Welche Vorteile und Nachteile bringen die unterschiedlichen Formen des virtuellen Coachings für Mitarbeiter, wenn die Führungskraft in Ihrer Rolle als Coach agiert?
Die sich verändernden Rahmenbedingungen bringen Führungskräften und Mitarbeitern eine neue Form des Arbeitens. Arbeitsumgebungen werden digital, virtuelle Welten benötigen neue, andere Kompetenzen und Kommunikationsformen. Teams, Mitarbeiter und Führungskräfte kommunizieren häufiger virtuell, als Face-to-Face.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Ausgangssituation und Thematische Herleitung
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Methodik
2 Theoretische Grundlagen des Coachings
2.1 BegriffdesCoachings
2.2 Abgrenzung zu anderen Methoden
2.3 Coaching als Führungsaufgabe
2.4 Virtueller vs. stationärer Mitarbeiter
3 Virtuelles Coaching im digitalen Arbeitsumfeld
3.1 Virtuelles Coaching im Unternehmensumfeld
3.1.1 Teamcoaching
3.1.2 Einzel-Coaching
3.2 E-Coaching
3.2.1E-Mail-undChat-Coaching
3.2.2Video-Coaching
4 Vorteile/NachteilevirtuellesCoaching
4.1 Zielgruppe
4.2 Vorteile
4.3 Nachteile
5 Diskussion und Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1 Die unterschiedlichen Dialogformate by Karin Wiesenthal
Abbildung 2 Wie Coaching-Kommunikationsmedien und Coaching- Problemlösungsmedien kombiniert werden können
Abkürzungsverzeichnis
PE - Personalentwicklung
OE - Organisationsentwicklung
1 Einführung
1.1 Ausgangssituation und Thematische Herleitung
Die fortschreitende Digitalisierung bietet für viele Unternehmen weltweit enorme Vorteile und Veränderungen. Im Zuge des Fortschrittes und der internationalen Zusammenarbeit ergeben sich Wachstumsmöglichkeiten und eine Vielzahl an Synergien. Gleichzeitig verändert die digitale Transformation die Umweltbedingungen für Unternehmen und deren dazugehörige Arbeitsprozesse. Diese unterliegen aktuell einer ständigen und kontinuierlichen Anpassung.
Agilität, ständige Verfügbarkeit und veränderte Arbeitsanforderungen schaffen Raum für neue Entwicklungen und eine geänderte Arbeitsumwelt. Der Begriff lebenslanges Lernen ist nicht mehr aus dem Anforderungsprofil für Mitarbeiterwegzudenken.
Die sich verändernden Rahmenbedingungen bringen Führungskräften und Mitarbeitern eine neue Form des Arbeitens. Arbeitsumgebungen werden digital, virtuelle Welten benötigen neue, andere Kompetenzen und Kommunikationsformen. Teams, Mitarbeiter und Führungskräfte kommunizieren häufiger virtuell, als Face-to-Face.
Dieser Umstand bedingt gleichfalls eine neue Form der Führung von Mitarbeitern. Führungskräfte haben in virtuellen Umwelten keine direkte Einflussnahme mehr. Persönliche Dialoge, Unterweisungen oder Besprechungen finden immer mehr in einem digitalen Umfeld statt.
1.2 Problemstellung
Die Anforderungen an eine Führungskraft und deren Führung haben im Rahmen der Digitalisierung eine andere Dimension erreicht. Der weltweite Austausch mit Menschen unterliegt keinerlei Beschränkungen mehr. Eine Vielzahl an Menschen, Kulturen und Unternehmen kann sich auf den unterschiedlichsten Kanälen austauschen und miteinander arbeiten und kommunizieren. Globale Schranken sind aufgehoben.
Führungskräfte kommunizieren mit Mitarbeitern unter anderem per Email, Skype, Chat oder Videokonferenz. Technische Kommunikation gehört im Tagesablauf vieler Unternehmensbereiche zum täglichen Geschäft. Zwischenmenschliche Kommunikation Face-to-Face ist überwiegend dem Mitarbeiter im Unternehmen vor Ort Vorbehalten.
Eigenverantwortung und ein hohes Maß an Vertrauen durch die Führungskraft sind für virtuelle Teams und externe Mitarbeiter keine Seltenheit mehr. Schumann erläutert: „Führungskräfte können immer weniger rein aus dem hierarchischen Bezug heraus führen, sondern müssen vielmehr durch ihre Persönlichkeit überzeugen. Viele Führungskräfte lassen sich für diese anspruchsvolle Aufgabe von professionellen Coaches begleiten - das ist die eine Seite des Coachingbooms. Gleichzeitig wird deutlich, dass ein coa- chender Führungsstil gefragt ist, um die Leistungsfähigkeit und Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu fördern und ihre Potenziale systematisch und individuell zu entwickeln.“1
Führung im Kontext der neuen technischen Möglichkeiten erfordert demnach neue Kompetenzen. Der Vorgesetzte als Coach ist zum Thema geworden. Distanz und keine unmittelbare Einflussnahme durch Vorgesetze stellen Mitarbeiter vor neue Optionen und Hürden. Eigenverantwortung, Selbstführung und der überwiegend digitale Kontakt zu Kollegen, Mitarbeitern kann Vorteile und Nachteile mit sich bringen. Die Führungskraft wird zur beratenden und unterstützenden Instanz.
1.3 Zielsetzung derArbeit
Einerseits ist Coaching durch Führungskräfte ein vieldiskutiertes und strittiges Thema, andererseits gewinnt das virtuelle Coaching eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Zusammenarbeit in einer digitalisierten Welt.
„Es muss ferner daran erinnert werden, daß das Material jeglicher Kommunikation keineswegs nur Worte sind, sondern auch alle paralinguistischen Phänomene (wie z.B. Tonfall, Schnelligkeit oder Langsamkeit der Sprache, Pausen, Lachen und Seufzen), Körperhaltung, Ausdrucksbewegungen (Körpersprache) usw. Innerhalb eines bestimmten Kontextes umfaßt - kurz, Verhalten jeder Art.“2 Viele paralinguistische Elemente gehen demnach in der digitalen Kommunikation verloren. Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, dass die Führungskraft in virtuellen Umgebungen ihre Kompetenzen um den Bereich Coaching ausweiten sollte. Zwar gibt es mittlerweile eine Vielzahl an technischen Möglichkeiten der Kommunikation und des Coachings, allerdings können im Rahmen dieser Arbeit nicht alle Aspekte behandelt werden. Weiterhin kann aufgrund des Umfangs nicht auf interkulturelle Teams und Mitarbeiter im Ausland oder anderen Zeitzonen eingegangen werden. Rechtliche und gesetzliche Vorgaben, bezugnehmend auf Arbeitsschutz und Datenschutzverordnung werden in dieser Arbeit ebenfalls nicht behandelt. Hierzu bedarf es weiterer Forschung und sollte in einerweiteren Arbeit bearbeitet werden.
Diese Arbeit möchte folgende Frage kritisch beleuchten:
Welche Vorteile und Nachteile bringen die unterschiedlichen Formen des virtuellen Coachings für Mitarbeiter, wenn die Führungskraft in Ihrer Rolle als Coach agiert?
1.4 Methodik
Diese Arbeit ist eine literaturbasierte Hausarbeit. Die Vorteile dieser Vorgehensweise bestehen darin, dass eine ausreichende Menge an Daten bereits erhoben ist. Aufgrund der vorhandenen Daten kann themenbezogen die Hausarbeit aufgebaut werden. Die Nachteile bei der Verwendung von Sekundärliteratur liegen in der Aktualität der Daten. Im Gegenzug können Primärdaten erhoben werden, diese sind repräsentativ und qualitativ. Diese zu erheben erfordert ausreichend Zeit und monetäre Mittel. Für diese Hausarbeit wurde auf die Erhebung von Primärdaten daher verzichtet.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffdes Coachings
Der Begriff Coaching wird vielfältig kommuniziert, beschrieben und interpretiert. Subjektive Sichtweisen kollidieren mit objektiven Aussagen zum Thema Coaching. Demnach scheint es keinen einheitlichen Konsens für eine klare Definition zu diesem Begriffzu geben.
Folgende Definitionen sollen eine bessere Eingrenzung des Coaching Begriffes zulassen, der für diese Arbeit zu Grunde gelegt wurde.
Der Deutsche Bundesverband Coaching e.V. definiert den Begriff wie folgt: „Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- / Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen / Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen und kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicherAnliegen.“3
Das Institute of Coaching beschreibt: ’’Coaching as a practice is very young and is made up of practitioners from a wide variety ofdisciplines and backgrounds, from business consulting, Human Relations (HR) and Organizational Development (OD), and training, to sports, education, and philosophy, to any number of psychological disciplines such as industrial/organizational (I/O) psychology, counseling psychology, clinical psychology, and social psychology. Given the varied backgrounds, experiences, and perspectives coaches bring, it is not surprising to see a lack of consensus about definitions, methods, and techniques.”4
2.2 Abgrenzung zu anderen Methoden
Rauen grenzt in seinem Buch über Coaching folgende Methoden vom Coaching ab:
Psychotherapie: „Psychische Erkrankungen, Alkohol-, Medikamenten- und Drogenabhängigkeit oder die Betrachtung der gesamten Lebensgeschichte eines Klienten obliegen ausschließlich entsprechend ausgebildeten Psychotherapeuten, Ärzten und medizinischen Einrichtungen; sie sind nicht das Aufgabenfeld eines Coachs.“5
Mentoring: „Der Begriff Mentoring beschreibt eine Patenschaft zwischen einem jungen bzw. neu hinzugekommenem Mitarbeiter und einer Führungskraft.“6
Beratung: „Ein weiterer Unterschied zwischen Coaching und Beratung ist, dass ein Fachberater das Problem seines Klienten löst - oder dies zumindest annimmt. Ein Coach erarbeitet hingegen zusammen mit dem Klienten eine Lösung.“7
Die Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt
Abbildung 3 Die unterschiedlichen Dialogformate by Karin Wiesenthal8
Training: „Training dient dem gezielten Auf- und Ausbau verschiedener Verhaltensweisen, d.h. es steht meistens das Erlernen eines für entsprechende Situationen idealen Ablaufmusters im Vordergrund.“9
Schreyögg definiert den Begriff der Supervision auf Ihrer Webseite.
Supervision: „Supervision stellt heute neben Psychotherapie und psychosozialer Beratung eine eigene Form von Beratungsarbeit dar. Im Gegensatz zu anderen Beratungsformen ist sie thematisch auf berufliche Praxis der zu Beratenden zentriert.“10
Radatz beschreibt weiterhin Supervision als „...längerfristige, regelmäßige Begleitung von Gruppen, Teams oder Organisationen.“11
2.3 Coaching als Führungsaufgabe
Führungskräfte sollten das Interesse der Mitarbeiter und ebenso die Interessen des Unternehmens im Blick haben. Ein Aspekt, der eine Führungskraft in verschiedenen Situationen in einen Rollenkonflikt bringen kann. Franken stellt in ihren Aussagen die Situation wie folgt dar: ,, Experten bestätigen ein starkes, sogar intensiver werdendes Bedürfnis nach Austausch und Vernetzung in der digitalisierten Arbeitswelt - und zwar physisch und real und nicht virtuell und digital sowie über alle Generationen hinweg.“12 Franken verdeutlicht in diesem Zusammenhang weiterhin, dass Führung bei komplizierten Themen und Aufgaben ausschließlich durch reichhaltige Medien erarbeitet werden soll, bis hin zu Face-to-Face Kommunikation.13 Den Ausführungen liegt zugrunde, dass Führung nach den traditionellen Führungsmustern gesehen wird.
Es sollte dabei jedoch berücksichtigt werden, dass sich Führungskräfte im Zuge der digitalen Arbeitswelt anderen Herausforderungen gegenübersehen. Die Führungskraft leitet und unterweist nicht mehr ausschließlich. Im Kontext mit der Vernetzung erwarten Mitarbeiter Beratung und Austausch, sowie Motivation. Die Führungskraft wird zum Coach.
Öhlschlegel - Haubrock et al. führen hierzu an: „...kann die Anforderung an Führungskräfte, sich als Coach der Mitarbeiter zu verstehen, nicht heißen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter wie in einem klassischen Beratungsformat coachen. Als Führungskraft wie ein Coach zu agieren bedeutet vielmehr, in der Interaktion mit Mitarbeitern vor allem aufderen individuelle Förderung und Entwicklung abzuzielen und dabei geeignete Metho- den/Techniken des Coachings und des Mentorings entsprechend anzuwenden.“14 Daraus kann abgeleitet werden, dass Führungskräfte sich in Weiterbildungen mit den Themen Mentoring und Coaching auseinandersetzen sollten. Die Führungskraft als Coach hat folglich das Interesse des Mitarbeiters im Blick.
Castiglione verdeutlicht zu dem Thema: „Selbstverständlich kann das Coaching auch als Führungsinstrument genutzt werden.“15 Er vertritt die Meinung, dass “ ...die Führungskraft durch die gezielte Integration von bestimmten Coaching-Elementen und -Methoden in den eigenen Führungsstil zu einer insgesamt besseren Führungskraft und zum internen Coach werden.16 Diese Argumentation überzeugt nur teilweise, denn unter dieser Prämisse müsste die Führungskraft sich zum Coach ausbilden lassen, um das nötige Fachwissen einsetzen zu können. Dies sollte im Hinblick aufdie Tätigkeit als Führungskraft in einerweiteren Untersuchung genauer beleuchtet werden.
2.4 Virtuellervs. stationärer Mitarbeiter
Die Änderungen in den Rahmenbedingungen des Arbeitsumfeldes bringen veränderte Arbeitsbedingungen mit sich. Der stationäre Mitarbeiter innerhalb des Firmensitzes unterscheidet sich vom virtuellen Mitarbeiter. Immer mehr Mitarbeiter arbeiten in virtuellen Teams und an Arbeitsplätzen außerhalb des Firmensitzes. Der unmittelbare Kontakt zu Kollegen und der direkte Austausch zwischen Mitarbeitern fällt in diesem Umfeld weg. Ein virtueller Mitarbeiter befindet sich an einem anderen Ort, unter Umständen sogar im Ausland, mit unterschiedlicher Zeitzone. Der Aufbau von Vertrauen und zwischenmenschlicher Austausch findet zwischen Personen statt, die noch keinen oder nur sehr wenig persönlichen Kontakt miteinander hatten. Soziale Interaktion bewegt sich immer mehr auf digitaler Ebene.
[...]
1 (Schumann von K., 2016 S.l-2)
2 (Watzlawik P., Menschliche Kommunikation Formen Störungen Paradoxien, 2003 S.51)
3 (Deutscher Bundesverband Coaching e.V, 2019)
4 (IOC, 2019)
5 (Rauen, 2014)
6 (vgl. Rauen 2014)
7 (vgl. Rauen 2014)
8 (Wiesenthal K, 2018S.19)
9 (vgl. Rauen 2014)
10 (Schreyoegg, 2019)
11 (Radatz, 2015 S.25)
12 (Franken, Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, Führungskonzepte für die Digitalisierung, 2016)
13 (vgl. Franken 2016)
14 (Öhlschlegel-Haubrock, 2016 S.10)
15 (Castiglione Leonardo, 2011 S.39)
16 (vgl. Castiglione S. 39)
- Citar trabajo
- MBA Ela Näffgen (Autor), 2019, Virtuelles Coaching im digitalen Arbeitsumfeld, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/988452
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