Virtualität als Kernkompetenz. Implikationen und Erklärungsbeiträge des ressourcenorientierten Ansatzes

Term Paper , 2000 , 22 Pages , Grade: 2,4

Business economics - Offline Marketing and Online Marketing

I. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ressourcenorientierter Ansatz
2.1 Ausgangspunkte und Grundmerkmale
2.2 Begriff und Arten von Ressourcen
2.3 Bestimmungsgründe des strategischen Wertes einer Ressource
2.4 Ansatz der Kernkompetenzen
2.4.1 Konzeptvorstellung
2.4.2 Identifikation von Kernkompetenzen
2.5 Kritik am ressourcenorientierten Ansatz

3. Virtuelle Unternehmung
3.1 Ausgangsposition
3.2 Begriff
3.3 Merkmale und Prinzipien
3.4 Lebensphasen
3.5 Ziele

4. Virtualität als Kernkompetenz
4.1 Ausgangsposition und Einleitung
4.2 Kernkompetenzen eines virtuellen Unternehmens
4.3 Ressourcenausstattung eines virtuellen Unternehmens
4.4 Spannungsverhältnis ressourcenorientierter Ansatz und virtuelles Unternehmen

5. Schlussbetrachtung

A. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Eine zunehmende Komplexität im Leistungsbereich, die Dynamisierung der Märkte und der Wertewandel in der Gesellschaft und Arbeitswelt verlangen von den Unternehmen Flexibilität und Innovationsfähigkeit. In diesem Zusammenhang sehen die Unternehmen die vielfältigen Möglichkeiten der Kooperationsformen als ein wichtiges strategisches Instrument an. Durch Partnerschaften können Risiken minimiert und gemeinsam getragen werden, eine größere Marktpräsenz erreicht werden und Kosten, gerade auch im Bereich der Forschung und Entwicklung, entscheidend reduziert werden. Neben allen Vorteilen gibt es aber natürlich auch Nachteile, die durch Kooperation auftreten können.

Die virtuelle Unternehmung als Organisationsform unterscheidet sich von den herkömmlichen Kooperationsformen ziemlich stark. Sie bietet erstmals durch die intensive und konsequente Nutzung der neuen Möglichkeiten im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie die Möglichkeit, eine Unternehmenskooperation schnell zu realisieren und damit extrem flexibel auf den Markt und die daraus resultierenden Anforderungen der Kundschaft zu reagieren.

Eine besondere Rolle spielen bei der virtuellen Unternehmung ihre Ressourcen und die dadurch entstehenden Kernkompetenzen.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu erklären, in wieweit die Virtualität eine Kernkompetenz sein kann. Um eine klare Ausgangsposition zu bekommen, wird in einem ersten Schritt der ressourcenbasierte Ansatz und der Ansatz der Kernkompetenzen theoretisch dargestellt. In einem zweiten Schritt wird nach einer theoretischen Annäherung an den Begriff der virtuellen Unternehmung, deren Merkmale und Eigenschaften, sowie deren Lebensphasen und Ziele näher erläutert.

Anschließend wird im letzten Teil der Arbeit gezeigt, wie durch die Ressourcenausstattung die Vorteile einer virtuellen Unternehmung zu Kernkompetenzen werden. Es wird auf die erforderliche Ressourcenausstattung eines virtuellen Unternehmens eingegangen und das Spannungsverhältnis zwischen dem ressourcenorientierten Ansatz und der virtuellen Unternehmung aufgezeigt.

2. Ressourcenorientierter Ansatz

2.1 Ausgangspunkte und Grundmerkmale

Nachdem während der achtziger Jahre hauptsächlich unternehmensexterne Faktoren als wesentliche Einflußfaktoren des Unternehmenserfolges angesehen wurden (Market-based View), rückte Anfang der neunziger Jahre, basierend auf der Resource Based Theory, der ressourcenorientierte Ansatz in den Mittelpunkt des Interesses.

Der ressourcenorientierte Ansatz stellt dar, daß der Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung nicht nur von der Wahl der richtigen Produkt-Markt-Kombination, sondern auch von der spezifischen Ressourcenausstattung eines Unternehmens abhängt. Ressourcen, nicht Produkte, die sich aus der jeweiligen Ressourcenverwendung ergeben, ergeben einen möglichen strategischen Wettbewerbsvorteil. Unternehmen unterscheiden sich in der Art und Weise ihrer Ressourcenallokation signifikant voneinander. Das Unternehmen wird als Bündel materieller und immaterieller Ressourcen, über die nicht jeder verfügt und die nicht einfach so zu beschaffen sind, angesehen. In dieser Heterogenität, in der Einzigartigkeit eines Unternehmens hinsichtlich seiner Ressourcen, liegt der Schlüssel für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile und Gewinnpotentiale stellen sich nur ein, wenn Wettbewerber über keinen ausreichenden Zugang zu den wettbewerbsrelevanten Ressourcen verfügen.¹

2.2 Begriff und Arten von Ressourcen

Als Ressourcen werden Dinge, die einen strategischen Wert besitzen, also Ursachen strategischer Wettbewerbsvorteile (oder Wettbewerbsnachteile) sind, angesehen. Letztlich wird der Begriff so weit gefaßt, daß fast alle internen materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse als Ressourcen definiert werden. Ressourcen sind mit dem Unternehmen grundsätzlich längerfristig verbunden.²

Ressourcen lassen sich in tangible und intangible Ressourcen unterscheiden. Erstgenannte sind materielle bzw. dingliche-physische Aktiva, die über den Markt beschafft oder vermarktet werden können, wie z.B. technische Werksausrüstungen oder Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Intangible Ressourcen sind immaterielle Ressourcen, die tief im Unternehmen verwurzelt sind und in ihrer Verwertung an dieses gebunden sind. Sie sind nicht oder nur unter größeren Wertverlusten extern beschaffbar oder vermarktbar. Gelingt es dem Unternehmen im intangiblen Bereich ein eigenständiges, effizientes und erfolgsstiftendes Profil aufzubauen, wird es den Konkurrenten kaum möglich sein, die einmal gewonnenen Wettbewerbsvorteile aufzuholen. Beispiele sind in erster Linie die Unternehmenskultur, problemspezifisches Wissen, Erfahrungseffekte, Lernfähigkeit und Qualitätsbewußtsein von Arbeitnehmern, informationelle oder soziale Netzwerke, das Unternehmensimage oder rechtlich abgesichertes Wissen (Patente, Warenzeichen u.ä.). Erweitert wird die Klassifizierung durch finanzielle Ressourcen und organisationale Ressourcen, zu denen beispielsweise die Managementsysteme eines Unternehmens, wie Planungs- und Kontrollsysteme, Informationssysteme, Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und interorganisationale Netzwerke, gehören.³

2.3 Bestimmungsgründe des strategischen Wertes einer Ressource

Neben dem Ausgangspunkt, der Heterogenität der Ressourcenausstattung der Unternehmen, müssen zur Erreichung dauerhafter Wettbewerbsvorteile die Werthaltigkeit und Wertnachhaltigkeit der Ressourcen gesichert sein.

Unter dem Aspekt der Werthaltigkeit versteht man den wertschaffenden Charakter der Ressourcen. Eine Ressource ist dann als wertvoll zu bezeichnen, wenn sie zur Erbringung von Leistungen auf dem Markt beiträgt, die beim Kunden Nutzen und damit Wert schaffen. Desweiteren können durch eine wertvolle Ressource Effizienz und Effektivität gesteigert werden und das Unternehmen kann gegenüber der Konkurrenz eine bessere Marktposition erwerben. Um die Werthaltigkeit weiterhin sicherzustellen, muß die Ressource selten sein, da sonst ihr Besitz keinen Wettbewerbsvorteil schafft.

Die Wertnachhaltigkeit einer Ressource ist, zusätzlich zu den oben genannten Kriterien, dadurch gekennzeichnet, daß die Konkurrenzunternehmen unfähig sind, den Nutzen der eigenen Strategie zu kopieren. Dies wird zum einen durch die Dauerhaftigkeit einer Ressource gewährleistet. Eine Ressource muß dem Unternehmen auf Dauer zur Verfügung stehen. Diese wird zum Beispiel durch die Abnutzbarkeit der zugrundeliegenden Ressource bestimmt. Damit nachhaltige Erfolge erzielt werden, darf die Unternehmensposition auch langfristig nicht von Konkurrenten erreicht werden.

In erster Linie aber wird die Wertnachhaltigkeit einer Ressource durch die Unvollkommenheit der Faktormärkte bestimmt. Dazu zählt die Wahrung der Heterogenität. Erstens darf eine Ressource nicht durch Imitation ihre strategische Bedeutung verlieren.

Insbesondere müssen immaterielle Ressourcen, wie Produktionstechnologien, vor Imitation geschützt werden. Denkbar wäre dies durch Intransparenz bezüglich des bestehenden Wettbewerbsvorteils. Dabei darf es für Konkurrenten nicht offensichtlich sein, worauf der Wettbewerbsvorteil beruht.

Eine weitere Erschwernis vor Imitation kann die Historizität des Unternehmens bieten, dazu zählen z.B. die Tradition, der Firmenruf, die Kundenloyalität, ein historisch gewachsenes Vertrauen der Kunden, die Unternehmenskultur oder besondere, über die Zeit kumulierte, Erfahrungen. Desweiteren kann es nicht sinnvoll sein, Ressourcen imitieren zu wollen, wenn z.B. Wettbewerbsvorteile nicht auf einer einzelnen Ressource beruhen und Interdependenzen zwischen einzelnen Ressourcen bestehen.

Zweitens muß die Substituierbarkeit einer Ressource ausgeschlossen werden. Eine Substitution liegt vor, wenn die Ressource durch andere ersetzt werden kann und dann zu gleichen Wettbewerbsvorteilen führt. Imitation und Substitution können durch Eigentumsrechte (Patente) geschützt oder durch den Zeitfaktor, den eine Imitation erfordert, eingeschränkt werden.

Drittens wird die Heterogenität durch die beschränkte Mobilität gewahrt. Aufgrund hoher unternehmensspezifischer Komponenten oder Eigentumsrechte sind Ressourcen oft nicht handelbar. Falls eine Marktgängigkeit gegeben ist, können Ressourcen, z.B. durch eine organisatorische Verankerung oder die angesprochene Interdependenzen, nicht außerhalb des Unternehmens genutzt werden. Bei einer hohen Unternehmensspezifizität, hat die Ressource für das einsetzende Unternehmen einen höheren Wert, als diese für andere Anwender hätte. Bei einem Transfer würden des weiteren hohe Transaktionskosten anfallen.⁴ Die eingeschränkte Verfügbarkeit der Ressourcen trägt dazu bei, daß Unternehmen sich von der Konkurrenz differenzieren und gegenüber dem Kunden eine unverwechselbare Anbietereigenschaft einnehmen.⁵

Zur dauerhaften Erzielung ökonomischer Gewinne tragen also insbesondere diejenigen Ressourcen bei, die selten sind, die einen Wert besitzen, die firmenspezifisch sind, die nicht kopierbar oder substituierbar sind und die strategisch gefördert und genutzt werden.

2.4 Ansatz der Kernkompetenzen

2.4.1 Konzeptvorstellung

Ausgehend vom ressourcenorientierten Ansatz entwickelte sich das Konzept der Kernkompetenzen. Während unter Ressourcen die Dinge zu verstehen sind, die ein Unternehmen hat, werden Kompetenzen als das bezeichnet, was eine Unternehmung kann. Als Kernkompetenzen werden die technischen, technologischen, vertrieblichen und organisatorischen Fähigkeiten des Unternehmens definiert. Kernkompetenzen stellen zentrale Fähigkeiten dar, die in mehreren Geschäftsfeldern genutzt werden können, sie tragen in besonderem Maße zur Wertschöpfung bei.⁶

Besonders bei stärker diversifizierten Unternehmen erschwert die zunehmende Globalisierung, und dies selbst bei günstigen Produkt-Markt-Kombinationen, gleichzeitig in mehreren Bereichen führende Wettbewerbspositionen einzunehmen. Eine zu große Leistungstiefe erfordert ein zu hohes Maß an Kapazität, Know-how und Kapital, welches dann für strategisch wichtige Aufgabe nicht mehr bereit steht. Aus der Sicht des Ansatzes der Kernkompetenzen wird nun geraten, daß sich die Unternehmen nur auf bestimmte Kernfähigkeiten konzentrieren und sich auf den strategischen Kern, der ursprünglichen Unternehmensidee, beschränken.⁷

2.4.2 Identifikation von Kernkompetenzen

Eine Kernkompetenz zeichnet sich durch die folgenden drei Eigenschaften aus: Erstens stehen Kernkompetenzen über Kernprodukte in einem direkten Bezug zur Unternehmenswelt. Sie eröffnen auf diese Weise den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten. Zweitens muß der Wert einer Kernkompetenz, welcher erheblich zu den Vorzügen des Endprodukts beiträgt, von den Kunden erkennbar sein. Drittens dürfen Kernkompetenzen von der Konkurrenz nicht leicht zu imitieren oder leicht substituier- und transferierbar sein.⁸

Dies sei am Beispiel des Unternehmens Swatch verdeutlicht, deren Kompetenzen in Automatisierung, Miniaturisierung, Design und Marketing, das Unternehmen nicht nur in der Produktion und Vermarktung von Uhren, sondern auch in anderen Marktsegmenten, wie Brillen, Telefone oder Autos, erfolgreich machen.⁹

Als Kernkompetenz der Unternehmung wird auch die Begabung des Managements, vorhandene Ressourcen dergestalt zu nutzen bzw. zu integrieren, daß hieraus Wettbewerbsvorteile entstehen, angesehen.¹⁰

2.5 Kritik am ressourcenorientierten Ansatz

Die Kritik gegen den ressourcenorientierten Ansatz richtet sich hauptsächlich auf die starke unternehmensinterne Perspektive. Im Mittelpunkt des Ansatzes steht der Erwerb, die Nutzung und die Sicherung von Ressourcen und Fähigkeiten. Jedoch zeigt sich, daß über die Relevanz der Ressourcen und Fähigkeiten letztlich immer der Markt entscheidet. So kann auch der ressourcenorientierter Ansatz nicht auf die Marktperspektive verzichten. Ressourcen und Kernkompetenzen werden erst wertvoll, wenn sie einen überlegenen Kundennutzen stiften. Bei Veränderungen der Umwelt und durch einen Wandel der Bedürfnisse, verändert sich auch der Wert einer Ressource. Die Schwäche des ressourcenorientierten Ansatzes ist hierbei die fehlende dynamische Betrachtung, d.h. die Erfordernis eines Wechsels der vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten bei sich wandelnden Marktbedingungen.¹¹

3. Virtuelle Unternehmung

3.1 Ausgangsposition

In einer Zeit der Globalisierung der Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte werden an Unternehmen und ihre Organisationsstrukturen hohe Anforderungen gestellt. Neue Anbieter schaffen sich Zugang zu Märkten, die für sie vorher nur schwer zu erreichen waren. Auf diese Weise entsteht eine weltweite Konkurrenz der Standorte. Gerade durch die Fortschritte der letzten Jahre im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie kommt es zu neuen Chancen, aber auch Risiken. Die hohen Qualitäts- und Preisanforderungen des Kunden fordern von den Unternehmen dazu noch eine extreme Kundenorientierung. Wem es nicht gelingt, flexibel und dynamisch auf die sich ständig ändernden Marktsituationen zu reagieren, wird über kurz oder lang vom Markt verdrängt werden. Zusätzlich kommt es, durch die neue Transparenz noch zu einer Verschärfung des Preisdrucks. Eine Produktivitätssteigerung bei möglichst gleichzeitigen Kostensenkungen wird angestrebt.

Das virtuelle Unternehmen ist nun sicherlich nicht das ,,Allheilmittel". Es bietet aber durchaus Möglichkeiten, unter den Bedingungen der Virtualität am Markt weiterhin erfolgreich agieren zu können.

3.2 Begriff

Virtuell bezeichnet nach dem Duden etwas, das möglich oder künstlich ist, das wirkt ,,als ob" oder etwas, das der Möglichkeit nach scheinbar vorhanden ist.

Man darf virtuell aber nicht im Sinne von ,,nicht real" übersetzen. Ein virtuelles Unternehmen unterscheidet sich zwar stark von einem klassischen realen Unternehmen. Es hat aber durchaus die Möglichkeiten und das Potential einer herkömmlichen Organisation, wobei auf einen vergleichbaren festen institutionellen und strukturellen Rahmen verzichtet wird.¹² Das Konzept einer virtuellen Organisation lässt sich am einfachsten durch den Vergleich mit der virtuellen Speicherarchitektur von Computersystemen veranschaulichen. Grundlage ist dabei der Konflikt zwischen Geschwindigkeit, Kosten und Kapazität der Speichermedien. Die langsamen Speichermedien sind in ihrer Anschaffung recht billig. Es ist ohne Probleme möglich, diese ständig zur Verfügung zu haben. Die schnellen, leistungsfähigen dagegen sind zu teuer, um eine hohe Kapazität davon haben zu können. Durch eine jeweilige dynamische Zuteilung des Speicher zu jedem Auftrag, ist es möglich alle Aufträge in einer möglichst kurzen Zeit bei minimierten Kosten zu bearbeiten.¹³

Man kann die virtuelle Unternehmung grob in zwei Typen unterteilen.

Die virtuelle Unternehmung des Typs A beinhaltet die Verschiebung wichtiger Unternehmensfunktionen in den virtuellen Raum. Diesen virtuellen Objekten fehlen bei einer gleichzeitigen Beibehaltung ihrer ursprünglichen Funktion dann bestimmte physikalische Eigenschaften der klassischen nicht-virtuellen Objekte. Als Beispiel bietet sich hier sehr gut das online-Banking zur Veranschaulichung an. Die Tätigung von Überweisungen und das Abrufen des Kontostandes wurde vom Schalter der Bank in den virtuellen Raum (Internet) übertragen. Hier kann der Kunde nun die gleichen Funktionen nutzen. Typ B hingegen sieht die virtuelle Unternehmung als eine Organisationsform an. Mehrere selbständige Organisationseinheiten (Module) erfüllen dabei gemeinsam eine bestimmte Aufgabe oder ein Projekt. Die Zusammenarbeit ist dabei meistens zeitlich begrenzt und endet mit Erfüllung der Aufgabe oder Beendigung des Projekts.

Zu unterscheiden ist jetzt, ob die einzelnen Module der virtuellen Unternehmung Teile eines Unternehmens sind, oder ob sich das virtuelle Unternehmen aus mehreren verschiedenen Unternehmen zusammensetzt.¹⁴

Im Falle einer innerbetrieblichen virtuellen Unternehmung kommen die einzelnen Module alle aus einem Unternehmen. Durch die Aufgliederung eines Unternehmens in mehrere selbständige Module wird versucht, die Nähe zum Markt und zu den Kunden zu erhöhen und dabei die Komplexität der Leistungserstellung zu reduzieren. Diese Modualisierung der Unternehmung als eine ,,intraorganisationale Reorganisationsform" soll eine schnellere und flexiblere Reaktion auf Marktveränderungen ermöglichen und die Kundenorientierung verstärken.¹⁵

Die zwischenbetriebliche virtuelle Unternehmung dagegen, setzt sich aus Modulen verschiedener, rechtlich unabhängiger Unternehmen zusammen.

Die virtuelle Unternehmung i.e.S. ist also ein Netzwerk von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen. Die Zusammenarbeit beschränkt sich dabei auf bestimmte Projekte und endet danach. Durch die intensive Nutzung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien kommt es zu einer Optimierung der Geschäftsprozesse.¹⁶

Die einzelnen Mitglieder der virtuellen Unternehmung bringen dabei jeweils ihre individuellen Kernkompetenzen und Fähigkeiten mit ein. Durch diese Zusammenführung von Spezialisten kommt es zu einem hohen Maß an Synergieeffekten. So lässt sich die Kundenorientierung maximieren und gleichzeitig die Kosten senken.¹⁷ Die einzelnen Partner dieses virtuellen Unternehmens können dabei sehr vielfältig sein. So ist neben einer Vernetzung mit Marktpartnern zur Erweiterung des Produkt- und Dienstleistungsspektrums oder zur Bewältigung eines Großauftrags der alleine nicht durchführbar wäre, auch eine Vernetzung mit Zulieferern oder Kunden zur Erweiterung der Entwicklungskapazität denkbar.¹⁸

Die virtuelle Unternehmung ist somit mit der just-in-time-Produktion der Industrie zu vergleichen. Man versucht die fachliche Kompetenz und das Know-how von Spezialisten unterschiedlicher Firmen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort einzusetzen. Dadurch kommt es genau wie bei der industriellen just-in-time-Produktion zu erheblichen Einsparungen an Kosten und Zeit.¹⁹

Die traditionellen Grenzen eines Unternehmens, die durch Eigentum und Verfügungsrechte, sowie durch eine einheitliche Führung, feste Geschäftsfelder und eine regionale Zuordnung definiert sind, verlieren dabei an Bedeutung. Produkte Dienstleistungen und Projekten , die nicht auf ein einzelnes Unternehmen beschränkt sind, bekommen für die virtuelle Unternehmung identitätsbildende Funktionen.²⁰

3.3 Merkmale und Prinzipien

Die virtuelle Unternehmung stellt sich als dynamisches Netzwerk dar. Die zu lösende Aufgabe oder das zu bearbeitende Projekt bestimmt dabei jeweils die Struktur und Zusammensetzung. Trotzdem ist die virtuelle Unternehmung als Organisationsstruktur nicht konturlos. Es gibt durchaus feste Merkmale und Eigenschaften, die für eine Zielerreichung unabdingbar sind.²¹

So spielt das Vertrauen in einer virtuellen Unternehmung eine überragende Rolle. Da alle Partner aber davon ausgehen, das jeder an einer Gewinnmaximierung interessiert ist, vertrauen sie einander.²²

Der Verzicht auf eine vertragliche Absicherung oder haftungsbeschränkende Rechtsformen wird dabei zugunsten einer hohen Flexibilität in Kauf genommen. Auch die Realisierung des virtuellen Unternehmens läuft viel schneller ab, als die mühsame Gründung einer neuen Einrichtung, wie zum Beispiel eines Konsortiums oder eines vertraglich abgesicherten Joint Ventures.²³

Die Partner eines virtuellen Unternehmens gehören einander aber auch nur temporär an. Nach Beendigung des Projekts oder der zu lösenden Aufgabe werden neue Partner für ein neues Projekt gesucht. Diese schnelle und dynamische Rekonfiguration wird durch die Modularität ermöglicht. Die Zusammensetzung aus wirtschaftlich und rechtlich unabhängigen Modulen, die selbständig und eigenverantwortlich agieren, schafft die Grundlage dafür.²⁴ Durch die temporäre Zusammenarbeit nur für einzelne Projekte oder Aufgaben herrscht in einer virtuellen Organisation noch viel mehr als in anderen Organisationsformen eine Prozessorientierung statt einer Strukturorientierung vor. Da in einer prozessorientierten Organisationsstruktur Workflow-Systeme als sehr geeignet gelten, lässt sich der daraus entstehenden Nutzen unternehmensübergreifend ausschöpfen.²⁵

Die einzelnen Partner bringen jeweils ihre Kernkompetenzen in das virtuelle Unternehmen ein. Dies ermöglicht die Schaffung eines symbiotischen Beziehungsgeflechts, bei dem ein hohes Maß an Synergieeffekten für alle beteiligten Partner auftreten kann. Man kann die virtuelle Organisation daher auch als eine ,,Best-of-Everything-Organization" bezeichnen. ²⁶ Einen reibungslosen Ablauf der Kommunikation zwischen den einzelnen Partnern wird durch den intensiven Einsatz der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht. Durch eMail und Internet und den damit verbundenen Anwendungen wird das Problem standortverteilter und mobiler Mitarbeiter, die nicht zur gleichen Zeit am gleichen Platz tätig sind gelöst.²⁷

Speziellen Kundenwünschen können virtuelle Unternehmen daher sehr flexibel und dynamisch entgegentreten. Die Variabilität und Spezifität der Aufgaben und Projekte, die in einem virtuellen Unternehmen bearbeitet werden ist daher viel größer als in jeder anderen Organisationsstruktur.²⁸

Neben diesen Eigenschaften gibt es noch drei Prinzipien, die die virtuelle Unternehmung definieren.

Das erste Prinzip ist das Offen-Geschlossen-Prinzip.

Die virtuelle, auf Modulen basierte Unternehmung präsentiert sich demnach als ein nach Außen geschlossenes System. Die innere Struktur hingegen ist ein offenes System und ermöglicht somit die optimale Abwicklung jedes Auftrags.

Das zweite Prinzip ist das Komplementaritätsprinzip.

Dieses nimmt bezug auf die Heterogenität der virtuellen Unternehmung. Die einzelnen Module ergänzen sich in einem Netzwerk mit ihren individuellen Kernkompetenzen zu einer symbiotischen Organisationskonfiguration.

Als drittes Prinzip ist das Transparenzprinzip zu nennen.

In der Terminologie der Informatik wird ein transparentes System als ,,black box" bezeichnet. Die virtuelle Unternehmung wirkt jetzt wie eine solche ,,black box". Der Außenstehende sieht nur eine Hülle, an die er seine Anforderungen spezifiziert. Um das Innere des Systems muss er sich nicht kümmern. Das virtuelle Unternehmen scheint ihm zu jedem Zeitpunkt exakt auf seine Bedürfnisse zugeschnitten.²⁹

3.4 Lebensphasen

Die Lebensphasen eines virtuellen Unternehmens lassen sich gut in vier Teile gliedern.

Die erste Phase ist die der Anbahnung. In ihr spielt die Suche nach geeigneten Partnern die übergeordnete Rolle. Da das gegenseitige Vertrauen bei virtuellen Organisationen eine sehr wichtige Rolle spielt, setzten sich die Netzwerkpartner oft aus Unternehmen zusammen, die schon eine längerfristige Geschäftsbeziehung unterhalten. So kann das Risiko, welchem die einzelnen Partner durch das Fehlen fester vertraglicher Bindungen oder ähnlichem ausgesetzt sind, deutlich verkleinert werden. Beim Suchen der Partner für die virtuelle Unternehmung ist aber die Verteiltheit der Kernkompetenzen wichtiger als eine bereits länger bestehende Geschäftsbeziehung mit gleichen Kernkompetenzen der Firmen.

In der Vereinbarungsphase werden dann die Voraussetzungen zur Bildung des virtuellen Unternehmens näher spezifiziert und ausgearbeitet. Dazu gehören in erster Linie die Verflechtungsdauer, die Arbeitsteilung, die Koordinationsformen, der Formalisierungsgrad und das Projektmanagement. Hierbei kann das Fehlen von einseitigen Weisungsbefugnissen unter den Netzwerkpartnern zu Schwierigkeiten führen. Denn die Hierarchieebene in virtuellen Unternehmen ist meistens sehr flach. Es herrscht fast immer ein partizipativer Führungsstil. Dies kann gerade bei Gründung des virtuellen Unternehmens zu Problemen führen.

Wenn alle Voraussetzungen geklärt sind kommt es zu der Durchführung. In der operativen Phase kommt es zur Angleichung der Informationsverarbeitungssysteme. Des weiteren kann es zu unternehmensinternen Umstrukturierungen kommen, die durch die weggefallenen und neu entstandenen Aufgaben der Kooperation bedingt sind. Besonders in dieser Phase spielen moderne Informationsverarbeitungshilfsmittel, wie zum Beispiel elektronische Kataloge oder Workflow-Management-Systeme eine entscheiden Rolle.

Als letztes folgt dann die Auflösungsphase. Nach Beendigung des Projektes löst sich das virtuelle Unternehmen wieder auf und es kommt für das nächste Projekt zur Rekonfiguration der Mitglieder.³⁰

3.5 Ziele

Das oberste Ziel, das mit der Virtualisierung von Organisationen verfolgt wird, lautet Flexibilität, also die Fähigkeit einer Organisation sich Veränderungen dynamisch anpassen zu können.

Der Flexibilisierungsansatz der virtuellen Unternehmung unterscheidet sich stark von der traditionellen, da er die Dauerhaftigkeit der gesamten Organisationsstruktur in Frage stellt. Die virtuelle Unternehmung orientiert sich an den Projekten und Aufgaben, die an sie gestellt werden. Durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sind dabei die Zielsetzungen Produktivität und Flexibilität erstmals keine konkurrierenden Zielsetzungen mehr. Der Einfluss auf die organisatorische Flexibilität ist dabei hoch. Durch die Globalisierung und die teuren Investitionen in moderne Technologien wird heute einerseits von vielen Unternehmen Größe gefordert. Andererseits gilt Größe aber weiterhin als ein Synonym für Schwerfälligkeit und Unflexibilität.

Die virtuelle Unternehmung eröffnet hier gerade auch für kleinere Firmen einen Ausweg aus diesem Dilemma. Durch das Offen-Geschlossen-Prinzip kann dem Markt ein großes Unternehmen präsentiert werden, das dabei aber die Vorteile der Flexibilität und Spezifität der kleinen Unternehmen beibehält.

Des weiteren ermöglicht die virtuelle Organisation eine Zentralisierung innerhalb einer Dezentralisierung, d.h. obwohl die einzelnen Module dezentral verteilt sind, wirkt die virtuelle Unternehmung nach außen wie ein einheitliches zentrales System. So können die Kosteneinsparungen der Dezentralisierung trotz der zentralen Wirkung verwirklicht werden. Ein weiteres Ziel ist die Generalisierung trotz der Spezialisierung. Das, was sich zuerst wie ein Wiederspruch anhört, verbirgt eines der wichtigsten Vorteile der virtuellen Unternehmung. Durch die Modularität und Heterogenität können virtuelle Unternehmen gleichzeitig eine Generalisierung in bezug auf das Leistungsangebot nach außen und die Kostenvorteile durch die Spezialisierung der Einzelkomponenten im Inneren erreichen.³¹

4. Virtualität als Kernkompetenz

4.1 Ausgangsposition und Einleitung

Die Unternehmen reduzieren ihr Leistungsangebot durch die Konzentration auf ihre Kernleistungen. Es wird versucht, mit immer weniger Ressourcen eine bessere Qualität zu erreichen. Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus der Ressourcenausstattung zu verwirklichen, muß diese stets an die sich ändernde Umwelt angepaßt werden können. Aufgabe des Managements ist es, die Ressourcen in bestimmter Weise so miteinander zu kombinieren, daß sie den Erwartungen der Märkte entsprechen. Aber selbst wenn es dem Management eines Unternehmens gelingt herauszufinden, welche Ressourcen in Zukunft von Bedeutung sein werden, kann die schnelle, flexible Anpassung der Ressourcenausstattung eines Unternehmens erhebliche Probleme verursachen.

Dabei geht es zum einen um die interne Entwicklung neuer Ressourcen durch eigene Forschung und Entwicklung. Zum anderen ist die Beschaffung von Ressourcen auf Faktormärkten ein weiterer Punklt. Als letzter gibt es noch die Möglichkeit der Schaffung eines Zugangs zu wettbewerbsrelevanten Ressourcen durch die verschiedensten Arten von Kooperationen. Die letzten beiden Möglichkeiten bieten sich an, wenn das Unternehmen nicht über ausreichendes Know-how, fehlende finanzielle Mittel, technisches Equipment oder einen ausreichenden Zeitfaktor verfügt, die in Frage kommenden Ressourcen selbst aufzubauen.³² Ein virtuelles Unternehmen bietet nun die Möglichkeit, fehlende Ressourcen aufzubauen und dabei nicht die erforderliche Flexibilität zu verlieren.

Bei einem virtuellen Unternehmen bringen die einzelnen Unternehmen ihre Kernkompetenzen, d.h. ihre spezifischen, wettbewerbsüberlegenen Ressourcen und Fähigkeiten in die Kooperation mit ein. Das virtuelle Unternehmen wird deshalb auch wie weiter oben schon erwähnt, als eine ,,Best-of-Everything-Organization" bezeichnet. Die besten Entwickler kooperieren mit den besten Produzenten, den besten Vermarktern und den besten Distributoren.³³

Der ressourcenorientierte Ansatz liefert Begründungen für den Vorteil, individuelle Kernkompetenzen verschiedener Unternehmungen entlang der Wertschöpfungskette zu integrieren. Virtuelle Unternehmen bieten somit den Zugang zu schwer transferierbaren Fähigkeiten und Kompetenzen. Sie können selbst als Ressourcen und damit als Begründer von Wettbewerbsvorteilen gesehen werden.

4.2 Kernkompetenzen eines virtuellen Unternehmens

Zu den Kernkompetenzen eines virtuellen Unternehmens zählt besonders die Fähigkeit, flexibel und schnell auf Kunden- und Marktanforderungen zu reagieren und somit neue Produkte auf den Markt zu bringen, oder Lösungen auch für spezielle, nicht unternehmensalltägliche Probleme innerhalb kürzester Zeit zu entwickeln. Trotz einer weiten Globalisierung bietet das virtuelle Unternehmen zugleich eine hohe Spezialisierung. Es wird eine Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen angeboten. Dabei wird eine stets hochwertige Qualität gewährleistet, die auf allen Gebieten durch Spezialisten gesichert ist. Bei der Leistungserstellung wird versucht, mit immer weniger Ressourcen eine bessere Qualität zu perfektionieren.

Das hohe Produkt- und Dienstleistungsspektrum beschert dem Kunden wiederum einen hohen Nutzen. Für den Kunden ist die Virtualität nicht sichtbar. Er erhält nach wie vor sein Produkt aus einer Hand, kann allerdings mit niedrigeren Preisen, einem größerem Angebot und besserem Service rechnen.

Besser, billiger, schneller, flexibler, innovationsfähiger und international kompetitiver. Durch diese Schlagwörter zeichnet sich ein virtuelles Unternehmen gegenüber einem herkömmlichen Unternehmen aus.

Faßt man alle diese Kernkompetenzen zusammen, zeigt sich, daß die Virtualität selbst als eine Kernkompetenz angesehen werden kann.

4.3 Ressourcenausstattung eines virtuellen Unternehmens

Um die oben erwähnten typischen Kernkompetenzen eines virtuellen Unternehmens zu gewährleisten, muß deren Ressourcenausstattung bestimmten Anforderungen entsprechen. Die folgenden Ressourcen bilden die Voraussetzung dafür, daß die Virtualität zu einer Kernkompetenz wird.

Die einzelne Unternehmung erweitert durch die Kooperation ihr Wirkungspotential ohne intern oder extern zu expandieren. Dennoch verfügt ein virtuelles Unternehmen durch die Kooperation über ein sehr viel höheres Potential an Ressourcen und Kompetenzen. Durch die virtuelle Kooperation verfügt die einzelne Unternehmung über eine höhere Kapazitätsauslastung, als in einem einzelnen Kernbereich als rechtliche Unternehmenseinheit aufgrund der dort verfügbaren menschlichen, technischen und infrastrukturellen oder finanziellen Ressourcen. Vernetzungen mit Geschäftspartnern in allen Funktionsbereichen erweitern deshalb räumliche und fachliche Kapazitäten.

Innerhalb ihrer Kernkompetenzen besitzen die Unternehmen ein hohes Absatzpotential, so das über eine Standardisierung Stückkostendegressionseffekte ausgeschöpft werden können Die Kapazität kann durch eine flexible Einbeziehung der jeweils erforderlichen Ressourcen problemlos ausgedehnt werden.

Auf der Beschaffungsseite kann ein Partner den Zugriff auf knappe, materielle, finanzielle und personelle Ressourcen erleichtern. Das Produkt- und Dienstleistungsspektrum und somit das gemeinsame Potential zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen wird erweitert. Räumliche Entfernungen, sowie regionale oder nationale Grenzen spielen nur noch eine geringe Rolle. Der Zeitfaktor vermindert sich durch die vorteilhafte Verteilung der einzelnen Standorte eines Unternehmens. So wird gleichzeitig eine weltweite Präsenz gewährleistet und die Oberfläche gegenüber den Kunden intensiviert.

Der Zugang zu neuen Märkten auf denen das eigene Unternehmen noch keine, andere Unternehmen jedoch bereits über fundierte Erfahrungen verfügen, wird erleichtert. Neue Wege der Distribution stehen zur Verfügung, indem Unternehmen aus anderen Regionen Vertriebs- und/oder Kundendienstaufgaben übernehmen oder regionales Know-how in die virtuelle Unternehmung einbringen..³⁴

Vielversprechend ist auch eine mögliche Zusammenarbeit der Partnerunternehmen im Bereich Forschung und Entwicklung. Die hohen Forschungs- und Entwicklungskosten eines innovativen Unternehmens können so gemeinsam getragen und ein in Frage kommendes Verlustrisiko untereinander geteilt werden.³⁵

Grundlage für eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit und einen schnellen und flexiblen Informations- und Kommunikationsaustausch ist die adäquate Nutzung der informations- und kommunikationstechnischen Potentiale. Hierzu zählen die Kommunikationsmedien, wie z.B. Videokonferenzen, Internet, online-Dienste, eMail oder Telefon/Telefax. Durch deren Einsatz können auch die hohen Transaktionskosten bei Kooperationen im Rahmen gehalten werden. Eine weitere Voraussetzung betrifft die Ressource, Qualifikation und Spezialisierung der menschlichen Aufgabenträger, die zur Verfügung stehen müssen. Hierzu zählen neben fachlichen Kompetenzen insbesondere auch Koordinations- und Kooperationsfähigkeiten. Als weitere Ressource eines virtuellen Unternehmens gilt das vorhandene Wissenspotential, welches durch einen wechselseitigen Transfer von Lern- und Wissenseffekten und dem weltweiten Zugriff auf Wissensträger entsteht. Voraussetzung für das gegenseitige Erlernen von Fähigkeiten ist das beiderseitige Vertrauen zwischen den Partnern..³⁶ Vertrauen ist eine weitere wesentliche Voraussetzung und gilt als maßgebliches Koordinationsinstrument für das Gelingen virtueller Unternehmen. Der konsequente Aufbau der Vertrauensbeziehungen zwischen den beteiligten Modulen und Unternehmenseinheiten vermindert Risiken, zum Beispiel in Form von unvollständiger Verträge, enorm. Letztendlich ist es jedoch nicht allein damit getan, ein geeignetes Partnerunternehmen mit der erforderlichen Ressourcenausstattung auszuwählen. Das virtuelle Unternehmen erfordert das Vorhandensein eines funktionierenden Unternehmensnetzwerkes, welches durch ein tatkräftiges Netzwerkmanagement die vorübergehende Einrichtung stabiler interorganisationaler Beziehungen von besonderer Qualität gewährleistet. Nur so kann es einem virtuelles Unternehmen gelingen, den Gesamterfolg der Kooperation zu verbessern, ohne den Verlust eigener wettbewerbsrelevanter Ressourcen dulden zu müssen. Wenn Geschäftsbeziehungen mit passenden Partnerunternehmen etabliert sind, ist eine direkte Einflussnahme der virtuellen Unternehmung auf ganze Märke, Preise und Branchen durchaus möglich.³⁷

Die virtuelle Unternehmung behebt dabei eine der großen Schwächen des ressourcenorientierten Ansatzes, nämlich den dynamischen Aspekt. Die Notwendigkeit des Wechsels vorhandener Ressourcen, sowie die Fähigkeiten sich wandelnden Marktbedingungen anzupassen, wird in der virtuellen Unternehmung weitestgehend berücksichtigt.

4.4 Spannungsverhältnis ressourcenorientierter Ansatz und virtuelles Unternehmen

Dennoch scheint es eine offensichtliche Konfliktbeziehung zwischen dem ressourcenorientierten Ansatz und dem virtuellen Unternehmen zu geben. Sie kann als ,,Spannungsverhältnis zwischen Kompetition und Kooperation" bezeichnet werden. Erstens werden einerseits die Ressourcen der einzelnen Partner eines virtuellen Unternehmens als wettbewerbsrelevant und erfolgsentscheidend angesehen. Andererseits soll aber der Erfolg der gesamten Kooperation ausschlaggebend sein.

Zweitens kann durch Kopie oder Substitution ein Verlust der Einzigartigkeit von wettbewerbsrelevanten Ressourcen oder Fähigkeiten, wie z.B. von Technologien oder Prozessen drohen. Der Kooperationspartner erhält nämlich während der gemeinsamen Zusammenarbeit tiefe Einblicke in die Unternehmensstrukturen des Partners. Andererseits bietet sich dem eigenen Unternehmen auch selbst die Chance, durch einen Transfer von Wissen und Fähigkeiten anderer Unternehmen, die Leistungsfähigkeit der eigenen Ressourcen zu steigern.

Drittens kann bei einer ständigen Externalisierung die Gefahr bestehen, daß im Unternehmen unbeabsichtigt die im Mittelpunkt stehenden wettbewerbsrelevanten Ressourcen und Kernkompetenzen abhanden kommen. Auf der anderen Seite erleichtert die Aufrechnung mit dem Können der Partnerunternehmen die Möglichkeit, die eigenen Schwächen auszugleichen. Eine Lösung diese Konfliktes kann nur durch eine vertrauensvolle und stabile interorganisationale Beziehung behoben werden.³⁸

Eine weitere Gefahr besteht darin, daß die Mitgliedsunternehmen den Aufbau und die Pflege eigener neuer Kernkompetenzen vernachlässigen, da diese in virtuellen Unternehmungen leichter beschaffbar sind.

5. Schlussbetrachtung

Während bisher die großen Firmen die kleinen dominierten, kommt es unter den heutigen Veränderungen in der Wirtschaft zu einem neuen Phänomen. Nicht nur im Bereich des eBusiness gewinnt die Devise ,,die Schnellen dominieren die Langsamen" immer mehr an Bedeutung.

Daher wird eine Kooperationsform wie das virtuelle Unternehmen, das die Flexibilität als oberstes Ziel hat, dringend benötigt.

Der Vorteil gegenüber anderen Kooperationsformen oder der Gründung eigener

Tochterunternehmen zur Bewältigung der gestiegenen Anforderungen liegt dabei vor allem in der schnellem Verfügbarkeit und flexiblen Anwendbarkeit. Auch die Kosten, welche zur Errichtung und Durchführung aufgebracht werden müssen, sind in der virtuellen Unternehmung deutlich geringer.

Bei aller Euphorie dürfen die Gefahren, welche durch die enge Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen auftreten können, nicht vernachlässigt werden. Gerade durch den Verlust der Einzigartigkeit der eigenen wettbewerbsrelevanten Ressourcen und der individuellen Kernkompetenzen drohen hier ernsthafte Gefahren.

Des weiteren fordert die virtuelle Unternehmung von ihren Mitgliedern ein hohes Maß an Bereitschaft, sich mit den neuen Kommunikationsmedien auseinander zu setzen. Dazu gehört unter anderem auch die Notwendigkeit, die in der Regel teuren Investitionen in Informationsund Kommunikationstechnologien vorzunehmen.

Die konsequente Ausnutzung der neuen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, vor allem Internet und eMail, ist eine der Hauptvoraussetzungen zum Gelingen einer virtuellen Unternehmung.

Das virtuelle Unternehmen kann aber sicherlich nicht als die Optimallösung für alle Probleme und Märkte angesehen werden. Sie bietet sich hauptsächlich im Bereich der Dienstleistungen sowie bei stark spezialisierten Aufträgen an. Gerade der starke Projekt-Charakter der virtuellen Organisationsform verdeutlicht dies.

Aus der Sichtweise des ressourcenorientierten Ansatzes wird deutlich, daß gerade für ein virtuelles Unternehmen eine optimale Ressourcenausstattung von sehr großer Bedeutung ist. Nur durch die Identifizierung, den Aufbau und die effiziente Ausschöpfung einzigartiger Fähigkeiten und unternehmensspezifischer Ressourcen, kann es dem virtuellen Unternehmen gelingen, einen Wettbewerbsvorteil im Markt zu erlangen und daraus resultierend, die Grundlage für die Sicherung langfristiger Erfolgspotentiale zu schaffen.

A. Literaturverzeichnis

- Bauer, Siegfried: Perspektiven der Organisationsgestaltung, in Bullinger, Hans-Jörg und Warnecke, Hans Jürgen (Hrsg.): Neue Organisationsformen im Unternehmen. Ein Handbuch für das moderne Management, Berlin/Heidelberg 1996. · Bamberger, Ingolf und Wrona, Thomas: Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die strategische Unternehmensführung, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 48 Jg., H.2/1996, S. 130-153.
- Gvozden, S./ Löffler, J./ Kollar, M./ Weichselbaum, C.: Virtualisierung, ein Konzept für zeitgemäßes Personalmanagement, im Internet: http://www.bwl.univie.ac.at/bwl/scholz/UE3/ue3start/vunt.html.
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- Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung, 3. überarb. Auflage, Wiesbaden 1998.
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- Zwicker, Hans-Ruedi: Die virtuelle Firma - ein zukunftsweisendes Modell für Kleinunternehmen, in io Management 1996, H.65 Nr.9.
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¹ Vgl. Hinterhuber, H. H. und Friedrich, St. A., in Hahn/Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung - Strategische Unternehmensführung, 8. Auflage, Heidelberg 1999, S. 994-1015.

² Ebenda.

³ Vgl. Bamberger, Ingolf und Wrona, Thomas: Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die strategische Unternehmensführung, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 48 Jg., H.2/1996, S. 130-140.

⁴ Vgl. Hinterhuber, H. H. und Friedrich, St. A., a.a.O., S. 994-1015.

⁵ Vgl. Knyphausen-Aufsess, Dodo zu: Theorie der strategischen Unternehmensführung: state of the art und neue Perspektiven, Wiesbaden 1995, S. 96 f.

⁶ Vgl. Strautmann, Klaus-Peter: Ein Ansatz zur strategischen Kooperationsplanung, München 1993, S. 48 f.

⁷ Vgl. Macharzina, Klaus: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 204.

⁸ Vgl. Prahalad, C.K./Hamel, Gary: Kernkompetenzen, Harvard Business manager, S. 7-18, orig.: ,,Harvard Business Review": ,,The Core Competence of the Corporation", Nr. 3, Mai/Juni 1990.

⁹ Vgl. Hinterhuber, H. H. und Friedrich, St. A., a.a.O., S. 1004.

¹⁰ Vgl. Meffert, Heribert (Hrsg.): Marktorientierte Unternehmensführung im Wandel, Wiesbaden 1999, S. 55 ff.

¹¹ Vgl. Hinterhuber, H. H. und Friedrich, St. A., a.a.O., S. 994-1015.

¹² Vgl. Klein, Stefan: Virtuelle Organisationen, in WiSt 1994, Heft 6, S. 309-311.

¹³ Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung, 3. überarb. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 399.

¹⁴ Vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 492-497.

¹⁵ Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 201-206.

¹⁶ Vgl. im Internet: http://www.ba-heidenheim.de/ott/bwlkurs/pages/trends.htm: Aktuelle Trends in der BWL, Abruf am 10.08.2000.

¹⁷ Vgl. Gvozden, S./ Löffler, J./ Kollar, M./ Weichselbaum, C.: Virtualisierung, ein Konzept für zeitgemäßes Personalmanagement, im Internet: http://www.bwl.univie.ac.at/bwl/scholz/UE3/ue3start/vunt.html, Abruf am 10.08.2000.

¹⁸ Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 398-401.

¹⁹ Vgl. Zwicker, Hans-Ruedi: Die virtuelle Firma - ein zukunftsweisendes Modell für Kleinunternehmen, in io Management 1996, H.65 Nr.9, S. 36-38.

²⁰ Vgl. Szyperski, Norbert und Klein, Stefan: Informationslogistik und virtuelle Organisationen, in: Die Betriebswirtschaft 1993, Nr.2, S.187-208.

²¹ Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 401.

²² Vgl. Gvozden, S./ Löffler, J./ Kollar, M./ Weichselbaum, C., a.a.O.

²³ Vgl. Mertens, Peter: Virtuelle Unternehmen, in Wirtschaftsinformatik 1994, Heft 2, S. 169-172.

²⁴ Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 401-404.

²⁵ Vgl. Maurer, Gerd und Schramke, Andreas: Workflow-Management-Systeme in virtuellen Unternehmen, im Internet: http://wi.bwl.uni-mainz.de/apap/abstracts/abst9711.htm, Abruf am 10.08.2000.

²⁶ Vgl. Mertens, P. und Faisst, W.: Virtuelle Unternehmen, in Hahn/Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung - Strategische Unternehmensführung, 8. Auflage, Heidelberg 1999, S. 928-942.

²⁷ Vgl. Bauer, Siegfried: Perspektiven der Organisationsgestaltung, in Bullinger, Hans-Jörg und Warnecke, Hans Jürgen (Hrsg.): Neue Organisationsformen im Unternehmen. Ein Handbuch für das moderne Management, Berlin/Heidelberg 1996, S. 106-107.

²⁸ Vgl. Gvozden, S./ Löffler, J./ Kollar, M./ Weichselbaum, C., a.a.O.

²⁹ Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 401-404.

³⁰ Vgl. Mertens, P. und Faisst, W., a.a.O., S. 928-942.

³¹ Vgl. Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf T., a.a.O., S. 404-409.

³² Vgl. Bamberger, Ingolf und Wrona, Thomas, a.a.O., S. 141 f.

³³ Vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 492-497.

³⁴ Vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 492-497.

³⁵ Vgl. Macharzina, Klaus, a.a.O., S. 204 f.

³⁶ Vgl. Rasche, Christoph: Kernkompetenzen, in: DBW, 53 Jg., Nr. 3, 1993, S. 425-427.

³⁷ Vgl. Well, Bennet van: Ressourcenmanagement in strategischen Netzwerken, in: Hinterhuber, Hans H., u.a. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management - Elemente und Perspektiven einer zukunftsorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden, 1996, S. 161 ff.

³⁸ Vgl. Well, Bennet van, .a.a.O., S. 161ff

• College: University of Hamburg
• Course: Seminar zum Marketing
• Grade: 2,4
• Authors: Marc Paetz (Author), Silke Neuhaus (Author)
• Publication Year: 2000
• Pages: 22
• Catalog Number: V99234
• ISBN (eBook): 9783638976831
• Language: German
• Tags: Virtualität, Kernkompetenz, Implikationen, Erklärungsbeiträge, Ansatzes, Seminar, Marketing