Ziel dieser Bachelorarbeit ist eine sachliche Auseinandersetzung mit dem Einsatz von Mobile IT unter den spezifischen Rahmenbedingungen deutscher Krankenhäuser und das Aufzeigen hiermit verbundener Herausforderungen.
Der betriebliche Einsatz von Mobile IT ist ein branchenübergreifendes Trendthema, dessen Diskussion durch Emotion und Begeisterung geprägt ist. Hierbei wird sich oft auf die Potenziale beziehungsweise Vorteile der Technologie fokussiert. Sollten Krankenhäuser Mobile IT einsetzen und was müssen sie beachten, damit keine nachteiligen Effekte erzielt werden?
In den zumeist von ärztlicher Seite verfassten Untersuchungen zum klinischen Einsatz von Mobile IT wird solchen Fragestellungen, etwa dem Thema Datenschutz, oft lediglich ein Nebensatz gewidmet. Die Basis diesbezüglicher Schlussfolgerungen sollen jeweils eine Untersuchung deutscher Krankenhäuser und vor allem deren IT-Struktur sowie Mobile IT im Privat- und Unternehmenseinsatz legen.
Das Ergebnis dieser Arbeit kann und soll allein schon auf Grund der individuellen IT-Struktur sowie rechtlichen Rahmenbedingungen von Krankenhäusern, kein Patentrezept zum Einsatz von Mobile IT im Krankenhaus geben, sondern vielmehr das Schaffen eines Verständnisses für die Vielzahl hiermit verbundener Problem- und Fragestellungen sein.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2. Krankenhäuser in Deutschland
2.1 Grundlagen
2.2 Informationstechnologie
2.2.1 Grundlagen
2.2.2 Systeme & Daten
2.2.3 Herausforderungen
2.2.4 Aktuelle Entwicklungen
3. Mobile IT
3.1 Grundlagen
3.2 Besondere Merkmale
3.2.1 Heterogenität, Netzanbindung & Laufzeit
3.2.2 Interaktion & Einsatzkontext
3.2.3 Datenschutz & Datensicherheit
3.3 Unternehmenseinsatz
3.3.1 Status quo
3.3.2 Sicherheitsmaßnahmen
3.3.3 Bereitstellungskonzepte
4. Einsatz von Mobile IT im Krankenhaus
4.1 Status quo
4.2 Potenziale
4.3 Herausforderungen
4.3.1 Anwendungsfälle
4.3.2 Technische Integration
4.3.3 Datenschutz & Datensicherheit
4.3.4 Hygiene
4.3.5 Kosten
4.3.6 Akzeptanz
4.4 Managementimplikationen
5. Fazit
5.1 Erkenntnisse & Grenzen der Arbeit
5.2 Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Anforderungen Maßnahmen laut § 9 BDSG
Tabelle 2: Kernfunktionen von MDM-Systemen
Tabelle 3: Übersicht Bereitstellungskonzepte
Tabelle 4: Identifizierte Kostenpunkte
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung
1.1 Problemstellung
„Mit einer Berührung wird die Verbindung aufgebaut, das Menü soll sich sofort anpassen. Wer mit einer Tastatur unbedingt arbeiten will, der kann sich eine auf dem Bildschirm einblenden lassen."1
Mit den vorstehenden Worten beschrieb SPIEGEL ONLINE das neuartige Bedienkonzept des ersten Apple iPhone anlässlich dessen Vorstellung im Januar 2007. Nicht mehr mit Stift oder Tastatur, sondern nur mit dem Finger sollten sog. „Smartphones“ nach Apples Vorstellung künftig bedient werden. Während Apple-Fans jubelten, reagierten Analysten vorsichtig und der damalige Marktführer Nokia sah seine Position in keiner Weise bedroht. Doch es kam anders: Als der US-Verkauf des iPhone im gleichen Jahr startete, musste Apple innerhalb kürzester Zeit tausende Arbeitskräfte einstellen, um dem enormen Kundenandrang Herr zu werden.2
Bis dato, zehn Jahre nach der Vorstellung, hat der Verkauf von weltweit mehr als einer Milliarde iPhones Milliardengewinne in die Kassen seines Herstellers gespült.3 Während Google die Lage rechtzeitig erkannte und heute mit Apple den Markt beherrscht, musste der einstmals so siegessichere „Handypionier“ schon nach kurzer Zeit seine historische Fehleinschätzung eingestehen und das Handygeschäft verkaufen.4 Heute gilt die damals so neuartige Bedienung als intuitiv und für jeden verständlich.5 Laut einer BITKOM-Befragung im Jahre 2016 nutzen drei Viertel der Deutschen ein Smartphone – 61 % können sich ein Leben ohne die kompakten Alleskönner nicht mehr vorstellen.6 Mit der Einführung des iPad im Jahre 2010 haben Tablets einen ähnlichen Siegeszug begonnen und werden heute von immerhin 41 % der Deutschen genutzt. Offensichtlich hat Mobile IT das letzte Jahrzehnt maßgeblich geprägt.7
Dabei ist der Einsatz von Mobile IT nicht nur von Möglichkeiten, sondern auch Gefahren für Datensicherheit und Datenschutz geprägt. Obwohl die Geräte mindestens denselben Risiken wie PCs ausgesetzt sind, macht sich der Großteil der Benutzer hierüber keinerlei Gedanken und sichert sie nur unzureichend ab. Stattdessen stellen sie bei der Verwendung von Smartphone und Tablet oft sehenden Auges Geräte- und App-Anbietern zutiefst private Daten zur Verfügung und lassen sich selbst von Skandalen wie der NSA-Affäre nicht beeindrucken.8
Trotzdem wird den Geräten nicht nur im privaten, sondern auch betrieblichen Umfeld das Potenzial zugesprochen, neue Möglichkeiten zu eröffnen und die Funktionen anderer Gerätegattungen zu integrieren. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die so anderen Geräte in geeigneter Weise in ihre oft komplexen System- und Sicherheitsstrukturen zu integrieren und dabei den hohen Erwartungen von Mitarbeitern und Kunden gerecht zu werden.9 Laut Google-Manager Eric Schmidt gibt es hierzu jedoch keine Alternative: „If you don’t have a mobile strategy, you don’t have a future strategy!“ 10
Wie in anderen Unternehmen soll der Einsatz von Informationstechnologien Effizienz und Qualität der Leistungserbringung auch in Krankenhäusern unterstützen. Vor diesem Hintergrund sehen sich deutsche Krankenhäuser von jedem zweiten Mitarbeiter mit der Anforderung konfrontiert, Mobile IT in ihren Kernprozessen einzusetzen und den mobilen Zugriff auf sensibelste Patientendaten zu ermöglichen. Hierbei sind die Einrichtungen angesichts einer zunehmenden Wettbewerbsintensität sowie steigender Erwartungshaltungen durchaus auf neue Möglichkeiten der Prozessunterstützung angewiesen.11 Doch sind sie gleichzeitig nicht nur durch knappe Budgets und Investitionsstaus sowie umfangreiche, historisch gewachsene IT-Strukturen, sondern auch besondere Anforderungen an Datenschutz und Verfügbarkeit gekennzeichnet.12
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Der betriebliche Einsatz von Mobile IT ist ein branchenübergreifendes Trendthema, dessen Diskussion durch Emotion und Begeisterung geprägt ist. Hierbei wird sich oft auf die Potenziale bzw. Vorteile der Technologie fokussiert.
Ziel der vorliegenden Arbeit dagegen sollen eine sachliche Auseinandersetzung mit dem Einsatz von Mobile IT unter den spezifischen Rahmenbedingungen deutscher Krankenhäuser und das Aufzeigen hiermit verbundener Herausforderungen sein. Sollten Krankenhäuser Mobile IT einsetzen und was müssen sie beachten, damit keine nachteiligen Effekte erzielt werden? In den zumeist von ärztlicher Seite verfassten Untersuchungen zum klinischen Einsatz von Mobile IT wird solchen Fragestellungen, etwa dem Thema Datenschutz, oft lediglich ein Nebensatz gewidmet. Die Basis diesbezüglicher Schlussfolgerungen sollen jeweils eine Untersuchung deutscher Krankenhäuser und vor allem deren IT-Struktur sowie Mobile IT im Privat- und Unternehmenseinsatz legen.
Hierbei müssen angesichts des begrenzten Umfangs der Arbeit, der hohen Dynamik von Mobile IT sowie der Vielfalt seitens der Einrichtungen Schwerpunkte gesetzt werden. So kann und soll das Ergebnis der Arbeit, allein schon auf Grund der individuellen IT-Struktur sowie rechtlichen Rahmenbedingungen von Krankenhäusern, kein Patentrezept zum Einsatz von Mobile IT im Krankenhaus, sondern vielmehr das Schaffen eines Verständnisses für die Vielzahl hiermit verbundener Problem- und Fragestellungen sein.
1.3 Vorgehensweise
Zu Beginn der Untersuchung sollen in Kapitel 2 Grundlagen zu Krankenhäusern in Deutschland (im Sinne von Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen) geschaffen und im Folgenden deren spezifische Informationstechnologie betrachtet werden.
Kapitel 3 dagegen ist den Grundlagen von Mobile IT, deren besonderen Merkmalen (gegenüber traditioneller IT) sowie Unternehmenseinsatz gewidmet.
In Kapitel 4 schließlich soll der titelgebende Einsatz von Mobile IT im Krankenhaus betrachtet werden. Auf eine Beschreibung des Status quo folgend sollen hierzu Bezüge zwischen den beiden vorhergehenden Kapiteln gezogen werden und in der Identifizierung von Potenzialen, jedoch schwerpunktmäßig Herausforderungen münden. Aus diesen wiederum sollen Managementimplikationen abgeleitet werden, welche die gewonnenen Erkenntnisse zu Handlungsempfehlungen für die Praxis deutscher Krankenhäuser bündeln.
Den Abschluss der Arbeit stellt Kapitel 5 dar, welches im Rahmen eines Fazits Erkenntnisse und Grenzen der Arbeit sowie einen Ausblick umfasst.
Eine detailliertere Darstellung der Vorgehensweise kann Abbildung 1 entnommen werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Vorgehensweise
2. Krankenhäuser in Deutschland
2.1 Grundlagen
International existiert eine Vielzahl an Versorgungsformen und Versicherungsmärkten im Gesundheitssektor. Aus dieser Systemvielfalt resultieren auch verschiedenste Versorgungsqualitäten und -kosten. Eine Vergleichbarkeit der Systeme ist auf Grund ihrer hohen Komplexität nur eingeschränkt gegeben. Doch alle Systeme haben gemein, dass aus Patientensicht sämtliche Bemühungen ihrer effizienten, zielführenden und möglichst kostengünstigen Versorgung dienen sollen.13
Innerhalb der deutschen Bundesregierung ist das Bundesministerium für Gesundheit (BMG) für die Gestaltung der Gesundheitspolitik sowie diesbezüglicher Gesetzgebung zuständig und setzt den Rahmen für sämtliche Akteure in diesem Bereich. Hierbei steht es der Herausforderung gegenüber, zwischen gesundheitspolitischen Prioritäten und ökonomischem Einsatz der knappen Ressourcen zu vermitteln.14
Laut Statistischem Bundesamt entfielen von ca. 322 Mrd. Euro laufenden Gesundheitsausgaben in Deutschland im Jahre 2014 mit ca. 86 Mrd. Euro nahezu 27 % auf Krankenhäuser. Damit stellen jene vor Arztpraxen mit ca. 50 Mrd. Euro den mit Abstand größten Leistungserbringer im Gesundheitshaushalt dar.15 Die Leistungserbringung des deutschen Gesundheitswesens wird strikt in die beiden Finanzierungszweige „ambulant“ und „stationär“ eingeteilt. Mit dem Ziel der Senkung stationärer Krankenhausleistungen wurden Krankenhäuser ermächtigt, neben der stationären Leistungserbringung auch im ambulanten Bereich zu agieren.16 Obwohl sich dieser Bereich dynamisch entwickelt, besaßen ambulante Erlöse 2011 lediglich einen Anteil von 4 % am Umsatz deutscher Krankenhäuser.17 Die primäre Dienstleistung und Haupterlösquelle eines Krankenhauses stellt weiterhin die stationäre Versorgung von Patienten dar.18
Die deutschen Krankenhäuser lassen sich bezüglich ihrer Trägerschaft in öffentliche, das heißt vom Staat betriebene, freigemeinnützige, das heißt von kirchlichen bzw. freien Wohlfahrtsverbänden wie etwa Diakonie oder Arbeiterwohlfahrt (AWO) betriebene, sowie private, mit Gewinnabsicht betriebene Krankenhäuser einteilen.19
Ihre interne Organisationsstruktur lässt sich in die drei Berufsgruppen Ärztlicher Dienste, Pflegedienst sowie Verwaltungs-/Wirtschaftsdienst kategorisieren. Diese vereinen sich i. d. R. in Person der jeweiligen Direktoren in der Betriebsleitung des Krankenhauses, während die hierarchisch übergeordnete (strategische) Gesamtverantwortung wiederum ein Geschäftsführer wahrnimmt.20 Die spezifische Organisation hängt von verschiedenen Faktoren, u. a. der Unternehmensgröße, ab.21 Gemeinsam bilden die drei Säulen des Krankenhauses ein komplexes soziales System, dessen Elemente einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen und deren optimale Koordination zum Wohle der Patienten die zentrale Komponente der Unternehmensleistung darstellt.22 Eine exemplarische Krankenhaus-Organisation kann Abbildung 2 entnommen werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Exemplarische Krankenhaus-Organisation (Quelle: in Anlehnung an Raphael (2012), S. 78; Trill (2014), S. 116)
Die Finanzierung von Krankenhäusern erfolgt im Rahmen eines dualen Finanzierungssystems. Während Investitionskosten, also Kosten der Errichtung bzw. Renovierung eines Krankenhauses sowie der Erst- und Wiederbeschaffung von betriebsnotwendigen Anlagegütern mit einer Nutzungsdauer von mehr als drei Jahren, größtenteils durch Förderungen des jeweiligen Bundeslandes getragen werden, sind laufende Betriebs- sowie Behandlungskosten über die erzielten Leistungsentgelte, also i. d. R. durch die Krankenkassen, abzudecken.23 Voraussetzung für die existenzielle, öffentliche Förderung ist die Berücksichtigung der jeweiligen Einrichtung im Krankenhausplan eines Bundeslandes. Beschränken sich deren Kriterien bisher auf quantitative Aspekte wie Bettenzahlen, Fachrichtungen oder Standort, sollen perspektivisch auch qualitative Aspekte bei deren Erstellung berücksichtigt werden.24
Bis zum Jahre 2003 erfolgte die Vergütung von Krankenhausleistungen anhand sog. Pflegesätze, welche individuell zwischen Krankenhaus und Kostenträgern ausgehandelt wurden. Jener festgelegte Betrag wurde, ohne Berücksichtigung der Schwere der Erkrankung und erbrachter Behandlungsleistungen, für jeden Tag des Krankenhausaufenthaltes an die Einrichtung ausgezahlt. Kritikpunkte an dieser Vergütungspraxis waren eine mangelnde Leistungsorientierung sowie eine sehr hohe Verweildauer der Patienten im internationalen Vergleich.25 Seit 2003 kommt für die heute knapp 1.650 Allgemein-Krankenhäuser in Deutschland stattdessen das sog. DRG-Fallpauschalensystem zum Einsatz: Für einen Patientenaufenthalt wird, unabhängig von real entstandenem Behandlungsaufwand und Verweildauer, eine entsprechend der Diagnose und anderer Merkmale festgelegte, landeseinheitliche Pauschale gezahlt. Das System wird im Sinne eines „lernenden Systems“ kontinuierlich weiterentwickelt und der Entgeltkatalog ausdifferenziert.26
Bis dato werden maßgebliche Entwicklungen der deutschen Krankenhauslandschaft auf den Systemwechsel zurückgeführt. Hierzu zählen die massive Zunahme von Fusionen und Kooperationen zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und die Senkung der durchschnittlichen Verweildauer von 9,2 Tagen im Jahre 2000 auf 6,8 Tage im Jahre 2014. Laut BMG besteht trotzdem eine weiterhin sehr hohe, klinische Versorgungsqualität in Deutschland. Vor diesem Hintergrund zieht das Ministerium eine positive Bilanz und verweist auf die erzielte Erhöhung von Transparenz und Wirtschaftlichkeit im Krankenhaussektor.27
Andererseits attestieren Experten dem System unerwünschte Nebenwirkungen. So fördert es offensichtlich die Konzentration der Einrichtungen auf Leistungen, deren Pauschalen einen hohen Anteil an Fixkosten aufweisen, welche mengenunabhängig konstant bleiben oder auf solche, deren variable Kosten über Mengenrabatte bei Lieferanten gedrückt werden können – Entwicklungen, welche die Orientierung der Leistungserbringer am Patientenwohl als oberstes Ziel zu Gunsten ökonomischer Ziele in Frage stellen.28
Für die Krankenhäuser hat die DRG-Einführung jedenfalls die Sicherung der eigenen Wirtschaftlichkeit und damit Existenz in den Fokus sämtlicher Aktivitäten gestellt. Gewinne können in diesem System ausschließlich dann erzielt werden, wenn ein Krankenhaus es schafft, die DRG-Pauschalen zu unterbieten. Zahlreiche Krankenhäuser haben daher den vor mehr als zehn Jahren begonnenen Systemwechsel nicht unbeschadet überstanden, sondern stattdessen Kosten- und Wettbewerbsprobleme entwickelt. Auf die wachsende Lücke zwischen Kosten und Erlösen reagierten viele Krankenhäuser mit Einsparungen bei indirekten Leistungen im Versorgungsbereich wie Wäsche oder Verpflegung mithilfe von Outsourcing sowie signifikante Produktivitätssteigerungen im Personalbereich, auch in Pflege und Ärzteschaft. Im Ergebnis konnten massive Kostenreduzierungen sowie eine weltweite Spitzenposition in Sachen Personalproduktivität erzielt werden, welche allerdings durch extreme Arbeitsverdichtung und hiermit verknüpfte, negative Qualitätseffekte „auf den Schultern der Mitarbeiter“ erkauft wurden. Als erschwerender Faktor kam hinzu, dass die Krankenhäuser auf Grund sinkender Förderquoten seitens der Bundesländer einen wachsenden Anteil ihrer Investitionen aus eigenen Mitteln bestreiten müssen.29 Bei Berücksichtigung von Inflations- und Preisentwicklung sind die Fördermittel seit dem Jahre 2000 um ca. 25 % zurückgegangen. So wurde im Jahre 2014 lediglich noch ca. 50 % des Investitionsvolumens aus diesen finanziert.30
Die Krankenhäuser stehen folglich vor dem Dilemma, nicht nur laufende Kosten, sondern auch Investitionen zunehmend aus den ohnehin rückläufigen, im Behandlungsbereich erzielten Gewinnen speisen zu müssen. Ist ein Krankenhaus außerstande, Infrastruktur zur Übernahme aktuellster diagnostischer und therapeutischer Verfahren zu finanzieren, läuft es Gefahr, im Wettbewerbsvergleich zurückzufallen, Akzeptanz, folglich Fallzahlen und in letzter Konsequenz die Betriebsgrundlage zu verlieren.31 Hierbei stehen diese in einem überregionalen Wettbewerb: 40 % der Deutschen würden mehr als 50 km fahren, um ein Krankenhaus zu finden, welches ihre Qualitätsanforderungen erfüllt. Aus einer schlechten finanziellen Lage leiten selbige direkt negative Folgen auf die ärztliche und pflegerische Versorgungsqualität ab.32 Insbesondere kleinere Häuser können diesen Wettbewerb nach Expertenmeinung nicht gewinnen.33
Die beschriebenen Entwicklungen spiegeln sich in Statistiken wieder. Laut einer Roland Berger-Studie aus dem Jahre 2016 erwarten lediglich 58 % der befragten Einrichtungen (trotz stetig wachsender Umsätze) einen Überschuss zum Jahresende. Weiterhin gaben 40 % an, auf Grund fehlender Ressourcen keine ausreichenden Investitionen tätigen zu können – und 72 % der befragten Manager erwarten in den nächsten fünf Jahren eine weitere Verschlechterung der Lage.34 Nichtsdestotrotz gelten das deutsche Gesundheitswesen, insbesondere der kostenintensive Krankenhaussektor, im internationalen Vergleich, gemessen am BIP, weiterhin als zu teuer und nicht haltbar. Auch wenn Experten die Messung am BIP als ungeeignet einschätzen und die deutschen Ausgaben stattdessen als durchschnittlich einordnen,35 bleibt der Druck auf die Leistungserbringer daher hoch.36
Vor diesem Hintergrund werden aktuell in 65 % der Häuser intensive Restrukturierungen vorgenommen. Erfolgspotenziale werden hierbei hauptsächlich in der Steigerung stationärer Erlöse sowie der weiteren Minderung von Sach- und Personalkosten bei gleichzeitigem Bestehen im intensivierten Qualitätswettbewerb gesehen.37 Krankenhäuser benötigen zur zunehmenden Eigenfinanzierung zukünftiger, überlebenswichtiger Investitionen operative Gewinne. Da diese offenbar auf der Erlösseite nur mühsam zu erzielen sind, müssen sämtliche Effizienzpotenziale ausgeschöpft werden, um die genannten Kostenvorteile zu realisieren.38
Die Prozesse des Krankenhauses können in drei Bereiche eingeteilt werden: Kern-, Unterstützungs- sowie Führungsprozesse. Als Kernprozesse werden jene Prozesse bezeichnet, welche unmittelbar zur Versorgung der anvertrauten Patienten dienen. Den Startpunkt eines Patientenaufenthalts stellt der Teilprozess der Aufnahme dar. Der Behandlungserfolg ist maßgeblich von dem Treffen richtiger Entscheidungen bezüglich der Teilprozesse Diagnostik, Therapie und Pflege abhängig. Der Teilprozess der Entlassung schließt den Aufenthalt ab. Zur erfolgreichen Durchführung der genannten Kernprozesse werden verschiedene Rahmenbedingungen vorausgesetzt. Diese werden im Rahmen der Unterstützungsprozesse, wie etwa Verwaltung, Versorgung oder auch IT geschaffen. Führungsprozesse schließlich umfassen die Planung und Steuerung der Geschicke des Krankenhauses.39 Wenngleich IT im gesamten Krankenhaus intensiv zum Tragen kommt, soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Einsatz in den stationären Kernprozessen betrachtet werden, deren Erfolg maßgeblich von einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung abhängig ist.40
Für den Zeitraum 2016-2020 entfallen ca. 12 % des geplanten Investitionsvolumens deutscher Krankenhäuser auf den Bereich der Informationstechnologie, was eine Verdopplung gegenüber den Vorjahren darstellt.41 Offenbar sehen die Krankenhäuser IT in einer zentralen Rolle bei der Erhöhung der bereits ansehnlichen Effizienz und widmen ihr gesteigerte Aufmerksamkeit und Ressourcen. Hierbei liegt der Fokus auf der IT-Unterstützung weniger qualifizierten Personals zur Gewährleistung der Qualitätsstandards sowie des hochqualifizierten Personals zur nachhaltigen Effizienzverbesserung.42
2.2 Informationstechnologie
2.2.1 Grundlagen
Der Wandel deutscher Krankenhäuser von Behörden zu Unternehmen hatte weitreichende Folgen auf deren IT, welche im Folgenden dargestellt werden sollen.43 Die Wurzeln der Krankenhaus-IT liegen in den 1970er-Jahren. Zu jener Zeit wurden Daten im Krankenhaus, initiiert durch die Einführung des kaufmännischen Rechnungswesens, mithilfe von Lochkarten mechanisch erfasst und in einem zumeist externen Rechenzentrum verarbeitet. Patientendaten dagegen wurden noch konventionell mit der Schreibmaschine erfasst. Seitdem haben zahlreiche Entwicklungen Komplexität und Bedeutung der IT in deutschen Krankenhäusern massiv erhöht. Treiber der Entwicklung waren neben der gestiegenen Komplexität von Abrechnung und Dokumentation auf Grund der Einführung des DRG-Systems ab dem Jahre 2003, dem damit verbundenen Bedarf nach tagesaktuellen, betriebswirtschaftlichen Informationen sowie Planungsinstrumenten, stetig zunehmenden Anforderungen an Qualitätssicherung sowie einrichtungsübergreifende Kommunikation u. a. die zur Jahrtausendwende rasant gewachsenen Möglichkeiten von Internet und Hardware. Kam IT bis zu den 1990er Jahren i. d. R. nur in der Verwaltung zum Einsatz, ist sie heute aus den medizinischen Kernprozessen, u. a. zur Erfassung von Diagnosen und Leistungen, nicht mehr wegzudenken.44
Das Anspruchsniveau an die Krankenhaus-IT-Abteilung hat mit ihrer zunehmenden fachlichen Verflechtung sowie ökonomischen Relevanz deutlich zugenommen.45 Heute bestehen deren Aufgaben nicht nur im Betrieb und der Betreuung der umfassenden IT-Infrastruktur des Krankenhauses mit ihren oft mehreren Hundert Benutzern, sondern vielmehr im Informationsmanagement, also dem koordinierten Sammeln, Erfassen, Transformieren, Aufbewahren und Bereitstellen von Informationen zum Wohle der Unternehmensziele. Diese müssen, gerade im Krankenhaus, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der geeigneten Form vorliegen.46 Ziel ist es, das (medizinische) Personal bei sämtlichen Prozessen bestmöglich zu unterstützen.47
Im modernen Krankenhaus ist eine leistungsfähige IT-Organisation zentraler Erfolgsfaktor. Patienten-orientierte, präzise dokumentierte Medizin kann lediglich mithilfe geeigneter IT-Werkzeuge erbracht werden und bietet die Grundlage für einen wirtschaftlichen sowie hochqualitativen Krankenhaus-Betrieb.48 Der Einsatz innovativer IT-Lösungen ist geeignet, Kosten zu senken sowie Qualität zu erhöhen.49 Voraussetzung für die volle Entfaltung des Potenzials ist allerdings die Akzeptanz der eingesetzten Lösungen seitens der Mitarbeiter.50 Die stetig fortschreitende IT-Unterstützung sämtlicher Krankenhaus-Prozesse bedingt die Abstimmung, Anpassung oder auch Aufgabe langjährig etablierter Vorgehensweisen.51 Dies kann zu Widerständen auf Seiten der Fachabteilungen und Konflikten führen, welche gemeinsam gelöst werden müssen.52
Die Wahrnehmung der Rolle von IT variiert je nach Krankenhaus. Während laut einer Deloitte-Befragung im Jahre 2013 75 % der Anwender deren entscheidende Rolle bei der Prozessoptimierung wahrnehmen und 14 % der Häuser sich sogar aktiv an der Entwicklung innovativer IT-Systeme beteiligen, beobachten ca. 10 % von ihnen eine Beschränkung der Anwendungen auf den gesetzlich vorgegebenen Umfang.53
2.2.2 Systeme Daten
Sammelbegriff der Krankenhaus-IT ist das sog. Krankenhausinformationssystem (KIS). Dieser bezeichnet i. w. S. die Gesamtheit sämtlicher Informationssysteme bzw. Anwendungen eines Krankenhauses und bildet sämtliche Kernprozesse informationstechnisch ab.54 Hierbei umfasst die Informationsverarbeitung u. a. die Patientenbehandlung, das Führen der Krankenakte, die Arbeitsorganisation oder auch Ressourcenplanung – zu letzterer zählt etwa die Zuteilung von Betten oder Geräten.55
Die im Folgenden betrachteten Systeme setzen auf eine Client-Server-Architektur. Ein Großteil der relevanten Systeme und Daten werden über das hauseigene, oftmals virtualisierte Rechenzentrum bereitgestellt. Ausgewählte Systeme, wie etwa SAP, können aus wirtschaftlichen Gründen auch extern bezogen werden (Outsourcing).56
Was die Wahl der Endgeräte angeht, verhalten sich Krankenhäuser bisher wenig innovativ: Laut IT-Report Gesundheitswesen 2014 kommen mit großem Abstand gegenüber mobilen Endgeräten herkömmliche PCs (Fat Clients, 100 %) sowie Notebooks (75 %) als KIS-Arbeitsplätze zum Einsatz.57 Hierbei werden größtenteils handelsübliche Standardgeräte, in ausgewählten Bereichen (wie dem OP) aber auch als Medizintechnik zertifizierte Spezialgeräte verwendet.58 Im vorliegenden Kapitel soll jedoch die Hardwareebene (Hardware, Netzwerk, Betriebssystem) zugunsten der Softwareebene als Träger der funktionalen Systemkompetenz nicht näher betrachtet werden.59
KIS können nach ihrer Architektur in monolithische und heterogene Systeme eingeteilt werden.60 Bei einem monolithischen oder auch ganzheitlichen KIS handelt es sich um ein homogenes System, welches von einem Hersteller realisiert wurde und sämtliche Anwendungsfälle des Krankenhauses abdeckt.61 Vorteile sind eine gemeinsame Datenbasis ohne unnötige Redundanzen, ein durchgängiges Bedienkonzept sowie ein Hersteller als zentraler Ansprechpartner. Nachteile sind ein unüberschaubarer Funktionsumfang, welcher gleichzeitig die spezifischen Anforderungen der Fachabteilungen ggf. nur unzureichend implementiert, die mangelnde Flexibilität gegenüber innovativen Behandlungsansätzen ggf. einzelner Systemanbieter (Pioniere) sowie die alternativlose Abhängigkeit vom „allmächtigen“ KIS-Hersteller.62
Ein heterogenes KIS dagegen stellt ein Konglomerat verschiedenster Anwendungssysteme diverser Hersteller mit eigenen (proprietären) Datenhaltungen dar, welche gemeinsam die geforderten Funktionen erbringen.63 Vorteile solcher Systeme sind ein hoher Erfüllungsgrad der abteilungsspezifischen Funktionsanforderungen sowie die Streuung der Herstellerabhängigkeit. Nachteile sind jedoch der gleichzeitig hohe Aufwand für die Betreuung der zahlreichen, individuellen Systeme, verschiedenster Bedienkonzepte sowie unnötige Redundanzen oder gar Inkonsistenzen der lokalen Datenbanken, welche aus mangelnden Branchenstandards resultieren.64
Laut IT-Report Gesundheitswesen 2014 halten sich die beiden Architekturen in deutschen Krankenhäusern etwa die Waage: In 51 % wird die KIS-Struktur als (weitgehend) homogen, in ca. 47 % als heterogen beschrieben.65 In größeren Krankenhäusern ab einer Kapazität von ca. 400 Betten kommen allerdings vorrangig heterogene KIS zum Einsatz.66 Dies ist zumeist historisch bedingt, da die Fachabteilungen in der Vergangenheit allein über die Beschaffung von Spezial-Systemen entschieden und hierbei institutionsweite Aspekte vernachlässigt haben. Die Folge war ein IT-Wildwuchs in zahlreichen Krankenhäusern,67 für den gilt: Je mehr Fachabteilungen, desto mehr Spezial-Systeme.68
Es erscheint als äußerst unwahrscheinlich, dass ein monolithisches KIS die dynamischen, stetig zunehmenden Funktionsanforderungen moderner (zunehmend großer) Krankenhäuser und ihrer Spezialgebiete überhaupt zufriedenstellend abdecken kann.69 Vor diesem Hintergrund ist eine ansehnliche Zahl von Spezialanbietern auf dem deutschen KIS-Markt aktiv und kein allgemein dominierendes System vorhanden.70 Angesichts der aktuellen Tendenzen der Vergrößerung von Krankenhäusern soll im weiteren Verlauf der Arbeit von einem heterogenen KIS ausgegangen werden.71
Bereichsübergreifende Funktionen des KIS werden im administrativen Bereich durch das KIS i. e. S. sowie im medizinisch-pflegerischen Bereich durch das klinische Arbeitsplatzsystem (KAS) abgebildet, welche eine herausgehobene Stellung im Gesamtsystem besitzen. Obwohl die System-Konstellation des einzelnen Krankenhauses hochgradig individuell ist und keine allgemeingültige Darstellung erfolgen kann, sollen an dieser Stelle KIS i. e. S., KAS sowie ausgewählte Subsysteme vorgestellt werden:72
- Im KIS i. e. S. mit seinem administrativen Schwerpunkt werden u. a. die Patientenstammdaten sowie abrechnungsrelevante Daten gespeichert und verarbeitet. Patientenstammdaten werden i. d. R. bei der Aufnahme von der elektronischen Gesundheitskarte (eGK) übernommen. Das KIS vergibt die Patientennummer als eineindeutigen Primärschlüssel, unter dem, wiederum eindeutig nummerierte Episoden für jeden Patientenaufenthalt geführt werden. Diese Nummern dienen in sämtlichen Subsystemen zur Identifikation des Patienten. Damit schafft das KIS als führendes System die Voraussetzungen für eine krankenhausweite Informationsverarbeitung mit Patientenbezug. Die im Behandlungsverlauf erfassten Diagnosen und Prozeduren werden als Abrechnungsgrundlage an das KIS zurückübermittelt.73
- Das KAS dagegen dient zur Steuerung der krankenhausinternen Abläufe der Patientenversorgung und besitzt einen medizinisch-pflegerischen Schwerpunkt. Hierbei bildet es die klinischen Behandlungspfade ab und dient zur strukturierten Dokumentation sämtlicher Behandlungsaktivitäten. Damit erfüllt das System am ehesten die Funktion einer digitalen Krankenakte, jedoch ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Anwendungsfälle können z. B. die ärztliche Anordnung von Leistungen oder Dokumentation operativer Eingriffe sein.74 Auch, wenn die Softwarekomponenten mehrerer Subsysteme in der Praxis durchaus parallel auf einem Endgerät ausgeführt werden (können), werden i. d. R. die wichtigsten Daten der zahlreichen Subsysteme zur Erzielung einer optimierten Prozessunterstützung im KAS als bereichsübergreifend verfügbarem System zusammengeführt. Selbiges muss hierzu eine (eingeschränkte) Implementierung von Funktionen der Subsysteme enthalten. So ist es etwa Usus, vom Laborinformationssystem (LIS) bereitgestellte Befunde eines Patienten im KAS anzuzeigen.75
- Das LIS bildet die Abläufe des Krankenhaus-Labors, von der Auftragsverwaltung über die Untersuchung im Laborgerät bis zur Rückübermittlung der detaillierten Analyseergebnisse an die festgelegten Subsysteme, ab.76
- Das Radiologieinformationssystem (RIS) mit dem zugehörigen Picture Archiving and Communication System (PACS) kommt im radiologischen Bereich des Krankenhauses zum Einsatz und bildet den abteilungsspezifischen Behandlungspfad ab.77 Nach Erstellung der medizinischen Bilder mithilfe des entsprechenden Gerätes werden diese in der zugehörigen Anwendung von einem Arzt befundet, dem Patienten erläutert, dokumentiert sowie relevante Daten innerhalb des KIS verteilt.78 Hierbei stellt das Bildarchiv PACS die performante und dauerhafte Verfügbarkeit der hochqualitativen medizinischen Bilder sicher.79
- Neben den beschriebenen, medizinischen Funktionen existieren ebenso Versorgungsfunktionen, welche einen Patientenbezug besitzen und einer effizienten Unterstützung durch geeignete Subsysteme bedürfen. Hierzu zählen u. a. der Bereich der Apotheke,80 der Küche (Essensbestellung),81 aber auch die individuelle Verwaltung und Abrechnung der Patienten-Telefonie.82
Angesichts der unzureichend spezifizierten, proprietären Datenhaltung kommt der Interoperabilität der Subsysteme im Rahmen heterogener KIS-Landschaften eine besondere Bedeutung zu.83 Der Datenaustausch wird zumeist über Schnittstellen, entweder mit dem zentralen Kopplungselement eines Kommunikationsservers oder direkt zwischen den jeweiligen Systemen realisiert. Selten kommen auch gemeinsame Datenbanken als Kopplungselement zum Einsatz.84
Der Begriff der Schnittstelle bezeichnet den Teil einer Anwendung, welcher einen Datenaustausch mit anderen Anwendungen ermöglicht. Dies kann etwa durch den Empfang und Versand von Nachrichten realisiert sein.85 Der Kommunikationsserver stellt als zentraler Datenverteiler heute die bevorzugte Variante dar. Ein Subsystem sendet bei einem festgelegten Ereignis, etwa der Anlage einer neuen Untersuchung, eine Nachricht an den Kommunikationsserver. Dieser leitet die Nachricht an angegebene Zielsysteme weiter. Durch den Zwischenschritt einer Konvertierung können auch eigentlich inkompatible Systeme verbunden werden. Das Zielsystem schließlich verarbeitet die Nachricht und integriert ihren Inhalt in die lokale Datenbank.86
Obwohl die etablierten Standards HL787 sowie XML für den Austausch von Patienten- und Leistungsdaten, DICOM88 für den Austausch medizinischer Bilder sowie UN/EDIFACT89 für den Austausch von Abrechnungsdaten mit Kostenträgern kaum Funktionsüberschneidungen aufweisen, die Anwendungsfälle des Krankenhauses abdecken und in deutschen Krankenhäusern Einzug gehalten haben,90 beklagen deutsche Krankenhäuser eine bis dato anhaltende, mangelnde Unterstützung von Standards seitens der Subsysteme. Immer wieder müssen daher komplexe und teure Individual-Schnittstellen umgesetzt werden.91 Vielmehr stellt dieses Customizing eine einträgliche Dienstleistung der Anbieter dar.92 In Konsequenz erfolgt eine unzureichende Integration der zahlreichen Informationssysteme, welche die angestrebte Prozessorientierung nachhaltig hemmt.93 So werden nur ausgewählte Daten ausgetauscht und es kommen an vielen Stellen unidirektionale statt bidirektionale Schnittstellen zum Einsatz.94 Da die nachträgliche Anbindung von Subsystemen aus Kostengründen gescheut wird,95 kommt es bis dato vor, dass sog. Insel-Systeme über keinerlei Schnittstellen zu anderen Subsystemen verfügen.96 Die Bereitstellung umfassender, strukturierter und aussagekräftiger Datenbestände für Führungsaufgaben und Controlling stellt im Krankenhaus daher eine besondere Herausforderung dar.97
Eine beispielhafte Darstellung eines heterogenen KIS mit einer Auswahl verbreiteter Subsysteme (ohne jeweilige medizinische Geräte) kann Abbildung 3 entnommen werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Heterogenes Krankenhausinformationssystem (Quelle: in Anlehnung an Haas (2005), S. 65 u. 644; Haux (2006), S. 273)
Ein innovativer Architekturansatz für prozessorientierte KIS soll an dieser Stelle nicht unterschlagen, allerdings auf Grund bisher mangelnder Standardisierung sowie Umsetzung nicht näher betrachtet werden.98 Eine serviceorientierte KIS-Architektur (SOA) vereint die Vorteile der beiden konventionellen Architekturen. Die vorherrschende, heterogene Architektur mit ihrem hohen Erfüllungsgrad muss bei dieser Variante nicht zu hohen Kosten aufgelöst werden. Vielmehr wird eine Abstraktionsebene hinzugefügt, welche Subsysteme und ihre Funktionen zu neuen, systemübergreifenden Diensten kombiniert.99 Die Erstellung dieser Dienste kann sukzessive erfolgen und ermöglicht eine dynamischere Unterstützung der Geschäftsprozesse, u. a. im Rahmen von Webservices. Gleichzeitig bietet SOA die Chance, die Brücke zwischen heterogenen KIS und der Forderung nach einrichtungsübergreifender Interoperabilität trotz knapper Krankenhaus-Budgets zu schlagen. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Bereich intensiv geforscht und entwickelt.100
2.2.3 Herausforderungen
Die Krankenhaus-IT birgt zahlreiche technischen und organisatorischen Herausforderungen, welche im Folgenden dargestellt werden sollen.
Moderne Krankenhausinformationssysteme zeichnen sich durch komplexe Integrationsstrukturen auf der einen Seite und höchste Ansprüche an ihre Verfügbarkeit auf der anderen Seite aus.101 Hierbei stellt es eine besondere Herausforderung dar, eine historisch gewachsene, heterogene, aus vielen Subsystemen mit noch mehr Schnittstellen bestehende KIS-Landschaft als ein störanfälliges Konstrukt 24 Stunden an 7 Tagen hochverfügbar zu betreiben. Aus diesem Grund muss ein leistungsfähiger Servicedesk installiert und bereitgestellt werden, welcher sämtliche Störungen des betriebsnotwendigen IT-Betriebs in kürzester Zeit qualifiziert erfassen und beheben kann. Eine IT-Rufbereitschaft übernimmt dies für absolute Notfälle auch außerhalb der Dienstzeiten.102 Erschwert wird eine zielgerichtete Unterstützung allerdings durch den Umstand, dass in vielen Krankenhäusern eine unüberschaubare Menge unzureichend definierter IT-Services besteht, deren Reaktionszeiten und Qualität mehr oder weniger dem Zufall überlassen sind.103 Da Kliniken i. d. R. jederzeit eine Vielzahl laufender Projekte zur Erweiterung oder Verbesserung der IT aufweisen, kommt der Optimierung des IT-Betriebs (etwa anhand von ITIL) allerdings oft nur eine nachrangige Rolle zu.104
Nicht nur in Sachen Verfügbarkeit, auch in Sachen Datenschutz gelten im Krankenhaus besondere Anforderungen. Die Krankenhaus-IT verarbeitet hochsensible Patientendaten und unterliegt vor diesem Hintergrund zahlreichen datenschutzrechtlichen Bestimmungen. Hierzu zählen, je nach Trägerschaft, das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) bzw. das jeweilige Kirchendatenschutzgesetz, Landeskrankenhausgesetze (LKHG), Landesdatenschutzgesetze (LDSG) sowie diverse bereichsspezifische Regelungen, um nur einige anzuführen.105 Gemeinsam haben sämtliche angeführten Schutzrechte, dass sie auf dem verfassungsmäßigen Recht auf informelle Selbstbestimmung fußen. Das deutsche Datenschutzrecht ist vom Konstrukt des Erlaubnisvorbehalts gekennzeichnet – eine Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten ist ausschließlich durch gesetzliche Berechtigung oder Einwilligung des Betroffenen zulässig.106 Vor dem Hintergrund der hohen Sensibilität kommen im Rahmen der Verarbeitung und des Versands von Patientendaten Verfahren der Anonymisierung bzw. Pseudonymisierung zum Einsatz. Während Anonymisierung, etwa im Rahmen zahlreicher Statistiken im Krankenhauswesen, die Zuordnung eines Individuums deutlich erschwert oder komplett ausschließt, ermöglicht Pseudonymisierung, etwa bei der Kommunikation mit Kostenträgern, die Personenzuordnung von Daten lediglich über eine separate Zuordnungsvorschrift.107 Angesichts der Vielzahl zu berücksichtigender Regelungen und deren Konkurrenzverhältnissen stellt der rechtssichere Umgang mit Patientendaten eine stetige Herausforderung dar.108
Von Datenschützern wird in deutschen Krankenhäusern ein Missverhältnis zwischen rechtlichem Anspruch und Realität festgestellt. Zentraler Kritikpunkt ist, dass die Logik von KIS dem u. a. in Krankenhausgesetzen und Behandlungsverträgen manifestierten Arzt-Patienten-Verhältnis widerspricht. Dieses sieht ausdrücklich vor, dass lediglich solche Mitarbeiter Zugriff auf die „Krankenakte“ erhalten, welche persönlich an dessen Behandlung beteiligt sind. In der Praxis ist es allerdings üblich, dass auf Grund interdisziplinärer Arbeitsweise, Personalpools sowie einer Vielzahl indirekt beteiligter Abteilungen aus Funktionsdienst und Verwaltung eine wesentlich größere Personenmenge Zugriff auf die Daten eines Patienten erhält. Neben organisatorischen werden auch technische Gründe wie unzureichend implementierte oder genutzte Datenschutzaspekte von KIS angeführt, deren zumeist verteilte Datenhaltung die Komplexität der Umsetzung von Datenschutzregelungen deutlich erschwert.109 Dem Gesetzgeber wiederum wird vorgeworfen, heutige technische Erfordernisse nicht zu berücksichtigen.110
Im Krankenhaus stellt auch die Sicherstellung der Datensicherheit eine besondere Herausforderung dar. Patientendaten eines Krankenhauses müssen i. d. R. über einen Zeitraum von mindestens 10 Jahren vorgehalten werden, was angesichts der heterogenen Datenhaltung und Abhängigkeit von kleinen Spezialanbietern nicht selbstverständlich ist. Wird ein System eingestellt oder verschwindet der Anbieter gar vom Markt, muss das Krankenhaus die Verfügbarkeit betroffener Daten (aus eigenen Mitteln) weiterhin sicherstellen.111 Da sich die Zukunftsfähigkeit solcher Produkte sehr intransparent darstellt, muss die IT-Abteilung auch hier Wege finden.112 Dies kann zum Beispiel die Installation eines sog. Universalarchivs sein, welches eine Vielzahl von Dokumenten- und Mediadaten zentral, herstellerunabhängig, patientenbezogen sowie revisionssicher vorhalten kann und sich u. a. für die Langzeitarchivierung als Best Practice etabliert.113
Während es also an Aufgaben und Projekten nicht mangelt, gilt dies keinesfalls für die bereitstehenden Ressourcen. Der beständig wachsenden Bedeutung der IT entsprechend steigen auch ihre Kosten und ihr Personalbedarf kontinuierlich. Dies stellt die Verantwortlichen vor Probleme, da ihr Bereich, wie das Gesamtunternehmen, einem hohen Kostendruck unterliegt.114 Während deutsche Krankenhäuser regelmäßig große Investitionen im Bereich der Medizintechnik tätigen, liegen ihre Aufwendungen im IT-Bereich mit ca. 2 % des Jahresumsatzes weit hinter denen anderer Branchen zurück.115 Nicht nur in anderen Branchen, auch in Krankenhäusern anderer Länder wird wesentlich mehr in IT investiert. Während europäische Krankenhäuser im Schnitt 5 % aufwenden, sind es in den USA 6 %.116 Die Übernahme von IT-Innovationen erfolgt vor diesem Hintergrund, u. a. auf Grund hoher Nutzungszeiten sowie weitverzweigter organisatorischer Abhängigkeiten, mit deutlicher Verzögerung gegenüber anderen Branchen.117
Neben der Höhe ist auch die Transparenz der IT-Kosten in vielen Krankenhäusern äußerst eingeschränkt. Die Kostenstrukturen sind, entsprechend den historisch gewachsenen Aufgaben und Systemen vieler IT-Abteilungen, sehr individuell und ihr zunehmendes Benchmarking gestaltet sich daher komplex. Da die IT-Aufgabenstellungen sich nicht unbedingt auf das Personal der IT-Abteilung beschränken, unterschiedlichste Eigenleistungsquoten bestehen, Systemkosten ggf. den Fachabteilungen direkt zugerechnet und lediglich eindeutige Querschnittsfunktionen wie der Betrieb des Rechenzentrums explizit als IT-Kosten geführt werden, stellt sich deren Ermittlung und Bewertung zumeist diffus dar.118 Weil zudem in etwa jedem zweiten Krankenhaus kein Return on Investment (ROI) zur Erfolgsmessung ermittelt bzw. gering angesetzt wird, fehlen seitens der IT-Abteilung oft stichhaltige Argumente zur Durchsetzung ihrer Anliegen gegenüber der „sparsamen“ Krankenhausleitung.119 Mehrheitlich wird die IT als reines Cost Center geführt und daher grundsätzliche IT-Entscheidungen durch Kosten statt fachliche Aspekte gesteuert.120 Laut IT-Report Gesundheitswesen 2014 ist in nur ca. 13 % der befragten Krankenhäuser die IT-Strategie integraler Bestandteil der Gesamtstrategie und in knapp 33 % mit dieser abgeglichen; ca. 14 % der Befragten gaben an, überhaupt keine IT-Strategie zu besitzen.121
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1 Kremp (2017), o. S.
2 Vgl. Kremp (2017), o. S.
3 Vgl. Kremp (2017), o. S.
4 Vgl. Briegleb (2014), o. S.
5 Vgl. BITKOM (2015), o. S.
6 Vgl. BITKOM (2016 a), S. 2 ff.
7 Vgl. BITKOM (2016 b), S. 14 ff.
8 Vgl. Eylert (2016), S. 123 ff.
9 Vgl. BITKOM (2014), S. 4 f.
10 Samsung Electronics (2016), S. 7.
11 Vgl. Deloitte (2013), S. 3 ff.
12 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 25 ff.
13 Vgl. Blankart et al. (2009), S. 5.
14 Vgl. BMG (2015 b), o. S.
15 Vgl. Statistisches Bundesamt (2016), S. 14.
16 Vgl. Schalwat (2011), S. 110 f.
17 Vgl. Kozak (2015), S. 12.
18 Vgl. Kozak (2015), S. 12; Raphael (2012), S. 88; Schalwat (2011), S. 133.
19 Vgl. Raphael (2012), S. 81 f.; Ziesche (2008), S. 35 f.
20 Vgl. Raphael (2012), S. 77 f.; Trill (2014), S. 112 ff.; Ziesche (2008), S. 37 f.
21 Vgl. Raphael (2012), S. 78.
22 Vgl. Raphael (2012), S. 79; Ziesche (2008), S. 37 f.
23 Vgl. BDO (2015), S. 8 f.; Raphael (2012), S. 81.
24 Vgl. BDO (2015), S. 8 f.
25 Vgl. BMG (2016), o. S.
26 Vgl. BMG (2016), o. S.; Busse et al. (2016), S. 6 ff.
27 Vgl. BMG (2016), o. S.
28 Vgl. Busse et al. (2016), S. 7 ff.
29 Vgl. Behar et al. (2016), S. 17 ff.
30 Vgl. BDO (2015), S. 10 ff.
31 Vgl. Behar et al. (2016), S. 20.
32 Vgl. PwC (2014), S. 10 f.
33 Vgl. Busse et al. (2016), S. 9.
34 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2016), S. 2 ff.
35 Vgl. Behar et al. (2016), S. 2 f.
36 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2016), S. 8.
37 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2016), S. 2 ff.
38 Vgl. BDO (2015), S. 15 ff.; Behar et al. (2016), S. 20 f.
39 Vgl. Trill (2014), S. 108.
40 Vgl. Trill (2014), S. 108.
41 Vgl. BDO (2015), S. 23.
42 Vgl. Raphael (2012), S. 103.
43 Vgl. Kapitel 2.1; Hübner et al. (2014), S. 28; Trill (2014), S. 105.
44 Vgl. Kapitel 2.1; Trill (2014), S. 110 ff.
45 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 430; Trill (2014), S. 115 ff.
46 Vgl. Trill (2014), S. 115 ff.
47 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 21; Köbler et al. (2010), S. 363.
48 Vgl. Deloitte (2013), S. 3; Hübner et al. (2014), S. 29; Sunyaev et al. (2006), S. 3 f.
49 Vgl. Deloitte (2013), S. 4; Haux (2006), S. 270.
50 Vgl. Deloitte (2013), S. 4; Staemmler (2010), S. 202.
51 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 28; Raphael (2012), S. 103.
52 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 28.
53 Vgl. Deloitte (2013), S. 4.
54 Vgl. Haas (2005), S. 64; Raphael (2014), S. 190; Trill (2014), S. 109.
55 Vgl. Gocke (2011), S. 148 f.
56 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 429 f.
57 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 55.
58 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 429.
59 Vgl. Sunyaev et al. (2006), S. 10.
60 Vgl. Haas (2005), S. 63; Sunyaev et al. (2006), S. 9 ff.
61 Vgl. Haas (2005), S. 63; Sunyaev et al. (2006), S. 11.
62 Vgl. Haas (2005), S. 66; Sunyaev et al. (2006), S. 15.
63 Vgl. Haas (2005), S. 63; Prokosch (2001), S. 374.
64 Vgl. Haas (2005), S. 64 ff.; Sunyaev et al. (2006), S. 15 f.
65 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 53.
66 Vgl. Haas (2005), S. 64; Lux, Raphael (2009), S. 73.
67 Vgl. Sunyaev et al. (2006), S. 4.
68 Vgl. Haas (2005), S. 68; Sunyaev et al. (2006), S. 4.
69 Vgl. Haas (2005), S. 64; Lux, Raphael (2009), S. 77; Sunyaev et al. (2006), S. 15.
70 Vgl. Haas (2005), S. 64; Raphael (2014), S. 193 f.
71 Vgl. Kapitel 2.1.
72 Vgl. Raphael (2014), S. 193 ff.
73 Vgl. Raphael (2014), S. 190 ff.
74 Vgl. Prokosch (2001), S. 374; Raphael (2014), S. 190 ff.
75 Vgl. Haas (2005), S. 64 ff.
76 Vgl. Haas (2005), S. 57; Raphael (2014), S. 193.
77 Vgl. Haas (2005), S. 57; Raphael (2014), S. 193.
78 Vgl. Haas (2005), S. 57 ff.
79 Vgl. Haas (2005), S. 720.
80 Vgl. Gocke (2011), S. 149; Hübner et al. (2014), S. 48.
81 Vgl. Brinkmann (2013), S. 2 ff.; Gocke (2011), S. 149; Hübner et al. (2014), S. 48.
82 Vgl. Spie ICS (2015), o. S.
83 Vgl. Haas (2005), S. 68.
84 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 53.
85 Vgl. Sunyaev et al. (2006), S. 7.
86 Vgl. Prokosch (2001), S. 372; Sunyaev et al. (2006), S. 12 f.
87 HL7 steht für Health Level 7.
88 DICOM steht für Digital Imaging and Communications in Medicine.
89 UN/EDIFACT steht für United Nations Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport.
90 Vgl. Sunyaev et al. (2006), S. 7 ff.
91 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 25.
92 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 428.
93 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 27; Lux, Raphael (2009), S. 73; Raphael (2014), S. 193 f.
94 Vgl. Lux, Raphael (2009), S. 73.
95 Vgl. Sunyaev et al. (2006), S. 4 ff.
96 Vgl. Haas (2005), S. 644; Sunyaev et al. (2006), S. 6.
97 Vgl. Raphael (2014), S. 190.
98 Vgl. Mauro (2012), S. 12; Raphael (2014), S. 191; Sunyaev et al. (2006), S. 16.
99 Vgl. Sunyaev et al. (2006), S. 13 ff.; Verein Schweizerische Innovationsplattform im Gesundheitswesen (2014), o. S.
100 Vgl. Sunyaev et al. (2006), S. 16 ff.
101 Vgl. Kapitel 2.2.2; Haas (2005), S. 87; Mauro (2012), S. 12.
102 Vgl. Benthin (2011), S. 367 ff.
103 Vgl. Hartmann, Günther (2015), S. 30 f.
104 Vgl. Benthin (2011), S. 381.
105 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 436 f.; Siebenhüner, Pehlke (2016), S. 573 f.
106 Vgl. Beyn (2011), S. 14; Siebenhüner, Pehlke (2016), S. 574 f.
107 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 438; Siebenhüner, Pehlke (2016), S. 575 f.
108 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 437.
109 Vgl. Menzel (2009), S. 390; Sunyaev et al. (2006), S. 17.
110 Vgl. Beyn (2011), S. 20.
111 Vgl. Raphael (2014), S. 194.
112 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 429.
113 Vgl. o. V. (2014), S. 72 f.
114 Vgl. Kapitel 2.1; Benthin (2011), S. 367; Hartmann, Günther (2015), S. 30.
115 Vgl. Hartmann, Günther (2015), S. 30; Jäschke, Lux (2012), S. 426.
116 Vgl. Jäschke, Lux (2012), S. 426.
117 Vgl. Raphael (2014), S. 22; Staemmler (2010), S. 181.
118 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 24 ff.
119 Vgl. Deloitte (2013), S. 5; Roland Berger Strategy Consultants (2016), S. 19.
120 Vgl. Benthin (2011), S. 367 ff.
121 Vgl. Hübner et al. (2014), S. 76.
- Arbeit zitieren
- Jan Lukas Hees (Autor:in), 2017, Einsatz von Mobile IT im Krankenhaus. Analyse und Managementimplikationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/993363
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