Verbesserung der Projektkommunikation und -information. IT-Aspekte des Projektmanagements

Seminararbeit , 2020 , 16 Seiten , Note: 1,3

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Diese Arbeit thematisiert die Verbesserung der Kommunikation in Projekten. Ausgangslage dabei ist ein fiktives Unternehmen, das im Rahmen von Projekten wiederkehrende Kommunikationsprobleme aufweist. Einerseits ist der Informationsfluss innerhalb der Projekte des Unternehmens, aber auch übergreifend zwischen mehreren Projekten mangelhaft, was oft zu Demotivation und Unzufriedenheit der Mitarbeiter führt.

Darüber hinaus findet die Kommunikation in Richtung des Kunden mittels Berichten bis dato nur sporadisch statt, welches enormes Management von Eskalationen für jedes Projekt zur Folge hat. Die Aufgabe für die Studierenden, in der Rolle der Projektleiter, besteht darin, einen geeigneten Lösungsansatz für die zwei beschriebenen Bereiche zu finden und den Prozess zu erörtern.

Die zwei thematisierten Problemfelder der Kommunikation und des Berichtswesens sind im Projektmanagement von besonderer Bedeutung, denn sie gelten unter anderem als kritische Erfolgsfaktoren. Die Projektkommunikation umfasst dabei viele verschiedene Arten, die voneinander differenziert werden – darunter die formale und informelle Kommunikation. Formal bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Kommunikation geplant und regelmäßig ist, wie beispielsweise im Rahmen von Meetings. Informelle Kommunikation ist hingegen spontan und persönlich. Sie findet meist mündlich statt, kann aber auch schriftlich via E-Mails erfolgen.

Inhaltsverzeichnis

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1. Aufgaben- und Problemstellung
1.2. Grundlagen und Relevanz

2 MARNAHMEN ZUR VERBESSERUNG DER PROJEKTKOMMUNIKATION UND - INFORMATION
2.1. Kommunikation
2.2. Berichtswesen
2.3. KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT & -CONTROLLING

3. ERGEBNIS
3.1. LOsungsansatz und BegrUndung
3.2. Umsetzung des LOsungsansatzes

4. FAZIT UNDAUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abkurzungsverzeichnis

AP Arbeitspaket

PMIS Projektmanagementinformationssystem

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: DIMENSIONEN DER PROJEKTKOMMUNIKATION (FREITAG, 2016, S. 200)

ABBILDUNG 2: MEDIA RICHNESS THEORY (MEISSNER, 2005, S. 4; VGL. REICHWALD ET AL., 1998, S. 57)

ABBILDUNG 3: KOMMUNIKATIONSREGELN (VGL. FREITAG, 2016, S.405; PEIPE, 2015, S. 109 F.; TIMINGER, 2017, S. 324-327)

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: KOMMUNIKATIONSPLAN (VGL. FREITAG, 2016, S. 432 F., 531; PEIPE, 2015, S. 108)

TABELLE 2: BERICHTSPLAN (VGL. KUSTER ETAL., 2011, S. 171; PEIPE, 2015, S. 107, 110)

1. Einleitung

Im Rahmen des Kurses „IT-Aspekte des Projektmanagements" erfolgt die Bearbeitung einer Fall- studie zum Thema: Verbesserung der Kommunikation in Projekten. Die Einleitung gibt Aufschluss uber die Aufgabenstellung sowie die Relevanz der darin enthaltenen Thematik und Problemstellung.

1.1. Aufgaben- und Problemstellung

Die Fallstudie thematisiert die Verbesserung der Kommunikation in Projekten. Ausgangslage dabei ist ein fiktives Unternehmen, das im Rahmen von Projekten wiederkehrende Kommunikationsprob- leme aufweist. Folgende zwei Problemstellungen werden aufgefuhrt: „Einerseits ist der Informati- onsfluss innerhalb der Projekte des Unternehmens, aber auch ubergreifend zwischen mehreren Projekten mangelhaft, was oft zu Demotivation und Unzufriedenheit der Mitarbeiterlnnen fuhrt.

Daruber hinaus findet die Kommunikation in Richtung des Kunden mittels Berichten bis dato nur sporadisch statt, welches enormes Management von Eskalationen fur jedes Projekt zur Folge hat.“ (IUBH, 2020, S. 4)(Freitag, 2016). Die Aufgabe fur die Studierenden, in der Rolle der Projektlei- ter_innen1, besteht darin, einen geeigneten Losungsansatz fur die zwei beschriebenen Bereiche zu finden und den Prozess zu erortern.

1.2. GrundlagenundRelevanz

Die zwei thematisierten Problemfelder der Kommunikation und des Berichtswesens sind im Projekt- management von besonderer Bedeutung, denn sie gelten unter anderem als kritische Erfolgsfakto- ren (Freitag, 2016, S. 25; Hagen, o. J.). Die Projektkommunikation umfasst dabei viele verschiedene Aden, die voneinander differenziert werden. Nachfolgend werden die fur diese Arbeit relevanten Formen naher erlautert. Darunter die formale und informelle Kommunikation. Formal bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Kommunikation geplant und regelmaftig ist, wie z. B. im Rahmen von Meetings, aber auch Dokumentation und Berichtswesen (Freitag, 2016, S. 202). Informelle Kom­munikation hingegen ist spontan und personlich. Sie findet meist mundlich statt, kann aber auch schriftlich via E-Mails erfolgen (Freitag, 2016, S. 203). Freitag (2016) nimmt aufterdem folgende Differenzierung vor: „Kommunikationsformen, die allein mit den menschlichen Sinnesorganen pro- duziert und rezipiert werden konnen und keine weiteren Hilfsmittel erfordern, werden als direkte Kommunikation bezeichnet. Sobaid ein materielles Hilfsmittel erforderlich ist, handelt es sich urn medienvermittelte Oder technische Kommunikation." (Freitag, 2016, S. 205 f.). Weiterhin werden zwischen mundlicher, schriftlicher und visueller Kommunikation unterschieden, ebenso wie zwi­schen verbaler und non-verbaler Kommunikation. Die non-verbale Kommunikation spielt eine grofte Rolle, urn Mehrdeutigkeiten wahrend der Kommunikation auszuraumen (Peipe, 2015, S. 109). Dazu werden Mimik und Gestik gezahlt sowie die Korpersprache als wichtigster Bereich dessen (Freitag, 2016, S. 206; Peipe, 2015, S. 109). Die nachfolgende Tabelle von Freitag (2016) fasst die moglichen Formen der Projektkommunikation nochmals anschaulich zusammen, erganzt urn weitere Differen- zierungen (S. 200).¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen derProjektkommunikation (Freitag, 2016, S. 200)

Das Berichtswesen (auch genannt Reporting) als wichtiges Managementinstrument bildet die Grundlagefur die Projektsteuerung und -kontrolle (Freitag, 2016, S. 514; Kuster et al., 2011, S. 170, 193). Es bietet nicht nur intern fur die Projektleitung und Teammitglieder die Moglichkeit fur die Be- obachtung der Projektaktivitat, sondern versorgt auch extern alle Auftraggeber_innen, Stakeholder und Dienstleister_innen mit Informationen (vgl. Freitag, 2016, S. 452, 516, 636). Zum Berichtswesen zahlen nach Freitag (2016) schriftliche Berichterstattungen, wie „Projektdefinition und Projektauf- trag, Fortschrittsberichte, Prasentationsunterlagen und der Abschlussbericht" (Freitag, 2016, S. 515). Peipe (2015) erganzt dies urn Arbeitspaket- (AP) und Situationsberichte (Peipe, 2015, S. 107). Werden diese beiden Erfolgsfaktoren im Projekt nicht oder nur ungenugend bedient, kann das im Umkehrschluss erhebliche Folgen haben (Freitag, 2016, S. 25).

Eine Kommunikation kann sich aufverschiedenster Weise zu einerfehlerhaften Kommunikation ver- andern. Das Konfliktpotenzial wird zu Beginn meist noch nicht als solches wahrgenommen (Timinger, 2017, S. 326). Ausloser konnen nach dem Sender/Empfanger-Modell von Shannon und Weaver sowohl durch den Sender, den Empfanger, oder auch extern durch Storquellen verursacht werden (Timinger, 2017, S. 323 f.). Dazu zahlen z. B. personliche, aber auch fachliche Einstellun- gen, Interessen und Erwartungen, die eine Information verandern konnen (Timinger, 2017, S. 325). Wird nicht interagiert, kommt es im weiteren Verlauf oft zu Konflikten, die sich wiederum stark auf die weitere Kommunikation auswirken (Timinger, 2017, S. 323, 326). Haufig entsteht dann eine se- lektive Kommunikationsweise auf der Senderseite, die zur Machtausubung und Manipulation durch gewollte Lucken missbraucht wird (Freitag, 2016, S. 399). Aber auch auf der Empfangerseite veran- dert sich die Wahrnehmung (Freitag, 2016, S. 399). Folglich kommt es zu einer Eskalation, die sich sowohl auf die Beziehungsebene, als auch auf die langfristige Zusammenarbeit negativ auswirkt (Freitag,2016, S. 402).

Gleichermaften konnen sich mangelnde oder fehlerhafte Kommunikation mit den Stakeholdern ne­gativ auf den Projekterfolg auswirken. Fehlt eine Vertrauensbasis in der offenen Kommunikation, nehmen Kontrollformen, wie vermehrte Dokumentationen und Meetings zu, die lediglich fur mehr Aufwand sorgen (Freitag, 2016, S. 522). Durch Unklarheiten Oder Uneinigkeitz. B. in derZieldefini- tion, aber auch durch mangelnden Austausch kann es dazu kommen, dass die Projektpartner an Interesse verlieren, weniger Ressourcen zur Verfugung stellen und das Projekt im schlimmsten Fall scheitert (Freitag, 2016, S. 400 f., 513). ,,lm Schnitt verfehlen zwei von funf Projekten ihre ursprung- lichen Ziele und ihren Business-Nutzen, wobei eines dieserzwei Projekte an unzureichender Kom- munikation scheitert. Von jeder Mrd. US$, die in Projekte investiert werden, sind 75 Mio. US$ direkt durch unzureichende Kommunikation gefahrdet." (Freitag, 2016, S. 26)

Andersherum haben Konflikte in Projekten auch positive Effekte, denn die Entstehung von Konflikten kann Missstande aufdecken und zu einer Prozessoptimierung anregen (Timinger, 2017, S. 325). Sind die Kommunikations- und Berichtsprozesse erst einmal verbessert, kann dies den Projekterfolg erheblich steigern (Freitag, 2016, S. 26). So forded eine fruhzeitige und offene Kommunikation das Vertrauen, wodurch sowohl die Kooperation, Motivation, als auch die selbststandige Problembewal- tigung steigen konnen (vgl. Freitag, 2016, S. 422, 521, 676). Dies bewirkt wiederum eine erhohte Leistungsfahigkeit und Ressourceneinsparung (Freitag, 2016, S. 201). Eine regelmaftige Kommuni­kation kann zudem das Interesse seitens Kunden steigern und fur ein positives Image sorgen (Freitag, 2016, S. 338, 629). Gleichermaften kann ein erfolgreiches Berichtswesen das Interesse und Vertrauen der Stakeholder fordern und so deren Unterstutzung und Kompromissverhalten bei Problemen sichern (Freitag, 2016, S. 513 ff., 546). Ein regelmaftiges Berichtswesen dient als Wis- sensspeicher und ermoglicht dadurch die Nachvollziehbarkeit als Selbstschutz sowie die Ergebnis- sicherung und -ubertragung aufweitere Projekte (Freitag, 2016, S. 494 ff.).

2. Ma&nahmen zurVerbesserung der Projektkommunikation und -information

Die Relevanz einer funktionierenden Projektkommunikation und -information wurde bereits verdeut- licht. In Punkt 2.1 wird zunachst eroded, welche allgemeinen Ansatze fur eine Optimierung von Kommunikation in Projekten bestehen. Anschlieftend werden in Punkt 2.2 Maftnahmen zurVerbes­serung des Berichtswesens vorgestellt und auf ihre Vor- und Nachteile eingegangen. Der letzte Punkt (s. 2.3) weist kurz aufweitere Ansatze aus dem Bereich Management und Controlling hin, die ebenso hilfreich in Projekten sein konnen.

2.1. Kommunikation

Um die Projektkommunikation optimieren zu konnen, muss sie individuell angepasst werden. Das Kennen und Verstehen der verschiedenen Aden von Kommunikation ermoglicht eine angemessene Auswahl im Projekt. Dies ist wichtig, denn: ,,Je nachdem, wie Kommunikation eingesetzt wird, ist sie in der Lage, Zusammenhalt und Leistungsfahigkeit der Gruppe sowohl zu starken als auch zu schwachen." (Freitag, 2016, S. 533). Im Folgenden werden vier Formen der Projektkommunikation thematisied, die sich unterschiedlich auswirken konnen. Darunterdie direkte und indirekte Kommu­nikation sowie die informelle und formale Kommunikation.

Besonders die Wichtigkeit der direkten Projektkommunikation, auch bekannt unter mundlich oder face-to-face, wird in der Literatur immer wieder betont (Freitag, 2016, S. 25, 529 ff.; Kuster et al., 2011, S. 190). Denn sie verbindet die verbale und die nonverbale Kommunikation und ermoglicht so eine sofortige Verstandniskontrolle (Freitag, 2016, S. 484). Aus diesem Grund wird die direkte Kom­munikation haufig fur komplexe und emotionale Situationen genutzt, in denen sich uber positives, als auch negatives Feedback ausgetauscht wird (Freitag, 2016, S. 484, 486; Kuster et al., 2011, S. 190). Hinzu kommt, dass ein direkter Austausch ein Kennenlernen ermoglicht und somit vertrauens- bildend auf der Beziehungsebene wirken kann (Freitag, 2016, S. 484). Vertrauen, aber auch Wert- schatzung und Respekt, im Sinne des Sozialverhaltens, schaffen eine produktive Arbeits- und Kom- munikationskultur (vgl. Freitag, 2016, S. 613, 674 f.; Timinger, 2017, S. 324 ff.). Das dadurch ver- starkte Gemeinschaftsgefuhl erhoht wiederum die Kooperationsbereitschaft sowie die Effektivitat (Freitag, 2016, S. 662, 674). Nachteilig an der direkten Kommunikation sind allerdings die Zeit und derAufwand, die fur einen direkten Austausch erforderlich sind, vor allem wenn sich die Beteiligten sonst an unterschiedlichen Standorten aufhalten (Kuster et al., 2011, S. 190). Ebenso fehlen meist eine Struktur und Dokumentation des Gesprachs (Freitag, 2016, S. 486).

Das Gegenstuck dazu bietet die indirekte Kommunikation, auch genannt medienvermittelt, oder technisch (Freitag, 2016, S. 206). Sie beinhaltet jeglichen elektronischen Einfluss bei der Ermogli- chung von Kommunikation, wie z. B. E-Mails, Video-/Telefonate und Chats (Freitag, 2016, S. 486). Durch die starke Weiterentwicklung technischer Medien sind viele neue Moglichkeiten entstanden, die sich bspw. nach ihrer Anforderung von schlanken bis reichhaltigen Medien ordnen lassen (Kuster et al., 2011, S. 198). Dies ist zuruckzufuhren auf die „Media Richness Theory" von Daft und Lengel (1986), die mit der Zeit angepasst und weiterentwickelt wurde. Meissner (2005) zieht die Abbildung (s. Abb. 2) von Reichwald (1998) heran, urn die Anordnung gangiger Kommunikationsmedien dar- zustellen und deren Effektivitat nach derTheorie zu betrachten (Meissner, 2005, S. 4; Reichwald et al., 1998, S. 57).

Neben den in der Abbildung 2 aufgelisteten Medien, werden aufterdem haufig verwendet: Chats, Projektmanagementinformationssysteme (PMIS), Newsletter, Datenbanken, Wikis, Blogs, soziale Netzwerke, Oder virtuelle Projektraume (Freitag, 2016, S. 206, 486). Die Potenziale der Medien sind verschieden und sollten bei der Medianwahl berucksichtigtwerden. Zudem hangt die Entscheidung von der Medienkompetenz des Projektumfeldes, dessen Zielen sowie weiteren Kontextfaktoren, wie Infrastruktur und Ressourcen ab (Freitag, 2016, S. 482). Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass die Kommunikation durch Medien unterstutzt werden kann, vor allem durch die Uberwindung von raumlichen und zeitlichen Grenzen (Freitag, 2016, S. 677, 683). Allerdings sollten auch die Nachteile technischer Medien mitberucksichtigt werden, denn sie konnen ebenso zu kontraproduk- tivem Arbeitsverhalten beisteuern, wie Missbrauch, Tauschung, Ablenkung und Uberlastung (Freitag, 2016, S. 488, 659). Wahrend schlanke Medien ihre Vorteile in der Reduktion und Fokus- sierung haben und so einfacher und effizienter Absprachen ermoglichen, wird in reichhaltigen Me­dien die ausfuhrliche Verstandigung geschatzt (Freitag, 2016, S. 432, 659). Andersherum fuhrt die Reduktion bei schlanken Medien des Ofteren zu Mehrdeutigkeiten und Missverstandnissen, wegen der Entstehung von Interpretationsspielraum (Freitag, 2016, S. 487, 659). Reichhaltige Medien hin­gegen fuhren oft zu hoher Komplexitat und erschwerter Abstimmung (Freitag, 2016, S. 659). Muss innerhalb von Projekten eine Entscheidung zur Medienwahl getroffen werden empfiehlt es sich, die Medien nochmal einzeln im projektspezifischen Kontext zu analysieren. Des weiteren sollte mitbe­rucksichtigt werden, dass es nicht nur ein Medium der Wahl geben muss, sondern Projekte oft auch von Kombinationen, dem sogenannten Medien-Mix, profitieren konnen (Freitag, 2016, S. 429, 482). Dieser kann, je nach Komplexitat des Projekts, ganz unterschiedlich ausfallen (Freitag, 2016, S. 488 f.). In Punkt 3.2. werden die fur dieses Projekt moglichen Kombinationen genauer betrachtet.

Die informelle Kommunikation ist meistens direkt und nimmt daher ebenso Einfluss auf die soziale Beziehung und dem Aufbau von Vertrauen (Freitag, 2016, S. 203; Timinger, 2017, S. 325). Sie dient aufterdem dem Aufbau eines personlichen Netzwerkes (Networking), welches sich sowohl auf be- rufliche, als auch personliche Beziehungen auswirken und Projektprozesse beschleunigen kann (Freitag, 2016, S. 529, 549). Informelle Kommunikationen konnen Pausen- und Flurbegegnungen sein, konnen aber auch im Rahmen von Meetings stattfinden und somit durch gegebene Anlasse unterstutztwerden (Freitag, 2016, S. 480; Kusteretal., 2011, S. 192).

Meetings zahlen zur formalen Kommunikation und konnen in direkter Form Teambesprechungen, Projektworkshops und -kick-offs sein (Freitag, 2016, S. 202, 432 f.; Kuster et al., 2011, S. 191). Sie konnen abergenauso medienvermittelt abgehalten werden, wenn in Projekten standortubergreifend gearbeitet wird. Meist finden die Meetings dann als Telefon- und/oder Videokonferenzen statt (Freitag, 2016, S. 202). Auch die Dokumentation, das Berichtswesen (siehe 2.2.) und Semi- /Virtu­elle Teams gehoren zur medienvermittelten, formalen Kommunikation (Freitag, 2016, S. 202). Bei Semi- /Virtuellen Teams sind die Projektmitglieder temporar (semivirtuell), Oder dauerhaft (virtuell) raumlich getrennt und werden daher uber das Internet vernetzt (Freitag, 2016, S. 534). Vorteilig daran ist besonders die Uberwindung der Raum- und Zeitgrenzen. Durch eine meist automatisch verlaufende Dokumentation konnen zusatzlich Zeit und Kosten gespart werden (Freitag, 2016, S. 534 f.). Allerdings wird auch hierbei das Fehlen der informellen Potentiale, wie Nahe und Vertrauen bemangelt (Freitag, 2016, S. 535). Hinzu kommt ein erhohtes Risiko fur Missverstandnisse durch unterschiedliche Medienkompetenzen und fehlende Umgangsmoglichkeiten mit Konfliktsituationen (Freitag, 2016, S. 535). Generell erfordern Semi- und Virtuelle Teams mehr Unterstutzung bezuglich der sozialen Bindung und stellen somit eine Herausforderung dar (Freitag, 2016, S. 535). Allerdings muss an dieser Stelle erwahnt werden, dass viele Nachteile durch verbesserte Medienkompetenz weitgehend gemindert werden konnen und die Nutzung von z. B. Videokonferenzen das Bedienen mehrerer Sinne durchaus moglich macht (Freitag, 2016, S. 543). Trotzdem wird zusatzlich ein per- sonlicher, direkter Kontakt empfohlen, urn Bindungen zu starken (Freitag, 2016, S. 539).

Grundsatzlich gilt bei jeder Art der Kommunikation, dass sich Regeln, Normen und Werte positiv auswirken konnen (vgl. Freitag, 2016, S. 532; Timinger, 2017, S. 327). Diese konnen im Rahmen eines Kommunikationsplans festgehalten werden und sollten moglichst zu Beginn eines Projektes (bspw. Im Kickoff-Meeting) von Projektleiter_innen kommuniziert und durchgefuhrt werden (Freitag, 2016, S. 325, 675; Kuster et al., 2011, S. 186, 198). Denn erst die Umsetzung von Regeln fuhrt zum erwunschten Effekt, namlich der Konfliktvermeidung (Freitag, 2016, S. 532; Timinger, 2017, S. 327). Um einen optimalen Kommunikationsplan aufzustellen, sollten zunachst folgende Fragen geklart werden: Welches Ziel wird verfolgt (Freitag, 2016, S. 338 ff.)? In welchem Umfang (Zyklus, Inhalte, Beteiligte, Medien) soil kommuniziert werden (Freitag, 2016, S. 339 f., 540; Kuster et al., 2011, S. 108)? Wie und unter welchen Zustandigkeiten soil die Kommunikation in das Projekt integriert wer­den und welche Einschrankungen konnen auftreten (Freitag, 2016, S. 338 ff., 482)? Konnten diese Fragen geklart werden, z. B. anhand von Erfahrungswerten, Defiziten Oder dem Projektplan, beginnt die Umsetzung (Freitag, 2016, S. 339). Darunter fallt die Durchfuhrung von Kommunikationsmaft- nahmen, geleitet vom erstellten Plan (Freitag, 2016, S. 482). Wichtig dabei ist die Aktualitat und Transparenz des Plans uber die komplette Projektlaufzeit (Freitag, 2016, S. 340; Kuster et al., 2011, S. 186). Maftnahmen konnen regelmaftige Besprechungen sein, ebenso wie das Einhalten von Kommunikationsregeln, dazu in Punkt 3.2. mehr (Freitag, 2016, S. 482). In der indirekten Form eig- nen sich zusatzlich objektive Formulierungen und schriftliche Etikette (Kuster et al., 2011, S. 198). Solche Regeln sollten mittels Trainings Oder Workshops geschult werden, auch projektubergreifend. Denn das Kommunikationsverhalten kann sich sowohl positiv, als auch negativ auf die Leistung und Effizienz auswirken (Freitag, 2016, S. 532 f., 663). „Organisationen, deren Kommunikation effektiv ist, erreichen bei 80% ihrer Projekte die gesetzten Ziele, wahrend Organisationen mit wenig effekti- ver Kommunikation nur bei 52% ihrer Projekte die Ziele erreichen." (Freitag, 2016, S. 26)

Sollte es dennoch zu Konflikten kommen, mussen Projektleiter_innen dies rechtzeitig erkennen und Maftnahmen zur Bewaltigung ergreifen (Timinger, 2017, S. 326 ff.). All diese Grundlagen gelten ebenso fur die Kommunikation mit Kunden. ,,Vor allem die Stakeholder (Top-Management, Nutzer und Dienstleister) betonen den Wert von Zuhoren und Feedback, auch negativen Inhalts." (Freitag, 2016, S. 547).

2.2. Berichtswesen

Auch das Berichtswesen als schriftliches Kommunikations- und Koordinationsinstrument, kann nur dann effektiv wirken, wenn es optimal verwendet wird (Freitag, 2016, S. 493 f.). Freitag (2016) betont auch hier die Regelmaftigkeit (S. 515), wahrend Kuster et al. (2011) auf die haufige Verwendung eines monatlichen Rhythmus zu sprechen kommt (S. 171). Besonders projektintern ist darauf zu achten, dass die Mitglieder Zugriff auf die fur sie wichtigen Informationen haben und diese vollstan- dig, aktuell und strukturiert sind (Freitag, 2016, S. 494; Kuster et al., 2011, S. 193). Um fur ein allge- meines Verstandnis zu sorgen, sollten auf einheitliche Schrift- und Zeichensysteme geachtet werden (Freitag, 2016, S. 213; Kuster et al., 2011, S. 198). Oftmals, wenn bereits Richtlinien fur das Be­richtswesen bestehen, werden „entsprechende Formulare bzw. Vorlagen zur Verfugung gestellt" (Kuster et al., 2011, S. 193). Dies ermoglicht einen schlanken und effektiven Austausch sowie eine einfache ,,best practice“-Auswertung (Freitag, 2016, S. 516, 580). Ebenso kann ein Berichtsplan, der meist ahnlich aufgebaut ist wie ein Kommunikationsplan, fur Ubersichtlichkeit und Struktur sorgen (Freitag, 2016, S. 515). Haufig wird zur strukturierten Ablage projektspezifischer Dokumente und Vorlagen ein Projektordner (z. B. im Intranet) angelegt (Kuster et al., 2011, S. 194). Dieser soil den Zugriff erleichtern und die Transparenz und Vergleichbarkeit der Ergebnisse sichern (Kuster et al., 2011, S. 194). In dynamischen Projekten, in denen haufig Veranderungen vorgenommen werden, kann sich eine solche statische Struktur unproduktiv auswirken (Freitag, 2016, S. 517). Haufig wird das schriftliche Berichtswesen dann urn mundliche Berichterstattungen erganzt oder ersetzt, urn ergebnisorientierter vorzugehen (Freitag, 2016, S. 517). Zudem ermoglicht dies eine Mitberucksich- tigung von personlichen Diskrepanzen und Unklarheiten im Projektteam (Freitag, 2016, S. 516).

2.3. Kommunikationsmanagement & -controlling

Im Bereich des Managements und Controlling werden haufig unterstutzende Medien wie Projektma- nagement-Softwares genutzt (Peipe, 2015, S. 151). Da es viele verschiedene gibt, muss zunachst eine gewahlt werden, die die fur das Projekt notwendigen Aufgaben erfullt, wie bspw. Teile der Pro- jektplanung, des Controllings und der Evaluation (Freitag, 2016, S. 495; Peipe, 2015, S. 151 f.). Im Anschluss an die Wahl und einer Testphase empfiehlt sich eine ausfuhrliche Schulung der Mitarbei- ter, urn eine reibungslose Handhabung und Integration sicherzustellen (Peipe, 2015, S. 152 f.). Das PMIS (Projektmanagementinformationssystem) ist ein Beispiel fur ein softwarebasiertes Informati- onswesen (Freitag, 2016, S. 492, 495). Es dient der Erfassung, Speicherung, Verwaltung und Aus- wertung von Projektinformationen (Freitag, 2016, S. 492 ff.) Durch die Regelung der Zugriffe und die Moglichkeit Aufgaben und Prozesse zu verwalten, kann burokratischer Aufwand minimiert wer­den (Freitag, 2016, S. 495). Neben den technischen Vorteilen, kann auch die fachliche Zusammen- arbeit mit den Stakeholdern unterstutzt werden, denn: ,,Wie andere formale Instrumente der Projek- tarbeit lenkt und strukturiert das PMIS die Kommunikationsprozesse im Projekt vor und unterstutzt so die Koordination" (Freitag, 2016, S. 495). Auch hier ist eine intensive Einarbeitung erforderlich (Freitag,2016, S. 496).

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¹ In dieser Arbeit wird auf eine gender-gerechte Schreibweise geachtet. Mit der Verwendung der Gender- i Gapwerden alle sozialen GeschlechtergleichermaBen angesprochen.

• Hochschule: (IU Internationale Hochschule)
• Note: 1,3
• Autor: Charleen Wirt (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 16
• Katalognummer: V984945
• ISBN (eBook): 9783346373823
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Kommunikation, Projekte