Aufgaben und Instrumente eines Qualitätsmanagements beim Einkauf von Dienstleistungen - dargestellt am Beispiel des Einkaufs logistischer Dienstleistungen

Trabajo Universitario , 2001 , 24 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Aprovisionamiento, producción, logística

In der Industrie kann bei der Sicherung der Qualität bereits auf eine lange Tradition zurückgeblickt werden. Bei der heute vorherrschenden weitgehenden Substituierbarkeit der Waren liegt der Marktvorteil des Lieferanten aber wesentlich im Bereich des Service. In der Dienstleistungsbranche war Qualität allerdings lange Zeit kein Thema. Mit dieser Arbeit soll nun betrachtet werden, ob und wie ein Qualitätsmanagement-System im Bereich der Dienstleistungen - im besonderen beim Einkauf logistischer Dienstleistungen - implementiert werden kann. Dies soll für alle Stufen eines Qualitätsmanagementsystems, also von der Qualitätsplanung über Qualitätslenkung und Qualitätssicherung bis hin zur Qualitätsverbesserung untersucht werden. Falls eine Übertragung möglich ist, so müssen bei der Gestaltung des Qualitätsmanagements die Besonderheiten der Dienstleistungen, die zu Beginn der Arbeit kurz erläutert werden sollen, beachtet werden. Dabei sollen Instrumente und Vorgehensweisen der Industrie, also bei physischen Produkten, als Grundlage dienen und die Möglichkeit der Übernahme bei Dienstleistungen oder Modifikationen beschrieben werden. Die Betrachtungsweise soll die des einkaufenden Unternehmens sein. Der Schwerpunkt der Untersuchung liegt beim Einkauf logistischer Dienstleistungen, der als Beispielbereich dient.
Das Ergebnis dieser Arbeit stellt eine Aussage zur Übertragbarkeit der Instrumente vom herkömmlichen Qualitätsmanagement auf den Bereich der Dienstleistungen dar.

Inhaltsverzeichnis

II Darstellungsverzeichnis

1 Problemdarstellung und Ziel der Arbeit

2 Definitionen
2.1 Qualität
2.2 Dienstleistungen

3 Besonderheiten von Dienstleistungen
3.1 Die Immaterialität
3.2 Das ,,uno-actu"-Prinzip
3.3 Die Integration des externen Faktors
3.4 Die Phasen der Dienstleistungserstellung

4 Qualitätsmanagement
4.1 Aufgaben des Qualitätsmanagement
4.2 Qualitätsmanagement logistischer Dienstleistungen
4.2.1 Qualitätsplanung
4.2.1.1 Planung der Merkmale
4.2.1.2 Planung der Prozess- und Prüfabläufe
4.2.2 Qualitätslenkung
4.2.2.1 Lieferantenauswahl
4.2.2.2 Pflichtenheft
4.2.2.3 Qualitätsprüfung
4.2.2.4 Lieferantenbewertung
4.2.3 Qualitätssicherung
4.2.3.1 Dokumentation
4.2.3.2 Der Audit
4.2.3.3 Zertifizierung
4.2.4 Qualitätsverbesserung
4.2.4.1 Erfassung und Analyse der Fehler
4.2.4.2 Verbesserung der Dienstleistungsqualität im Einkauf
4.2.4.3 Senkung der Qualitätskosten

5 Beurteilung der Übertragbarkeit des herkömmlichen Qualitätsmanagement auf den Dienstleistungsbereich

III Literaturverzeichnis

IV Ehrenwörtliche Erklärung

II Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Fehlerquellen in der Beschaffung

Darstellung 2: Modell der Dienstleistungsqualität nach Zeithaml, Parasuraman und Berry

1 Problemdarstellung und Ziel der Arbeit

In der Industrie kann bei der Sicherung der Qualität bereits auf eine lange Tradition zurückgeblickt werden. Bei der heute vorherrschenden weitgehenden Substituierbarkeit der Waren liegt der Marktvorteil des Lieferanten aber wesentlich im Bereich des Service. In der Dienstleistungsbranche war Qualität allerdings lange Zeit kein Thema. Mit dieser Arbeit soll nun betrachtet werden, ob und wie ein Qualitätsmanagement-System im Bereich der Dienstleistungen - im besonderen beim Einkauf logistischer Dienstleistungen - implementiert werden kann. Dies soll für alle Stufen eines Qualitätsmanagementsystems, also von der Qualitätsplanung über Qualitätslenkung und Qualitätssicherung bis hin zur Qualitätsverbesserung untersucht werden. Falls eine Übertragung möglich ist, so müssen bei der Gestaltung des Qualitätsmanagements die Besonderheiten der Dienstleistungen, die zu Beginn der Arbeit kurz erläutert werden sollen, beachtet werden. Dabei sollen Instrumente und Vorgehensweisen der Industrie, also bei physischen Produkten, als Grundlage dienen und die Möglichkeit der Übernahme bei Dienstleistungen oder Modifikationen beschrieben werden. Die Betrachtungsweise soll die des einkaufenden Unternehmens sein. Der Schwerpunkt der Untersuchung liegt beim Einkauf logistischer Dienstleistungen, der als Beispielbereich dient.

Das Ergebnis dieser Arbeit stellt eine Aussage zur Übertragbarkeit der Instrumente vom herkömmlichen Qualitätsmanagement auf den Bereich der Dienstleistungen dar.

2 Definitionen

2.1 Qualität

Zum Begriff der Qualität gibt es viele Definitionsversuche. Qualität - vom lateinischen ,,qualitas" abgeleitet - meint soviel wie Beschaffenheit, Güte oder auch Wert einer Sache.¹ In der DIN ISO-Norm 8402 wird folgende Definition von Qualität zugrunde gelegt: Qualität ist ,,die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen."² Melzer-Ridinger definiert zwei Ansätze der Qualität: den fertigungsbezogenen und den kundenorientierten Qualitätsbegriff.³ Der kundenorientierte Definitionsversuch stellt die persönlichen, individuellen Anforderungen des Kunden in den Fordergrund. Die Erfüllung der subjektiven Bedürfnisse des Kunden beschreibt das Maß der Qualität. Ein weiteres Beispiel für diese Begriffsauffassung bildet die Definition von Juran: ,,Quality is fitness for use."⁴ Für diese Arbeit scheint der kundenorientierte Ansatz im Vergleich zum herstellerorientierten oder wertorientierten Ansatz am sinnvollsten.

2.2 Dienstleistungen

Der Begriffsinhalt des Wortes Dienstleistung ist zurückzuführen auf das französische Wort ,,service", welches wiederum abgeleitet ist vom lateinischen ,,servire". Dieses meint eher den hörigen Dienst unter dem Befehl eines Herren. Die englische Bedeutung (,,service", ,,to serve") kommt dabei unserem eher wirtschaftlichen Verständnis am nächsten - Kundendienst, Kundenbetreuung, ,,Dienste leisten", jemandem etwas Nützliches, Förderliches oder Zuträgliches tun, gut zu bedienen.⁵

Zöllner versteht unter dem (ergebnisorientierten) Dienstleistungsbegriff ,,das immaterielle Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses [...], das von personellen und materiellen Leistungsträgern an einem externen Faktor, der sich nicht im uneingeschränkten Verfügungsbereich des Leistungsgebers befindet, vollzogen wird [...]."⁶ Diese Definition kann unabhängig davon angewandt werden, ob eine Dienstleistung als Primärzweck den Unternehmenszweck darstellt (z.B. bei logistischen Dienstleistern) oder, ob die Dienstleistung eine Sekundärleistung (produktbegleitende Dienstleistung) im Zusammenhang mit der Erfüllung des Unternehmenszweck ist.

Den Phasen des Dienstleistungsablaufs entsprechend kann nach potential-, prozess- und ergebnisorientierten Merkmalen unterschieden werden.⁷

3 Besonderheiten von Dienstleistungen

3.1 Die Immaterialität

Als ein wesentliches Element von Dienstleistungen zeichnet sich die Qualität aus. Das bedeutet, sie können nicht gefühlt, geschmeckt, gerochen oder gesehen werden. Dies hat für den Kunden zur Folge, das er den Kauf von Dienstleistungen als risikoreicher empfindet, da die Leistungseigenschaften nur schwer zu evaluieren sind.⁸ Allerdings kann die Immaterialität als einziges Abgrenzungskriterium zu den Sachleistungen nicht genügen.

3.2 Das ,,uno-actu"-Prinzip

Leistungserstellung und Leistungsabgabe von Dienstleistungen sind identisch und erfolgen nach dem ,,uno-actu"-Prinzip. Mit diesem Begriff wird die Synchronisation von Produktion und Absatz beschrieben.⁹ Es gibt also somit auch kein Gut oder Objekt, welches vom Anbieter zum Nachfrager wechseln kann. Darüber hinaus ist die Leistung nicht lagerfähig. Sie vergeht häufig im Augenblick ihrer Entstehung.

3.3 Die Integration des externen Faktors

Ein drittes konstitutives Merkmal einer Dienstleistung ist die Integration des externen Faktors. Durch ihn wird die Mitwirkung des Nachfragers bei der Erstellung bzw. Erbringung der Dienstleistung erfasst. Dieser externe Faktor kann unterschiedlicher Art sein. Es kann sich einerseits um die Person selbst handeln, die eine Dienstleistung in Anspruch nimmt (z.B. eine Schulung). Zum anderen kann es sich auch um ein Objekt handeln, an dem eine Dienstleistung vollzogen wird und welches der Kunde vorher beizusteuern hat (z.B. ein Stuhl, um ihn neu zu polstern). Oder aber der Kunde muss zur Verrichtung der Dienstleistung wichtige Informationen zur Verfügung stellen (z.B. den Ort und den Termin zu dem eine Transportleistung stattfinden soll).¹⁰,,Charakteristisch für Dienstleistungen ist die Teilnahme des externen Faktors, nicht seine konkrete Erscheinungsform."¹¹

3.4 Die Phasen der Dienstleistungserstellung

,,Entsprechend unterschiedlicher Phasen [von Dienstleistungen] lassen sich potential-, prozess- und ergebnisorientierte Definitionen unterscheiden, aus denen jeweils spezifische Merkmale herausgearbeitet werden."¹²

Aus der Fähigkeit und Bereitschaft des Anbieters wird durch die Kombination interner Faktoren das Potential zur Erbringung einer Dienstleistung geschaffen. Dieses geschaffene Potential ist immateriell und signalisiert nur die Bereitschaft, eine Dienstleistung zu erbringen. Sobald aber eine konkrete Nachfrage vorliegt, tritt automatisch die zweite Phase ein: die Phase der Prozessorientierung. Sie stellt nunmehr die tatsächliche Erbringung der Dienstleistung dar. Insbesondere sind hier die o.a. Merkmale der Dienstleistung zu beachten. Während dieser Phase ist deutlich die Wichtigkeit einer ,,Planung der Bereitstellungsleistung" zu erkennen. In der abschließenden Phase, der Ergebnisorientierung, wird u.a. von Hilke das Ergebnis in einen materiellen und einen immateriellen Teil getrennt. Doch wird deutlich das eine Beurteilung des Ergebnisses, sowohl qualitativ als auch quantitativ, im Dienstleistungsprozess schwer fällt (bspw. bei der Erbringung einer ärztlichen Leistung).¹³

4 Qualitätsmanagement

4.1 Aufgaben des Qualitätsmanagement

,,Qualitätsmanagement wird inhaltlich im Hinblick auf die Teilaufgaben, die erfüllt werden, unterteilt in Qualitätspolitik, Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung [sowie] Qualitätsverbesserung."¹⁴ Melzer-Ridinger beschreibt die Bestandteile und Aufgaben für physische Produkte ausführlich:

Bei der Gestaltung der Qualitätspolitik sollte darauf Wert gelegt werden, dass die Ziele des (vorhandenen) Qualitätsmanagement aufgeführt werden. Es soll klar hervorgehen, welche Ziele und Qualitätsmerkmale verfolgt werden. Auch die Zielgruppe, auf die das Qualitätsmanagement gerichtet ist, sollte hier definiert werden.

,,Aufgabe der Qualitätsplanung ist es, die Bedürfnisse der Kunden in Anforderungen an das Produkt [oder auch an eine Dienstleistung] und seine Komponenten umzusetzen. ...

Qualitätsplanung umfasst über diese Produktplanung hinaus auch die Planung der Verfahren und Prozesse, die zu den gewünschten Produktmerkmalen führen sollen."¹⁵

Die entsprechende Detaillierung und Umsetzung der Anforderungen sowie die notwendigen Arbeitstechniken werden von der Qualitätslenkung bereitgestellt (bspw. ,,... Maßnahmen zur Prozessüberwachung und der Beseitigung von Fehlerursachen und Maßnahmen der Qualitätsprüfung."¹⁶).

Die Aufgabe der Qualitätssicherung besteht wohl hauptsächlich in der Qualitätsmanagementdarlegung, also in der Dokumentation von Prozessabläufen und im Festhalten der Ergebnisse.

Die Qualitätsverbesserung stellt einen übergeordneten Bestandteil des Qualitätsmanagements dar. Dazu zählen sämtliche Maßnahmen zur Steigerung von Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Prozesse innerhalb des Unternehmens und evtl. über die Unternehmensgrenzen hinaus.¹⁷ Dafür stehen verschiedene Instrumente zur Auswahl, die im Laufe dieser Arbeit noch genannt und auf ihre Anwendbarkeit bei Dienstleistungen geprüft werden.

4.2 Qualitätsmanagement logistischer Prozesse

Zu den logistischen Prozessen zählt nicht nur der Transport, sondern auch Funktionen wie die Entsorgung, die Kommissionierung, das Bestandsmanagement, die Auftragsabwicklung, die Verpackung, die Lagerhaltung und evtl. sogar noch weitere Zusatzleistungen.¹⁸ Da die Logistik als Ganzes, aber vor allem der Bereich des Transportes, sehr sensibel ist und sofort Auswirkungen auf die Qualität der Gesamtleistung hat, ist ein Qualitätsmanagement-System in diesem Bereich mittlerweile unumgänglich.

4.2.1 Qualitätsplanung

4.2.1.1 Planung der Merkmale

Wie oben bereits angedeutet, soll eine Orientierung an den Anforderungen der Nachfrager der Dienstleistungen erfolgen, also soll die Qualität an den Kundenwünschen orientiert sein. Da die Qualität aus der Sicht des Kunden am Kundennutzen festmacht, sollen die Merkmale, die vorliegen müssen, aufgeführt werden. Diese geforderten Eigenschaften muss der Empfänger der Dienstleistung in Zusammenarbeit mit dem Erbringenden benennen. Sie werden i.d.R. von dem Unternehmen, das eine Transportleistung kaufen möchte, in einem Lastenheft definiert. Die Merkmale werden dann bei den herkömmlichen Qualitätsmanagementsystemen ,,entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet und eventuell mit Toleranzen versehen."¹⁹ Mit Hilfe des Merkmal-Katalog kann der Dienstleister nun beurteilen, ob er überhaupt soweit qualitätsfähig ist und anbieten kann. Doch gibt es bei den Dienstleistungen entscheidende Probleme:

So könnten beim Einkauf einer logistischen Dienstleistung zur Distribution an den Endkunden Preise, Branchenerfahrung, Lieferzuverlässigkeit, Lieferzeit, Personalqualität, Zustand der Transportmittel, die Verlust- und Beschädigungsrate und viele weitere Merkmale relevant sein.²⁰ Bei der Planung dieser Merkmale muss beachtet werden, dass der Auftraggeber des Dienstleistungsunternehmens, also der Einkäufer der Dienstleistung, einen gewissen Anteil an der ,,korrekten" Erstellung der Leistung durch den Beauftragten mit beeinflusst, also den externen Faktor²¹ darstellt. Somit beeinflusst er die Dienstleistungsmerkmale bzw. ihre Ausprägungen mit, indem er z.B. Informationen rechtzeitig oder richtig bzw. zu spät oder falsch zur Verfügung stellt. So könnte eine falsche Ware, die er dem logistischen Partner zum Versand an den Endkunden überlässt, die Bemühungen des Dienstleisters, und seien sie noch so gut, zu Nichte machen, da der Konsument, der am Ende der logistischen Kette steht, de facto das Falsche erhält. Doch träfe in diesem Fall den mit dem Transport Beauftragten keine Schuld. Auch in dem Fall, dass der Hersteller sein Produkt zu spät in den Herrschaftsbereich des Dienstleisters bringt, scheidet eine Verantwortung desselben, etwa für eine nicht kundenwunschtermingemäße Lieferung, aus. Daraus folgt, dass bei der Auswahl der Merkmale für die Dienstleistung nur solche Merkmale zugelassen werden können, die der Produzent ohne Zutun des Auftraggebers oder auch des Empfängers der aus der Dienstleistung resultierenden Leistung beeinflussen kann.

Ein weiteres Problem ist darin zu sehen, dass man die Dienstleistungen nicht standardisieren kann und somit auch nicht für alle Dienstleistungen oder auch nicht für bestimmte Dienstleistungsarten (z.B. Transportleistungen) eine standardisierte, immer gleiche Merkmalsausprägung festlegen kann. So kann man für eine Transportleistung nicht etwa eine maximale Dauer von 24 Stunden definieren, ohne zu unterscheiden, wohin die Waren oder Personen verbracht werden. Es muss also (beinahe) für jede Dienstleistung ein individuelles Anforderungsprofil formuliert werden, was wiederum ein Unternehmen, dass häufig viele verschiedene Dienstleistungen in Anspruch nimmt, überfordert.

So kann eine Qualitätsplanung nur dort erfolgen, wo eine Dienstleistung immer wieder vom gleichen Dienstleister eingekauft bzw. erbracht wird. Am besten ist diese zu verwirklichen, wenn die gleiche Transportleistung oder eine andere logistische Dienstleistung insgesamt dauerhaft und mehrmals erbracht wird (z.B. der Transport von Komponenten von einem Werk zu einem anderen Werk).

4.2.1.2 Planung der Prozess- und Prüfabläufe

Neben der Planung der Merkmalsausprägungen stehen bei der Qualitätsplanung, zumindest bei physischen Produkten, die Festlegung von Prozess- und Prüfablaufplänen sowie detaillierter Arbeits- und Prüfanweisungen im Vordergrund.²² Im Bereich der (immateriellen) Dienstleistungen ist es zumindest auch möglich, Prozessablaufpläne aufzustellen. Diese würden dann einen idealtypischen Ablauf der Dienstleistungserstellung darstellen. Da es jedoch, wie oben erwähnt, kaum Möglichkeiten der Standardisierung einer Dienstleistung gibt, sind die Prozesse höchstschwierig zu definieren. Hinzu kommt der bereits bekannte Effekt des externen Faktors, der den Ablauf einer Dienstleistung stark beeinflusst. Zumindest ein grobes Ablaufschema der Dienstleistung, evtl. sogar mit Anmerkungen zu den Teilen, die der externe Faktor beisteuern muss, ist denkbar. Ein weitaus größeres Problem stellen die Prüfanweisungen bzw. Prüfpläne dar. Das ,,uno-actu"-Prinzip²³ zeigt hier seine volle Wirkung. Da Erstellung und Absatz der Dienstleistung parallel erfolgen, ist eine Überprüfung des Ergebnisses nicht nach der Erstellung möglich. Die Dienstleister können also ,,fehlerhafte Produkte nicht vor der Auslieferung identifizieren und zurückhalten"²⁴. Es kann also bspw. nicht eine höhere Transportleistung ,,nachgereicht" werden, wenn die zur Erbringung vorgesehene nicht ausreicht. Dies folgt ,,aus der Unmöglichkeit, Dienstleistungen zu lagern"²⁵,was bei einem Endprodukt in einem Produktionsbetrieb kein Problem wäre. Das Absichern über Puffer kann also nicht in dieser Form realisiert werden. Es müssen von Seiten des Dienstleisters u.U. einfach größere Kapazitäten (z.B. ein weiteres, im Normalfall nicht ausgelastetes, Fahrzeug) vorgehalten werden, um Fehlplanungen bzw. schwankende Bedarfe auszugleichen. Also sind die Kapazitäten aufgrund des ungewissen Bedarfes ständig nicht optimal ausgelastet.

Ein besonderes Augenmerk, sowohl bei der Merkmalsplanung als auch bei der Prozessplanung ist bei den Dienstleistungen auf die Mitarbeiter des Dienstleistungsunternehmens zu legen. ,,Die in der ISO 9000 ff niedergelegte Auffassung von Qualitätsmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass sie sich sehr stark auf die <Technik> des Qualitätsmanagements konzentriert und den Erfolgsfaktor Mitarbeiter weitgehend ignoriert."²⁶ Bei der Erbringung von Dienstleistungen ist gerade der Mitarbeiter ein wichtiger Faktor, der das Qualitätsempfinden des Kunden maßgeblich beeinflusst. Somit ist ein weiterer Einflussfaktor auf die Merkmalsausprägungen und die Prozesskette gefunden, der nur schwer beeinflussbar ist. Allerdings ist beim Mitarbeiter des dienstleistenden Unternehmens eher eine Möglichkeit der Steuerung seines Verhaltens gegeben als beim externen Faktor.

4.2.2 Qualitätslenkung

4.2.2.1 Lieferantenauswahl

Es wird hier die Frage gestellt, welche Instrumente zur Verfügung stehen, um die Eignung eines Lieferanten vor der ersten Auftragserteilung zu beurteilen. Bei physischen Produkten liegt wohl die Musterprüfung am nächsten. Diese entfällt bei Dienstleistungen komplett.

Daneben ist ein Lieferantenbeurteilung anhand einer Selbstauskunft (Beantwortung eines

Fragebogens) oder mit Hilfe eines externen Audits beim Dienstleister denkbar. Die in der Lieferantenplanung festgelegte Merkmale für die Dienstleistung stellen an dieser Stelle die zu erfüllenden Mindestvoraussetzungen dar. Die größte Schwierigkeit liegt wiederum in der Festlegung der Kriterien, anhand derer beurteilt werden soll.²⁷ Neben der Fähigkeit die geforderten Kriterien erfüllen zu können, sollte gerade im Bereich der Dienstleistungen auf die Bereitschaft und Kompetenz der Zusammenarbeit Wert gelegt werden. Das bedeutet, dass die Merkmale, die schon bei der Qualitätsplanung definiert wurden, um eher subjektive Eigenschaften ergänzt werden sollten. Dies könnten bei einem Transportunternehmen bspw. das Auftreten des Personals oder Zustand des Fuhrparks sein. Diese Merkmale wirken sich zwar nicht zwangsläufig unmittelbar auf die Qualität der Dienstleistung aus, werden aber vom Empfänger der Dienstleistung bzw. des in die Dienstleistung integrierten Gutes wahrgenommen. Somit wirken sie auch auf das Unternehmen, dass den Dienstleister beauftragt hat, zurück.

4.2.2.2 Pflichtenheft

Aufgabe des Einkaufs ist es nun, die bei der Qualitätsplanung definierten Anforderungen an eine Dienstleistung, die benötigt werden, anhand eines Lastenheftes bzw. Pflichtenheftes mit dem Dienstleistungserzeuger zusammen zu vereinbaren.

So ist es dem Dienstleister auch möglich, von Beginn an Vorschläge einzubringen, da er mit seiner Erfahrung evtl. bessere Vorgehensweisen kennt und sich so etwaige Fehler schon von Beginn an ausschließen lassen. Doch ist die Anforderung einer Probedienstleistung im Sinne eines Anschauungsmusters, die einer Qualitätsprüfung unterzogen werden kann, bei Dienstleistungen nicht möglich. Bei neuen Dienstleistungspartnern ist es ggf. denkbar, eine Art ,,Probezeit" zu vereinbaren. Wenn also das beauftragte Unternehmen in einem festen Zeitraum den Anforderungen des Auftraggebers voll entspricht, so wird es als langfristiger Dienstleister aufgenommen. Die Frage ist allerdings, ob dieses Vorgehen gerade im Bereich logistischer Dienstleistungen sinnvoll ist, da z.B. der Anbieter einer Transportdienstleistung nun seine Kapazitäten ausweiten muss, um die neu hinzukommenden Frachten zu bewältigen. Wird er nun nicht als Lieferant zugelassen, so ist die (kostspielige) Kapazitätsausweitung für ihn vielleicht sogar ein Todesurteil. Also müssen hier andere Möglichkeiten gesucht werden, die Leistungsfähigkeit und Bereitschaft des Lieferanten der Dienstleistung zu überprüfen.

Dies kann möglicherweise durch einen Logistikaudit geschehen.²⁸

4.2.2.3 Qualitätsprüfung

Unter der Qualitätsprüfung wird vor allem die klassische Wareneingangsprüfung verstanden.

,,In der Regel werden im Wareneingang klar definierte Mengen <Lose> durch eine Stichprobenprüfung <chr> auf das Vorhandensein bestimmter, vertraglich festgelegter Eigenschaften geprüft."²⁹ Logistischer Dienstleistungen werden nicht in einer bestimmten Stückzahl, die etwa gezählt werden könnte, eingekauft. Es werden vielmehr Verträge über die Durchführung bspw. einer Transportleistung von einem Ort zu einem anderen eingekauft. Es kann folglich auch keine Stichprobenprüfung der Dienstleistung erfolgen. Da die Wareneingangsprüfung als Kontrollfunktion dazu dienen soll, den Fehleranteil zu reduzieren und damit weitere Fehler und Fehlerfolgekosten verhindern soll³⁰, ist sie ein wichtiges Instrument der Qualitätslenkung und -sicherung. Wegen des direkten Verbrauchs der Dienstleistung bei ihrer Erstellung, wie etwa bei dem Transport eines Produktes die Transportleistung die Dienstleistung darstellt, kann keine Stichprobenprüfung o.ä. vor der Inanspruchnahme durchgeführt werden. Also ist eine Prüfung vor dem Einbringen der Leistung nicht möglich. Somit kann nur noch nach der erbrachten Leistung geprüft werden, ob die vereinbarten Merkmale vorhanden sind bzw. waren. Wäre beim Transport also ein Schaden an dem zu transportierenden Gut entstanden, so wäre, falls in der Spezifikation festgehalten, die Leistung nicht ordnungsgemäß, also nicht den Qualitätserwartungen entsprechend, erbracht worden. Nun können aufgrund der ,,nachträglichen" bzw.

,,verschobenen" Qualitätsprüfung die Fehler analysiert und die Ursachen gefunden werden, wobei dann eine Verbesserung im Prozess angestrebt werden muss, die zur zukünftigen Vermeidung des Transportschadens führt. Schon aus dem Grund, eine Verbesserung des Prozesses beim Anbieter der Transportleistung zu erreichen, ist eine Dokumentation der aufgetretenen Mängel oder Fehler, die durch die Dienstleistung verursacht wurden, unverzichtbar. Nur so ist der Ansatzpunkt für (kontinuierliche) Verbesserungen klar erkennbar und gegenüber dem Lieferanten der Dienstleistung und selbstverständlich dem eigenen Kunden gegenüber dokumentierbar und beweisbar.

4.2.2.4 Lieferantenbewertung

Zunächst sind zwei Arten der Lieferantenbewertung zu unterscheiden: die erste Lieferantenbewertung zur Auswahl eines Lieferanten³¹ und diese zur ,,Auswahlentscheidung bei Wiederholungskäufen und Verhandlungen"³².

,,Extern dient sie gegenüber dem Lieferanten als Anreiz, weitere Verbesserungen anzustreben und zur Lieferantenerziehung. Die Qualität eines Lieferanten ist grundsätzlich ebenso zu bestimmen wie die Qualität eines Produktes."³³ Also sind ebenso wie bei der Planung der Qualität einer Dienstleistung Merkmale festzulegen, die der logistische Dienstleister zu erfüllen hat. ,,Insbesondere bei Stammlieferanten ist eine laufende Überprüfung ihrer Termin- , Mengen- und Qualitätszuverlässigkeit ein wichtiges Instrument ... ."³⁴ Stammlieferant einer logistischen Dienstleistung kann bspw. ein Spediteur sein, dessen Transportleistungen schon lange Zeit in Anspruch genommen werden. Zum Zweck der Qualitätslenkung kann der Einkäufer der Transportleistung zumindest die Termin- und Qualitätszuverlässigkeit des Dienstleisters messen und entsprechend dokumentieren. Wird nun der Liefertermin verursacht durch den Transporteur nicht eingehalten oder die zu transportierende Ware weist immer wieder Schäden auf, die de facto während des Transportes entstanden sein müssen, so können diese dokumentiert werden und anschließend entweder als Ausschlusskriterium gegen den Lieferanten verwendet werden oder als Potential einer Verbesserung beim Lieferanten angeführt werden. Die Lieferantenbewertung stellt also einen Einstieg in eine ständige Prozessverbesserung beim Dienstleister dar. Der Einkauf kann dem Lieferanten als klare Zielvorgabe eine Reduzierung der Transportschäden im folgenden Monat vorgeben. Droht der Einkäufer sogar damit, den Lieferanten als Stammlieferanten bei Nicht-Verbesserung in Zukunft nicht mehr zu rekrutieren, so ist der Anreiz zur Verbesserung sehr groß. ,,Er kann Stärken und Schwächen seines Leistungsangebots aus der Sicht des Abnehmers erkennen und gezielt Verbesserungen in den Prozessen und Abläufen seines Unternehmens einleiten."³⁵

4.2.3 Qualitätssicherung

,,Die Sicherstellung der Qualität von materiellen und immateriellen Produkten unter Berücksichtigung technologischer und ökonomischer Randbedingungen ist das Ziel der Qualitätssicherung. Für die Umsetzung dieses Zieles bedarf es einer Vielzahl von umfangreichen und komplexen Aktivitäten."³⁶ Besondere Bedeutung haben in dieser Arbeit die Instrumente, die beim Einkäufer der Dienstleistung ansetzen bzw. von ihm initiiert sind.

4.2.3.1 Dokumentation

,,Hilfreich zur Bewertung der momentanen Qualitätslage in einem Unternehmen sind entsprechende Indikatoren und Kennzahlen, die eine verlässliche Aussage über die Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems erlauben."³⁷

Nun können Kennzahlen nicht nur von dem dienstleistenden Unternehmen, sondern durchaus auch von dem Unternehmen, das die Dienstleistung erwirbt, erhoben werden. Grundsätzlich kann das einkaufende Unternehmen sein Vorgehen bei der Erhebung in seinem QS-Handbuch dokumentieren, und damit die Verantwortung für die Qualität gegenüber den eigenen Kunden deutlich machen. Weiterhin können die Indikatoren und Kennzahlen, die als Ergebnis der Dokumentation ermittelt werden, eine Grundlage für die laufende Lieferantenbeurteilung sein.³⁸ Ferner kann dem Lieferanten von Dienstleistungen, ebenso wie dem Lieferanten von physischen Produkten, vor dessen Inanspruchnahme zur Auflage gemacht werden, ein ,,Qualitätshandbuch für Lieferanten" zu akzeptieren. Dort ist dann u.a. die Dokumentation durch den Lieferanten selbst zwingend vorgeschrieben. Will der Dienstleister zukünftig als Transporteur für das Unternehmen tätig sein, so hat er die aufgeführten Sachverhalte zu dokumentieren. So kann bspw. vereinbart sein, dass der Lieferant selbst ebenfalls ein Qualitätshandbuch führt und Verfahrensanweisungen anfertigt und ständig aktualisiert.

4.2.3.2 Der Audit

,,Unter einem Audit wird .. die Überprüfung der Wirksamkeit von festgelegten organisatorischen Maßnahmen innerhalb eines Systems mittels Soll-Ist-Vergleich, die Dokumentation des entsprechenden Geschehens und die Auswertung inklusive Einbindung der gewonnenen Erfahrungen in das auditierte System verstanden."³⁹

Eine denkbare Möglichkeit der Qualitätssicherung direkt beim ,,Hersteller" wäre die Durchführung eines regelmäßigen Audits beim Dienstleistungsunternehmen. D.h. der Nachfrager könnte sich ebenso im Qualitätshandbuch für Lieferanten die Möglichkeit einräumen, sich direkt vor Ort über die Qualitätsanstrengungen des Anbieters zu informieren, also sein Qualitätsmanagement-System zu untersuchen. Im Falle des Anbieters einer Transportleistung, also eines reinen Spediteurs, der ,,nur" die Waren von einem Ort zu einem anderen verbringt, wäre dieser Audit zum einen Überprüfung der Dokumentation und zum anderen eine Überprüfung der eingesetzten Sachmittel zur Leistungserstellung, also der Lastkraftwagen, der Hubwägen und evtl. der Personen, da diese entscheidend an der Qualität der Leistung beteiligt sind. Sie prägen vor allem das subjektive Qualitätsempfinden des Empfängers des Gutes, also möglicherweise des Endkunden.

Allerdings folge ich der Ansicht von Melzer-Ridinger, dass ,,eine solche Klausel als qualitätslenkende Maßnahme"⁴⁰ nicht unbedingt sinnvoll ist. Bei Schwierigkeiten bei der Erstellung der Dienstleistung in der erforderlichen Qualität ist der Dienstleister evtl. sogar von sich aus daran interessiert, dass er von jemandem bei der ,,Schwachpunkt-Suche" unterstützt wird.

4.2.3.3 Zertifizierung

Vor dem Hintergrund enger werdender Märkte, zunehmend kritischer Verbraucher und wachsender Ansprüche der Legislative und Jurisdiktion müssen Abnehmer von ihren Lieferanten zwangsläufig ein durchgängig implementiertes und überprüfbares QS-System fordern. Die daraus resultierenden Nachweisforderungen können nur über Audits und/oder die Überprüfung des QS-Systems beim Lieferanten durch neutrale Stellen, also der Zertifizierung, erfüllt werden.⁴¹ Dabei ist bei der Zertifizierung von Dienstleistungsunternehmen grundsätzlich kein Unterschied gegenüber produzierenden Unternehmen zu machen. Der Nachfrager einer speditionellen Transportleistung kann von dem Logistik-Unternehmen genauso eine Zertifizierung vor der Aufnahme als Stammlieferant verlangen wie von einem Lieferanten, der bspw. Module produziert.

Also kann in dem Fall eine Zertifizierung einfach als Voraussetzung angesehen werden, ohne die der (neue) Spediteur gar nicht den Erstauftrag erhält. Damit lastet die Schwierigkeit der Zertifizierung (u.a. durch den TÜV oder die DQS) auf den Schultern des Anbieters. Ist der Transporteur durch eine dieser Organisationen zertifiziert, so kann der Einkäufer der Speditionsleistung von einem gewissen Standard ausgehen. ,,Im Hinblick auf die externen Auswirkungen der Zertifizierung ist festzustellen, dass ein Zertifikat dem Kunden des Dienstleistungsunternehmens noch nicht die tatsächliche Einhaltung eines bestimmten Qualitätsstandards für eine spezifische Interaktion garantiert, doch kann ein Nutzen in der Zertifizierung in der Einschränkung der Unsicherheit beim Dienstleistungsnachfrager gesehen werden."⁴²

4.2.4 Qualitätsverbesserung

Qualitätsverbesserung in der Beschaffung von Dienstleistungen kann sich genau wie bei anderen Beschaffungsobjekten auf ,,die Steigerung der Qualitätszuverlässigkeit d.h. auf eine verbesserte Erfüllung der Bedarfsanforderungen in bezug auf Leistungsmerkmale und Lieferkonditionen <Fehlervermeidung>"⁴³ beziehen. Dabei ist eine Verbesserung der Erreichung der in der Spezifikation bzw. im Pflichtenheft vereinbarten Merkmale angestrebt.

Auch ist eine ,,Reduzierung der Anfälligkeit für Fehler"⁴⁴ sinnvoll. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist auch bei den Dienstleistungsbeschaffungsprozessen die Verbesserung der Servicequalität des internen Dienstleisters Einkaufs. Ein wesentlicher Punkt ist hier die Senkung der betrieblichen sowie der Qualitätskosten im logistischen Kanal.⁴⁵ Um überhaupt Verbesserungspotentiale aufdecken und anschließend ausschöpfen zu können, ist auf der Seite des einkaufenden Unternehmens eine Aufzeichnung und Prüfung der Fehler notwendig.

4.2.4.1 Erfassung und Analyse der Fehler

Bei der Erfassung und Analyse der Fehler ist darauf zu achten, dass diese systematisch und unterteilt nach den Lieferanten der Dienstleistung erfolgen.⁴⁶ ,,Die Analyse der Fehler soll auf chronische und besonders kostenintensive Fehlerarten, Produkte und Lieferanten hinweisen.⁴⁷

Dabei hilft eine Kategorisierung der Fehler in Hauptfehler und Nebenfehler. Durch die Auswertung der Fehler kann dann unterschieden werden, ob der Fehler dem Dienstleistungsunternehmen zugerechnet werden kann oder ob die Fehlerentstehung im eigenen Unternehmen lag. So kann die falsche Übermittlung eines Lieferdatums an den Spediteur nicht diesem angelastet werden. Er kann nur zu dem mit ihm vereinbarten Datum die Leistung erstellen. Eine Lieferung zu dem vom einkaufenden Unternehmen eigentlich gewünschten Datum ist nicht möglich, da er dieses nicht kennt. Stellt sich die Situation wie beschrieben dar, so muss ein Verbesserungsprozess im eigenen Unternehmen ansetzen. Ist es jedoch so, dass die Schlechtleistung oder die ausbleibende Transportleistung vom Lieferanten verursacht wird, z.B. weil durch veralteter Fuhrpark ständig Lieferungen auf halber Strecke liegen bleiben, so müssen dort entgegenwirkende Maßnahmen ergriffen werden. Folgende Grafik (Darstellung 1) soll die möglichen Fehlerquellen nochmals verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So könnte beispielsweise bei einer ständig vorliegenden Fehlübermittlung von Informationen an den Spediteur die Art der Auftragserteilung bzw. sogar die Vertragsgestaltung mit ihm überdacht werden. Reduziert man bspw. die Stationen, die durchlaufen werden müssen, bis der Dienstleister zu seinem Auftrag kommt, indem etwa der Vertrieb direkt mit dem Spediteur in Kontakt tritt, so reduziert sich auch die Gefahr, dass Informationen gar nicht oder falsch übermittelt werden. Dazu ist aber auch die Änderung der Verträge notwendig. Der Einkauf könnte beispielsweise mit dem Spediteur ein bestimmtes Transportvolumen vereinbaren, welches während des nächsten Quartals dann durch die verbrauchende Einheit, also den Vertrieb, abgerufen werden kann.

4.2.4.2 Verbesserung der Dienstleistungsqualität im Einkauf

Zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität des Einkaufes muss die Zufriedenheit der internen Kunden mit der Leistung der Einkaufsabteilung des eigenen Unternehmens (z.B. dem Einkauf einer Speditionsleistung) gemessen werden. Die Instrumente der Befragung oder Reklamation können hier zur Messung eingesetzt werden. Dieses Vorgehen entspricht exakt der möglichen Vorgehensweise beim Einkauf von Produkten. Allerdings trifft man auch hier wieder auf die typischen Probleme durch die Eigenschaften der Dienstleistungen.

Ursachen für mögliche Abweichungen zwischen Kundenerwartung und dem, was tatsächlich Ergebnis des Dienstleistungsprozesses ist, können am Gap-Modell (Darstellung 2) dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Modell der Dienstleistungsqualität nach Zeithaml, Parasuraman und Berry (aus: Zeithaml/Parasuraman/Berry, Qualitätsservice (1992), S.62)

Die Lücke 1 (Gap 1) beschreibt den Unterschied zwischen den Kundenerwartungen und der Wahrnehmung der Vorstellungen des Managements des dienstleistenden Unternehmens von den Kundenerwartung. ,,Derartige Diskrepanzen treten dann auf, wenn dem Management der Logistikunternehmen nicht bewusst ist,... [welche] Qualitätsmerkmale erfüllt sein müssen, damit die Leistung als qualitativ hochwertig angesehen wird. Diese Lücke kann geschlossen werden, indem eine gute Kommunikation gepflegt wird und evtl. Marktforschungsaktivitäten angestrengt werden."⁴⁸

Die zweite Lücke (Gap 2) stellt das Problem in Unterschieden zwischen Wahrnehmung der Kundenerwartungen und deren Umsetzung in den Spezifikationen/Pflichtenheften des Dienstleisters dar. Diese Lücke kann geschlossen werden, wenn die Kundenerwartungen unmissverständlich im Lastenheft definiert werden.

Gap 3 nimmt Bezug auf mögliche Abweichungen zwischen formulierten Spezifikationen und der tatsächlichen Leistung des Dienstleistenden. Beispielsweise könnte in einer Spezifikation festgelegt sein, dass ein Fahrer des Dienstleistungsunternehmens immer eine bestimmte Arbeitskleidung zu tragen hat.⁴⁹ Wird diese Forderung nicht erfüllt, so ist dies eine Abweichung entsprechend der dritten Lücke. Möglichkeiten zur Schließung dieser Lücke wären Maßnahmen der Motivation oder der Bestrafung, evtl. mit finanzieller Wirkung.

Die vierte Lücke präzisiert Abweichungen zwischen der durch den Dienstleister kommunizierten Leistung und dieser, die tatsächlich erbracht wird. So wäre die Werbung mit einem 24-Stunden-Lieferservice, der nicht erfüllt wird ein Grund für das Bestehen einer solchen Diskrepanz.⁵⁰ Ein wesentlicher Ansatzpunkt zur Vermeidung dieses Problems ist es, klarzumachen, dass eine überzogene Ankündigung von Leistungsmerkmalen nur schädlich ist.

,,Qualitätsdefizite logistischer Leistungen zeigen sich in der Differenz (Gap 5) zwischen erwarteter und erlebter Dienstleistung."⁵¹ Diese Lücke ,,ist als Funktion der Lücken 1-4 zu verstehen."⁵² Sie kann durch eine Verbesserung der fachlichen Eignung des Personals genauso geschmälert werden wie durch die Leistung einer schnellen Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.⁵³

Eine Verbesserung der (subjektiven) Qualität des internen Dienstleisters Einkauf in Zusammenarbeit mit dem dienstleistenden Unternehmen kann also allgemein durch die Behebung dieser soeben beschrieben Lücken erfolgen.

4.2.4.3 Senkung der Qualitätskosten

Die Qualitätskosten (,,quality costs") setzen sich aus den Fehlerverhütungskosten , den Prüfkosten und den Fehlerkosten zusammen.⁵⁴ Sie sind sehr stark voneinander abhängig, was heißt, dass z.B. eine Senkung der Fehlerkosten meist nur durch eine Erhöhung der Prüfkosten bzw. der Fehlerverhütungskosten denkbar ist. Würde also ein Unternehmen seinen Lieferanten der Transportleistung stärker überwachen, indem regelmäßig Kontrollen durchführt werden, so könnte dadurch möglicherweise ein stärkerer Einfluss auf das Erscheinungsbild der Mitarbeiter genommen werden. Allerdings verursacht der Mitarbeiter, der den Dienstleistungsbetrieb kontrolliert, für das eigene Unternehmen Kosten. Liegen diese höher als die Einsparungen oder Verbesserungen durch gepflegter auftretendes Personal, was auch noch schwer zu quantifizieren ist, so ist die Maßnahme nicht sinnvoll (im Sinne des total cost approach).

Insgesamt entsteht die Senkung der Qualitätskosten durch das Zusammenspiel aller Maßnahmen eines Qualitätsmanagementsystems. ,,Qualitätskostenuntersuchungen sind ein wichtiges Hilfsmittel für die Entdeckung von Schwachstellen in Unternehmen und dienen als Ansatzpunkte für gezielte Verbesserungs- und Überwachungsmaßnahmen."⁵⁵ Allerdings ist dazu ein stark ausgeprägtes Finanz- und Rechnungswesen erforderlich. So können auch aufgrund der Qualitätskostenrechnung Ansatzpunkte im Qualitätsmanagement gefunden und bestehende Systeme effizient ausgebaut werden.

Schwierig ist hier wiederum die möglicherweise fehlende Bereitschaft des Dienstleisters interne Zahlen (also Kosteneinsparungen o.ä.) dem einkaufenden Unternehmen zur Verfügung zu stellen.

5 Beurteilung der Übertragbarkeit des herkömmlichen Qualitätsmanagements auf den Dienstleistungsbereich

Als Ergebnis dieser Arbeit ist festzuhalten, dass eine Übertragung der Instrumente und Verfahren aus dem Qualitätsmanagement bei physischen Produkten auf den Bereich der Dienstleistungen möglich ist. Allerdings sind bei fast allen Punkten eines entsprechenden Qualitätsmanagementsystems die Besonderheiten der Dienstleistungen zu beachten und die Instrumente zu modifizieren bzw. bei Ihrer Anwendung auf Dienstleistungen abzustimmen. Dies gilt insbesondere in den Bereichen der Qualitätsplanung und Qualitätslenkung, wo die Merkmale der Dienstleistungen sowohl für die Lieferantenauswahl und -bewertung als auch für das Lastenheft ausgewählt werden müssen. Insgesamt ist ein Qualitätsmanagementsystem bzw. dessen Erarbeitung und Anwendung im Bereich der industriellen Dienstleistungsbeschaffung genauso sinnvoll und wichtig wie bei der Beschaffung von Komponenten für die Produktion durch einen industriellen Einkäufer. Für den Einkäufer der Dienstleistungen, der ein Qualitätsmanagementsystem in diesem Bereich implementieren und anwenden soll, ist es mit Sicherheit eine weitere Herausforderung, die er in seinem Beruf zu bewältigen hat.

III Literaturverzeichnis

Adams, H.W./Rademacher,H.:Qualitätsmanagement: Strategie, Struktur, Systeme; Frankfurt am Main; Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verlagsbereich Wirtschaftsbücher; 1994

Bruhn, M.:Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden; 2. überarbeitete und erweiterte Auflage; Berlin, Heidelberg, New York; Springer; 1997

Baumgarten, Helmut u.a.:Qualitäts- und Umweltmanagement logistischer Prozessketten;[Ein Forschungsprojekt im Auftrag der Kühne Stiftung und der Daimler-Benz AG]; Bern, Stuttgart, Wien; Paul Haupt Berne Verlag; 1998

Corsten, H.:Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen; 2. Auflage; München; 1990

Corsten, H.:Die Produktion von Dienstleistungen; Berlin; 1985

DIN - Deutsches Institut für Normung (Hrsg.):DIN EN ISO 8402; Ausgabe 1992; Berlin; Beuth-Verlag; 1992

Engelke, Markus:Qualität logistischer Dienstleistungen: Operrationalisierung von Qualitätsmerkmalen, Qualitätsmanagement, Umweltgerechtigkeit; Berlin; Erich Schmidt Verlag GmbH&Co.; Berlin; 1997

Haller, Sabine:Beurteilung von Dienstleistungsqualität: dynamische Betrachtung des Qualitätsurteils im Weiterbildungsbereich; 2. aktualisierte Auflage; Wiesbaden;

Dt. Univ.-Verlag; 1998

Juran, J. M.:Basic concepts; In: Juran, J. M. (ed.): Quality control handbook; New York u.a.; 1974

Kamiske, G.F./Brauer, J.P.:ABC des Qualitätsmanagements; München, Wien; Carl Hanser Verlag; 1996

Lehmann, A.: Dienstleistungsmanagement; Stuttgart; 1989

McDougall, G.H.G. / Snetsinger, D.:The Intangibility of Services: Measurement and Competitive Perspectives; in: The Journal of Services Marketing, Vol.4, No.4, Fall 1990; S.27-40

Melzer-Ridinger, Ruth:Qualitätsmanagement: Qualitätssicherung und Verbesserung als Aufgabe der Beschaffung; zugleich Band 2 des Werkes ,,Materialwirtschaft und Einkauf"; München, Wien, Oldenburg; 1995; R. Oldenbourg Verlag GmbH, München

Pfeifer, Tilo:Qualitätsmanagement: Strategien, Methoden, Techniken; München, Wien; 1993; Carl Hanser Verlag

Phohl, H.-Chr.:Total Quality Management in der Logistik; Unternehmensführung und Logistik (Band 3); Berlin; 1992; Erich Schmidt Verlag GmbH&Co.

Phohl, H.-Chr./Gareis, K./Stölzle, W.:Logistikaudit - Einsatz für die Lieferantenauswahl und Entwicklung; in: Logistik management; 1.Jahrgang 1999, Ausgabe 1, S.5-19

Zeithaml, V.A./Parasuraman, A./Berry, L.L.:Qualitätsservice. Was die Kunden erwarten - Was sie leisten müssen; Frankfurt, New York; 1992

Zöllner, W.A.: Strategische Absatzmarktplanung, Kunden- und Wettbewerbsanalyse für Logistikunternehmen; Berlin u.a.; 1990

[...]

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¹ Kamiske, G.F.: ABC des Qualitätsmanagements (1996), S.57

² DIN ISO 8402 (1992)

³ vgl. Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.1 f.

⁴ Juran, Basic concepts, in: Quality control handbook (1974), S.2.2-2.3

⁵ Vgl. Lehmann,A., Dienstleistungsmanagement (1989), S.1

⁶ Zöllner, Strategische Absatzplanung (1990), S.5 f.

⁷ Vgl. Corsten, Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen (1990) , S.17 f.

⁸ vgl. Mc Dougall/Snetsinger, The Intangibility of Services, (1990), S.28

⁹ Vgl. Corsten, Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen (1990) , S.19

¹⁰ Vgl. Haller, Beurteilung von Dienstleistungsqualität (1998), S.55

¹¹ Vgl. Corsten, Die Produktion von Dienstleistungen (1985)

¹² Corsten, Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen (1990), S.17-23

¹³ Vgl. Haller, Beurteilung von Dienstleistungsqualität (1998), S.56

¹⁴ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.16

¹⁵ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.17

¹⁶ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.19

¹⁷ Vgl. Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.19

¹⁸ Vgl. Baumgarten, Qualitäts- und Umweltmanagement logistischer Prozessketten (1998), S.18

¹⁹ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.17

²⁰ Vgl. Engelke, Qualität logistischer Dienstleistungen (1997), S.69

²¹ Vgl. Kapitel 3.3

²² Vgl. Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.18

²³ Vgl. Kapitel 3.2

²⁴ Phohl, Total Quality Management in der Logistik (1992), S.96

²⁵ Phohl, Total Quality Management in der Logistik (1992), S.96

²⁶ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.20

²⁷ Vgl. Kapitel 4.2.2.1

²⁸ Vgl. Pfohl, Logistikaudit - Einsatz für die Lieferantenauswahl und -entwicklung (1999)

²⁹ Pfeifer, Qualitätsmanagement (1993), S.155

³⁰ Vgl. Pfeifer, Qualitätsmanagement (1993), S.155

³¹ Vgl. Kapitel 4.2.3.1

³² Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.86

³³ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.86

³⁴ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.108

³⁵ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.109

³⁶ Pfeifer, Qualitätsmanagement (1993), S.334

³⁷ Pfeifer, Qualitätsmanagement (1993), S.342

³⁸ Vgl. Kapitel 4.2.3.4

³⁹ Adams/Rademacher, Qualitätsmanagement: Strategie, Struktur, Systeme (1994), S. 95

⁴⁰ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.151

⁴¹ Vgl. Pfeifer, Qualitätsmanagement (1993), S.359

⁴² Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen (1997), S.272

⁴³ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.66

⁴⁴ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.66

⁴⁵ Vgl. Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.66

⁴⁶ Vgl. Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.67

⁴⁷ Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement (1995), S.67

⁴⁸ Engelke, Qualität logistischer Dienstleistungen (1997), S.218

⁴⁹ Engelke, Qualität logistischer Dienstleistungen (1997), S.219

⁵⁰ Vgl. Engelke, Qualität logistischer Dienstleistungen (1997), S.219

⁵¹ Engelke, Qualität logistischer Dienstleistungen (1997), S.218

⁵² Engelke, Qualität logistischer Dienstleistungen (1997), S.219

⁵³ Vgl. Engelke, Qualität logistischer Dienstleistungen (1997), S.218

⁵⁴ Vgl. Pfeifer, Qualitätsmanagement (1993), S.383

⁵⁵ Pfeifer, Qualitätsmanagement (1993), S.401

• Universidad: University of Cooperative Education Mannheim
• Curso: Vorlesung Materialwirtschaft
• Calificación: 1,3
• Autor: Uwe Hassdenteufel (Autor)
• Año de publicación: 2001
• Páginas: 24
• No. de catálogo: V99328
• ISBN (Ebook): 9783638977722
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Aufgaben, Instrumente, Qualitätsmanagements, Einkauf, Dienstleistungen, Beispiel, Einkaufs, Dienstleistungen, Vorlesung, Materialwirtschaft