technologien und Verbesserungen bei der Entwicklung von Medikamenten und Impfstoffen gegen Krankheitserreger besser vorbereitet als 1918, dennoch ist die Gefahr vor einem sich unsichtbar ausbreitenden Virus genauso real wie damals. Der Ausbruch einer regional begrenzten Epidemie in einem armen Land Afrikas mit schlechtem Gesundheitssystem und Monitoring kann schnell zu einem unkontrollierbarem Virusausbruch mit Konsequenzen für die ganze Welt werden. Die Weltbank schätzt, dass eine weltweite Grippepandemie den globalen Wohlstand um $ 3 Billionen reduzieren könnte. (Bill Gates, 2015)

Pandemien wie die Pandemie um den SARS-CoV-2 Erreger sind erwartbar. Historisch gesehen gab es bereits viele Viruspandemien, wobei es sich am häufigsten um Influenzaviren, also Grippeviren, handelte. Die WHO hat deshalb Richtlinien erarbeitet für Influenzapandemien, welche viele Länder, wie auch Deutschland, in ihren nationalen Pandemieplänen umgesetzt haben. (World Health Organization, 2020; Robert Koch Institut, 2017) 2003 gab es einen SARS-CoV-1 Ausbruch der vor allem in vielen asiatischen Ländern sowie in Kanada grassierte. Dabei handelt es sich um einen Viruserreger der Familie der Coronaviren. Die betroffenen Länder haben daraufhin ihre nationalen Pandemiepläne um ihre Erfahrungen erweitert, was ihnen jetzt in der aktuellen SARS- CoV-2 Pandemie zugutekommt. Deutschland führte aufgrund der SARS-Pandemie 2003 schließlich seinen ersten nationalen Pandemieplan ein. (Robert Koch Institut 2017; SWR, 2020)

Pandemien haben wirtschaftliche Risiken zur Folge und können zudem die Gesundheit der Belegschaft gefährden. Aufgabe des Human Resource Managements ist es deshalb, die Schäden einer Pandemie durch personalpolitische Entscheidungen und durch vorbereitende Pandemieplanung abzufedern. Eine gute betriebliche Pandemieplanung kann das Überleben einer Unternehmung sichern und zudem einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen darstellen.

Forschungslücke

Bisherige Forschung bezieht sich vor allem auf nationale Pandemiepläne für Staaten bei Influenzapandemien. Der nationale Pandemieplan der Bundesregierung sowie die betrieblichen Pandemiepläne der einzelnen Bundesländer beziehen sich auf Influenzaviren. Coronaviren fanden bisher trotz der SARS-CoV-1 Pandemie 2002/2003 so gut wie keine Beachtung. Lediglich einige asiatische Länder wie Südkorea, welche von der damaligen Corona-Pandemie stärker betroffen waren aktualisierten ihre nationalen Pandemiepläne. Des Weiteren gibt es wissenschaftliche Artikel im Bereich des Business Continuity Planing, also dem betrieblichen Kontinuitätsmanagement bei wirtschaftsschädigenden Ereignissen wie IT-Ausfällen, Gebäudeausfällen oder Finanzkrisen. Den Bezug zu Pandemien findet man in Artikeln zum betrieblichen Kontinuitätsmanagement meist nur auf einer halben Seite. Darüber hinaus findet man auch hier keinerlei Bezug zu Coronaviren. Die meisten wissenschaftlichen Artikel beziehen sich auf Influenzapandemien. Konkrete wissenschaftliche Artikel in Bezug auf das Human Resource Management und Coronaviren sind unterrepräsentiert und erst aufgrund der Coronapandemie 2020 in den Fokus der Wissenschaft geraten.

Aus den Ergebnissen vorangegangener Forschung und der zuvor dargelegten Relevanz von Human Resource Management in einer Pandemie, lässt sich folgende Forschungsfrage definieren: Wie sollte man im Human Resource Management in einer Pandemie reagieren beispielsweise bezüglich der aktuellen SARS-CoV-2 Pandemie? Des Weiteren sollten die Maßnahmen, welche das Human Resource Management aufgrund der Pandemie trifft zeitlich eingeordnet werden.

Aufbau der Arbeit

Der Ergebnisteil 3 dieser Arbeit gliedert sich in 3.1 eine PESTEL-Analyse, 3.2 ein Literatur Review und 3.3 die Ergebnisse der Experteninterviews. Die einzelnen Methoden werden zuvor im Methodenteil in Kapitel 2 erklärt.

Der Ergebnisteil dieser Arbeit beginnt mit einer PESTEL-Analyse, um verschiedene Maßnahmen auszuarbeiten, welche das Human Resource Management für die Pandemie treffen könnte. Die personalpolitischen Handlungsmaßnahmen gliedern sich thematisch in die Bereiche Politic, Economic, Social, Technological, Environmental und Legal.

Im Anschluss an die PESTEL-Analyse folgt ein Literature Review. Um die Forschungsfrage zu beantworten, wie das Human Resource Management in der Corona-Pandemie vorgehen sollte, müssen die Themengebiete der Grundlagen der Virologie und der betrieblichen Pandemieplanung erforscht werden. Damit personalpolitische Maßnahmen des Human Resource Managements später auf ihre viruseindämmende Sinnhaftigkeit überprüft werden können, müssen zunächst virologische Grundlagen geklärt sein. Darin eingeschlossen sind der Aufbau von Virionen, die Eigenschaften von Viruserregern und deren Widerstandsfähigkeit, pathologische Auswirkungen und potenzielle Übertragungswege. Einige virologische Grundlagen, wie das Thema Impfungen, mögen zunächst irrelevant für die Personalabteilung scheinen, jedoch sind diese Erkenntnisse wichtig, um die Relevanz und Sinnhaftigkeit von Maßnahmen im Unternehmen einschätzen zu können und die Dauer und Phasen einer Pandemie einschätzen zu können. Des Weiteren werden die Phasen einer Viruspandemie nach den Kriterien der WHO erläutert, um eine zeitliche Einordnung der Maßnahmen des Human Resource Managements zu ermöglichen. Anschließend werden die Grundlagen der betrieblichen Pandemieplanung und dessen übliche Vorgehensweise ausgearbeitet, damit man diese später auf die Vorgehensweise bei der Corona-Pandemie übertragen kann. Des Weiteren werden im Teil der betrieblichen Pandemieplanung die Verantwortlichkeiten innerhalb der Pandemie geklärt.

Um die Ergebnisse aus der PESTEL-Analyse und der Literatur mit den Meinungen von Fachleuten abzugleichen, folgen im Teil 3.3 die Ergebnisse aus den Expertiseinterviews.

Im anschließenden Abschnitt 4 Diskussion werden die Ergebnisse aus dem vorherigen Teil zusammengefasst, um die Forschungsfrage zu beantworten wie das Human Resource Management in der Pandemie vorgehen sollte. Des Weiteren werden die Ergebnisse in aktuellen Zusammenhang mit COVID-19 gesetzt. Um die Forschungsfrage zu beantworten werden die möglichen Maßnahmen in einen zeitlichen Kontext gesetzt und mit den Meinungen aus den Experteninterviews verifiziert oder falsifiziert.

Im Fazit dieser Arbeit erfolgt ein Resümee mit eigenen Schlussfolgerungen sowie eine zusammengefasste Beantwortung der Forschungsfrage.

Einschränkungen

Informationen zum neuartigen Coronavirus basieren auf den Einschätzungen von Virologen und anderen Wissenschaftlern die zum Zeitpunkt der Thesis bekannt sind. Wissenschaft erneuert sich fortlaufend, wobei Thesen verifiziert oder wieder verworfen werden. Viren sind keine Lebewesen mit eigenem Willen. Aus diesem Grunde müssen Formulierungen wie „Viren passen sich ihrem Wirt an, weil sie überleben wollen" mit Vorsicht genossen werden. Beim Verfassen dieser Arbeit wurde größter Sorgfalt Wert auf die Vermeidung solcher Aussagen gelegt. Sollte es dennoch zu solchen Aussagen gekommen sein, sei hiermit darauf hingewiesen.

Diese Thesis bezieht sich konkret auf die Maßnahmen, welche in Pandemiezeiten im Personalmanagement getroffen werden müssen. Die Thesis geht nicht auf unternehmenspolitische Entscheidungen in Bezug auf die finanzielle Sicherheit der Unternehmung ein. Durch die große Vielfalt an Betriebsarten, wie Produktionsbetrieben, Dienstleistungsbetrieben oder staatlichen Einrichtungen ist es nicht möglich auf jede Betriebsart individuell einzugehen. Dennoch wird versucht auf ein möglichst großes Spektrum an Gesichtspunkten einzugehen.

2. Methodik

Abb. 1 Vorgehensweise der Thesis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Dieses Kapitel beinhaltet Erklärungen zur angewandten Forschungsmethodik. Während durch quantitative Forschungsmethoden bereits bestehende Thesen überprüft werden, können durch qualitative Forschungsmethoden neue wissenschaftliche Thesen aufgestellt werden in Bereichen in denen es noch nicht allzu viel Forschung gibt. Durch die Neuartigkeit von SARS-CoV-2, der Andersartigkeit jeder Pandemie und jeder Unternehmung und der fehlenden Verfügbarkeit wissenschaftlicher Arbeiten im Bereich Human Resources und Pandemien eignet sich die qualitative Forschung bestens, um neue Thesen aufzustellen. Innerhalb der qualitativen Forschung wird in dieser Arbeit die PESTEL-Analyse verwendet, um personalpolitische Maßnahmen der Human Resource Abteilung in der Pandemie herauszuarbeiten. Die Überprüfung der Sinnhaftigkeit der aus der PESTEL-Analyse ausgearbeiteten Maßnahmen aus virologischer Sicht erfolgt in Kapitel 4 Diskussion durch den Vergleich mit den virologischen Grundlagen aus dem Literature Review. Zudem erfolgt eine zeitliche Einordnung von personalpolitischen Maßnahmen in der Pandemie anhand der Pandemiephasen der WHO. Des Weiteren werden die ausgearbeiteten Maßnahmen auf ihre Anwendung in der Praxis durch den Abgleich mit den Expertenmeinungen überprüft. Zukünftige Arbeiten könnten durch quantitative Forschung die Häufigkeit der spezifischen personalpolitischen Maßnahmen von Human Resource Abteilungen messen.

Zur Reduktion der Subjektivität qualitativer Forschung wird die Arbeit auf die drei Gütekriterien Transparenz, Intersubjektivität und Reichweite überprüft.

Durch die Transparenz in der Vorgehensweise wird eine Überschneidung mit dem quantitativen Güterkriterium Validität erreicht. Um in dieser Arbeit möglichst transparent vorzugehen wird die Vorgehensweise Schritt für Schritt erläutert und dokumentiert. Dadurch wird sichtbar, ob genau die Dinge gemessen werden, welche gemessen werden sollten. Die Validität der Aussagen der Experteninterviews wird zudem dadurch erzielt, dass die Interviewten typische Vertreter ihrer Klasse sind (IUBH, 2016b, S. 109). Die ausgearbeiteten qualitativen Ergebnisse dieser Arbeit müssten in zukünftigen Arbeiten durch quantitative Forschung ergänzt werden, um die Validität der ausgearbeiteten Ergebnisse zu erhöhen. (Genau, 2020; Mey, Vock & Ruppel, o.J.)

Intersubjektivität wird geschaffen, wenn die Ergebnisse der Arbeit für Außenstehende ebenfalls plausible sind. Erreicht wird dies durch eine möglichst objektiv und unvoreingenommene Diskussion der Ergebnisse. Im Abschnitt Diskussion wird nicht eine Lösung präsentiert, sondern viel mehr verschiedene Interpretationsmöglichkeiten vorgestellt, damit die Leserschaft sich ihre eigene Meinung bilden kann. Um eine gewisse Objektivität zu erzielen ist die Meinung mehrerer Forschender notwendig, um allgemeine Aussagen treffen zu können. Aus diesem Grund wurden viele Passagen des Literature Reviews mit mehr als einem Quellenverweis versehen. (Genau, 2020; Mey, Vock & Ruppel, o.J.)

Das Gütekriterium Reichweite ähnelt dem quantitativen Gütekriterium Reliabilität, welches aufzeigen soll, ob sich die Forschungsergebnisse reproduzieren lassen. Reliabilität ist bei Interviews besonders schwierig zu erreichen, da Interviews einmalige Vorgänge sind (IUBH, 2016b, S. 110). Da es bei einem qualitativen Interview zudem deutlich weniger Teilnehmende gibt, als bei einer quantitativen Umfrage, ist es wichtig offenzulegen von welchen Verallgemeinerungen ausgegangen werden kann. Um die Reichweite der Ergebnisse zu kontrollieren, werden die Meinungen der sechs Experteninterviews miteinander verglichen und geschaut, ob es Mehrheiten gibt. Zudem werden zu genannten Textpassagen in der Literaturrecherche meist mehr als ein Quellenverweis aufgeführt, um die Übereinstimmungen innerhalb der Scientific Community widerzuspiegeln. Reliabilität von qualitativen Forschungsergebnissen kann zudem durch Datentriangulation erzielt werden. Dabei werden verschiedene Datenmaterialien benutzt, um eine These zu unterstützen. In dieser Arbeit werden die Daten aus dem Literature Review, der PESETL- Analyse und den Experteninterviews gezogen. (IUBH, 2016b, S. 110; Genau, 2020; Mey, Vock & Ruppel, o.J.)

2.1 PESTEL-Analyse

Die PESTEL-Analyse dient der strukturierten Untersuchung des Makroumfeldes eines Unternehmens und daher all jenen Einflussfaktoren, auf welche die Unternehmung keinen Einfluss hat. Von daher eignet sich die PESTEL-Analyse hervorragend zur Untersuchung pandemischer Auswirkungen und zur Beantwortung der Forschungsfrage wie das Human Resource Management in der Pandemie agieren sollte. Die PESTEL-Analyse gliedert sich in die sechs Bereiche Political, Economic, Social, Technological, Environmental und Legal und meint damit politische, ökonomische, soziale, technologische, umweltliche sowie rechtliche Einflussfaktoren auf die Unternehmung. Es handelt sich dabei um eine strategische und qualitative Analysemethode, welche sich durch ihre umfassende und weitreichende Eigenschaft nicht auf eine spezielle Unternehmung beschränken muss. In dieser Arbeit dient die PESTEL-Analyse als eine Art strukturierten Brainstormings und dient der Analyse und Bewertung von relevanten Merkmalen innerhalb der einzelnen Bereiche. (IUBH, 2017, S. 24-26; Walsh, 2019) Neben ihrer Umfänglichkeit fördert die PESTEL-Analyse die Antizipation zukünftiger Risiken und kann Möglichkeiten aufzeigen mit diesen umzugehen. Nachteil der PESTEL-Analyse kann sein, dass die Auswahl der Quellen subjektiv erfolgt. Um dem entgegenzuwirken wurden in dieser Arbeit viele Bestandteile der PESTEL-Analyse mit zwei oder mehr Quellen belegt. Zusätzlich werden die Ergebnisse der PESTEL-Analyse im Abschnitt 4 Diskussion mit den Meinungen der Experteninterviews verglichen, um die Objektivität der einzelnen Aussagen zu erhöhen und eine Validität der Ergebnisse zu erzielen.

Political

Die politischen Einflussfaktoren beinhalten die Analyse und Prognose von Entscheidungen aus der Politik. Im Bereich des Human Resource Managements betreffen etwa Entscheidungen zur Kurzarbeit die personalpolitischen Möglichkeiten der Personalabteilung immens.

Economic

Eine Pandemie beeinflusst die wirtschaftlichen Faktoren einer Unternehmung im besonderen Maße. Unternehmen können in der Pandemie Verlierer aber auch Profiteure sein. In diesem Teil der PESTEL-Analyse geht es um die Analyse der unternehmerischen Möglichkeiten zur Abfederung der wirtschaftlichen Einflüsse z.B durch den Abbau von Überstunden oder der Sicherung der Mitarbeitendenproduktivität.

Social

Vor allem in einer Viruspandemie spielen die sozialen Einflüsse eine besonders große Rolle. Mitarbeitende sind mitunter verängstigt bezüglich Kurzarbeit oder haben Angst vor einer Ansteckung. Aus diesem Grunde muss sich das Human Resource Management gerade mit den sozialen Einflussfaktoren innerhalb der Pandemie beschäftigen. Dazu gehören die Krisenkommunikation sowie ein Informationskonzept und des Weiteren die Sicherung der Mitarbeitendengesundheit sowohl im Bezug auf pathologische wie auch psychologische Schäden.

Technological

Die technologischen Einflussfaktoren auf das Human Resource Management in der Pandemie können immens zur Sicherung der Arbeitsproduktivität beitragen. Der Einsatz von Telearbeit z.B. ermöglicht den Mitarbeitenden das Fortführen der Arbeit bei zeitgleicher Reduzierung des Ansteckungsrisikos.

Environmental

Die Analyse der umweltlichen Einflussfaktoren im Human Resource Management wird in diesem Kontext weniger auf Entwicklung im natürlichen Umfeld bezogen als vielmehr auf die Gestaltung des Arbeitsplatzumfeldes. Ein hygienisches und sicheres Arbeitsumfeld ist während einer Viruspandemie von enormer Wichtigkeit für die Sicherung der Mitarbeitendengesundheit.

Legal

Rechtliche Einflussfaktoren auf das Human Resource Management betreffen die rechtlich abgesicherte Vorgehensweise während der Pandemiezeit und zudem den Einfluss von Gesetzesregularien wie dem Arbeitsschutzgesetz, dem Infektionsschutzgesetz oder der Entgeltfortzahlung.

2.2 Literature Review

Zur Beantwortung der Forschungsfrage, wie das Human Resource Management in der SARS- CoV-2 Pandemie reagieren sollte, wird in Teil 3.2 ein Literature Review durchgeführt. Vor der Coronavirus-Pandemie 2020 gab es im Bereich Human Resources und Coronaviren keine relevante Forschung. Aus diesem Grund wird versucht anhand der Literaturrecherche zu den Einzelthemen Virologie und betrieblicher Pandemieplanung Rückschlüsse auf das Human Resource Management in der Corona-Pandemie zu ziehen. Bei den gesammelten Daten handelt es sich um qualitative Sekundärliteratur, um ein grundlegendes Verständnis über Virologie sowie die betriebliche Pandemieplanung zu erlangen. Der Auswahlprozess der Literatur erfolgte hauptsächlich über die Plattformen Ebsco und Google Scholar. Die Quellenauswahl erfolgte anhand von hochrangigen Wissenschaftsinstitutionen oder renommierten Wissenschaftlern und Wissenschaftlerinnen. Aufgrund fehlender Objektivität bei der Auswahl der Literatur im Literature Review wird im Kapitel 3.3 versucht anhand der Expertenmeinungen die Ergebnisse aus der Literaturrecherche und der PESTEL-Analyse zu verifizieren oder zu falsifizieren.

Das Grundlagenwerk im Bereich Virologie heißt „Medizinische Virologie". Es stammt aus dem Jahr 2002 und wurde von Doerr und Gerlich herausgegeben. Die Grundlagen der Virologie haben sich seitdem jedoch nicht relevant verändert. Dabei handelt es sich um ein Sammelwerk bei dem verschiedene Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen zu ihrem jeweiligen Spezialgebiet beigetragen haben. Autoren sind renommierte Virologen, wie Christian Drosten, welcher auch während der SARS-CoV-2 Pandemie häufig zitiert wurde. Forschung zum neuartigen Coronavirus stammt aus aktueller Forschung fast ausschließlich aus 2020. Aufgrund der Neuartigkeit von SARS-CoV-2 können keine 100%ig sicheren Aussagen getroffen werden. Alle Daten beruhen auf dem aktuellen Kenntnisstand und sind ohne Gewähr. Quellen bilden das Robert Koch-Institut als zuständiges Bundesinstitut, die Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung, das Bundesinstitut für Risikobewertung sowie die Leopoldina Nationale Akademie. Das Robert Koch Institut RKI ist die „zentrale Forschungs- und Referenzeinrichtung für Infektionskrankheiten des Menschen in der Bundesrepublik“. Das Institut erhebt epidemiologische Daten und analysiert diese. Es arbeitet an der Überwachung des Infektionsgeschehens bei Epidemien und berät die Bundesländer bei der Koordinierung und Entwicklung von Gesundheitsmaßnahmen. Zudem dient es als Schnittstelle zwischen den nationalen Einrichtungen und der WHO. (Robert Koch Institut, 2017, S. 10-11) Die Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung BzgA dient als Kommunikationsstelle des Gesundheitswesens und ist im Pandemiefall für die Kommunikationsmaßnahmen mit der Bevölkerung zuständig (Robert Koch Institut, 2017, S. 10-11; BzGA, 2020) Die Leopoldina Nationale Akademie der Wissenschaften ist eine nationale Einrichtung, welche wissenschaftliche und gesellschaftsrelevante Themen bearbeitet. Sie arbeitet wirtschaftlich und politisch unabhängig und vermittelt die Ergebnisse ihrer Forschung der Politik und Öffentlichkeit. Die Stellungnahmen der Akademie zur SARS-CoV-2 Pandemie entstanden in Zusammenarbeit mit einer Reihe weiterer Wissenschaftler, wie Prof. Dr. Christian Drosten vom Institut für Virologie an der Berliner Charité, Prof. Dr. Bernhard Fleischer vom Bernhard-Nocht-Institut für Tropenmedizin und Prof. Dr. Frank Rösler von der Neuropsychologie der Universität Hamburg. Die Empfehlungen der Leopoldina an die Bundesregierung wurden im geeigneten Kontext auf die unternehmerische Situation übertragen. Bei den Internetquellen von YouTube wurde auf Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen zurückgegriffen wie Dr. Nguyen-Kim, Chemikerin, Bundesverdienstkreuzträgerin und Mitarbeiterin für Funk, dem Content-Netzwerk von ARD und ZDF. Zudem auf C. Veeck Human- und Infektionsbiologe in Marburg und Bill Gates, Gründer der Bill and Melinda Gates Foundation mit Ziel zur Verbesserung der Gesundheitsversorgung in der Welt. Aufgrund der Neuheit des SARS-CoV-2 Erregers wird vom aktuellen Stand der Forschung zum Zeitpunkt dieser Arbeit ausgegangen.

Die Informationen zur betrieblichen Pandemieplanungen basieren auf den Ausarbeitungen des Bundesinstituts für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe. Das Institut hat 2010 ein Handbuch zur betrieblichen Pandemieplanung in zweiter Auflage veröffentlicht.

2.3 Expertiseinterviews

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden Expertiseinterviews durchgeführt. Dabei handelt es sich um eine weitere qualitative Forschungsmethode. Die Durchführung von Leitfadeninterviews mit Personen vom Fach ist von Vorteil, da es sich um ein sehr aktuelles Thema handelt zu dem bis dato wenig Forschungsliteratur erschienen ist. Die Vorteile eines Leitfadeninterviews sind zudem, dass Aussagen unmittelbar vertieft werden können und der Informationsgehalt aufgrund offener Antwortmöglichkeiten hoch ist. Die Fachmeinungen dienen der Thesis zudem dazu die ausgearbeiteten möglichen personalpolitischen Maßnahmen aus der PESTEL-Analyse zu verifizieren oder zu entkräften. In Kombination mit der zuvor ausgearbeiteten Theorie lassen sich im Abschnitt Diskussion eigene Schlüsse ziehen. Risiken der Leitfadeninterviews bestehen darin, dass die Fachgrößen ihr Wissen nicht preisgeben möchten oder nur allgemeine Informationen äußern.

Die Erstellung des Leitfadens für die Expertiseinterviews orientiert sich an den ausgearbeiteten Maßnahmen der PESTEL-Analyse. Die Anzahl der Expertiseinterviews orientiert sich an anderen wissenschaftlichen Arbeiten dieses Umfangs und versucht ein möglichst breites Spektrum an verschiedenen Meinungen abzudecken. Es wurden Fachgrößen aus Unternehmen verschiedener Betriebsgrößen rekrutiert von großen Konzernen bis hin zu kleineren Betrieben, mit Mitarbeitendenzahlen von 50 bis 6000. Die untersuchten Unternehmensstrukturen reichten von Einzelunternehmen mit Onlinevertrieb, mittelgroße Marken und große Marken mit Filialnetz, Agenturarbeit, Produktionsbetriebe, Konzernzentralen bis hin zu Logistikzentren. Unter den untersuchten Firmen gab es Leidtragende sowie auch Profiteure der Corona-Pandemie. Die Durchführung der Interviews fand bei fünf Unternehmen über Microsoft Teams statt und bei einem Unternehmen persönlich. Die rekrutierten Fachgrößen sind Geschäftsführende von Unternehmen oder Leitende von Human Resource Abteilungen, welche während der COVID-19-Pandemie für die strategischen Bereiche ihrer Unternehmung zuständig sind. Es wurden zwei Männer und vier Frauen interviewt. Sie wurden über persönliche Beziehungen rekrutiert.

Tab. 1 Überblick der Interviewpartner und -partnerinnen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: Anhänge A, B, C, D, E, F

Um eine Vergleichbarkeit herzustellen, werden allen Interviewenden dieselben Fragen gestellt. Das Interview beginnt mit einer kurzen Vorstellung des Forschenden, einer Danksagung und der

Einverständniserklärung der interviewten Person auf Grund der DSGVO. Durch das offene Antwortformat wird den Fachkräften zunächst die Chance gegeben die Maßnahmen zu nennen, welche ihre Unternehmung getroffen hat. Anschließend werden nach spezifischen Maßnahmen gefragt, falls die Fachkraft vergessen hat bestimmte Maßnahmen zu nennen. Das Leitfadeninterview beginnt mit generellen Fragen zum Vorhandensein von betrieblichen Pandemieplänen und fragt anschließend nach den getroffenen Maßnahmen der Unternehmen in den einzelnen PESTEL-Bereichen. Am Ende des Interviews werden persönliche Informationen zur Betriebszugehörigkeit, zur Position im Unternehmen und zur Größe des Betriebs abgefragt. Alle aufgenommenen Interviews werden anschließend transkribiert und anonymisiert. Die Expertiseinterviews werden nach dem Vorbild von Mayring (2015) ausgewertet und analysiert. (Endres, 2020) Ziel der Analyse ist es, die Forschungsfrage zu beantworten, welche Maßnahmen Human Resource Management Abteilungen in der COVID-19-Pandemie angewandt haben. Dabei wird zunächst durch die deduktive Kategorienanwendung ein Kodierleitfaden gebildet, welcher auf den herausgearbeiteten Maßnahmen der PESTEL-Analyse beruht. Für von den Expertinnen und Experten genannte Maßnahmen zu denen keine passende bestehende Kategorie gefunden wird, werden neue Kategorien gebildet. Nach der Durchführung und Transkription der Interviews werden die einzelnen thematischen Textpassagen anhand des Kodierleitfadens den Kategorien zugeordnet. Die Zuordnung erfolgt im Anhang H dieser Arbeit anhand einer Excel-Tabelle. Nach Fertigstellung der Kodierung eines Interviews von 30% werden die bereits zugeordneten Textpassagen überprüft. Dabei wird überprüft, ob die Kategorien dem Inhalt der Textpassagen gerecht werden oder ob neue differenziertere Kategorien gebildet werden müssen. Zusätzlich hinzugefügte Kategorien sind rot markiert. Andererseits ist zu prüfen, ob sich einzelne Kategorien zusammenfassen lassen. Anschließend werden die restlichen 70% des Interviews zu Ende kodiert. Um die Validität der Kodierung zu überprüfen wird Interview E von einem zweiten Forscher kodiert, um zu schauen, ob dieser die selben Ergebnisse erhält (Anhang H). Eine Messung ist valide, wenn die Ergebnisse der Messung auch wirklich das darstellen, was sie darstellen sollen. Bei dem zweiten Forscher handelt sich um einen Bachelorstudenten der Akademie der Polizei Hamburg. Geschaut wird nach dem Anteil der übereinstimmenden Zuordnungen der einzelnen Textpassagen aus Interview E zu den zuvor entwickelten Kategorien. Dem zweiten Forscher wurde zu diesem Zweck dieselbe Transkription von Interview E vorgelegt wie zuvor Forscher 1. Es handelte sich also um eine Analyse unter sonst gleichen Bedingungen, da auch eine zeitliche Diskrepanz und ein eventuell bereits eintretender Lerneffekt beim Forschenden ausgeschlossen werden können. Auf Basis des vorgegebenen Kategoriensystems sollte dieser nun die einzelnen Textpassagen des Interviews ebenfalls den Kategorien zuordnen. Die Ergebnisse der Analyse von Forscher 1, dem Verfasser der Thesis, lagen Forscher 2 nicht vor. Neu hinzugefügte Kategorien von Forscher 2 sind im Anhang H dunkelrot markiert. (Philip, 2019; Internationale Universität Bad Honnef IUBH, 2016b, S. 57-59)

3. Forschungsergebnisse

Der erste Abschnitt 3.1 PESTEL-Analyse identifiziert zunächst die Maßnahmen, welche das Human Resource Management in einer Pandemie treffen könnte.

Der Abschnitt 3.2 Literature Review geht anschließend auf die Grundlagen der Einzelthemen Virologie und betriebliche Pandemieplanung ein, um später im Kapitel Diskussion aus dem Zusammenschluss der Themen die Forschungsfrage beantworten zu können. Zu den relevanten Grundkenntnissen der Virologie gehören vor allem der Aufbau und die Replikation von Viren, deren Pathogenität, Beispiele bekannter Viren und übliche Übertragungswege sowie die Bekämpfung von Viren. Des Weiteren ist auch der übliche Verlauf einer Viruspandemie interessant, damit das Human Resource Management einen ungefähren Überblick über die Phasen der Pandemie hat und dementsprechend seine Maßnahmen zeitlich einordnen kann. Anschließend folgt ein Überblick zu bekannten Informationen zu SARS-CoV-2 (Stand September 2020), um die Forschungsfrage speziell in Bezug auf das neuartige Coronavirus beantworten zu können.

Der anschließende Teil 3.3 beschreibt die Ergebnisse der Experteninterviews und vergleicht deren Aussagen mit dem vorangegangenen Teil der Thesis.

Die Zusammenführung der Grundlagen der Virologie und Pandemieplanung, den analysierten möglichen Maßnahmen und den Ergebnissen aus den Experteninterviews folgt im Anschluss in Kapitel 4 Diskussion.

3.1 PESTEL-Analyse

Anhand der nachfolgenden PESTEL-Analyse werden Maßnahmen aufgezeigt, welche das Human Resource Management in einer Unternehmung vor und während eines Pandemiefalls treffen kann. Die lebenszyklusorientierten Gestaltungsfelder der Deutschen Gesellschaft für Personalführung geben einen Rahmen vor, in welchem sich das Human Resource Management bewegen kann. Zu den Aufgabenbereichen im Personalmanagement gehören demnach:

- Personalmarketing und -auswahl
- Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung
- Leistungsmanagement und die Vergütung
- Personal- und Managemententwicklung
- Personalfreisetzung

Mit Hilfe der PESTEL-Analyse werden nun innerhalb des Aufgabenbereiches des Human Resource Managements Maßnahmen zur Bewältigung einer Pandemie aufgezeigt. (IUBH, 2016, S. 20)

Political

Unter Political werden die Maßnahmen und Werkzeuge genannt, welche dem Human Resource Management während einer Pandemie durch die Politik zur Verfügung gestellt werden.

Kurzarbeit

Unter Kurzarbeit versteht man die vorübergehende Reduzierung der Arbeitszeit mit der Folge, dass das Unternehmen den Mitarbeitenden weniger Lohn zahlen muss. Die Vorteile bestehen darin, dass die Unternehmung in Krisenzeiten Geld einsparen kann und Mitarbeitende nicht gekündigt werden müssen. Dies ermöglicht Unternehmen nach dem Abflachen der Krise die Arbeit mit der Stammbelegschaft wieder aufzunehmen. (Die Bundesregierung, 2020d) Die Anordnung von Kurzarbeit benötigt eine Ermächtigungsgrundlage. Diese ergibt sich aus einem Tarifvertrag, einer Betriebsvereinbarung des Betriebsrates, dem Arbeitsvertrag oder einer beabsichtigten Massenentlassung nach § 19 Kündigungsschutzgesetz. Sofern ein Betriebsrat vorhanden ist, kann dieser bei der Einführung, dem Umfang und der Verteilung der Arbeitszeit mitbestimmen. Besteht keine Ermächtigungsgrundlage kann eine Vereinbarung mit dem Personal getroffen werden. Diese kann entweder mündlich erfolgen, indem die betroffene Person die Kurzarbeit widerspruchslos hinnimmt. Eine schriftliche Vereinbarung bietet jedoch eine höhere Rechtssicherheit. Nach § 96 SGB III muss die Anordnung von Kurzarbeit auf wirtschaftlichen Gründen oder einem unabwendbaren Ereignis beruhen. Dazu gehören ein Auftragsrückgang infolge der Pandemie, ein Exportrückgang wegen Unterbrechungen in der Logistik oder Betriebsschließung aufgrund staatlicher Schutzmaßnahmen. Darüber hinaus gilt, dass der Zustand der Kurzarbeit nur vorübergehend und unvermeidbar sein muss. Vermeidbar ist Kurzarbeit dann, wenn betriebs- oder branchenübliche oder saisonale Ursachen der Grund sind. Sollten mehrere Gründe für die Anforderung auf Kurzarbeit vorliegen, dann wird Kurzarbeit gewährt, wenn hauptsächlich wirtschaftliche Gründe der Verursacher sind. Bevor ein Unternehmen Kurarbeit beantragt, müssen laut § 96 IV SGB III zunächst Überstunden im Rahmen der Arbeitszeitkonten abgebaut werden. (FAZ Personaljournal, 2020) Arbeitszeitkonten müssen nicht reduziert werden, wenn diese für die vorzeitige Freistellung aus Altersgründen oder für Pflege-, Eltern oder Teilzeit bestimmt wurden. Auch Stunden die bereits länger als ein Jahr bestehen, „die den Umfang von 10 Prozent der ohne Mehrarbeit geschuldeten Jahresarbeitszeit eines Arbeitnehmers übersteigen“ oder aus sonstigen arbeitsrechtlichen Gründen nicht dem Zugriff der/des Arbeitgebenden unterliegen bleiben bestehen (Bundesagentur für Arbeit, 2020). Auch muss geprüft werden, ob der Arbeitsausfall durch die Gewährung von Urlaub vermieden werden kann. Kurzarbeitergeld kann nur für Arbeitnehmende beantragt werden, welche noch nicht gekündigt wurden, keiner Arbeitsunfähigkeit unterliegen, Minijober oder Rentner sind. Arbeitnehmende mit Arbeitsunfähigkeit erhalten Entgeltfortzahlung in Höhe des Kurzarbeitergeldes. Sollte die Arbeitsunfähigkeit während der Kurzarbeit aufkommen, erhalten Betroffene 42 Tage Entgeltfortzahlung und anschließend Krankengeld in gleicher Höhe wie ohne Kurzarbeit. Um Kurzarbeit zu beantragen, muss über die Agentur für Arbeit das Formular „Anzeige über Arbeitsausfall“ eingereicht werden. Der Arbeitgebende muss mittels Belege glaubhaft machen, dass dieser Anspruch auf die Einreichung von Kurzarbeit hat. Gibt es in der Unternehmung einen Betriebsrat ist dessen Stellungnahme hinzuzufügen. Wird das Kurzarbeitergeld von der Agentur für Arbeit gewährt, dann kann das Unternehmen dieses nun für die einzelnen Mitarbeitenden beantragen. Das erstatte Geld erhält das Unternehmen dann von der Agentur für Arbeit. Wird das Kurzarbeitergeld doch widerrufen, hat der Arbeitnehmende wieder vollen Lohnanspruch. Das Unternehmen muss die Höhe des Kurzarbeitergeldes selbst ausrechnen. Das Kurzarbeitergeld berechnet sich auf der Grundlage der Differenz des regulären Nettoentgeltes des Arbeitnehmenden und des aktuellen Nettoentgeltes durch den Arbeitsausfall. Auf diesen Differenzbetrag erhalten Arbeitnehmende ohne Kind 60% und Arbeitnehmende mit Kind 67%. In das reguläre Nettoentgelt hinzugerechnet werden müsse auch alle Prämien, Zulagen und Zuschläge, die der Arbeitnehmende regulär erhält. Nicht in das reguläre Nettoentgelt hineingerechnet werden Einmalzahlungen, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Boni sowie steuer- und beitragsfreie Zuschläge. Das Kurzarbeitergeld wird maximal zwölf Monate gezahlt, kann aber durch eine Rechtsverordnung auf 24 Monate verlängert werden. Der Beitrag der Krankenversicherung muss weiterhin gezahlt werden, für den auf das Kurzarbeitergeld entfallende Beitrag kommt allerdings seit März 2020 die Agentur für Arbeit auf. (FAZ Personaljournal, 2020) Nach vier Monaten Kurzarbeit lässt sich das Kurzarbeitergeld auf 70% des Netto-Entgelts erhöhen, ab dem siebten Bezugsmonat sogar auf 80% des Netto-Entgelts. Voraussetzung dafür ist, dass der Entgeltausfall im jeweiligen Monat mindestens 50% beträgt. (Bundesagentur für Arbeit, 2020)

Economic

In diesem Abschnitt werden die möglichen Maßnahmen einer Personalabteilung beschrieben, welche hauptsächlich dem ökonomischen Nutzen einer Organisation dienen mit dem Ziel einer Reduktion des wirtschaftlichen Schadens und dem Weiterbetrieb der Organisation.

Erstellung eines Vertretungsplans

Da laut nationalem Pandemieplan mit einer Erkrankungsrate im Pandemiefall von 15 bis 50% der Bevölkerung ausgegangen wird und zusätzlich Mitarbeitende aufgrund der Betreuung Angehöriger, Kindergarten- und Schulschließungen, ehrenamtlicher Verpflichtungen, der Einschränkung öffentlicher Verkehrsmittel oder wegen der Angst vor einer Ansteckung der Arbeit fernbleiben, muss der Umgang mit der Abwesenheit der Beschäftigten geprüft werden (Sicherheit, 2020, S. 5 f.; Hiles, 2011). Neben der Erkrankungsquote durch das Virus und der nicht krankheitsbedingten Abwesenheit vom Arbeitsplatz kommt zusätzlich der durchschnittliche allgemeine Krankenstand durch andere Krankheiten. Als Unternehmen sollte deshalb davon ausgegangen werden, dass der Personalausfall deutlich über der rein pandemisch bedingten Erkrankungsquote liegt. In Kleinbetrieben kann es allerdings zu Schwierigkeiten bei der Personalplanung aufgrund der geringen Personenzahl kommen, weswegen die Planung nur eingeschränkt möglich ist. Dennoch sollte sich auch hier mit der Problematik auseinandergesetzt werden. (BBK, 2020, S. 14)

Die Erstellung eines Vertretungsplans ist ein nützliches Werkzeug, um im Pandemiefall vorbereitet zu sein. Für den Pandemiefall müssen betriebliche Schlüsselbereiche festgelegt werden, welche nur kurz oder gar nicht unterbrochen werden dürfen. Zudem müssen Zeitspannen für die Kernbereiche festgelegt werden, wie lange welcher Arbeitsbereich maximal pausiert werden kann. Aus diesen Bereichen ergibt sich das Schlüsselpersonal (BBK, 2020, S. 17). Vor allem aber sollte die Verfügbarkeit von Schlüsselfunktionen wie dem Krisenstab sichergestellt werden (Sicherheit, 2020, S. 7). Dabei berücksichtigt werden müssen auch die wichtigen innerbetrieblichen Prozesse, wie IT, Gesundheitsdienst oder Werkschutz. Es muss eine stellvertretende Notbesetzung festgelegt werden, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Krankheitsfall ersetzen kann und die Kernprozesse fortführt. (BBK, 2020, S.14)

Die dafür ausgewählten Mitarbeitenden müssen frühzeitig darüber informiert werden und Kenntnisse über den Infektionsschutz erlangen. Den Mitarbeitenden der Notbesetzung muss erklärt werden, dass ihre Teilnahme am Notprogramm nicht mit der Stellung oder Wichtigkeit im Betrieb zusammenhängt, sondern sich allein aus der Aufrechterhaltung der Minimalfunktionen der Unternehmung ergibt. Stellvertretungen werden zuerst aufgrund ihrer beruflichen Qualifikation ausgewählt. (BBK, 2020, S. 37-38) Bei der Planung der Notbesetzung müssen zudem persönliche Faktoren berücksichtigt werden. Angestellte die wegen der Aufsichtspflicht ihrer Kinder, der Pflege von älteren Angehörigen oder der Abhängigkeit vom öffentlichen Nahverkehr wahrscheinlich abwesend sein werden, dürfen nicht für die Notbesetzung eingeplant werden. Neben den beruflichen und persönlichen Faktoren, welche bei der Wahl des stellvertretenden Personals eine Rolle spielen, sollte zudem die Erkrankungswahrscheinlichkeit berücksichtig werden z.B. mit Hilfe von Parametern wie dem Kontakt und Alter von Kindern. Auch Angestellte die sich ehrenamtlich engagieren z.B. beim Katastrophenschutz oder bei Notfallhilfen können in diesen Einrichtungen in Pandemiezeiten verpflichtet werden. Zudem müssen Schwangere im Rahmen des Mutterschutzes und Menschen mit Vorerkrankungen, die zur Risikogruppe zählen besonders geschützt werden. Sie sollten schon frühzeitig deaktiviert werden, vor allem bei Tätigkeiten mit Kontakt zu vielen Menschen. (BBK, 2020, S. 38, S. 74)

Falls die Abwesenheitsrate des Personals so hoch ist, dass die Produktion wichtiger Produkte oder Dienstleistungsangebote nicht mehr gewährleistet werden können, muss die Produktion entweder ganz eingestellt werden oder das noch vorhandene Personal muss für die Produktion dieser Produkte bzw. das Leistungsangebot eingesetzt werden (BBK, 2020, S. 37). In die Überlegungen mit einbezogen werden müssen auch die Möglichkeiten des Outsourcings von Prozessen und der Einbeziehung von Leiharbeitenden über externe Firmen. (BBK, 2020, S. 14) Von daher sollte die betriebliche Pandemieplanung auch mit Leiharbeitsfirmen abgesprochen werden, vor allem wenn diese für die Kern- und Infrastrukturfunktionen benötigt werden. Im Vorhinein abgeklärt werden sollten das Weisungsrecht, die Pflicht die Hygienemaßnahmen umzusetzen sowie das Verfahren bei Erkrankung des Leihpersonals. Dabei muss berücksichtig werden, dass für Leiharbeitnehmende die gleichen Ansprüche auf Gesundheitsschutz gelten, wie für die regulären Angestellten. (BBK, 2020, S. 38-39) Um die Verfügbarkeit des Schlüsselpersonals sicherzustellen hilft die Motivation des Personals zur Arbeitsaufnahme sowie die medizinische Betreuung der Angestellten und ggfs. deren Angehörigen (BBK, 2020, S. 17).

Nach der Pandemie werden die Produktion und Dienstleistungen dann wieder auf das Normalniveau zurückgefahren (BBK, 2020, S. 37).

Überstunden, Betriebsurlaub, Anwesenheitspflichten

Die Gefahr einer Ansteckung wächst mit der Zahl der Angestellten die sich zeitgleich im Unternehmen befinden, weshalb eine Beschränkung der Personenanzahl sinnvoll ist (BBK, 2020, S. 37). Bei einer Deaktivierung von Beschäftigten wird nicht dringend benötigtes Personal planbar Zuhause gelassen. Dazu gehören z.B. Mitarbeitende mit Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen, sowie Menschen mit Vorerkrankungen, die zur Risikogruppe gehören. (BBK, 2020, S. 49) Deaktiviertes Personal kann unter Umständen nachdem es erkrankt und wieder genesen ist die Arbeit erneut aufnehmen. Aus diesem Grund ist es wichtig den Kontakt zum deaktivierten Personal aufrecht zu erhalten, auch um Informationen über die Situation im Betrieb zu teilen und um den Gesundheitszustand des deaktivierten Personals zu erfahren. Als Ansprechpartner für das Personal sollte die Personalstelle bzw. Personalabteilung dienen. (BBK, 2020, S. 73) Um die Ansteckungsgefahr zu minimieren kann zudem die Einführung von Schichtarbeit hilfreich sein, da sich weniger Angestellte auf gleichem Raum befinden (BBK, 2020, S. 17). Normale Regelungen für den Krankheitsfall sind eventuell für den Pandemiefall ungeeignet und sollten angepasst werden. Vor allem müssen Vorgesetzte schnellstmöglich über abwesendes Personal informiert werden, um sicherzustellen, dass kritische Aktivitäten aufrechterhalten werden können. (Hiles, 2011) Des Weiteren können über den Abbau von Überstunden durch Arbeitszeitkonten oder Betriebsurlaub die Anzahl des Personals reduziert werden. Hierzu müssen bereits vor der Pandemie Regelungen mit der Arbeitnehmervertretung vereinbart werden. (BBK, 2020, S. 37)

Umgekehrt müssen, um die notwendigen Betriebsfunktionen sicherzustellen, eventuell erweiterte Anwesenheitspflichten sowie deren entsprechende Versorgung eingeführt werden (Sicherheit, 2020, S. 7). Dies kann beispielsweise über die vorübergehende Aufstockung von Teilzeitarbeit erfolgen. Des Weiteren können Urlaubssperren verhängt werden oder Mitarbeitende aus ihrem laufenden Urlaub zurückgeordert werden. Dazu müssen arbeits- und tarifrechtliche Fragen im Vorhinein abgeklärt werden. (BBK, 2020, S. 40)

Dem beschäftigten Personal muss seine große Bedeutung für die Aufrechterhaltung der Unternehmung während der Pandemie bewusst gemacht werden. Die Betriebsleitung hat die Aufgabe, das Personal dahingehend zu motivieren, weiterhin zur Arbeit zu erscheinen und zudem dem Personal zu vermitteln, dass es sich seiner Pflicht zum Gesundheitsschutz bewusst ist. (BBK, 2020, S. 41) Über die verschiedenen Kommunikationskanäle kann das Human Resource Management der Belegschaft seinen Dank aussprechen oder einzelne Mitarbeitende namentlich erwähnen. (Bayern, 2020)

Remote Recruiting

Wenn aufgrund steigender Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen in einigen Teilen des Unternehmens Mehrarbeit erforderlich ist, dann muss für diese Unternehmensbereiche zusätzliches Personal eingeplant werden. Zudem sollte zusätzliches Personal zur Verfügung stehen, wenn bestimmte systemrelevante Leistungen wie z.B. Strom, Wasser oder Lebensmittel garantiert werden müssen. Auch muss zusätzliches Personal für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Pandemiefall eingeplant werden. Aufgabe des Human Resource Managements ist die Zurverfügungstellung und Koordinierung dieses Personals. Die zusätzliche Mehrarbeit in Teilen des Unternehmens muss zunächst aus dem bereits vorhandenen Personal rekrutiert werden. Dazu kann Personal, welches bereits zu einem früheren Zeitpunkt bereits in den benötigten Bereichen beschäftigt war, bevorzugt dorthin umgesetzt werden. Für andere Mitarbeitende ist eine ausreichende Schulung erforderlich. (BBK, 2020, S. 40) Unternehmen, welche trotz oder auch gerade wegen der Pandemie Personal suchen, sollten dies offen in Jobbörsen und auf den unternehmenseigenen Karriereseiten kommunizieren. Auf der Karriereseite des Unternehmens kann man dazu ein Banner bzw. einen Störer platzieren, welcher auf eine Unterseite mit weiteren Informationen verweist. Viele Arbeitsuchende gehen in der Pandemiephase davon aus, dass Unternehmen in dieser Zeit kein Personal benötigen. Da viele Bewerbende verunsichert sind, sollte in den Stellenanzeigen der Unternehmen der Auswahlprozess, das Onboading und der Arbeitsalltag während der Pandemie kommuniziert werden. Zu den Informationen, die den Auswahlprozess betreffen, müssen den Bewerbenden die nötigen Voraussetzungen wie Technik und Equipment genannt werden. Den Onboarding-Prozess betreffend sollte kommuniziert werden, ob dieser erst nach der Pandemie stattfindet und wenn nicht, ob er virtuell oder vor Ort stattfindet. Gerade in unsicheren Zeiten benötigen Menschen Wertschätzung, Transparenz und Vertrauen, weshalb es wichtig ist potenzielle Bewerbende umfassend zu informieren. Dazu ist der Stellentitel aus Platzgründen und wegen der Algorithmen von Suchmaschinen eher ungeeignet. Stattdessen sollten die Informationen zu Beginn der Stellenanzeige dargelegt werden. Zum einen sollte kommuniziert werden, dass trotz der Pandemie Stellen vergeben werden und zum anderen ist es wichtig, die Bewerbenden darüber zu informieren, wie pandemiegerechte Arbeitsbedingungen aussehen. Dazu kann das Unternehmen zum Beispiel in den Benefits- bzw. „Was wir bieten"-Bereich der Stellenanzeige die Maßnahmen nennen, welche es zum Schutz seiner Mitarbeitenden getroffen hat. Je ehrlicher und transparenter unter den Umständen der Pandemie kommuniziert wird, desto wahrscheinlich ist es, dass Unternehmen überhaupt Bewerbungen erhalten und trotz der Pandemie Rekrutieren können. (Human Resources Manager, 2020)

Payroll and Pensions

Durch Fernbleiben des Personals kann es unmöglich werden Gehaltsabrechnungen und Pensionen in gewohnter Manier abzurechnen. Eine Betriebsstörung in diesem Bereich kann lebensbedrohliche Implikationen für Mitarbeitende und Pensionäre haben und zudem die Wirtschaft eines Landes zerrütten, falls mehrere große Unternehmen Probleme haben ihr Personal zu entlohnen. (Hiles, 2011)

Social

Zu den sozialen Aspekten der betrieblichen Pandemieplanung im Rahmen des Human Resource Managements gehören

- das Krisenkommunikationskonzept,
- die Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit von medizinischen Schutzmaßnahmen,
- die Festlegung eines betrieblichen Pandemiedienstes sowie
- die Berücksichtigung möglicher psychischer Schäden unter der Belegschaft.

Berücksichtigt werden muss auch das globale Ausmaß einer Pandemie und den damit verbundenen soziokulturellen Faktoren.

Krisenkommunikation und Informationskonzept

Auch wenn das individuelle Risiko einer COVID-19 Erkrankung gering scheint, so muss man vom gesellschaftlichen Risiko differenzieren. Denn durch eine ungebremste Ausbreitung des SARS- CoV-2 Erregers würde es zu einer Überlastung des Gesundheitssystems kommen. Das dann knappe Angebot von freien Intensivbetten würde auch bei Nicht-COVID-19-Intensivpatienten zu einer unzureichenden Versorgung führen. Dieses systemische Risiko ist der Grund, weshalb die Einhaltung der Hygienemaßnahmen von der Gesamtbevölkerung mitgetragen werden muss. (Leopoldina, 2020c, S. 7) Kommunizierte Pandemiemaßnahmen werden vor allem dann befolgt, wenn deren Einhaltung intrinsisch motiviert ist, zum Beispiel aus Fürsorge für die Risikogruppen.

Krisenkommunikation sollte während einer Pandemie an erster Stelle stehen. Sie sollte eine realistische Darstellung der Ansteckungsgefahren wiedergeben und gleichzeitig nicht zu falschen Ängsten führen. (Leopoldina, 2020c, S. 7) Das Gefühl der Mitarbeitenden, selbst aktiv Teil der Lösung zur Eindämmung des Viruserregers zu sein, reduziert das Gefühl von Ohnmacht und stärkt das Gefühl der Beherrschbarkeit der Situation (Leopoldina, 2020c, S. 9). Die kommunizierten Informationen bezüglich des Status der Pandemie müssen unmissverständlich, kontextbezogen und zur Aufklärung beitragen. (Leopoldina, 2020c, S. 7) Des Weiteren sollte die Kommunikation „klar, eindeutig und nachvollziehbar“ sein. Für Ältere, weniger gebildete sowie für Menschen ohne oder mit schlechten deutschen Sprachkenntnissen müssen besondere Kommunikationsbedürfnisse berücksichtigt werden. (Leopoldina, 2020c, S. 8) Fremdsprachige Angestellte sollten wichtige Kundmachungen in ihrer Muttersprache zur Verfügung gestellt bekommen (BBK, 2020, S. 57). Je besser man informiert ist, desto besser lassen sich für Einzelne die Risiken abschätzen. Dies gibt den Menschen das Gefühl von Kontrolle über die Situation. Wichtig ist es zudem Beispiele zu kommunizierten Maßnahmen zu nennen, da Menschen stärker durch exemplarische als durch statistische Evidenz geprägt werden. (Leopoldina, 2020c, S. 9) Also Beispiele zu Maßnahmen und Ursachen in vergangenen Pandemien. Zudem ist es wichtig Mitarbeitende für das Thema zu motivieren und sensibilisieren. Dies ist nicht nur für den Pandemiefall wichtig, sondern auch für Grippe- und Erkältungswellen und die daraus resultierenden Ansteckungsgefahren. (Sicherheit, 2020, S. 7) Für die Information und Kommunikation an Mitarbeitende, Kundschaft oder die Öffentlichkeit sollten im Pandemieplan klare Regeln festgelegt werden. Auch angestellte Personen aus Fremdfirmen wie Wartungs-, Reinigungs- oder Produktionsfirmen müssen im Informationskonzept berücksichtigt werden (BBK, 2020, S. 57). Es sollte sichergestellt werden, dass die Belegschaft versteht, dass die Unternehmung volle Einsatzbereitschaft zeigt, um die Gesundheit aller Mitarbeitenden zu garantieren (Hiles, 2011). Zudem sollten alle Kommunikationsmaßnahmen die die Pandemie betreffen zentral gesteuert werden. Wichtig ist es zu kommunizieren, wie sich Mitarbeitende bei einem Verdacht auf einen Viruserreger verhalten sollten. Dabei ist vor allem auf die Hustenetikette und die Händehygiene hinzuweisen (Robert Koch Institut, 2017, S. 2; Hiles, 2011). Die Erstellung allgemeiner Verhaltensregeln hilft Mitarbeitenden sich zu orientieren, wie sie sich verhalten müssten, sobald sie oder Personen aus ihrem Haushalt am Virus erkranken (BBK, 2020, S. 17). Mitarbeitende, welche in den letzten 14 Tagen Kontakt zu einer erkrankten Person hatten, sollten sich telefonisch an ihren Arzt, das Gesundheitsamt oder die Nummer des ärztlichen Bereitschaftsdienstes wenden. Auch Mitarbeitende mit Vorerkrankungen und Mitarbeitende, welche einem höheren Risiko ausgesetzt sind sich zu infizieren, z.B. weil sie sich öfter in Krankenhäusern oder Altenheimen aufhalten, sollten sich mit einem Arzt absprechen. Dabei spielt es keine Rolle, ob die/der betroffene Angestellte Symptome aufweist oder nicht, da auch symptomfreie Menschen ansteckend sein können. Wichtig ist vor allem, dass die Arztpraxis zunächst telefonisch kontaktiert wird, um zu behandelnde Personen im Wartezimmer nicht unnötig in Gefahr einer Ansteckung zu bringen. Des Weiteren sollten Angestellte, die den Verdacht einer Infektion haben, sich in freiwillige Quarantäne begeben. Die Zeit, welche in Selbstquarantäne verbracht werden sollte hängt von der Inkubationszeit des Virus und der anschließenden Dauer der Erkrankung ab. Bei SARS-CoV-2 kann die Inkubationszeit bis zu 14 Tage betragen. Nach dieser Zeit sollte nach telefonischer Voranmeldung ein weiterer Test auf den Viruserreger gemacht werden. Erst danach können Betroffene sicher zum Arbeitsplatz zurückkehren. (Die Bundesregierung, 2020c) Informationen, welche an die Mitarbeitenden weitergegeben werden sollten, beinhalten unter anderem den aktuellen Stand der Pandemie, die zu treffenden Maßnahmen, Informationen über die Bereitstellung von Schutzausrüstung wie Mund-und-Nasen- Schutz und Informationen über die medizinische Betreuung. Wenn sich die Situation wieder normalisiert, werden Informationen für die Zeit nach der Pandemiephase vorbereitet. Dazu gehören Informationen über die Normalisierung der Betriebsabläufe, Informationen über besondere Geschehnisse unter der Kollegschaft während der Pandemie sowie Informationen über die Durchführung von Impfungen innerhalb oder außerhalb der Unternehmung. (BBK, 2020, S. 58-59; Bayern, 2020)

Ein gutes Informationskonzept hat die Ziele Mitarbeitende zur Arbeit zu motivieren, die Einsatzsteuerung von Beschäftigten zu regulieren und zu einem situationsgerechten Verhalten der Mitarbeitenden beizutragen, um so das Infektionsrisiko für alle Beschäftigten zu reduzieren. (BBK, 2020, S. 55) Beachtet werden müssen die offiziellen Informationen der Behörden, zusätzlich sollte man auch das Informationsangebot der Gewerbevereine, Verbände und Kammern wahrnehmen. Die Entscheidungsgrundlage für getroffene Pandemiemaßnahmen beruht auf Informationen aus Massenmedien, während regionalspezifische betriebsrelevante Informationen von den lokalen Behörden erfragt werden müssen. Aus diesem Grund sollte bereits vor der Pandemie ein externes Kommunikationsnetz mit staatlichen Behörden aufgebaut werden. Zu den unternehmensrelevanten lokalen Informationen gehören z.B. die Versorgung mit Energie und Wasser oder die Aufrechterhaltung des öffentlichen Nahverkehrs. Teil des externen Kommunikationsnetzes sollten auch die Industrie- und Handelskammern sowie Industrieverbände sein. Über sie erhält man in der Pandemiephase evtl. branchenspezifische Informationen. Weitere branchenspezifische Informationen können über den Aufbau eines Pandemie-Netzwerkes, etwa durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, gesammelt werden. (BBK, 2020, S. 17, 57)

Innerhalb der Personalabteilung sollte ein Kommunikationsdienst etabliert werden, welcher die Beschäftigen innerhalb sowie außerhalb des Betriebes mit Informationen versorgt. Der Kommunikationsdienst hat die Aufgabe Informationen einzuholen, aufzubereiten und weiterzugeben. Er sorgt auch dafür Fragen vom Personal zu beantworten oder weiterzuleiten. (BBK, 2020, S. 56) Die Integration des Kommunikationsdienstes innerhalb von Human Resources anzugliedern, ist im Rahmen der bereits vorhandenen Personaldaten sinnvoll. Die Personalabteilung sollte auch Informationen von den Beschäftigten selbst erhalten z.B., wenn sie nicht zur Arbeit erscheinen bzw. wann sie vorhaben zurückzukehren. Durch Nachfragen kann man den Gesundheitszustand eines Beschäftigten ermitteln und ggfs. Hilfe und Unterstützung anbieten. Dabei ist auf die Rechte der Angestellten bei der Angabe von Informationen zu achten (BBK, 2020, S. 55). Der Kommunikationsdienst sollte ungefähr alle zwei Tage bei erkrankten Mitarbeitenden anrufen, um den Gesundheitszustand zu erfragen. Auch zu deaktiviertem Personal sollte es eine regelmäßige Kontaktaufnahme geben. Um Mitarbeitende oder deren Angehörige bei einer Erkrankung oder einem Todesfall zu unterstützen, kann geeignetes deaktiviertes Personal Betreuungsaufgaben auf freiwilliger Basis übernehmen. Ebenfalls sollte eine Hotline eingerichtet werden, welche Anrufe der abwesenden Angestellten entgegennimmt. Der Kommunikationsdienst versorgt die Beschäftigten auch mit Informationen über Schließung und Wiederaufnahme von Geschäftsbereichen. Er spielt eine Schlüsselrolle im Pandemiefall. Die Verbreitung der Informationen erfolgt telefonisch oder über das Internet, je nach Betrieb auch über das betriebliche Intranet oder durch persönliche Unterweisungen. (BBK, 2020, S. 17, 41) Auch Bildschirmschoner können als Kommunikationsmittel eingesetzt werden. Je nach funktionierender Stromversorgung erfolgt die Verbreitung von Informationen auch über Aushänge, Infoblätter und Broschüren. (BBK, 2020, S. 56-57) Wichtig ist es zu Beginn der Pandemie den Mitarbeitenden die Informationskanäle zu nennen, welche während der Pandemiezeit zur Kommunikation genutzt werden sollen. Auch alternative Kommunikationskanäle müssen in Betracht gezogen werden, falls die Kommunikation auf bestehenden Kanälen unzuverlässig oder überladen wird. Hilfreich ist es zudem, wenn bereits im Vorhinein Pressemeldungen für den Bedarfsfall vorbereitet werden. (Hiles, 2011) Es sollte ein Informationskonzept aufgestellt werden, welches vor der Pandemie über mögliche Risiken und Maßnahmen zur Risikoreduzierung aufklärt und während des Pandemiefalls über Themen zur Krisenbewältigung und Maßnahmen zur Verhinderung eines Vertrauensverlustes nach innen und außen spricht. Das Kommunikationskonzept muss auch angestelltes Personal im Ausland mit einbeziehen. In das Informationskonzept muss ein Aktivierungsplan mit eingebaut werden, ab welcher Pandemiephase der Kommunikationsdienst aktiviert werden soll. Zudem muss ein Kommunikationsbaum entwickelt werden, um die Weitergabe von Informationen zu regulieren. (BBK, 2020, S. 56)

Sicherung der Mitarbeitendengesundheit

Arbeitgebende sind in der Verantwortung ihre Mitarbeitenden zu schützen und sind dazu verpflichtet Hygiene- und Schutzkonzepte vorzuweisen. Dabei gilt vor allem, dass Kontakte auf ein Minimum beschränkt werden und, wo möglich, Mitarbeitende in Heimarbeit geschickt werden. (Die Bundesregierung, 2020b) Je nach aktueller Gefährdungslage müssen die Anforderungen an das Hygienekonzept überarbeitet werden. Es empfiehlt sich deshalb eine regelmäßige Überprüfung der Gefahrensituation. (Die Bundesregierung, 2020e) In Bezug zur Gefahrensituation muss der Umgang mit besonders schutzbedürftigen Mitarbeitenden geregelt werden. Diese benötigen eventuell individuelle Maßnahmen, dazu gehört ggfs. ein Tätigkeitenwechsel unter Einwilligung der betroffenen Person. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass Beschäftigte nicht zur Offenlegung ihrer gesundheitlichen Situation und ihrer medizinischen Risiken verpflichtet sind. (BMAS, 2020, S. 16) Wenn Mitarbeitende zu hygienischem Verhalten unterwiesen werden, dann sollten diese Informationen möglichst interessant und anwendenswert sein und nicht belehrend formuliert werden. Mit Hilfe der bereits angesprochenen Kommunikationsmittel sollten die Informationen zu hygienischem Verhalten möglichst oft wiederholt werden, damit sie sich eingeprägt werden können. (BBK, 2020, S. 59) Wichtig ist es, dass die Angestellten über die Krankheitssymptome aufgeklärt werden, sodass sie sie sich bei Verdacht auf Ansteckung telefonisch krankmelden können. Sollten die Symptome auftreten, wenn der Beschäftigte bereits am Arbeitsplatz ist, dann sollte er dies auch zunächst telefonisch der/dem Pandemie- Ansprechpartner*in mitteilen, ggfs. wird ein*e Arzt/Ärztin hinzugezogen. Wird der Krankheitsverdacht bestätigt so sollte der Arbeitsraum mindestens sechs Stunden gelüftet werden und alle Arbeitsflächen desinfiziert werden. Um die Infektionskette weiterzuverfolgen sollten die Angehörigen informiert werden. (BBK, 2020, S. 66)

Um die Ansteckungsgefahr durch Tröpfcheninfektion und Aerosole zu verringern, ist es empfehlenswert die maximale Anzahl an Personen auf der Laden- oder Bürofläche zu begrenzen. Eine Begrenzung der Personenzahl verhindert überfüllte Ladenflächen, dichtes Gedränge und erlaubt das Einhalten von Abständen. Die nicht unbedingt erforderlichen Kontakte zwischen Angestellten und Kunden sollten vermieden werden. (Die Bundesregierung, 2020e) Generell sollte die Anzahl der Menschen auf engem Raum durch eine Reduzierung von Kontakten vermindert werden z.B. durch das Ersetzen von persönlichen Gesprächen durch Telefonate oder E-Mails. Mit Hilfe eines Rufdienstes können Angestellte telefonisch betreut werden. So können z.B. benötigte Materialen oder Essen und Getränke bestellt werden oder Mitarbeitende gesundheitlich betreut werden. Des Weiteren sollten Regeln zu Besuchszeiten von Gemeinschaftsräumen wie Kopierräumen oder Postverteilern festgelegt werden. Wenn die Einhaltung eines Mindestabstandes nicht gewährleistet werden kann sollten alle Angestellten Atemschutzmasken tragen und Berührungen vermeiden. Auch zum Schutz der Mitarbeitenden untereinander sollte die Sicherstellung von Abständen zueinander, zum Beispiel durch Zugangskontrollen oder dem Verpflichteten Tragen eines Mund- und Nasenschutzes, gewährleistet werden. (Sicherheit, 2020, S. 7) Mitarbeitenden muss beigebracht werden wann und wo das Tragen eines Mund-und- Nasenschutzes verpflichtend ist. Zudem muss das korrekte Aufziehen und Ablegen der Masken geübt werden. Auch die Benutzung von Taschentüchern, das Schnäuzen in die Armbeuge sowie eine ausreichende Händehygiene sollten geübt werden. (Bayern, 2020)

Auch eine Zutrittsbeurteilung kann am Eingang platziert werden, um erkranktes Personal frühzeitig zu erkennen und um Ansteckungen im Unternehmen zu verhindern. Zur Einrichtung einer Zutrittsbeurteilung muss der Eingangsbereich des Unternehmens durch eine Sperre gekennzeichnet werden und darüber hinaus müssen Abstände der Mitarbeitenden zueinander möglich sein. Die Einlasskontrolle selbst erfolgt anhand standardisierter Fragen zum Wohlbefinden der Person sowie einer kurzen Kontrolle der Körpertemperatur durch die Benutzung eines InfrarotOhrthermometers. Bei einem Krankheitsverdacht muss der Person ein separater Ausgang zur Verfügung stehen. Die mögliche erkrankte Person klärt dann zunächst telefonisch das weitere Vorgehen ab und besucht nach Absprache einen Untersuchungsraum. Dabei wird entschieden ob die Person nach Hause geschickt wird oder direkt an eine Rettungsdienstleitstelle weitergegeben wird. Am Eingangsbereich des Unternehmens werden zudem Schutzmaterialien wie Atemschutzmasken, Papiertaschentücher, Informationshinweise und Desinfektionsmittel verteilt. (BBK, 2020, S. 65-66) Generell sollten größere Ansammlungen von Beschäftigten vermieden werden, weshalb bei Arbeitsbeginn- und Ende sowie in den Pausenzeiten organisatorische Maßnahmen notwendig sind, um Mitarbeitende zeitversetzt einzuteilen. Auch bei Schichtarbeit sollte die Anzahl des einzusetzenden Personals möglichst geringgehalten werden, zudem sollten möglichst dieselben Personen in die Arbeitsgruppen eingeteilt werden. (BMAS, 2020, S. 10)

Auch sollten Gegenstände wie Türklinken oder Wasserhähne regelmäßig desinfiziert werden. Arbeitsräume müssen gut gelüftet sein, durch das Öffnen von Fenstern oder durch Mithilfe von Luftreinigungsgeräten. Darüber hinaus sollte das Unternehmen seinen Angestellten auch Empfehlungen für das Verhalten im privaten Leben an die Hand geben. Dazu gehört der Schutz vor der Ansteckung innerhalb einer Wohngemeinschaft, Empfehlungen für den Arbeitsweg und zurück sowie Informationen über Schutzimpfungen. (BBK, 2020, S. 59-60)

Weitere Vorsorgemaßnahmen können die Bevorratung von antiviralen Medikamenten oder von persönlicher Schutzausrüstung sein. Für Mitarbeitende, welche für den Betrieb unverzichtbar sind, kann während der Pandemie eine Langzeitprophylaxe mit antiviralen Medikamenten zur Verfügung gestellt werden. Die Teilnahme an der Langzeitprophylaxe muss vollkommen freiwillig sein. Die Teilnehmenden müssen über mögliche Nebenwirkungen aufgeklärt werden. Für Außenstehende muss zudem transparent erläutert werden, warum andere Beschäftigte nicht in die medikamentöse Prophylaxe mit einbezogen werden. (BBK, 2020, S. 43) Neben der Bevorratung antiviraler Medikamente sollten Atemschutzmasken, Einweghandschuhe, Schutzkleidung, Reinigungs- und Desinfektionsmittel, Spender, Thermometer und eventuell Luftreinigungsgeräte bevorratet werden. Die Mengen orientieren sich dabei an dem täglichen Bedarf der Verbrauchsmaterialien, der Anzahl der Angestellten und der ungefähren Dauer einer Pandemie. Zu beachten sind auch die Haltbarkeitsdaten der beschafften Materialien. (BBK, 2020, S. 47)

Zudem kann man präventiv die Impfbereitschaft der Angestellten für die jährliche Grippeimpfung fördern durch die Bereitstellung geeigneter Informationen oder durch das zur Verfügung stellen von Impfterminen. (BBK, 2020, S. 17) Generell sollte geprüft werden, ob das Unternehmen eine Impfaktion mit dem pandemischen Impfstoff anbieten möchte, wenn dieser zur Verfügung steht. (BBK, 2020, S. 66) Um Mitarbeitende für Ansteckungsgefahren zu sensibilisieren und für das Thema zu motivieren kann der Arbeitgebende auch außerhalb der Pandemie eine Vielfalt an gesundheitsfördernden Maßnahmen anbieten. Darunter fallen Gesundheitstage, Unternehmenssport- und Fitnessveranstaltungen, gesunde Ernährung, Impfprophylaxen, Gesundheitschecks oder Verhaltensregeln für den Krankheitsfall. (Sicherheit, 2020, S. 7) Für den Pandemiefall können zusätzlich Reinigungsdienste oder Fahrdienste für den Transport von Mitarbeitenden zur Arbeit organisiert werden. (BBK, 2020, S. 41)

Organisation des Betrieblichen Gesundheitsdienstes.

Dem Betrieblichen Gesundheitsdienst BGD kommt in der Pandemie eine der Schlüsselfunktionen zu. Die Aufgaben des Gesundheitsdienstes sind die gesundheitliche Betreuung der Angestellten sowie die Ergreifung erster Maßnahmen bei Krankheitsverdacht. Zudem unterstützt er den Krisenstab mit fachwissenschaftlichem Know-how (BBK, 2020, S. 61). Die Leitung des BGD übernimmt der Betriebsarzt. Falls das Unternehmen keinen eigenen Betriebsarzt hat, gibt es die Möglichkeit des Telefondienstes eines Arztes mit einer im Betrieb qualifizierten Person. Für die Erfüllung dieser Aufgaben muss dem Betriebsarzt in der Pandemie zusätzliches Personal zur Verfügung gestellt werden. Dazu wird zunächst geeignetes Personal aus dem eigenen Personalpool rekrutiert. (BBK, 2020, S. 42) Zu ermitteln ist die Anzahl des benötigten Personals sowie dessen Mindestqualifikation für die ihm zugeordneten Aufgaben. Mitberücksichtigt werden muss eventuelle Schichtarbeit sowie Ersatzpersonal bei Krankheitsausfällen. Berücksichtigt werden muss auch, dass Personal im Pandemiefall anderweitigen Verpflichtungen nachgehen muss, wie der Pflege von Angehörigen (BBK, 2020, S. 64). Wenn zunächst personalintern geeignetes Personal gesucht wird, dann besteht dies meist aus den im Betrieb ausgebildeten Ersthelfenden oder aus Beschäftigten mit fachlicher Vorbildung. Externes Personal mit fachlicher Vorbildung wird in drei Qualifikationsstufen eingeteilt.

1. Auszubildende und Studierende, die kurz vor dem Abschluss stehen. Dieses Personal befasst sich mit der Diagnose, der Behandlung und Überweisung von erkrankten Beschäftigten.
2. Personal mit medizinischer Fachausbildung wie z.B. dem Sanitätsdienst, Pflegedienst oder Arzthelfenden. Dieses kann für andere medizinische Leistungen eingesetzt werden sowie als Assistenz für ärztliches Fachpersonal.
3. Die dritte Qualifikationsstufe bilden Personen ohne medizinische Fachausbildung. Diese können Aufgaben wie Transportdienste, Desinfektion oder die Ausgabe von Hilfsmitteln übernehmen. (BBK, 2020, S. 62-63)

Bei der Rekrutierung externen Personals kann man auf Personen zurückgreifen, welche in der Pandemiephase nicht beschäftigt sind. Dazu gehören pensionierte Ärzte, nicht berufstätige Krankenpflegende, Medizinstudenten im höheren Semester oder arbeitslose medizinische Fachangestellte. (BBK, 2020, S. 63) Für externes Personal müssen Anreise, eine Unterkunft sowie die Verpflegung geregelt sein. Zudem müssen alle gesundheitlichen Schutzmaßnahmen auch diesem Personal zur Verfügung stehen. (BBK, 2020, S. 64) Die Bereitschaft des Personals für den Betrieblichen Gesundheitsdienst muss aus freien Stücken erfolgen und erfordert von jedem Einzelnen ein außerordentliches Engagement. Die Teilnahme am BGD muss schriftlich festgehalten werden, da sie wahrscheinlich nicht arbeitsvertraglich geregelt ist. Zusätzlich muss die Tätigkeit der gesetzlichen Unfallversicherung des Unternehmens mitgeteilt werden, damit der Unfallversicherungsschutz gewährleistet ist. Die Beschäftigten im Gesundheitsdienst werden dann für die Zeit der Pandemie von ihren weiteren Verpflichtungen freigestellt. (BBK, 2020, S. 42) Für extern rekrutiertes Personal muss schriftlich vereinbart werden, wann diese ihre Arbeit aufnehmen und für welche Zeitspanne. Der Einsatz medizinischen Personals wird ab Pandemiephase 5 empfohlen. Im Falle eines öffentlichen Notstandes muss den Behörden eventuell von den Mitarbeitenden im Gesundheitsdienst mitgeteilt werden, da die Behörden Ärzte für Aufgaben im Katastrophenfall verpflichten können. (BBK, 2020, S. 63) Im Pandemiefall sollte das Konzept für den BGD regelmäßig überprüft werden. Da es sein kann, dass Personal, welches für den Gesundheitsdienst geplant war erkrankt, ausfällt oder verpflichtet wird, muss in regelmäßigen Abständen die Bereitschaft weiteren Personals abgefragt werden. (BBK, 2020, S. 64) Als Voraussetzung für die Personengruppen gilt deren Verlässlichkeit. Zudem sollten bereits vor der Pandemie die einzelnen Aufgabenbereiche festgelegt werden. Für internes Personal gilt, dass sie zuvor im Normalbetrieb bereits orts- und betriebsbezogene Schulungen als Ersthelfende, zu Gesundheits- und Hygienemaßnahmen sowie den Aufgaben im Pandemiefall erhalten haben sollten. Des Weiteren muss eine Schulung über das Krankheitsbild bei Viruserkrankungen, den Umgang mit erkrankten Kollegen und Kolleginnen und die zu treffenden Maßnahmen, das richtige Benutzen von Schutzausrüstung wie Masken und Handschuhen sowie dem eigenen Verhalten bei Verdacht auf eine Virusinfektion erfolgt sein. Falls bereits Verträge mit externem Personal geschlossen wurden, welche sich im Pandemiefall für das Unternehmen verpflichten, dann sind auch diese Personen in die Schulungen mit einzubeziehen. (BBK, 2020, S. 64-65)

Maßnahmen zur Erhaltung der psychischen Gesundheit

Psychische Erkrankungen waren schon immer ein Problem in der Arbeitswelt, so erfüllt jeder vierte Deutsche die Kriterien einer psychischen Erkrankung einmal pro Jahr. Darüber hinaus leiden noch weit mehr Menschen unter Stress und Überanstrengung. (Untiedt & Groeger, 2020) Große Krisen haben massive Auswirkungen auf die psychische und soziale Gesundheit einer Gesellschaft. Dazu gehören vor allem Ängste, Unsicherheit oder Stress aufgrund einer sich wirtschaftlich verschlechternden Situation sowie Depression durch soziale Isolationsmaßnahmen wie Quarantäne. Die Belastung verstärkt sich, wenn der Mensch das Gefühl eines Kontrollverlustes hat. (Leopoldina, 2020c, S. 9) Insbesondere für Menschen die in schwierigen Familienverhältnissen leben, die Gewalt ausgesetzt sind, die zur Risikogruppe gehören oder für Kinder müssen Hilfsangebote geschaffen werden, um die psychologischen und sozialen Auswirkungen abzufedern (Leopoldina Nationale Akademie der Wissenschaften, 2020c, S. 3). Des Weiteren werden Situationen als besonders bedrohlich empfunden, wenn diese unbekannt, neu und unfreiwillig sind. Die Maßnahmen die zum Schutz vor einer Virusinfektion getroffen werden, können zu psychischen Belastungen führen. Dazu gehören beispielsweise die Umgestaltung von Arbeitsplätzen, Arbeitsabläufen, der Kommunikation als auch die Art der Zusammenarbeit. (BMAS, 2020, S. 12) Des Weiteren können sich Konfliktgespräche mit Kundschaft, lange Arbeitszeiten in systemrelevanten Berufen sowie die soziale Isolation durch Kontaktbeschränkungen und Telearbeit negativ auf die psychische Gesundheit der Belegschaft auswirken. Auch die Angst vor einem Verlust des Arbeitsplatzes führt zu einer zusätzlichen psychischen Belastung. In Unternehmungen, welche in der Pandemie profitieren entsteht ggfs. ein hoher Leistungsdruck und Arbeitsaufwand bei gleichbleibenden Personalressourcen. Durch längere Arbeitszeiten bleibt für die Beschäftigten weniger Zeit sich zu erholen. Die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben zerfließen, was zu Erschöpfung und Abgeschlagenheit führen kann. Bleibt der Zeit- und Leistungsdruck über längere Zeit bestehen, stellt er ein hohes Risiko für das Wohlbefinden und die Gesundheit des Personals dar. Vor allem Menschen in systemrelevanten Berufen, wie Pflegekräfte, ärztliches Fachpersonal oder Polizeikräfte sind besonders betroffen. Lösungen für die Bewältigung des Arbeitspensums bestehen in der Umverteilung von Arbeit im Team oder durch konzentrierteres Arbeiten durch die Vermeidung von Störungen. Darüber hinaus sind die Arbeitsatmosphäre, der Umgang im Team und die Fürsorge ausschlaggebende Variablen bei der Gesundheit von Mitarbeitenden. (BAUA, 2020) Führungskräfte können eine Krise als Chance sehen, um auch darüber hinaus Anerkennung bei der Belegschaft zu erhalten. Psychisches Wohlergehen sollte in einer Krise priorisiert werden. Führungskräfte sollten offen über eigene psychische Belastungen sprechen, damit Mitarbeitende sich gesehen und verstanden fühlen. Die offene Kommunikation schafft darüber hinaus eine Kultur des Vertrauens, welche nachweislich die psychische Gesundheit fördert. Nur so ist es möglich, dass Dinge angesprochen werden können, welche nicht gut laufen und Gesundheit, Motivation und Arbeitsqualität beeinträchtigen. Mehr denn je ist während der Pandemie eine transparente Kommunikation von Nöten, um Mitarbeitenden Managemententscheidungen nachvollziehbar zu machen und Gefühlen des Kontrollverlustes vorzubeugen. Darüber hinaus kann die Kommunikation von Werten als Anhaltspunkt für Mitarbeitende dienen. (Untiedt, 2020)

Aufgabe der Führungskräfte muss es sein auf die besondere Belastungssituation der Mitarbeitenden Rücksicht zu nehmen, diese ständig neu zu bewerten und darauf aufbauend geeignete Maßnahmen zu treffen. Das Vernachlässigen der psychischen Gesundheit des Personals kann eine steigende Unfallgefahr zu Folge haben sowie ein Gesundheitsrisiko darstellen. (BMAS, 2020, S. 12) Hilfsangebote über Hotlines und Webseiten sollten allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Eine aufhellende Wirkung bewirken auch sinnstiftende Tätigkeiten. Helfendes sowie sozial unterstützendes Verhalten hat eine antidepressive und gesundheitsfördernde Wirkung. Zudem kann das Aufbauen von Resilienz, der psychischen Widerstandsfähigkeit, bei der Bewältigung der Krise helfen. (Leopoldina, 2020c, S. 9)

Mitarbeitende im Ausland

Für Mitarbeitende in der Auslandsvertretung gelten die Regeln des Gastlandes. Die Beschäftigten in der Auslandsvertretung haben die besten Verbindungen mit dem dortigen Gesundheitsdienst, um sich über aktuelle Geschehnisse zu informieren. Die Kontaktherstellung zu einem Regionalarzt sollte bereits vor der Pandemie erfolgt sein. Zudem sollten Informationen über Ärzte und Krankenhäuser gesammelt werden sowie der Krankenversicherungsschutz der Angestellten geklärt sein. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein ein Informationsnetzwerk mit Firmenvertretungen anderer Unternehmen aufzubauen. Im Pandemiefall stehen den Mitarbeitenden zudem ein regionales Krisenreaktionszentrum des Auswärtigen Amtes zur Verfügung. Vor allem in Ländern mit weniger hohen medizinischen Standards ist es sinnvoll Mitarbeitende frühzeitig ins Heimatland zurückzuholen, da eine Rückkehr zu einem späteren Zeitpunkt eventuell nicht mehr möglich ist aufgrund eingeschränkten Luftverkehrs. Darüber hinaus sollten die Reiseempfehlungen des Auswärtigen Amtes mitberücksichtigt werden. Im Falle der schweren Erkrankung einer Person müssen Kontakte zu Flugrettungseinrichtungen geknüpft werden und die aktuellen gesetzlichen Bedingungen einer Rückholung geprüft werden. (BBK, 2020, S. 47-48)

Technological

Die Analyse technologischer Maßnahmen basiert vor allem auf der Einführung von Telearbeit. Darüber hinaus ist vor allem der Einsatz digitaler Kommunikationsmittel während einer Pandemie von großer Bedeutung, diese wurden jedoch bereits im vorangegangenen Abschnitt analysiert.

Telearbeit

Durch Telearbeit oder auch Homeoffice genannt, also dem Übernehmen betrieblicher Funktionen durch Mitarbeitende aus deren eigenen Zuhause, kann das Infektionsrisiko für diese Beschäftigten reduziert werden (BBK, 2020, S. 38). Das Arbeiten im Homeoffice stellt für viele eine neue und ungewohnte Situation dar und verlangt von den Beschäftigten neue fachliche Kompetenzen. Dennoch kann Telearbeit viele Vorteile für Berufstätige mit sich bringen, wie einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, der zeitflexiblen Arbeit, dem Wegfall vom Arbeitsweg oder einer besseren konzentrierteren Arbeit ohne Unterbrechungen. (BAUA, 2020) Darüber hinaus sinkt auch die Anzahl der gleichzeitig im Betrieb anwesenden Mitarbeitenden, wodurch das Infektionsrisiko reduziert wird (BMAS, 2020, S. 9). Bereits vor einer Pandemie muss geklärt werden, welche Tätigkeiten Mitarbeitende auch von Zuhause aus erledigen können. Dabei sollte für jede betriebliche Tätigkeit geprüft werden, ob diese auch von Zuhause aus erledigt werden kann. Im Vorhinein müssen dann auch die technischen Voraussetzungen geschaffen werden und zudem die arbeitsrechtlichen und datenschutzrechtlichen Gegebenheiten geprüft werden. (BBK, 2020, S. 38)

Einen gesetzlichen Anspruch auf Homeoffice gibt es für Arbeitnehmende nicht. Die Option für Homeoffice kann aber in einer Betriebsvereinbarung oder einem Tarifvertrag geregelt sein. Damit die Mitarbeiter im Homeoffice effizient und strukturiert arbeiten können, wird empfohlen, dass Mitarbeiter Zuhause einen festen Arbeitsplatz nutzen. Auch sollten feste Arbeits- und Pausenzeiten festgelegt werden. (Die Bundesregierung, 2020d) Zudem gilt auch für das Arbeiten Zuhause das Arbeitsschutzgesetz ArbSchG sowie das Arbeitszeitgesetz (BMAS, 2020, S. 9). Beschäftigte in Telearbeit halten oftmals nicht die gesetzlichen Mindestruhezeiten von 11 Stunden ein, dies ergab eine Umfrage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA, 2020). Beschäftigte sollten darüber hinaus über die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, der richtigen Benutzung von Arbeitsmitteln, wie der korrekten Ausrichtung des Bildschirms, und über eine gesunde und wechselnde Sitzhaltung mit Bewegungspausen informiert werden. Mitarbeitende, welche nicht über die nötigen technischen Mittel für Telearbeit verfügen, muss die entsprechende technische Ausrüstung zur Verfügung gestellt werden. (BMAS, 2020, S. 9) Um strukturiert zu Arbeiten empfiehlt es sich auch eine Aufgabenliste anzufertigen. Mit Familienangehörigen sollten „Nicht- Stören-Zeiten" abgesprochen werden und das Handy auf stumm gestellt werden. Privates sollte während der Arbeitszeit ruhen, damit Ablenkung vermieden wird. Jede*r Arbeitnehmende steht während des Arbeitens im Homeoffice vor anderen Herausforderungen. Der offene Austausch unter der Kollegschaft kann das gegenseitige Verständnis erhöhen. Arbeitnehmende mit Kindern stehen vor besonderen Herausforderungen, welche von der Kollegschaft ein besonderes Maß an Flexibilität verlangen, da die Arbeitszeiten im Homeoffice zwischen Menschen mit und ohne Kinder teilweise sehr verschieden sind. Als Elternteil sollte man versuchen gelassen zu bleiben und die Bedürfnisse seiner Familienmitglieder anerkennen. (Die Bundesregierung, 2020d) Während eines Shutdowns kommen auf Eltern zusätzliche Aufgaben wie die erweiterte Erziehung, Betreuung, Bildung, Versorgung und Unterhaltung der Kinder hinzu. Oft übernehmen vor allem Frauen viele dieser Aufgaben. Falls es während einer Pandemie zu Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen kommt, dann ist das Zuhause oft der einzige Ort an dem zwischenmenschliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht, Geselligkeit, Ernährung, Bildung, Arbeit, Erziehung der Kinder oder das Austragen von Konflikten noch stattfindet. Durch die Anordnung von Homeoffice, geschlossene Schulen und weiteren Einschränkungen in der Öffentlichkeit wird der gesellschaftliche Austausch auf ein Minimum reduziert. Der Mangel an sozialen Kontakten und die Überlastung des Einzelnen durch die zusätzlichen Aufgaben können psychische Folgen nach sich ziehen, welche unweigerlich auch Auswirkungen auf die ökonomische Produktivität haben. (Leopoldina, 2020c, S. 10) Um die psychischen Folgen so gering wie möglich zu halten, sollten die Bedürfnisse und Ängste der Mitarbeitenden in die Maßnahmen mit einbezogen werden. Soziale Kontakte aus dem Homeoffice zu pflegen kann zum Beispiel durch virtuelle Kaffeepausen oder gemeinsames Yoga gelingen. Damit Remote Work jedoch dauerhaft gelingt, benötigt es Regelungen von Prozessen sowie Leitlinien. (Lehne, 2020)

Auch abseits des Risikos einer Pandemie wird Telearbeit immer beliebter. In den USA stieg die Anzahl der Mitarbeitenden im Homeoffice zwischen 2005 und 2017 um 159%. (Lewis, 2020) Und auch in Deutschland steigt die Anzahl der Unternehmen, welche Homeoffice erlauben seit 2014 kontinuierlich an. So waren es 2014 noch 22% der Unternehmen und 2018 bereits 39%. (Suhr 2019)

Environmental

In diesem Bereich der Analyse werden weniger klimatische Faktoren analysiert als vielmehr die Umweltfaktoren der Arbeitsplatzgestaltung im Rahmen von Human Resources.

Arbeitsplatzgestaltung

Die Maßnahmen der Arbeitsplatzgestaltung haben das Ziel einer Reduzierung der Mitarbeiterkontakte sowie der Reduzierung des Infektionsrisikos durch Hygienemaßnahmen. In der Pandemiezeit sollten Mitarbeitenden feste Arbeitsplätze zugewiesen werden, welche durch ausreichend Abstand gekennzeichnet sind. Des Weiteren sollten Arbeitsbereiche so gestaltet werden, dass einzelne Teams getrennt voneinander sitzen und mindestens 1,5 Meter Abstand bei der Erfüllung der Arbeitsaufgaben eingehalten werden. Gemäß Anhang Nummer 3.1 Arbeitsstättenverordnung ArbStättV müssen Arbeitsbereiche mit Bewegungsflächen gekennzeichnet sein. Der Kontakt zu anderen Teams sollte nur kontaktlos über digitale Medien erfolgen. Auch auf eine ausreichende Lüftung ist zu achten. Durch Trennwände und Absperrungen kann das Risiko für eine Infektion über die Atmung weiter reduziert werden. Bei Mitarbeitenden, die ihre Arbeit im Sitzen verrichten, müssen Trennwände mindestens 1,5m über dem Boden enden. Bei Steharbeitsplätzen und Sitzarbeitsplätzen mit stehender Kundschaft mindestens 2m über dem Boden. Auch innerbetriebliche Verkehrswege mit Einbahnbetrieb sollten festgelegt werden. (BMAS, 2020, S. 6)

Gemäß Anhang Nummer 3.6 ArbStättV muss eine „gesundheitlich zuträgliche Atemluft“ vorhanden sein (BMAS, 2020, S. 8). Ziel des Lüftens ist es die Konzentration von sich möglicherweise in der Luft befindenden Viren zu reduzieren. Die Überprüfung der Luftqualität erfolgt anhand der Messung der CO2-Konzentration in der Luft, dabei sind Werte bis 1000 ppm vertretbar. Die Verbesserung der Luftqualität ist durch lange und regelmäßige Lüftungszeiten sowie durch die Erhöhung des Luftvolumenstrom zu erreichen. In Büroräumen sollte einmal stündlich und in Besprechungsräumen drei Mal stündlich für eine Dauer von 3 bis 10 Minuten stoßgelüftet werden. Zusätzlich sollten Besprechungsräume vor deren Benutzen neuer Personen gelüftet werden. Raumlufttechnische Anlagen sollten über geeignete Filter verfügen und genügend frische Außenluft zuführen. Der Anteil an zugeführter Außenluft sollte so hoch wie möglich eingestellt sein. Ist dies der Fall sollten die Anlagen während der Betriebszeiten nicht abgeschaltet werden, da es sonst zu einer Erhöhung der Virenlast in der Luft kommen kann. Zu vermeiden gelten raumlufttechnische Anlagen, welche lediglich im Umluftbetrieb laufen und nicht über entsprechende Filter verfügen. Zu den geeigneten Filtern zählen High Efficiency Particulate Air HEPA-Filter. Vermieden werden sollten auch Ventilatoren, mobile Klimageräte oder persönlich Heizlüfter da sie zu einer Verteilung der möglicherweise virenbelasteten Luft führen. (BMAS, 2020, S. 8)

Sanitär- und Pausenräume

Auch in Sanitär- und Pausenräumen muss die Einhaltung von Abstand gewährleistet werden. Dies kann durch technische oder organisatorische Maßnahmen wie Bodenmarkierungen oder einer Beschränkung der Personenanzahl erreicht werden. In Sanitärräumen müssen Flüssigseife und Hautpflegemittel bereitgestellt werden. Zum hygienischen Trocknen der Hände sind Einmalhandtücher Warmlufttrocknern vorzuziehen. Auch ein Informationsblatt zur hygienischen Handreinigung ist auszuhängen. Nicht vergessen dürfen mobile sowie abgelegene Arbeitsplätze, auch hier muss es für Mitarbeitende die Möglichkeit einer hygienischen Handreinigung und -trocknung geben. Laut ArbStättV müssen Sanitärräume zudem mindestens einmal täglich gereinigt werden. Zudem muss auch in den Sanitärräumen die raumlufttechnische Anlage dauerhaft in Betrieb sein (BMAS, 2020, S. 8). In Pausenbereichen können Abstände durch Zeitversetzte Benutzung, einer Begrenzung der Personenzahl, Bodenmarkierungen oder die Anpassung der Bestuhlung die Belegungsdichte reduzieren. Vor Gemeinschaftsräumen sollten zudem Desinfektionsmittel zur Handhygiene bereitgestellt werden. (BMAS, 2020, S. 7)

Betriebskantinen und Arbeitskleidung

In Betriebskantinen sollten Mitarbeitende mindestens 1,5m voneinander entfernt sitzen, da das Risiko einer Tröpfcheninfektion hier wahrscheinlicher ist. Ein möglicher Übertragungsweg entsteht durch das Niesen einer infizierten Person auf Besteck. Der Viruserreger kann sich auf solchen Oberflächen unter Laborbedingungen zwei bis drei Tage halten. Führt sich nun eine andere Person das Besteck in den Mund, so kann es unter ausreichender Viruslast zu einer Infektion führen. (The New England Journal of Medicine 2020; Bundesinstitut für Risikobewertung 2020) Mit einer Lipidschicht umhülle Virionen, wie Coronaviren, werden durch fettlösliche Mittel im Geschirrspüler zerstört. Auch bei der Anwendung von haushaltsüblichem Spülmittel bei Raumtemperatur konnte gezeigt werden, dass SARS-CoV-1 beim Labortest nach fünf Minuten, vollständig inaktiviert wurde (Lai, Cheng, & Lim, 2005, S. e67-e71). Selbes gilt für Arbeitskleidung oder Textilien aller Art. Lipid beschichtete Virionen werden mit Hilfe des Waschmittels deaktiviert. Bei anderen Virusarten kann das zusätzliche Zugeben von Desinfektionsmittel zur Wäsche bei der thermochemischen Desinfektion dienen. Bei Coronaviren wird eine Waschtemperatur von mindestens 60 Grad empfohlen. Urviren benötigen Temperaturen von über 95 Grad Celsius. Generell gilt, dass möglichst heißes Wasser effektiver ist. (Bundesinstitut für Risikobewertung, 2020) Aufgabe des Human Resource Managements ist deshalb die Koordinierung eines Catering für die Angestellten (BBK, 2020, S. 40)

Um für den Pandemiefall vorzusorgen, sollte eine Bevorratung an Lebensmitteln in Betracht gezogen werden. Alternativ kann auch die Sicherung einer anderen Lieferquelle an Lebensmitteln in Erwägung gezogen werden. (BBK, 2020, S. 44)

Legal

In einer Pandemie ist vor allem die Mitarbeitendengesundheit bedroht. Gesundheitliche Aspekte sind jedoch genauestens im Arbeitsschutzgesetz und im Infektionsschutzgesetz geregelt. Zudem müssen Unternehmen darauf achten, dass ihr Handeln nachvollziehbar und dokumentiert ist, um dem Zustand einer gerichtsfesten Organisation möglichst nahe zu kommen. Die Fürsorge- und Sorgfaltspflicht des Arbeitgebers dient zum gesundheitlichen Schutz aller Arbeitnehmenden und äußert sich durch die verabschiedeten Hygienemaßnahmen (Sicherheit, 2020, S. 7). Ein kontinuierliches Monitoring des Infektionsgeschehens ist notwendig, um die Angemessenheit der getroffenen Maßnahmen neu zu evaluieren (Leopoldina, 2020c, S. 3).

Dokumentation

Die rechtlichen Aspekte des Human Resource Managements in der Pandemie behandeln arbeitsrechtliche Fragen betreffend des Direktionsrechts und Vertragsrechts, der Fürsorgepflicht des Arbeitgebenden sowie den Pflichten der Arbeitnehmenden. (Grimm, 2020, S. 59)

Um möglichst rechtssicher handeln zu können muss darauf geachtet werden, dass alle Anweisungen, Auswahlen und Überwachungen gut dokumentiert werden. Die Anweisungspflicht gibt einem Unternehmen die Befugnis seinen Mitarbeitenden Anweisungen zur Vollbringung von Aufgaben zu geben. Die Anweisungspflicht besteht nicht nur in den Organisationszuständen der Normalorganisation, sondern auch in der Notfallorganisation. In der Notfallorganisation sind Anweisungen im Optimalfall in einem Notfall- oder Krisenstabshandbuch niedergeschrieben. Darüber hinaus besteht mit der Auswahlpflicht die Pflicht des Arbeitgebenden Mitarbeitende einzustellen, welche über die benötigten Qualifikationen in ausreichendem Umfang verfügen. Während des Pandemiefalls ist es also Aufgabe des Arbeitgebenden Mitarbeitende ausreichend zu schulen. Dazu gehören vor allem die Mitarbeitenden des Krisenstabs, aber auch die sonstige Belegschaft muss informiert und geschult werden. Überwachung der Mitarbeitenden erfolgt während der Aufgabenerfüllung und ist Aufgabe der Vorgesetzten. Die Kontrollmaßnahmen müssen ebenfalls dokumentiert werden. Die Dokumentation der drei Pflichten: Anweisung, Auswahl und Überwachung ist Grundvoraussetzung für eine „gerichtsfeste“ Organisation. Sie schafft eine gewisse Transparenz und legt ein entsprechendes Nachweissystem fest. Darüber hinaus haben die Verantwortlichen eines Unternehmens dafür zu sorgen, dass durch technische Sicherheitsmaßnahmen und eine ausreichende Arbeitsorganisation niemand zu Schaden kommt. (Diesenreiter, 2007, S. 43-44)

Arbeitsschutzgesetz

Im Rahmen der arbeitsrechtlichen Regelungen, unter Einhaltung der gültigen Tarifverträge und Beachtung der Mitbestimmung und Unterrichtung im Betrieb können gewisse personalpolitische Eingriffsmöglichkeiten umgesetzt werden. Zum Beispiel, wenn die individuelle Leistung oder die Leistung eines Betriebsbereiches im Pandemiefall nicht benötigt wird oder weil die Gefahr einer Ansteckung zu hoch ist. Die genauen rechtlichen Gegebenheiten sollten im Vorfeld einer Pandemie im Pandemieplan geprüft und regelmäßig aktualisiert werden. Zum Beispiel im Bezug auf die Zuweisung eines anderen Arbeitsplatzes, der Anordnung von Überstunden, dem Treffen bestimmter Schutzmaßnahmen, der Anordnung von Freistellung, Urlaub oder Nachtarbeit oder der Einführung von Kurzarbeit. (Sicherheit, 2020, S. 6) Auch sollten die vertraglichen Bedingungen zu Leiharbeitnehmenden und Subunternehmen geprüft werden (Sicherheit, 2020, S. 7).

Je nach Bundesland kann es abweichende Rechtsvorschriften geben, die Grundlage für den Gesundheitsschutz bildet jedoch das Arbeitsschutzgesetz ArbSchG. Für die Zeit der SARS-CoV-2 Pandemie hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin weitere Konkretisierungen des ArbSchG in einer SARS-CoV-2-Arbeitsschutzregel niedergeschrieben. Die Einhaltung des ArbSchG bietet weitestgehende Rechtssicherheit. Gemäß der Paragrafen 5 und 6 des ArbSchG hat der Arbeitgebende die Pflicht eine Gefährdungsbeurteilung bei einer Epidemie durchzuführen und zusätzlich erforderliche Maßnahmen zu treffen. (BMAS, 2020, S. 1) Die Ableitung betrieblicher Infektionsschutzmaßnahmen sollte unter Einbeziehung einer Fachkraft für Arbeitssicherheit, einer/ eines Betriebsärztin/Betriebsarztes und der Arbeitnehmendenvertretung stattfinden. Die Gefährdungsbeurteilung sollte zudem unter Berücksichtigung und Abwägung der psychologischen Belastungsfaktoren erstellt werden. Die Beschäftigten des eigenen Unternehmens sowie von Fremdfirmen sind nach § 15 ArbSchG zur Umsetzung und Einhaltung der gesundheitlichen Maßnahmen verpflichtet. Besonders schutzbedürftiges Personal muss durch individuelle zusätzliche Gesundheitsmaßnahmen geschützt werden. Dazu gehören vor allem auch Schwangere mit Verweis auf § 10 des Mutterschutzgesetzes. (BMAS, 2020, S. 4-5) Nach § 4 ArbSchG sind grundlegende Maßnahmen die Reduzierung der Mitarbeiterkontakte untereinander und das Tragen von Mund-Nasen-Bedeckungen in Fällen wo Abstandsregelungen nicht eingehalten werden können. (BMAS, 2020, S. 5; Kunst, 2020)

Infektionsschutzgesetz

Das Infektionsschutzgesetz IfSG trat 2001 in Kraft und setzt das Robert Koch-Institut als zentrale Stelle bei der Bekämpfung von Infektionskrankheiten ein. Zudem regelt es die Meldepflicht für Ärztinnen und Ärzte bei bestimmten Infektionskrankheiten. Verpflichtend routinemäßige Kontrollen von bestimmten Infektionskrankheiten für Sexarbeitende, Lehrende und Arbeitende im Lebensmittelbereich wurden weitestgehend abgeschafft und durch Aufklärungsarbeit der Gesundheitsämter ersetzt. (Gerst, 2000) Die Zwangsschließung fast aller Geschäfte während der Corona-Pandemie im März 2020 zeigte, dass die Bundesregierung Geschäftsschließungen unter Bezugnahme auf die Schutzpflicht der gesamten Bevölkerung nach Art. 2 Abs. 1 GG rechtfertigen kann und diese vor den wirtschaftlichen Interessen der Einzelgeschäfte liegt. Darüber hinaus beruhen staatliche Schutzmaßnahmen vor Infektionskrankheiten auf der Ermächtigungsgrundlage des § 28 Abs. 1 Satz 2 IfSG, wonach Schutzmaßnahmen ergriffen werden dürfen, wenn für die Bevölkerung eine Gefahr ausgeht. (Haufe, 2020) Sollten Mitarbeitende aufgrund staatlicher Quarantänemaßnahmen nicht arbeiten können, da sie die Weiterverbreitung ansteckender Infektionskrankheiten vermeiden, dann haben diese nach § 56 Abs. 2 S. 1 IfSG einen Anspruch auf Entschädigung. Dieser bemisst sich in den ersten sechs Wochen in Höhe des Verdienstausfalls und anschließend an der Höhe des Krankengeldes nach § 47 Abs. 1 SGB V. Der Verdienstausfall bemisst sich am Netto-Arbeitsentgelt und um Zuschüsse, auf die die Person sonst Anspruch gehabt hätte. Zunächst zahlt das Unternehmen die ersten sechs Wochen das Gehalt regulär aus. Anschließend kann sich das Unternehmen das Geld vom Land aufgrund des Erstattungsanspruchs nach § 56 Abs. 5 S. 2, 3 IfSG wieder zurückholen, da der Grund des Fernbleibens von der Arbeit auf behördlicher Anordnung beruht. Das Unternehmen hat nach Beendigung der Quarantänemaßnahmen der Mitarbeitenden drei Monate Zeit, um die Entschädigungsansprüche bei der Gesundheitsbehörde des Landes einzureichen. (Schaffhausen, 2020) Wenn der Arbeitnehmende tatsächlich erkrankt ist und nicht aufgrund behördlicher Anordnungen der Arbeit fernbleibt und deshalb als arbeitsunfähig gilt, so folgt die Entgeltfortzahlung dem Entgeltfortzahlungsgesetz § 616 BGB. Auch gilt, dass solange der Arbeitnehmende noch einen Anspruch auf Entgeltfortzahlung hat, so greift der Paragraf des IfSG nicht. Die Regelung der §§ 56 Abs 1, 5 IfSG ordnen sich also den anderen Entgeltfortzahlungsansprüchen unter. (Grützner, 2020)

Entgeltfortzahlung

Grundsätzlich sind Arbeitgebende zur Fortzahlung des Entgeltes verpflichtet, wenn Mitarbeiternde arbeitsfähig und arbeitsbereit sind, das Unternehmen diese jedoch nicht beschäftigen kann. Es spielt dabei keine Rolle, ob das Unternehmen dabei selbst Einfluss auf die Arbeitssituation hat. Zum Beispiel wenn die Auftragslage des Unternehmens krisenbedingt zusammenbricht. Denn auch in Fällen in denen der Einfluss auf das Auftragsvolumen nicht in der eigenen betrieblichen Sphäre liegt, ist das Unternehmen zur Entgeltfortzahlung verpflichtet. Also auch, wenn es zur einer vorübergehenden Betriebsschließung aufgrund von Personalausfällen kommt oder wenn es wegen anderer Unternehmen zu Versorgungsengpässen kommt. (Die Bundesregierung, 2020d)

Leistungspflicht der Arbeitnehmenden

Arbeitnehmende sind auch in Pandemiezeiten weiterhin verpflichtet zur Arbeit zu kommen. Um vom Leistungsverweigerungsrecht nach § 275 Absatz 3 BGB Gebrauch zu machen, müsste die Erbringung des Arbeitnehmenden unzumutbar sein. Eine Unzumutbarkeit ist bei einer objektiven Gefahr oder einem objektiv begründeten Verdacht für Leben und Gesundheit gegeben. Wohl nicht ausreichend dafür sind einfaches Husten oder Niesen. (Die Bundesregierung, 2020d)

3.2 Literature Review

Anfänge der Virologie

Den Grundstein moderner Virologie setzte Ende des 18. Jahrhunderts der englische Landarzt Edward Jenner mit der Entwicklung eines Impfstoffs gegen Pocken (Doerr & Gerlich, 2002, S. 2). Durch seine Beobachtung, dass jeder der bereits vom harmlosen Kuhpockenvirus infiziert war nicht mehr an den lebensgefährlichen Pocken erkrankte, setzte er einen Meilenstein in der Virologie. Zunächst impfte er Freiwillige indem er auf eingeritzte Haut Lymphflüssigkeit einer mit Kuhpocken infizierten Kuh gab. In der Lymphflüssigkeit werden Nähr- und Abfallstoffe transportiert wie auch Krankheitserreger. So infizierte er seine Probanden mit dem harmlosen Kuhpockenvirus und machte sie so auch immun gegen das gefährliche Pockenvirus. Diesen Vorgang nennt man Vakzination. Der Begriff stammt vom lateinischen Wort vacca für Kuh. Neben der Vakzination bei der der Erreger ursprünglich von der Kuh auf den Menschen übertragen wurde, gibt es die Variolation bei der der Erreger von Mensch zu Mensch übertragen wird. Dazu nahm Jenner nicht die Lymphflüssigkeit der Kuh, sondern Krustenmaterial von an Kuhpocken erkrankten Menschen und gab es in geritzte Haut seiner Patienten, um diese für das lebensgefährliche Pockenvirus zu immunisieren. Während Jenners medizinische Erfolge alleine auf seinen empirischen Erkenntnissen beruhten, konnte der französische Wissenschaftler Pasteur Mitte des 19. Jahrhunderts durch die Erfindung des Mikroskops die Viren erstmal sichtbar machen. Durch ihn wurde auch der Begriff des Pasteurisierens geprägt, welcher das Konservieren eines Materials durch Erhitzen beschreibt. Basierend auf der Forschung Pasteurs widmete sich Robert Koch der Isolierung von Kleinstlebewesen und gilt seitdem als Begründer der medizinisch-mikrobiologischen Labordiagnostik. (Doerr & Gerlich, 2002, S. 3)

[...]

Ende der Leseprobe aus 147 Seiten - nach oben

Details

Titel: Human Resource Management in der Pandemie am Beispiel von COVID-19. Eine qualitative Analyse
Hochschule: (IU Internationale Hochschule)
Note: 2,0
Autor: Maximilian Heinemann (Autor:in)
Erscheinungsjahr: 2021
Seiten: 147
Katalognummer: V996693
ISBN (eBook): 9783346368478
ISBN (Buch): 9783346368485
Sprache: Deutsch
Schlagworte: Human Resource Management HR Human Resources HRM Corona Pandemie Maßnahmen COVID-19 Pandemieplan Betrieblicher Pandemieplan

Arbeit zitieren: Maximilian Heinemann (Autor:in), 2021, Human Resource Management in der Pandemie am Beispiel von COVID-19. Eine qualitative Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/996693

Human Resource Management in der Pandemie am Beispiel von COVID-19. Eine qualitative Analyse

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Methodik

2.1 PESTEL-Analyse

2.2 Literature Review

2.3 Expertiseinterviews

3. Forschungsergebnisse

3.1 PESTEL-Analyse

3.2 Literature Review

Details