Konzepte und Modelle der strategischen Planung

Eine ausgewählte Modellierung und Limitation

Redacción Científica , 2020 , 64 Páginas

Economía de las empresas - Organización

In unserem dynamischen Zeitalter stehen Unternehmen nicht in einem stabilen oder kontinuierlichen Umfeld, sondern sehen sich insgesamt mit immer rascheren Veränderungen, Umwälzungen und Diskontinuitäten konfrontiert. Risikobehaftete Umfeldentwicklungen wie Marktsättigungserscheinungen, Unternehmenskonzentrations- und Internationalisierungstendenzen, kürzer werdende Technologie- und Produktionszyklen sowie der sukzessive Wegfall von Wettbewerbsbarrieren sind typisch für die heutige Wettbewerbssituation und gefährden laufend Marktpositionen. Für jene Unternehmen, die diese Veränderungen möglichst früh antizipieren, können dadurch Chancen entstehen, indem die eigenen Stärken durch gezielte Strategien zum Aufbau neuer Wettbewerbsvorteile eingesetzt werden.

Operative Informationen und Daten haben die Eigenschaft, dass sie erst die Auswirkungen von Veränderungen, nicht aber die Ursachen registrieren können. Unternehmensführung, die sich ausschließlich auf operative Daten stützt, wird die notwendigen Anpassungsschritte bei Umfeldveränderungen zu spät treffen, wodurch die Existenz des Unternehmens ständig bedroht ist.
Hier wird unter einer Strategie / strategischen Planung die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise eines Unternehmens und seiner relevanten Teilbereiche gegenüber dem Umfeld zur Verwirklichung der langfristigen Unternehmensziele verstanden. Im Mittelpunkt steht somit eine vernunftgesteuerte Zielerreichung, welche die Formulierung einer Vielzahl abgestimmter Einzelmaßnahmen erfordert. Eine Strategie / strategische Planung ist demzufolge ein Bündel aus miteinander verbundenen Einzelentscheidungen, die sich gegenseitig ergänzen und in ihrer Wirkung verstärken.

Strategien umfassen aus betriebswirtschaftlicher Sicht sowohl Aussagen zur Position des Unternehmens im Markt (externe Perspektive) als auch Aussagen über die Ressourcenverteilung (interne Perspektive). Das Planen/die Planung ist in ihrer Sichtweise und Handlung in die Zukunft gerichtet, d. h., es werden Ziele festgelegt, Methoden, Strategien und Aktivitäten formuliert, um diese zu erreichen. Planung kann sich in einem langfristigen/strategischen Zeitrahmen oder in einem kurzfristigen/operativen Zeitrahmen bewegen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung und Motivation

1 Methodisches Vorgehen

2 Grundlagen der strategischen Planung
2.1 Begriff der Planung
2.2 Begriff der Strategie
2.3 Strategische Planung und ihre Aufgaben
2.3.1 Strategische Planung
2.3.2 Inhalte und Aufgaben der strategischen Planung
2.4 Konzeptionelle Überlegungen: Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Unternehmenserfolg
2.4.1 Verständnis von strategischer Planung entwickeln
2.4.2 Strategische Planung und ihre Umsetzung als fortlaufender Prozess

3 Methoden und Instrumente zur Unterstützung der strategischen Planung
3.1 Instrumente für die internen Strategieaussagen
3.1.1 Die SWOT-Analyse
3.1.2 GAP-Analyse
3.1.3 Das Konzept der Erfahrungskurve
3.1.4 Das Konzept des Produktlebenszyklus
3.2 Instrumente für die externen Strategieaussagen
3.2.1 Die PESTEL-Analyse
3.2.2 Die Branchenstrukturanalyse
3.2.3 Die Produkt- / Markt-Matrix
3.2.4 Die Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix)
3.3 Instrument für die strategische Erfolgsmessung

4 Grenzen, Potenziale der strategischen Planung in der heutigen Zeit
4.1 Problemstellung
4.2 Schwächen, Grenzen der strategischen Planung im volatilen Umfeld
4.3 Potenziale und Herausforderungen der strategischen Planung
4.4 Projektorientierte Strategieentwicklung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess der strategischen Planung

Abbildung 2: Interne und externe Informationen integrativ in der SWOT-Analyse

Abbildung 3: SWOT-Analyse des Franchise-Unternehmens Mc Donald´s

Abbildung 4: GAP-Analyse

Abbildung 5: Verlauf der Erfahrungskurve

Abbildung 6: Entwicklung des Absatzvolumens im Produktlebenszyklus

Abbildung 7: Integriertes Produktlebenszykluskonzept

Abbildung 8: Einflussfaktoren des Makroumfeldes mit Auswirkung auf das Unternehmen

Abbildung 9: Five-Forces-Modell nach Porter

Abbildung 10: Produkt / Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 11: Marktwachstums- / Marktanteils-Portfolio (BCG-Portfolio)

Abbildung 12: Balanced Scorecard

Einleitung und Motivation

In unserem dynamischen Zeitalter stehen Unternehmen nicht in einem stabilen oder kontinuierlichen Umfeld, sondern sehen sich insgesamt mit immer rascheren Veränderungen, Umwälzungen und Diskontinuitäten konfrontiert. Risikobehaftete Umfeldentwicklungen wie Marktsättigungserscheinungen, Unternehmenskonzentrations- und Internationalisierungstendenzen, kürzer werdende Technologie- und Produktionszyklen sowie der sukzessive Wegfall von Wettbewerbsbarrieren sind typisch für die heutige Wettbewerbssituation und gefährden laufend Marktpositionen. Für jene Unternehmen, die diese Veränderungen möglichst früh antizipieren, können dadurch Chancen entstehen, indem die eigenen Stärken durch gezielte Strategien zum Aufbau neuer Wettbewerbsvorteile eingesetzt werden.¹

Nach dem Zweiten Weltkrieg gab es zwar auch Veränderungen, doch diese Entwicklungen verliefen langsamer und waren aufgrund weitgehend ungesättigter Märkte weniger gefährlich. Unter diesen Voraussetzungen war im Allgemeinen ein weitgehend an Gewinn und Liquidität orientiertes operatives Management ausreichend.²

Operative Informationen und Daten haben die Eigenschaft, dass sie erst die Auswirkungen von Veränderungen, nicht aber die Ursachen registrieren können. Unternehmensführung, die sich ausschließlich auf operative Daten stützt, wird die notwendigen Anpassungsschritte bei Umfeldveränderungen zu spät treffen, wodurch die Existenz des Unternehmens ständig bedroht ist. Es besteht die Gefahr, dass die operativen Daten das Unternehmen in einem falschen Licht erscheinen lassen, wenn operativ zwar noch ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt wird, die strategische Position des Unternehmens sich jedoch bereits erheblich verschlechtert hat. Eine weitere Folge fehlender strategischer Denkhaltung ist falsche Reaktion auf Unternehmenskrisen. Unternehmen, die sich ausschließlich operativ orientieren, tendieren in Krisensituationen zu Ausbau und Perfektionierung der operativen Instrumente und vernachlässigen das kritische Hinterfragen ihrer strategischen Position.³

Es ist häufig zu beobachten, dass sich Unternehmen zu viel mit internen Strukturen und Abläufen und zu wenig mit der Branchen-/Marktentwicklung und der Markt-/Wettbewerbsstellung des Unternehmens beschäftigen. Somit sind Strategien für den Erfolg des Unternehmens als wesentlich anzusehen, um langfristig agieren zu können.⁴

Hier wird unter einer Strategie / strategischen Planung die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise eines Unternehmens und seiner relevanten Teilbereiche gegenüber dem Umfeld zur Verwirklichung der langfristigen Unternehmensziele verstanden. Im Mittelpunkt steht somit eine vernunftgesteuerte Zielerreichung, welche die Formulierung einer Vielzahl abgestimmter Einzelmaßnahmen erfordert. Eine Strategie / strategische Planung ist demzufolge ein Bündel aus miteinander verbundenen Einzelentscheidungen, die sich gegenseitig ergänzen und in ihrer Wirkung verstärken.⁵

Strategien umfassen aus betriebswirtschaftlicher Sicht sowohl Aussagen zur Position des Unternehmens im Markt (externe Perspektive) als auch Aussagen über die Ressourcenverteilung (interne Perspektive).

Das Planen / die Planung ist in ihrer Sichtweise und Handlung in die Zukunft gerichtet, d. h., es werden Ziele festgelegt, Methoden, Strategien und Aktivitäten formuliert, um diese zu erreichen. Planung kann sich in einem langfristigen / strategischen Zeitrahmen oder in einem kurzfristigen / operativen Zeitrahmen bewegen.

Planung bedeutet Zukunftsgestaltung und bildet insbesondere in größeren Unternehmen die Grundlage der Führung. Dies beinhaltet eine aktive, systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft.⁶ Die organisierte und integrative Gesamtheit der verschiedenen Teilplanungen (Pläne), ihrer Beziehungen, nach einheitlichen Kriterien aufgebaut und gegenseitig verknüpft, bilden das sogenannte Planungssystem.⁷ Hierbei soll die Strategie oder auch die Strategische Planung an sich in solch einem Planungssystem untersucht werden. Hierbei sollen die Methoden und Instrumente zur Erstellung / Unterstützung der Strategischen Planung im Kontext ihrer Zweckmäßigkeit zentraler Untersuchungsgegenstand sein. Weiterhin soll untersucht werden, ob diese Methoden / Instrumente hierfür geeignet sind – somit werden diese kritisch diskutiert.

Die unzähligen Beiträge im Bereich der strategischen Planung in der wissenschaftlichen Literatur verleiten den Betrachter zu einem unübersichtlichen Themenüberblick über die Zusammenhänge der Instrumente und Aufgaben der strategischen Planung.

Somit ist das Thema der strategischen Planung aus inhaltlichen und thematischen Gründen ein enorm wichtiges Forschungsfeld für Wissenschaft und Wirtschaft. Dies macht eine weitere Betrachtung der strategischen Planung sinnvoll.

Inhaltlich gesehen, ist die strategische Planung und deren Instrumente, wie oben bereits dargestellt, wichtig für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Thematisch gesehen ist die geordnete und gezielte Auseinandersetzung und kritische Betrachtung der ausgewählten gängigen Instrumente / Methoden zur Unterstützung der Aufgaben der strategischen Planung ein weiterer wissenschaftlicher und sinnvoller Beitrag / Diskurs. Hierbei wird die Zweckmäßigkeit / Limitation der Instrumente zur Unterstützung der strategischen Aufgaben diskutiert, indem die Instrumente zu den Aufgabenstellungen dargestellt werden und auf Stärken und Schwächen untersucht werden.

1 Methodisches Vorgehen

Für diese Untersuchungen muss vorab gesagt werden, dass die wirtschaftswissenschaftliche Literatur eine Fülle von wissenschaftlicher Literatur bezüglich des Themas Planung und Strategische Planung bereitstellt.

In dieser Arbeit wird keine vollständige und extrem systematische Literaturstudie angestrebt – es wird eine ausreichende systematische Literaturauswahl nach gewissen Kriterien und in gewissen Medien stattfinden, die folgend kurz beschrieben wird.

Zuerst mussten für diese Arbeit die einschlägigen Suchportale im Internet ausgesucht werden:

- ILU-Bibliothek
- Google Scholar
- Scirius.com / wissenschaftliche Datenbank
- Base-search.net / Datenbank der Uni Bielefeld
- Metager.de / Uni Hannover
- Ocl.org/oaister / Uni Michigan
- Scientificcommons.org / freie Publikationen
- Forschungsportal.org / Bundesministerium für Bildung und Forschung
- Infomine.ucr.edu / verschiedene Unis in den USA
- Ilek.de / wissenschaftliche Texte in diversen Suchmaschinen
- Bibliothek.uni-regensburg.de/dbinfo / Uni Regensburg
- Google
- Springer Verlag
- Gabler Verlag
- Schäffer Poeschel Verlag
- Amazon
- Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Es wurde in diesen Portalen nach wissenschaftlichen, frei publizierten Aufsätzen gesucht sowie nach Buchliteratur, einschlägiger Journalliteratur sowie nach publizierten Aufsätzen in den Uni-Bibliotheken.

Folgende Keywords / Schlüsselwörter wurden für die Suche verwendet:

- Strategische Unternehmensführung
- Strategisches Controlling
- Strategisches Management
- Strategische Werte
- Strategische Planung
- Strategic Planning
- Strategie
- Unternehmensstrategie
- Strategische Organisation
- Strategische Unternehmensplanung
- Instrumente der strategischen Planung
- Methoden der strategischen Planung
- Strategische Controlling-Instrumente
- Strategieprozess
- Aufgaben und Ziele der Strategischen Planung im Unternehmen
- Erfolgsfaktoren der strategischen Planung
- Controlling
- Planung
- Unternehmensplanung
- Corporate Planning
- Planungssysteme
- Operative Planung
- Planungsprozesse
- Planungsgebiete
- Planungs-Teil-Systeme

Diese ausgewählten Schlüsselwörter zur Erschließung der dargestellten Literatur sind eine zentrale Auswahl, die der Arbeit die notwendige Analysegrundlage bieten können.

Hierbei könnten wesentlich mehr Schlüsselwörter kreiert werden, sodass hierdurch eine wesentliche höhere Anzahl von Literatur vorliegen würde.

Nach der Durchsicht und ersten Analyse der vorhandenen Literatur sind die für die Arbeit zentralen und wesentlichen Instrumente / Methoden zur Aufgabenunterstützung gesichtet und als ausreichend erachtet worden, sodass eine Ausweitung der Literaturrecherche mit neuen Suchbegriffen nicht notwendig und zielführend erscheint.

Die zu analysierenden Methoden / Instrumente für die strategische Planung sind wie folgt:

- BSC – Balanced Scorecard / Kaplan, R.S./Norton, D.P.
- SWOT-Analyse / interne und externe Stärken/Schwächen-Analyse
- Branchenstrukturmodell / Five-Forces-Modell / Porter, M.
- Produkt-/Marktstrategie-Portfolio / Ansoff, I.
- PESTEL-Analyse (Makroumwelt-Analyse, komplexe und globale Umfeld)
- GAP-Analyse / Analyse von operativen und strategischen Lücken
- Produktlebenszyklus-Modell
- Erfahrungskurvenmodell / Henderson, B.D.
- Portfolio-Konzepte/Modelle (BCG-Matrix)

Die Arbeit wird mit den theoretischen Grundlagen für die strategische Planungsthematik beginnen. Hierbei wird versucht, die Begrifflichkeiten der Planung und Strategie zu definieren, denn auch der wissenschaftliche Diskurs hat keine einheitliche Darstellung / Ansatz der Begriffe parat, sodass in dieser Arbeit eine adäquate Begrifflichkeit erarbeitet wird.

Anschließend werden die Gedanken der Planung und der Strategie zu einer Strategischen Planung für Unternehmen zusammengeführt und ebenso eine für diese Arbeit geltende Definition erarbeitet.

Letztendlich soll dargestellt werden, was ein mögliches Ergebnis einer strategischen Planung sein kann – d. h., welche strategischen Informationen und Bestandteile der strategische Plan hat, der dann im Unternehmen operativ umgesetzt werden muss. Im nächsten Kapitel können die Instrumente / Methoden ersehen werden, mit denen diese Bestandteile erarbeitet wurden.

Im dritten Kapitel werden die Aufgaben der strategischen Planung erörtert und dargestellt, um dann im vierten Kapitel die Instrumente zu analysieren, die diese Aufgabe unterstützen.

Im vierten Kapitel werden die zentralen und wesentlichen Instrumente und Methoden, die aus der Literaturanalyse erarbeitet werden konnten, zuerst dargestellt, sodass ein grundlegendes Verständnis für die strategischen Methoden entstehen kann. Hierbei werden die wesentlichen Instrumente kurz vorgestellt und in Zusammenhang zu den vorher dargestellten Aufgaben gebracht.

Zentraler Fokus dieser Arbeit wird es sein, die Methoden kontrovers zu diskutieren – d. h., deren im wissenschaftlichen Diskurs ermittelten Stärken und Schwächen aufzuzeigen, um Ansatzpunkte für eine weitere vertiefte Auseinandersetzung mit den Methoden zur Bearbeitung einer strategischen Planung herauszuarbeiten.

Im letzten Kapitel soll ein Fazit gezogen werden. Die Kritik in der Methodendiskussion soll kurz aufgenommen werden und bezüglich der Aufgabenbewältigung als zweckmäßig und sinnvoll sowie praxisfreundlich abgewogen werden. Weiterhin werden an dieser Stelle die Lücken der Literaturrecherche (Limitation) kurz aufgezeigt. Ebenso sollen in einem Ausblick für dieses Thema etwaige Ansatzpunkte für weitere Untersuchungen in diesem Themenfeld aufgezeigt werden – auch etwaige weitere fehlende Methoden für bestimmte Aufgaben / Informationen sollen hier kurz aufgenommen werden.

Im letzten Kapitel soll ein Fazit über die Instrumente der strategischen Planung gezogen werden – d. h., es werden die kritischen Diskussionen betrachtet und folgendes zusammenfassend dargestellt:

- Was haben die Instrumente gemeinsam?
- Haben die Instrumente einen Modellcharakter?
- Lassen sich die Instrumente nach interner und externer strategischen Planungsunterstützung einteilen?
- Welche Probleme und Limitationen zeigen die Instrumente auf?
- Sind die Instrumente umsetzbar?
- Zusammenfassende Beurteilung der Verwendbarkeit und Aussagefähigkeit der Instrumente.

2 Grundlagen der strategischen Planung

In diesem Kapitel sollen die Begrifflichkeiten der Planung und der Strategie isoliert und im Zusammenhang der Unternehmung erörtert werden. Anschließend sollen die Ergebnisse der Planung und Strategie zur strategischen Planung im Unternehmen zusammengeführt werden. Hieraus erwachsen die Bestandteile der strategischen Planung, die das Ergebnis einer solchen darstellen. Die Bestandteile werden hierbei kurz im Zusammenhang der Instrumente dargestellt. Letztendlich werden die Aufgaben einer strategischen Planung dargestellt, die durch die Instrumente / Methoden unterstützt werden sollen – diese werden in Kapitel vier erörtert.

2.1 Begriff der Planung

Die einschlägige wissenschaftliche Literatur hat für den Begriff Planung unzählige Darstellungen. Einige werden in diesem Kapitel dargestellt, um anschließend einen für diese Arbeit gültigen Ansatz zu kreieren.

Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns unter Beachtung des Rationalprinzips.⁸ Ihr Grundproblem besteht in der Ungewissheit als mangelnder Vorausbestimmbarkeit bzw. geringer Vorhersehbarkeit der Ereignisse.⁹

Der Planung liegt die Prognose zugrunde. Sie umfasst möglichst objektive, systematische und logisch begründete Aussagen über wahrscheinliche zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Tatbestände, Zustände und Verhaltensweisen.¹⁰

Die Planung in einem Unternehmen kann entsprechend der jeweiligen Planungsebenen sein:

- Strategische Planung
- Taktische Planung
- Operative Planung¹¹

Hier wird die Planungsebene in einer Planungshierarchie dargestellt – die oberste Ebene und die maßgebliche für die anderen Ebenen ist die Strategische Planung, die den Rahmen für die anderen Planungen herstellt. Die zweite Ebene ist die Taktische Planung, die als Verbindung zu der Strategischen Planung angesehen wird , da hier die Unternehmung mit den wichtigen Kapitalressourcen geplant und ausgestattet wird, um die operative und nächste Ebene in eine Umsetzungsrealität zu bringen.¹²

Diese Einteilung hat sich in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur durchgesetzt. Die Zuordnung zu den Unternehmensebenen erfolgt in der Literatur aber nicht einheitlich. Vor allem gibt es unterschiedliche Auffassungen über die Bezeichnung im Rahmen der Ebenen und der Zuordnung des taktischen bzw. operativen Planungsbegriffs.¹³

Eine weitere Darstellung des Planungsbegriffes und den Aufgaben der Planung beinhaltet das betriebswirtschaftliche Standardwerk von Wöhe / Döring / Brösel.

Damit die Betriebsführung ihre Zielsetzung, mithilfe des Betriebsprozesses auf lange Sicht eine Gewinnmaximierung zu erreichen, realisieren kann, bedarf es einer Planung, wie sich der Betriebsprozess vollziehen soll. Die Betriebsführung steht dabei vor dem schwerwiegenden Problem, dass die Realisierung ihrer allgemeinen und besonderen Zielsetzungen in der Regel auf verschiedenen Wegen versucht werden kann. Sie muss Entscheidungen treffen, ihren Plan fixieren und damit für alle Abteilungen des Betriebes für eine bestimmte Planungsperiode ganz konkrete Ziele vorgeben, die zu realisieren sind. Die Tätigkeiten des sogenannten dispositiven Faktors vollzieht sich also, wie bereits oben erwähnt, in folgenden Etappen: Ziele setzen – planen –entscheiden – durchführen – kontrollieren.¹⁴

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und Entscheidung für den günstigsten Weg. Planung bedeutet also das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind und durch die der betriebliche Prozessablauf als Ganzes und in allen seinen Teilen festgelegt wird. Da Entscheidungen nicht nur aufgrund systematischer gedanklicher Vorbereitung, sondern auch aus einer Augenblicksituation heraus, gewissermaßen intuitiv, erfolgen können – ein großer Teil der in der betrieblichen Praxis getroffenen Entscheidungen ist von dieser Art – können die Begriffe Planung und Entscheidung nicht gleichgesetzt werden. Planen ist demnach solches Entscheiden, das nicht auf Improvisation beruht.¹⁵

Ebenso wie Planungen sind auch Prognosen in die Zukunft gerichtet. Während aber die Planung festlegt, welche Entscheidungen getroffen werden müssen, damit zukünftige Ereignisse eintreten, sagt die Prognose voraus, dass bestimmte Ereignisse wahrscheinlich eintreten werden. Die Prognose ist somit zwar ein bedeutender und unerlässlicher Bestandteil der Entscheidungsprozesse, im Gegensatz zur Planung aber nicht durch aktives Handeln gekennzeichnet. Sie ist eine Methode der Planung.¹⁶

Vordenker in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur bringen die Planung in Zusammenhang mit dem Rationalitätsbegriff. Die Rationalität wird als ein zentraler Bestandteil und Merkmal in der Planung gesehen, denn hierbei wird begrifflich die Rationalität mit Begründungen verbunden. Somit gehören Rationalität und Begründung sehr eng zusammen. Hier ist im allgemeinen Sinne das Rationale derart gerechtfertigt, wofür es Gründe gibt – oder auch Rechtfertigungen diese Rationalität als Basis dienen.¹⁷ Rationalität wird auch als ein Zusammenspiel von Subjekten dargestellt – diese Subjekte disponieren sich sprach- und handlungsfähig in gewissen Verhaltensweisen (d.h. Handlungen und/oder Entscheidungen) und diese sind basierend auf begründeten Entscheidungen.¹⁸

Demnach werden Handlungen in einer Planungsphase mit Begründungen bezogen – somit sind Handlungen nur dann rational, wenn sie begründet sind. Aber die Begründungen müssen ebenso gewissen Kriterien der Rationalität unterworfen sein.¹⁹

Der Anspruch der Rationalität kann nur dargestellt und untermauert werden, wenn diese gut begründet sind.²⁰ Handlungen, die rational begründet sind, müssen auch reflektiert werden, um etwaige Unebenheiten zu eliminieren – hierbei sollen Gründe gegenseitig abgewägt werden, um eine endgültige und rationale Entscheidung zu fällen.²¹

Die Rationalität betrifft auch die Fähigkeit des Lernens bei den Subjekten / Personen, die die rationalen Handlungen und Aktionen begehen und sich rational verhalten, um begründete Entscheidungen zu generieren.²² Die Akteure sollen selbstkritisch gegenüber ihren Handlungen sein – aus Kritik lernen und hierbei rational kritisch Problemlösungen erarbeiten.²³

In diesem Zusammenhang soll auch die Rationalität in einem begrenzten Rahmen gesehen werden, die ebenso die Planung stark beeinflussen kann: zum Beispiel die Grenzen und Ressourcenzwänge von Informationen, Zeit, Wissen und Fähigkeiten, Finanzen usw. Diese können die Rationalität der Akteure in ihrem Handeln und Urteilen eingrenzen.²⁴

Die Rationalität umfasst zusammenfassend eine Art Mehrdimensionalität – d.h., zum einen werden empirisch-kognitive, technisch-instrumentelle Begründungen / Dimensionen den Entscheidungen zugrunde gelegt und zum anderen auch evaluativ-ethische Begründungen / Dimensionen, die im Ergebnis eine rationale Akzeptanz und eine sogenannte Vorziehenswürdigkeit von Normen, Zielen und Zwecken in der Entscheidungsfindung hervorbringen.²⁵

Hierbei ist die Planung zuerst einmal der Ausdruck einer Person, etwas zu denken, zu überlegen und dies zielgerichtet durchzuführen, und somit überlegt, etwas zu tun.²⁶ Planen ist hierbei eine Vorstellung darüber was passieren wird und entsprechend zu tun ist – also eine geistige Vergegenwärtigung, die vorweggenommen ist. Ebenso ist hier eine Reflexion über das was sein soll und wie es zu erreichen sein soll mit eingeschlossen. Somit ist das Planen ein fast ausschließlicher geistiger Gedankenprozess, der aus Nachdenken, Entwerfen und Vergleichen besteht – im Ergebnis soll ein sogenannter geistiger Entwurf stehen – Plan genannt.²⁷

Planungsüberlegungen sind dann gegeben, wenn Akteure / Verantwortliche nicht wissen, wie ein Ziel zu erreichen ist – das heißt, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um dieses Ziel zu erreichen. Somit hat eine Planung auch den Charakter einer Problembewältigung – durch Überlegen und Nachdenken. Somit wird geplant, wenn Handlungen benötigt werden, um Entwicklungen und Maßnahmen zu ergreifen, um Probleme in der Zukunft zu lösen.²⁸ In diesem Zusammenhang wird eine vorausschauende Sicht in zukünftige Entwicklungen in der Planung unterstellt. Es werden Handlungsoptionen, die die geplanten Ziele realisieren sollen, in die Zukunft projiziert und gedanklich auf Gelingen durchdacht. Die Planungsgedanken sollen reflexiv sein – bewertet werden – Ziele und Mittel sollen nicht nur das sogenannte Ex-post-Lernen aus Fehlern beinhalten, sondern ebenso das Ex-ante-Lernen – das Lernen durch eine evulative und antizipative Reflexion, die in die Entscheidungen einfließen.²⁹

Planung ist im Kern bezogen auf die Zukunft, also eine Bewältigung von Zukunftsproblemen, unter Einschluss der gegenwärtigen Situation. Aber die zu behebenden Probleme sind noch nicht präsent, aber aktuell ersichtlich, dass sie sich in der Zukunft ausbreiten und durch jetzige Überlegungen in Zukunft verhindert werden können.³⁰

Planung ist in diesen Theorien nicht nur das Denken und zukünftige Handeln und Reflektieren über die möglichen Probleme, sondern auch das aktive Agieren, Gestalten oder auch das aktive Verändern – dieser in die Zukunft gerichteten Aktionen. Das Planen wird hier mit dem überlegten Schaffen in der Zukunft in Zusammenhang gebracht.³¹

Die Zukunft soll hierbei aktiv beeinflusst werden, indem man Entscheidungen trifft, die Probleme in der Zukunft positiv gestalten.

Simon als Verfechter der Rationalität und Irrationalität in der Planung. Signifikant sind seine bahnbrechenden Studien über die Ursachen unberechenbaren menschlichen Verhaltens. Seine Theorien konditionierte die gesamte nachfolgende Entwicklung der Studien zur menschlichen Rationalität im Management.³²

Im Lichte von Simons Kritik haben sich Psychologen mehr mit Menschen beschäftigt, die falsche Interpretationen von Chancen treffen. Die Hauptstudie in diese Richtung war eine Theorie von 1979, die erklärte, wie die begrenzte Rationalität im Grunde genommen beim Menschen funktioniert. Diese Heuristiken sind einfache und automatische „Regeln“ – die den Menschen in einer unsicheren Situation eine schnelle Entscheidung treffen lassen, z. B. neigt eine Person nach gewissen Verfügbarkeitsheuristiken dazu, die Verfügbarkeitsheuristik zu überschätzen.³³

Insbesondere hat Simon eine Theorie der Rationalität entwickelt, die darauf hindeutet, dass die Unmöglichkeit der vollständigen menschlichen Rationalität in Organisationen aus dem Unbewussten kommt. Somit hat Simon 1980 drei inhaltliche Bereiche der Rationalität definiert und erforscht: die Evolutionstheorie – die Soziobiologie (Theorie der menschlichen rationalen Wahl mit Bezug auf neue Verhaltensweisen) – die kognitionswissenschaftliche Disziplin unter Bezugnahme auf das Studium der Mechanismen des Geistes. Somit bewegt sich Simon im gleichen Kontext wie die vorher dargestellte Literatur, sagt aber, dass der Mensch zum einen eine gewisse Rationalität vererbt bekommt (Evolutionstheorie), so dass er in bestimmten Situationen nicht anders entscheiden und urteilen kann, weil er genetisch auf bestimmte Inhalte und Vorgehensweisen manipuliert ist. Weiterhin können Menschen / Manager aus einem gewissen Sozialverhalten, das anerzogen ist, bestimmte Entscheidungen hierdurch nur beeinflusst beurteilen und sind nicht frei von vorherigem sozialen Verhalten und Interaktionsmustern, die sie erfahren haben (Soziobiologie). Letztendlich entscheidet der kognitive Menschenverstand über eine endgültige Situationsbeurteilung und unterstellt eine gewisse kognitive Rationalität in der Entscheidungsfindung.³⁴ Somit wird auch hier der Planung eine gewisse Rationalität unterstellt, die aber durch den Menschen (seiner Herkunft, seinem bisherigen Berufs- und Sozialverhalten und kognitiven Vermögen) ganz individuell beeinflusst und deswegen unterschiedlich dargestellt wird.

Planung bedeutet in diesen beschriebenen wissenschaftlichen Beiträgen Zukunftsgestaltung und bildet insbesondere in größeren Unternehmen die Grundlage der Führung.³⁵

Planung kann daher, zusammengefasst, als ein systemorientiertes, zukunftsorientiertes und rationelles, gedankliches Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Ausrichten für die zukunftsorientierte Zielerreichung definiert werden.³⁶

Dieses Verständnis ist um entscheidungsorientierte und subjektive Komponenten zu erweitern, sodass sich Planung durch einige wesentliche Merkmale kennzeichnen lässt:³⁷

- Planung ist zielorientiert: sie dient der Festlegung zukünftiger Zielzustände, um damit eine Kontrolle und so insgesamt eine Steuerung zu ermöglichen.
- Planung ist gestaltungsorientiert: sie dient der Gestaltung zukünftiger Zielzustände und somit der Entscheidungsvorbereitung.
- Planung ist zukunftsorientiert: sie prognostiziert zukünftige Entwicklungen und basiert dabei auf (zumeist) unvollkommenen Informationen, wobei die Unsicherheiten der Zukunft mit steigender Planreichweite (Planungszeitraum) steigt.
- Planung ist zumeist ein rationaler Prozess: Das heißt, sie wird in systematischer Weise durchgeführt. Jedoch folgt sie dabei keinem schematischen Prozess, da Planungen situationsabhängig differenziert betrachtet werden.
- Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess: Das heißt, sie beinhaltet die Sammlung, Speicherung, Auswahl, Verarbeitung und Übertragung vielfältiger Informationen.
- Planung ist ein subjektiver Prozess: Das heißt, dass die Subjektivität des Planers sowohl die Auswahl des Planungsgegenstandes, die Zielsetzung, die Planungsmethode als auch die Beurteilung der Ergebnisse beeinflusst (siehe hierzu die vorher dargestellten Rationalitätsdarstellungen von Simon, die z. B. besagen, dass die Rationalität der Eigenheit und dem sozialen Aufwachsen eines Menschen subjektiv unterliegt und hierdurch beeinflusst wird).

Mit diesen Beschreibungen des Planungsverständnisses ist die Theorie der Planung und seiner Rationalität in kurzen Zügen zusammengefasst und bildet das Fundament für die folgenden Ausführungen in dieser Arbeit.

Als Grundlage einer ordnungsgemäßen Unternehmensplanung sollte eine Analyse desinternen und externen Unternehmensfeldes erfolgen, um die Komplexität und Dynamik des Umfeldes anhand von strategischen Einflussfaktoren zu erfassen. Aufbauend auf der Analyse wird eine strategische Planung ermöglicht. Die Entwicklung strategischer Ziele bildet den Ausgangspunkt für alle weiteren Planungsaktivitäten.³⁸ Das Zielsystem ist damit die Ausgangsposition für die Planung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Welches strategische Ziel gewählt wird, hängt davon ab, durch welches Unternehmensleitbild und durch welche Vision ein Unternehmen sein Selbstverständnis festlegt.³⁹ Aus dem Leitbild sind die strategischen Ziele abzuleiten. Diese müssen zukunftsorientiert, konsistent, transparent, beeinflussbar, messbar, interaktionsorientiert sowie realisierbar sein.⁴⁰ Für die Realisierung der strategischen Ziele sind geeignete Strategien zu entwickeln, wobei Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionsbereichsstrategien zu unterscheiden sind.⁴¹ Nach der Ziel- und Strategiedefinition erfolgt die strategische Planung, die bestimmte Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges ableitet. Entsprechend dem Zeithorizont kann auf Basis der generellen Unternehmenseinzelplanung neben der strategischen Planung eine taktische Planung mit mittelfristigen und eine operative Planung mit kurzfristigem Planungshorizont abgeleitet bzw. zwischen diesen unterschieden werden.⁴² Hierbei finden unterschiedliche Planungsinstrumente Einsatz, die im vierten Kapitel genau erläutert und kritisch diskutiert werden.

2.2 Begriff der Strategie

Die einheitliche Definition eines Strategiebegriffes ist aus der vorhandenen wissenschaftlichen Literatur in dieser Arbeit und generell nicht möglich. Zum einen gibt es unzählige Darstellungen in der Literatur mit dem Thema Strategie und zum anderen kann diese enorme Anzahl an Beiträgen in dieser Arbeit nicht sinnvoll analysiert werden. In dieser Arbeit soll die Begrifflichkeit Strategie in Zusammenhang mit strategischen Entscheidungen, strategischem Management und strategischem Handeln gesehen werden, sodass hieraus ein für diese Arbeit geltender Ansatz des Strategiebegriffes geformt werden kann.

Hungenberg spricht von einer inflationären Verwendung des Strategiebegriffes.⁴³ Der Strategiebegriff wird in vielen Dimensionen des wirtschaftlichen Kontextes benutzt – z. B. die Wettbewerbsstrategien, die Unternehmensstrategien, die Angriffs- und Verteidigungsstrategien für Unternehmen auf einem aggressiv umworbenen Marktumfeld. Hierbei fallen ebenso die Begrifflichkeiten Wachstumsstrategien und Personalstrategien bei dem Thema des Fachkräftemangels und deren langfristige Bindung an das Unternehmen. Ebenso wird dieser Strategiebegriff auch außerhalb des wirtschaftlichen Kontextes verwendet, z. B. im Sport als Spielstrategie oder auch im Berufsalltag als berufliche Strategie und Taktik. Hungenberg⁴⁴ sagt aus, dass der Begriff etymologisch gesehen aus dem Griechischen stammt und auf das Wort Strategos zurückzuführen ist. Hier ist die Bedeutung im Militärischen zu sehen und meint die Kunst der Heeresführung – eine Kriegsstrategie, die zum Sieg führen soll. Die Wirtschaftswissenschaften nutzten diesen Strategiebegriff anfangs in der ökonomischen Spieltheorie, in der eine Planung für bestimmte Handlungsfolgen erarbeitet werden sollte, die in Abhängigkeit von möglichen eigenen Handlungsfolgen und möglichen fremden (des Gegners) Handlungsfolgen, die zu einem Sieg führen sollten. Auch hier sollte die durchdachte Handlungsabfolge zu einem Sieg oder zum Erfolg führen – somit ist eine wirkungsvolle Strategie in Zusammenhang mit Erfolgspotenzialen zu sehen. Beim Strategiebegriff war nun die Betriebswirtschaftslehre daran, diese Begrifflichkeit in ihre wirtschaftlichen Überlegungen einzubauen, denn auch in diesem wissenschaftlichen Gebiet der Wirtschaftslehre geht und ging es darum, Vergangenes auszuwerten und in die Gegenwart zu projizieren, um hieraus Erkenntnisse (Strategien, Handlungen) für die Zukunft des Unternehmens zu gewinnen.⁴⁵

Baum bezeichnet den Strategiebegriff als das Aufstellen von allgemeingültigen Grundregeln, die auf die verschiedenen militärischen Situationen übertragen werden konnten.⁴⁶ Auch er weist darauf hin, dass dieser Begriff in der ökonomischen Spieltheorie verwendet wurde – darin wird eine Strategie als die Planung einer bestimmten Folge von Handlungen bezeichnet, wobei jede Handlung in Abhängigkeit von anderen Möglichkeiten durchdacht wird.⁴⁷

Gälweiler prägte den Strategiebegriff in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur in der Art, als er sagte, dass unter Strategischer Führung die Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotentiale unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen zu verstehen ist.⁴⁸ Gälweiler stellt bei der Abgrenzung zwischen Strategie und Operation nicht auf die herkömmliche kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensplanung ab, sondern rückt Aufbau und Erhaltung von Erfolgspotentialen in den Mittelpunkt des strategischen Managements. Operative Führung ist auf unmittelbare Erfolgserzielung – bestmögliche Nutzung der gegebenen Erfolgspotentiale – ausgerichtet (also Werkzeug der Strategie zur strategischen Zielerreichung).⁴⁹

Mintzberg baute die rationale Strategieplanung mit sogenannten emergenten Strategien aus – das heißt, er ist der Meinung, dass diese Strategie nicht im Unternehmen niedergeschrieben ist, sondern sich aus der Unternehmung evolutionär entwickelt und weiterentwickelt. Für ihn war der Strategiebegriff und die Strategie folgendes: 5 P-Strategie: Plan (Ziele eines Unternehmens) – Position (Markt- und Wettberberpositionierung des Unternehmens) – Pattern (Muster: vergangene Einzelentscheidungen als Grundlage für zukünftige Verhaltensmuster) – Ploy (List: spontane, taktische Maßnahmen, die situationsweise eingesetzt werden sollen, um Marktvorteile zu sichern und auszubauen) – Perspektive (Denkhaltung eines Unternehmens, die das strategische Verhalten der Mitarbeiter und der Führung beschreibt).⁵⁰

Von Clausewitz beschrieb im 19. Jahrhundert den Begriff unter dem Blickwinkel des Militärs, indem dieser als politische Eigenschaft zur Kriegsführung verwendet wurde. Somit wurde der Strategiebegriff als Bestandteil der politischen Führung gesehen – denn eine aufgestellte Armee mit Soldaten hatte eine bestimmte Kapazität / Ressource – unter dieser Prämisse soll sie kämpfen und wenn möglich siegen. Dies wurde dann mit einem Unternehmen gleichgesetzt, denn auch diese agieren unter Ressourcenknappheit und müssen sich dennoch einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt erkämpfen, um langfristig zu überleben. Das Unternehmerische wurde mit dem Militärischen gleichgesetzt – denn auch hier musste, wenn nötig, offensives und defensives Agieren eingesetzt werden, je nach Konkurrenzlage. Somit hat sich im Ergebnis in seiner Theorie eine Ressourcenbindung im Unternehmen und eine zentrale Orientierung an einen langfristigen Wettbewerbsvorteil als zentrales Merkmal des Strategiebegriffes herauskristallisiert.⁵¹

Neumann und Morgenstern besetzen den Strategiebegriff aus der mathematischen Spieltheorie aus dem Jahr 1947 – auch da bestand der Zusammenhang des Begriffes aus dem Militärischen und dem Wirtschaftsgedanken. In dieser Spieltheorie ging es um Konfliktsituationen und deren Behandlung / Begegnung – somit mussten hierfür Handlungen / Strategien mathematisch gelöst werden, indem auch Handlungen anderer Marktteilnehmer eingerechnet wurden, die auf die eigenen Entscheidungshandlungen einwirken konnten. Somit wurde hier ein zentrales Merkmal der Strategie aufgebaut, indem die Entscheidungen / Handlungen anderer auf dem Markt eine Berücksichtigung finden und entsprechend, z. B. mit gewissen strategischen eigenen Aktionen, begegnet wird (wie in einer militärischen Handlung im Kriege).⁵²

Hinterhuber hat sich stark an die Definition Moltkes angelehnt – für ihn ist der Strategiebegriff ein leitender Gedanke für die sich permanent verändernden Marktverhältnisse. Dieser Leitgedanke soll sich für eine starke und langfristige Marktposition des Unternehmens manifestieren – hierbei sollen transparente, umsetzbare und langfristige Wettbewerbsvorteile als Zielvorgabe grundlegend sein. Somit ist für ihn eine Strategie dann erreichbar, wenn eine gewisse Zielvorstellung durch kohärente Entscheidungen getroffen wurde.⁵³

Im Folgenden wird – auch unter Hinzunahme der vorher beschriebenen Definitionen des Strategiebegriffes – unter einer Strategie die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise eines Unternehmens und seiner relevanten Teilbereiche gegenüber dem Umfeld zur Verwirklichung der langfristigen Unternehmensziele verstanden. Im Mittelpunkt steht somit eine vernunftgesteuerte Zielerreichung, welche die Formulierung einer Vielzahl abgestimmter Einzelmaßnahmen erfordert. Eine Strategie ist demzufolge ein Bündel aus miteinander verbundenen Einzelentscheidungen, die sich gegenseitig ergänzen und in ihrer Wirkung verstärken.⁵⁴ Strategien umfassen aus betriebswirtschaftlicher Sicht sowohl Aussagen zur Position des Unternehmens im Markt (externe Perspektive) als auch Aussagen über die Ressourcenverteilung (interne Perspektive).⁵⁵

2.3 Strategische Planung und ihre Aufgaben

2.3.1 Strategische Planung

In der strategischen Planung werden die Prinzipien / Merkmale aus der Planungstheorie (Zielorientierung, Gestaltungsorientierung, Zukunftsorientierung, rationaler Prozess, informationsverarbeitender Prozess und subjektiver Prozess) mit der Strategietheorie (langfristige Verhaltensweisen des Unternehmens verfolgen, Umfeld analysieren, interne Unternehmensanalysen, vernunftgesteuerte Zielerreichung) verbunden, um eine Strategische Planung für das Unternehmen zu gestalten.

Die abstrakt-strategische Planung stellt eine wesentliche Voraussetzung für das Management dar. Die Existenz eines kohärenten und einer konsistenten strategischen Plans gilt als Voraussetzung für die Umsetzung von Strategieumsetzungen. Die Aufgabe der strategischen Planung erfordert ein tiefes Verständnis eines Unternehmens: Wettbewerbsumfeld, Unternehmenskontext und Geschäftsoperationen.⁵⁶

Die Managementpraxis und Literatur erkennt die Strategie als ihre Kernthemen an und ist für diese von Bedeutung. Strategie beinhaltet viele Facetten, Aspekte und Fragen. Trotz großer Bedeutung in der Managementliteratur sind überraschenderweise unterschiedliche Ansichten darüber vertreten, was eine Strategie beinhaltet. Unbestritten ist die strategische Planung, eine von mehreren Schritten, die den sogenannten Strategieprozess charakterisieren, um zu einer kohärenten und konsistenten Lösung zu gelangen. Zur Unterstützung der strategischen Planung sind Bemühungen in der Praxis vorhanden, wie z. B. visuelle Darstellungen, diese sind wesentliches Instrument bei der Umsetzung in der strategischen Planung (z. B. der „Balanced Score“) Karte oder die „BCG-Matrix“. Frühere Arbeiten wurden einer kritischen Rekonstruktion von solchen Strategieanalysewerkzeugen unterzogen. Die Verwender von Unternehmensmodellen kamen zu dem Schluss, dass die Methoden der Unternehmensmodellierung, wie z. B. "Multi-Perspektivische Unternehmensmodellierung", einen detaillierten organisatorischen Kontext liefern, relevant und notwendig für die strategische Planung sind.⁵⁷

Im Folgenden werden zur Verbesserung und Unterstützung der strategischen Planung einige Anforderungen / weitere Merkmale (auch Bezugspunkte für die strategische Planung genannt) an die strategische Planung genannt – anschließend wird der in der Literatur gängigste Strategieprozess dargestellt, um u. a. hieraus die Aufgaben (Inhalte) des Prozesses / der Planung abzuleiten, um dann wiederum die zugehörigen Instrumente (Methoden) zuzuordnen, die notwendig sind, um diese Inhalte zu erreichen (diese werden ausführlich im Kapitel 4 erläutert und kritisch diskutiert).

Erste Anforderung an die strategische Planung: Die Methode sollte Folgendes unterstützen: verschiedene Vorgehensschemata für die strategische Planung. Es sollte z. B. auch einen iterativen Prozess ermöglichen – als eine lineare Abfolge von Aufgaben und keine bestimmten Regelungen für die potentiellen Nutzer beinhalten. Die Schlüsselidee der strategischen Planung als Führungsaufgabe ist es, eine Informationsbasis zu schaffen – Voraussetzungen für eine spätere Implementierung in eine beabsichtigte Strategie.⁵⁸

Zweite Anforderung an die strategische Planung: Die Methode sollte Folgendes unterstützen: die Gestaltung einer kohärenten und konsistenten strategischen Planung. Es sollte eine Konzeptualisierung und Darstellung bieten – für eine präzise und aufwendige Darstellung der Konzepte und deren vermeintlichen Einfluss und Wirkung in einem strategischen Plan sind zu beschreiben und sollen hierdurch die Integration der Konzepte (z. B. geplante Aktivitäten und Ressourcen) sowie deren Koordination unterstützen. Daher ist eine sinnvolle Koordination von Aktivitäten notwendig – dieses fördert zukünftige Erfolgspotenziale. Eine strategische Planung wird als organisatorische Planung betrachtet. Als ein Instrument – eine Dokumentation von Verpflichtungen zur Koordinierung der Maßnahmen.⁵⁹

Dritte Anforderung an die strategische Planung: Die Methode sollte Folgendes unterstützen: die Mittel zur Etablierung einer intersubjektiven, rückverfolgbaren Begründung für die festgelegten Konzepte und Beziehungen. In einem strategischen Plan sollten die Mittel zur Beschreibung und Dokumentation von Annahmen möglichst in quantitativer Hinsicht zur Verfügung stehen. Begründung: Die strategische Planung zielt darauf ab, Fehleinschätzungen zu verhindern und verspricht durch die Betrachtung zukünftiger Situationen und deren Auswirkungspotenziale ein höheres Maß an Effizienz.⁶⁰

Vierte Anforderung an die strategische Planung: Die Methode sollte Folgendes unterstützen: spezifische Perspektiven für beteiligte Interessengruppen. Eine Perspektive sollte, so weit wie möglich, mit den Abstraktionen, Konzepten und (visuellen) Darstellungen korrespondieren. Dies sollten in der Öffentlichkeit bekannt und aussagekräftig gemacht werden. Alle Perspektiven sollten ineinander integriert werden, um die gegenseitige und gemeinsame Perspektive zu fördern. Kommunikation und Zusammenarbeit in zentrales Thema in diesem Zusammenhang. Eine Methode erfordert eine Integration von Informationen, die für die strategische Ausrichtung relevant ist. Daher ist die Darstellung von Konzepten und Abstraktionen des strategischen Plans so zu gestalten, dass dieser für alle Beteiligten vertraut oder zumindest leicht einschätzbar ist.⁶¹

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¹ Vgl. Bamberger/Wrona 2012, S. 12f., Vgl. Bergmann/Bungert 2013, S. 15f.

² Vgl. Eschenbach./Siller 2011, S. 203f.

³ Vgl. ebenda.

⁴ Vgl. Hungenberg 2014, S. 50f., Vgl. Bea/Haas 2017, S. 11f.

⁵ Vgl. Macharzina/Wolf 2015, S. 259.

⁶ Vgl. Horvath 2015, S. 146.

⁷ Vgl. Welge/Al-laham/Eulerich 2017, S. 4., Vgl. Bleicher 1999, S. 223-251.

⁸ Vgl. Wöhe/Döring 2005, S. 114.

⁹ Vgl. Ehrmann 2007, S. S. 25f.

¹⁰ Vgl. Hahn 2001, S. 85.

¹¹ Vgl. Ehrmann 2007, S. 125.

¹² Vgl. Olfert/Pischulti 2007, S. 215.

¹³ Vgl. Dillerup/Stoi 2007, S. 85., Vgl. Meier 2015, S. 110f.

¹⁴ Vgl. Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 72f., Vgl. Kieser 2004, S. 47f.

¹⁵ Vgl. Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 72f.

¹⁶ Vgl. ebenda

¹⁷ Vgl. Habermas 1981a, S. 27.

¹⁸ Vgl. Habermas 1981a, S. 44.

¹⁹ Ebenda, S. 45.

²⁰ Vgl. Rescher 1988, S. 5.

²¹ Vgl. Habermas 1981a, S. 38f.

²² Vgl. Habermas 1981a, S. 39f.

²³ Vgl. Habermas, 1981a, S. 39 und 44f.

²⁴ Vgl. Habermas 1981a, S. 45f.

²⁵ Vgl. Habermas 1981a, S. 25ff., S. 44f.

²⁶ Vgl. Wild 1982, S. 12f.

²⁷ Vgl. Wild 1982, S. 14f.

²⁸ Vgl. ebenda.

²⁹ Vgl. ebenda.

³⁰ Vgl. Wild 1982, S. 13f.

³¹ Vgl. Wild 1982, S. 15f.

³² Vgl. Cristofaro 2017, S. 5.

³³ Vgl. Cristofaro 2017, S. 10.

³⁴ Vgl. ebenda, S. 11f.

³⁵ Vgl. Horvath 2011, S. 146, Vgl. Weber et al. 2017

³⁶ Vgl. Wild 1982, S. 13f., Vgl. Ehrmann 2007, S. 110f.

³⁷ Vgl. Klein/Scholl 2011, S. 3.

³⁸ Vgl. Welge/Al-Laham 2008, S. 199.

³⁹ Vgl. Eckhardt 2018, S. 28f., Vgl. Baum et al. 2013, S. 10f.

⁴⁰ Vgl. ebenda, Vgl. Hungenberg 2014, S. 26f.

⁴¹ Vgl. Hungenberg 2014, S. 74f., Vgl. Bamberger/Wrona 2012, S. 41f.

⁴² Vgl. Horvath 2011, S. 171, Vgl. Kreikebaum/Gilbert 2018, S. 112f.

⁴³ Vgl. Hungenberg 2014, S. 5.

⁴⁴ Vgl. ebenda.

⁴⁵ Vgl. ebenda.

⁴⁶ Vgl. Baum et al. 2013, S. 1.

⁴⁷ Vgl. ebenda, S. 2.

⁴⁸ Vgl. Gälweiler 2005, S. 28.

⁴⁹ Vgl. ebenda, S. 29.

⁵⁰ Vgl. Mintzberg 1995, S. 195ff.

⁵¹ Vgl. Staehle 1999, S. 601f.

⁵² Vgl. ebenda, S. 602f.

⁵³ Vgl. Hinterhuber 1990, S. 50f.

⁵⁴ Vgl. Macharzina/Wolf 2015, S. 259., Vgl. Steinle 2005, S. 75f.

⁵⁵ Vgl. Reisinger/Gattringer 2017, S. 19ff.

⁵⁶ Vgl. Bergmann/Strecker 2018, S. 1f.

⁵⁷ Vgl. ebenda, S. 2f.

⁵⁸ Vgl. ebenda, S. 4ff.

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 4ff.

⁶⁰ Vgl. ebenda, S. 4ff.

⁶¹ Vgl. ebenda, S. 4ff.

• Autor: Dr. Maged Hassanien (Autor)
• Año de publicación: 2020
• Páginas: 64
• No. de catálogo: V982723
• ISBN (Ebook): 9783346339126
• ISBN (Libro): 9783346339133
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Strategische Planung, Konzepte, Modelle, Limitation