Erstellung einer Marketingkonzeption - Theorieteil

Diplomarbeit , 2000 , 26 Seiten , Note: not yet

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Inhaltsverzeichnis

1 Wesen und Aufgabe einer unternehmensindividuellen Marketingkonzeption

2 Situationsanalyse
2.1 Die Informationsbeschaffung
2.2 Analyse von Umwelt und Markt
2.3 Analyse des eigenen Unternehmens
2.4 Analyse der Mitbewerber

3 Konzeptionsebene der Marketing-Ziele

4 Konzeptionsebene der Marketing-Strategien
4.1 Die Marktfeldstrategie
4.2 Die Marktstimulierungsstrategie
4.3 Die Marktparzellierungsstrategie
4.4 Die Marktarealstrategie
4.5 Methodische Analysen

5 Konzeptionsebene des Marketingmix
5.1 Produkt- und Programmpolitik
5.2 Kontrahierungspolitik
5.3 Distributionspolitik
5.4 Kommunikationspolitik

6 Quellen

1 Wesen und Aufgabe einer unternehmensindividuellen Marketingkonzeption

Die Markt- und Umweltkonstellationen in der heutigen Zeit sind so komplex geworden, dass ein Unternehmen einer marketingorientierten Führung bedarf. Marketing als Unternehmensführung lässt sich aber nur konsequent dadurch realisieren, wenn dem Unternehmen ein abgesichertes, unternehmensindividuelles Konzept zugrunde liegt, da die Möglichkeiten des Einsatzes von Marketinginstrumenten ohne einen Leitfaden zu vielfältig sind, um diese effektiv zu nutzen. Gewöhnlich wird in der Praxis ein solcher Leitfaden als Marketingkonzeption bezeichnet.¹ In der Literatur werden mehrere Grundkonzeptionen des Marketing genannt. Die beiden bedeutendsten sind das Konsumgüter- und das Investitionsgütermarketing. Unter Investitionsgütermarketing versteht man in Abgrenzung zum Konsumgütermarketing die Markttransaktionen, bei denen sich ausschließlich Organisationen auf Käufer- und Nachfragerseite befinden.²

Pepels beschreibt in seinem Buch den Begriff Investitionsgütermarketing als einen schlecht gewählten Ausdruck, da mit diesem oft Missverständnisse aufgetreten sind. In der neueren englischsprachigen Literatur hat sich statt des deutschen Ausdrucks der Begriff ,,Business-to- Business-Marketing" durchgesetzt, welcher, nach Pepels´ Ausführungen, den Sachverhalt innerhalb des Marketings wesentlich besser und deutlicher beschreibt. Einigkeit herrscht jedoch darüber, dass die Marketingkonzeption im wesentlichen aus drei Bereichen besteht: den Marketingzielen, der/den Marketingstrategie/n und dem Marketingmix. Meffert spricht in diesem Zusammenhang auch von (Marketing-) Zielen, strategischem und operativem Marketing.³

Grundsätzlich hängt jede Marketingentscheidung von der Lage des eigenen Unternehmens, der Beurteilung der Konkurrenz den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und dem Bestand an eigenen finanziellen Mitteln ab, über die ein Unternehmen verfügt.⁴ Das Erkennen der Marktsituation bildet daher den Ausgangspunkt jeder Marketingkonzeption. Eine möglichst vollständige und genaue Erfassung der ,,Umweltzustände" und -daten für die Präzisierung daraus abgeleiteter Marketingziele und für den Einsatz marketingtechnischer Instrumente ist von entscheidender Bedeutung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau von Marketing-Konzeptionen⁵

Jede dieser aufgezeigten Stufen ist für eine vollständige Konzeption unbedingt notwendig. Diese folgen in logischer Reihenfolge aufeinander, können aber durchaus als für sich independente Stufen betrachtet werden.⁶ Konkret bedeutet dies zum Beispiel, dass nicht unbedingt an eine Zielvorstellung angeknüpft werden muss, sondern dass sich eine Konzeption auch an strategischen Mustern orientieren kann. Idealtypisch ist aber die in Abbildung 1 dargestellte Abfolge einer Marketingkonzeption.⁷ Einen Muss-Bestandteil für die Rahmenbedingungen einer Marketingkonzeption stellt die Ausarbeitung in Schriftform dar, denn die entwickelte Idee soll in einer konsistenten, greifbaren Bündelung (in schriftlicher Form) den Wirkungsgrad und Nachdruck erhalten, damit sie als Handlungsanweisung Gültigkeit erhält.⁸ In einer schriftlichen Ausarbeitung zusammengefasst ist ein ,,Nachschlagen" jederzeit möglich (handfeste Unterlage), was im Gegensatz dazu bei reinen Aussagen und Statements nicht der Fall ist. Des weiteren muss die Konzeption von der Unternehmensleitung für verbindlich erklärt werden und für alle Hierarchiestufen gültig sein (Top-down). Im folgenden Teil werden die einzelnen Aspekte der drei Konzeptionsebenen genauer beschrieben, um die Grundlage für die Anwendung im Praxisteil zu schaffen.

2 Situationsanalyse

Bevor eine Empfehlung für ein Marketingkonzept erfolgen kann, müssen alle marketing-

relevanten Elemente genau untersucht werden. ,,Häufig ist es so, dass gerade in der Praxis die Bedeutung einer differenzierten Situationsanalyse unterschätzt wird".⁹ Vor einer Ausarbeitung eines erfolgreichen Konzeptes müssen zuerst sämtliche Fakten zusammengetragen werden.¹⁰ Aus diesen gesammelten Daten lassen sich eventuell dann auch Zukunftsprognosen ableiten. An der Spitze der Konzeption steht somit unumgänglich die Situationsanalyse, was im folgenden Schaubild noch einmal verdeutlicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bestandteile einer Marketing-Konzeption¹¹

Diese notwendigen Daten lassen sich unter vier Hauptpunkte zusammenfassen: _ Die Rahmenbedingungen der Umwelt, die für das Unternehmen zutreffen _ Informationen über den Markt, in dem das Unternehmen Geschäfte tätigen will _ Spezifische Gegebenheiten des eigenen Unternehmens

Stärken und Schwächen der Mitbewerber (bzw. Chancen und Risiken)

2.1 Die Informationsbeschaffung

Zugang zu den für das Unternehmen relevanten Daten kann man durch zwei Wege erhalten: der Primär- und der Sekundärforschung.

Primärforschung:

Hierbei werden Untersuchungen direkt am Endmarkt vorgenommen. Dies kann durch

Befragungen, Beobachten oder Experimente erfolgen. Aus Kostengründen und erheblichem Zeitaufwand wird aber in der Praxis auf diese Methode eher weniger zurückgegriffen. Vor allem im internationalen Markt gestaltet sich die Informationsbeschaffung mittels Primärforschung als äußerst kompliziert. Zum einen wegen der oft räumlichen Distanz, zum anderen wegen sprachlicher Barrieren. Deshalb wird in der Praxis die Auswertung anhand sekundärstatistischer Daten vorgezogen.¹²

Sekundärforschung:

Hierbei handelt es sich um ein Auswerten von Quellen jeglicher Art (extern und intern). Die zu untersuchenden Quellen lassen sich in nationale und internationale, kommerzielle und nicht-kommerzielle Quellen einordnen. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über mögliche Quellen der Sekundärforschung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Quellen der internationalen Sekundärforschung¹³

Bei der Bewertung sekundärstatistischer Daten sind Aspekte wie Aktualität, Detailliertheit, Verlässlichkeit, Qualität und Vergleichbarkeit zu beachten. Sind diese Kriterien nicht ausreichend genug erfüllt, muss man auf die Primärmarktforschung (auch Feldarbeit) zurückgreifen. Diese gestaltet sich um ein vielfaches aufwendiger und teurer als die Sekundärforschung. Man sollte aber trotzdem nie vergessen, dass nicht ausreichende Informationen über einen Markt oder die Konkurrenz im nachhinein viel teurere Maßnahmen nach sich ziehen kann, als wenn man sich im voraus besser und genauer erkundigt hätte, dies aber wegen Kostengründen nicht getan hat.

2.2 Analyse von Umwelt und Markt

Unter Umweltanalyse ist im Grunde nichts anderes als die Untersuchung ökonomischer, soziokultureller, politisch-rechtlicher und technologischer Rahmenbedingungen für ein Unternehmen gemeint (sog. general conditions¹⁴ ). Die Marktanalyse stellt einen Teil der Marktforschung dar und ihr Ziel ist es, durch Untersuchungen in bestimmten Zeitintervallen (oder nur einmalig) eines konkreten Marktes, an Informationen über Absatz und Beschaffung zu gelangen. Anhand des folgenden Ausschnitts eines Fragenkatalogs kann man kostensparend Informationen bekommen, die es in der praktischen Umsetzung der Marketingkonzeption zu beantworten gilt.

Fragenkatalog zur Umwelt- und Marktanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ausschnitt eines Fragenkatalogs zur Umwelt- und Marktanalyse¹⁵

2.3 Analyse des eigenen Unternehmens

Bei dieser Analyse steht die kritische Überprüfung der unternehmerischen Merkmale (Ressourcen) im Mittelpunkt. Die Qualität dieser Merkmale ist eine wichtige Komponente für die Strategieempfehlung, die in der praktischen Umsetzung in der Marketingkonzeption verarbeitet wird. Informationen über das eigene Unternehmen liefert der Außendienst (oder Kundendienst) in Hülle und Fülle, und das ganze auch noch kostenlos. Der Außendienst zählt somit zu den besten Marktforschungsinstrumenten, da die gelieferten Informationen aktuell und praxisnah sind.¹⁶ Der folgende Fragenkatalogausschnitt nimmt das Unternehmen, unter kritischen Aspekten, genauer in Augenschein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Ausschnitt eines Fragenkatalogs zur Unternehmensanalyse¹⁷

2.4 Analyse der Mitbewerber

Hierbei geht es nicht nur um die Berücksichtigung der direkten Konkurrenten, sondern

vielmehr um die folgenden, sog. fünf Wettbewerbskräfte, die es bei einer solchen Analyse zu betrachten gilt:¹⁸

- Konkurrenz _ Abnehmer _ Lieferanten

- Unternehmen mit Ersatzprodukten (i.S.v. Substitutionsgütern) _ Potentielle Anbieter aus anderen Branchen

In einem Käufermarkt sind Informationen über Konkurrenten unerlässlich. Diese Art der

Analyse befasst sich daher mit der Sammlung und Bewertung aller Informationsbereiche der für das Unternehmen wichtigen Mitbewerber. Sie soll Aufschluss über die Beschaffenheit der relevanten Mitbewerber geben und Marktvorteile und

- nachteile im Vergleich zum eigenen Unternehmen darstellen. Die Analyse lässt sich auf zwei verschiedene Arten durchführen:

- Dem Stärken-Schwächen-Profil

- Der Chancen-Risiken-Analyse

Das Stärken-Schwächen-Profil:

Das Stärken-Schwächen-Profil ist eine Einteilung der untersuchten Kriterien in ein Schema, welches aus verschiedenen Leistungspotentialen aufgebaut ist und graphisch sofort die Position des eigenen Unternehmens deutlich herausstellt.¹⁹ Stärken des Unternehmens werden im Fachjargon als UMP´s oder USP´s bezeichnet (=Unique Marketing Propositions oder Unique Selling Propositions). Damit sind die einzigartigen und zugleich unverwechselbaren Merkmale gemeint, wodurch sich ein Unternehmen am Markt gegenüber Mitbewerbern profiliert.²⁰ Da wir uns heutzutage auf einem Käufermarkt bewegen, ist das Angebot meist größer als die Nachfrage. Der Kunde kann heute überall weitestgehend austauschbare Produkte kaufen, und im Endeffekt wird er sie dort kaufen, wo er den höchsten Nutzen hat. D.h. das Produkt steht nicht mehr im Vordergrund, sondern der aus den Eigenschaften ableitbare Nutzen. USP´s (oder UMP´s) sind daher wichtig, um dem Kunden den Nutzen vor Augen zu führen.

Beispiel:²¹

Ein Verkäufer sagt zum Kunden: ,,Dieses Produkt ist von außergewöhnlicher Qualität!" Wenn der Kunde dies hört, fragt er sich sofort: ,, Und was habe ich davon?" Nutzenorientiert geht der Verkäufer vor, wenn er so argumentiert: ,,Die Qualität dieses Produktes bedeutet für Sie, dass esüber eine lange Lebensdauer (oder Wertbeständigkeit) verfügt." Bei dieser Argumentation spricht er den Nutzen für den Kunden an: Langlebigkeit, Wertbeständigkeit...

Die Chancen-Risiken-Analyse:

Bei der Chancen-Risiken-Analyse stehen sog. Antizipationen bzw. Vorwegnahmen im

Mittelpunkt. Darunter sind schwer vorhersehbare Ereignisse zu verstehen, die entweder einen positiven oder einen negativen Einfluss auf das Unternehmen ausüben. Motto: ,,Was passiert, wenn...?"

Deshalb dient diese Art der Analyse auch als Frühwarnsystem und fordert vom eigenen Unternehmen ständige Verbesserungen und Erweiterungen der USP´s, um Mitbewerbern keine Schwächen zu bieten. Die permanente kritische Hinterfragung deckt Mißstände und Chancen zugleich auf.²²

Die Rahmenbedingungen des internationalen Marketing bestehen aus einer Vielzahl von

Faktoren mit den unterschiedlichsten Ausprägungen in Unternehmen, Ländern und Märkten.²³ Die beschriebenen Analysetechniken helfen, Informationen für die anzufertigende Marketingkonzeption zu bekommen. Die Situationsanalyse ist somit von elementarer Bedeutung, denn hier wird die Richtung der einzuschlagenden Konzeption vorgegeben und geprägt.

3 Konzeptionsebene der Marketing-Ziele

Wie schon eingangs erwähnt, bilden die Marketingziele die Ausgangssituation der Marketingkonzeption. Die Marketingziele leiten sich immer aus den Unternehmenszielen ab.²⁴ Ziele beschreiben quasi Wunschorte bzw. Zustände, die erreicht werden sollen und damit die Frage nach dem ,,Was?" bzw. ,,Wohin?". Strategien hingegen beschreiben die einzuschlagende Route, auf der diese Ziele erreicht werden können. Und schließlich legt der Mix die Beförderungsmittel fest, die über die fixierte Route zum Zielort führen. Die Wechselwirkungen dieser drei Begriffe machen eine Marketingkonzeption aus.²⁵ Bevor jedoch Ziele festgelegt werden, muss man sich seiner ,,business mission" (dem Zweck des Unternehmens) im klaren sein. Denn zwischen den hieraus folgenden Zielen besteht eine Mittel-Zweck-Beziehung, d.h. ein Unternehmen wird in einer Grundrichtung vorstrukturiert.

Unternehmen ,,überleben" am Markt nicht nur durch ehrgeizige Unternehmensziele, sondern auch durch gesellschaftlich-verantwortungsvolles Handeln, welchem eine schlüssige Unternehmensphilosophie zugrunde liegt. D.h. die Philosophie (oder die Grundsätze) eines Unternehmens bildet die Grundlage der eigentlichen Zielableitung. Speziell bei diesen Festlegungen handelt es sich um sog. marketing-strategische ,,Basiskomponenten".²⁶ Die Unternehmensziele sind vielfach in Unternehmensgrundsätze bzw. Unternehmensleitlinien gefasst und finden ihren verbindlichen Charakter in einer konkreten, schriftlich gefassten Dokumentation.²⁷ Sie bilden den Ausgangspunkt aller betrieblichen Überlegungen. Ohne ein konkretes Ziel vor Augen besteht die Gefahr, dass statt einer koordinierten Durchführung von geplanten Strategien und Maßnahmen, eine Anpassung an geänderte Umweltbedingungen in einem ,,Muddling Through"

(dt. ,,Durchwursteln") ausarten.²⁸

Obwohl die amerikanische Marketinglehre sonst allgemein eine Vorbildfunktion hat, stellt sie in diesem Punkt im Gegensatz zur deutschen Auffassung eine Zweckbindung zwischen Marketingziel und strategischen Maßnahmen nicht deutlich genug heraus.²⁹ Backhaus vergleicht in diesem Zusammenhang auch einen ,,(...) Bau eines Hauses ohne vorliegenden Grundriss".³⁰

Unternehmensziele:

Sie beschreiben den gewünschten Zustand in der Zukunft des Unternehmens. In der Literatur wird dabei zwischen Formal- und Sachzielen unterschieden. Sachziele haben in Abgrenzung zu Formalzielen keine finanzwirtschaftlichen Größen zum Inhalt sondern hier steht die Leistungserstellung im Vordergrund (hpts. Öffentliche Betriebe). Dagegen haben Formalziele den finanziellen Aspekt im Fokus. Trotz der zentralen Bedeutung der Gewinnerzielung verfolgen Unternehmen heute eine Vielzahl von Zielen gleichzeitig. Typische Unternehmensziele sind:³¹

- Marktstellungsziele
- Marktanteil, Umsatz
- Marktregelung
- Neue Märkte
- Finanzielle Ziele
- Kreditwürdigkeit
- Liquidität
- Rentabilitätsziele
- Gewinn
- Umsatzrentabilität
- Rentabilität des EK/GK
- Soziale Ziele (bzgl. Mitarbeitern)
- Arbeitszufriedenheit
- Selbstfinanzierungsgrad
- Kapitalstruktur
- Markt- und Prestigeziele
- Unabhängigkeit
- Image und Prestige
- Polit. und gesellschaftl. Einfluss
- Einkommen und Sicherheit
- Soziale Integration
- Persönliche Entwicklung
- Umweltschutzziele
- Verringerung Ressourcenverbrauch
- Vermeidung und Verminderung der Belastung von Umweltmedien (Boden, Wasser, Luft)

Branchenübergreifend sind die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit (vor allem im internationalen Bereich) und die langfristige Gewinnerzielung als deutliche Oberziele zu betrachten. Das umweltbewusste Denken in der heutigen Zeit macht aber auch einen Zuwachs in Richtung Umweltschutz deutlich, und somit steht der Umweltschutz mit den klassischen Marktzielen (Umsatz, Gewinn, etc.) in einem direkten ,,Kopf-an-Kopf-Rennen". Marketingziele:

Marketingziele (in der Literatur oft auch als absatzpolitische Ziele bezeichnet) sind im Grunde Ziele, die dazu beitragen, das Erreichen der definierten und formulierten Unternehmensziele zu forcieren. D.h. es können Ziele sein, die mit den Unternehmenszielen gleichlautend sind.³² Zum Beispiel die folgenden:

- Umsatzsteigerung,
- Marktentwicklung,
- Einführung neuer Produkte,
- Einführung eines eigenen Marketing,
- Gewinnung neuer Abnehmer und Konsumenten, - usw.

Diese hier aufgeführten Marketingziele sind beispielhaft für eine Formulierung im Rahmen einer Marketingkonzeption. Es handelt sich dabei aber noch um Roh-Ziele, die in ihrer Formulierung noch marketing-technisch abgeändert werden müssen. Man spricht dabei auch von einer Operationalisierung (Umsetzung) der Ziele.³³ D.h. es müssen Kriterien formuliert werden, die eine Zielerreichung möglich machen.

Beispiel:

Unternehmensziel: Marktanteilerhöhung

Daraus abgeleitetes Marketingziel: Marktentwicklung. Operationale Zieldefinition: Innerhalb

eines Geschäftsjahres wollen wir mit dem bestehenden Produkt X neue Marktsegmente

(Zielgruppen) ansprechen. Der dafür notwendige Mitteleinsatz: 1 2 3 Der dafür zur

Verfügung stehende Etat: DM...

Werden Marketingziele operational beschrieben, ist bei einer Abweichung vom gewünschten Kurs eine Korrektur vielleicht noch möglich. In diesem Fall stellt sich die Frage, ob es am Produkt, dem gewählten Zeitraum, den strategischen Maßnahmen, der operativen Durchführung o.ä. lag. Andernfalls ist ein Einlenken nicht mehr möglich. Marketingziele sind vorgedachte Endzustände bzw. zukünftige Sollzustände eines Marketingkonzeptes.³⁴ Ohne ein Ziel ist eine Konzeption sinn- und wertlos. Sie müssen unmissverständlich festgelegt werden.³⁵ Marketingziele sind dann weitestgehend operationalisiert, wenn die Mehrzahl der folgenden Kriterien erfüllt ist:

- Die Marktsegmente (Zielgruppen)
- Der zeitliche Rahmen
- Der Vertriebsweg
- Der geographische Aspekt - Die quantitative Angabe
- Die Erläuterung der einzelnen Maßnahmen und ggf. organisatorische Hinweise (Wer?)

4 Konzeptionsebene der Marketing-Strategien

Unter Strategie versteht man nach heutiger Auffassung die möglichst detaillierte Festlegung der mittel- und langfristigen Unternehmenspolitik und die Aktivitäten und Mittel, um die Ziele dieser Politik zu erreichen (der Strategiebegriff ist dem militärischen Sprachgebrauch entlehnt).³⁶ Während Ziele Aussagen darüber machen, was Unternehmen in Zukunft erreichen wollen, ,,(...) stellen Strategien umfassende Entwürfe der zur Zielerreichung notwendigen Schritte dar."³⁷ Strategien stellen somit ein Hilfsmittel dar, den Mitteleinsatz und unternehmerische Entscheidungen im Unternehmen zu kanalisieren.³⁸ Um Marketingentscheidungen für das Unternehmen zu treffen, braucht man Strategien, welche einen Orientierungsrahmen bieten. Grundlegend gibt es vier Optionen der verschiedenen Strategiearten:

- Die Marktfeldstrategie
- Die Marktstimulierungsstrategie
- Die Marktparzellierungsstrategie
- Die Marktarealstrategie

4.1 Die Marktfeldstrategie

,,Die Festlegung der strategischen Stossrichtung für jede SGE wird auch als Marktfeldstrategie bezeichnet."³⁹ SGE (=Strategische Geschäfts-Einheit) bezeichnet einen bestimmten Tätigkeits- oder Unternehmensbereich wie z.B. Produkte, Produktgruppen, Produktsortimente, Märkte, usw. Grundlegend gibt es hier vier Produkt-/Markt-Kombinationen, die auch als Marktfelder bezeichnet werden. Alle weiteren strategischen Festlegungen hängen von dem zu wählenden Marktfeld ab, um die es kein Herumkommen gibt. Ansoff hat in seiner Produkt-Markt-Matrix diesen Sachverhalt verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Ansoffsche Produkt-Markt-Matrix⁴⁰

Es können von einem Unternehmen einzelne oder mehrere Felder gleichzeitig besetzt werden. Je älter das Unternehmen ist, desto mehr Felder wird es wegen der Abschöpfung bestehender Potentiale wahrscheinlich besetzen.⁴¹ Zu den einzelnen Strategieelementen: Marktdurchdringungsstrategie:

Sie wird als natürlichste Strategie bezeichnet, da sie dadurch gekennzeichnet ist, dass den

derzeitigen Produkten durch marketing-technische Maßnahmen zu mehr Stabilisierung bzw. zu einem höheren Absatz verholfen wird. Dies kann z.B. durch gezielte werbliche Aktionen erreicht werden.

Marktentwicklungsstrategie:

Diese Strategie-Type versucht, in einem neuen Markt mit dem bisherigen Produkt Fuß zu fassen. Dabei entfernt sich das Unternehmen aus dem angestammten Markt und tritt in einen neuen Markt ein. Dies kann z.B. durch gezielte Mailingaktionen geschehen, mit denen neue Zielgruppen gewonnen werden.

Produktentwicklungsstrategie:

Durch neuartige Produkte oder Innovationen sollen Umsatzzuwächse auf bestehenden Märkten erreicht werden. Dabei kann es sich sowohl um tatsächliche Marktneuheiten als auch um Produktdifferenzierungen (z.B. Zweitmarken) oder um Lizenzen handeln. Ziel dieser Strategierichtung ist die Belebung und Sicherung des bestehenden Marktes. Diversifikationsstrategie:

Wenn Märkte starken Schwankungen unterliegen oder sogar teilweise stagnieren, ist diese Strategie angebracht. Je nach Grad der gewollten Risikostreuung werden drei Typen unterschieden:

Die horizontale Diversifikation: Das Unternehmen bedient bereits vorhandene Kunden mit zusätzlichen Leistungen (z.B. Bank verkauft zusätzlich Versicherungen). Die vertikale Diversifikation: Das bisherige Programm-/Produktsortiment wird vergrößert um Gütergruppen, die vor- oder nachgeschaltet sind (z.B. Holzindustrieunternehmen stellt jetzt auch Möbel her).

Laterale Diversifikation: Komplett andersartige Produkte werden ins Sortiment mit aufgenommen, so dass eine Art Mischkonzern vorliegt (z.B. betreibt ein Mobilfunkhersteller zusätzlich eine Eisenhütte). Ziel: Partizipation an Wachstumsbranchen, Risikostreuung, etc.

4.2 Die Marktstimulierungsstrategie

Neben der strategischen Richtungsbestimmung i.S. der Bestimmung des zu besetzenden Produkt-/Markt-Feldes, bestimmen folgende Strategierichtungen die Art und Weise der Marktbeeinflussung:

Präferenzstrategie:

Sie ist charakterisiert durch ein Hochpreis-Konzept. Über den Aufbau von Vorzugsstellungen (=Präferenzen) wird versucht, sich eine monopolistische Marktstellung zu erarbeiten. Angesprochen als Zielgruppe wird die Käuferschicht, bei denen Qualität und Marke vor dem Preis rangieren. Chance dieser Strategie ist der Ausbau einer eigenständigen Marktposition im mittel- und langfristigen Bereich. Einen Nachteil bildet der hohe Mitteleinsatz zum Aufbau eines Markenimages.⁴²

Preis-Mengen-Strategie:

Sie ist charakterisiert durch ein Niedrigpreis-Konzept. Im Gegensatz zur Präferenzstrategie zielt diese Strategie darauf ab, Preis-Käufer anzusprechen. D.h. es werden preisbewusste Käufer angesprochen, die sich für das jeweilig billigste Produkt entscheiden. Die allgemeine Tendenz preisorientierter einzukaufen hat sich in den letzten Jahren immer mehr verstärkt. Der Einsatz dieser Strategie zeigt eine schnelle Wirkung, da preissensible Käufer sofort ansprechen. Ohne großartige kommunikationspolitische Maßnahmen arbeitet diese Strategie sehr kostenoptimiert. Jedoch besteht die Gefahr, dass unter der Preisgrenze verkauft wird.⁴³

4.3 Die Marktparzellierungsstrategie

Die folgenden zwei Strategien beschreiben die Art und Weise, wie Unternehmen den Markt mit ihrem Produktangebot abdecken bzw. differenzieren können.

Massenmarktstrategie:

Sie wird auch als ,,Schrotflinten-Konzept" bezeichnet und meint nichts anderes als die Schaffung von Kostenvorteilen durch Massenproduktion. Es wird hierbei die Abdeckung von Massenmärkten erstrebt. Klassische Artikel, die diesem Gedanken entsprungen sind ist z.B. Odol, Nivea oder Maggi. Auch hier besteht die Gefahr eines Preiswettbewerbes.⁴⁴ Marktsegmentierungsstrategie:

Im Gegensatz zur Massenmarktstrategie wir bei dieser Strategie auf die Erfüllung differenzierter Kundenwünsche eingegangen und deshalb wird sie auch als ,,ScharfschützenKonzept" bezeichnet. Ziel dieser Strategie ist das Erreichen einer hohen Identifizierung zwischen Käufer und Produkt. Diese Strategie bietet dem Anbieter überdurchschnittliche Preisspielräume, jedoch ist der Einsatz der Marketinginstrumente sehr komplex.⁴⁵

4.4 Die Marktarealstrategie

Diese Basisstrategie beschäftigt sich mit der strategischen Komponente der Marktarealentscheidung. D.h. wo sollen Märkte erschlossen werden? Dabei unterscheidet Becker vier Hauptmärkte: den regionalen, den nationalen, den internationalen und den globalen Markt.⁴⁶

4.5 Methodische Analysen

Die GAP-Analyse (auch Schwachstellenanalyse):

Ihr Prinzip liegt darin, für einen planerisch überschaubaren Zeitraum eine quantitativ geplante Zielgröße (z.B. mittelfristig 5 Jahre) und die erwartete Entwicklung einander gegenüberzustellen.⁴⁷ Dabei wird das Unternehmen mit einer Zielgröße wie Gewinn oder Umsatz, der aufgrund gegenwärtiger Aktivitäten auftreten soll, konfrontiert. Das Auseinanderklaffen der Soll- und Ist-Entwicklung bezeichnet die Ziellücke (=GAP), da das erwartete Ziel mit den derzeitigen strategischen Maßnahmen nicht mehr erreichbar ist.⁴⁸

Abb. 7: Die GAP-Analyse⁴⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die vorher beschriebene Ansoffsche Matrix bietet Maßnahmen, um diese Ziellücke zu

schließen. Wird diese Matrix zur Erklärung und Behebung herangezogen, spricht man von der differenzierten GAP-Analyse.⁵⁰

Die Portfolio-Analyse:

Die Portfolio-Analyse als elementarer Bestandteil jeder Marketingkonzeption zeigt, welche SGE´s ausgebaut, erhalten oder eliminiert werden müssen. Wird diese Methode angewandt, können Produkte in ein Matrixschema eingeordnet werden, die den jeweiligen Status der

Produkte darstellt, die aufgrund ihres Lebenszyklus vier verschiedene Phasen durchwandern:

Abb. 8: Die 4-Felder Portfolio⁵¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einführungsphase mit hohen Investitionskosten bildet den Ausgangspunkt. Danach folgt die Wachstumsphase, bei der die Investitionen schon deutlich geringer werden. In der darauf folgenden Reifephase können erstmals Gewinne abgeschöpft werden, und in der Sättigungsphase wird der Gewinn schon sehr gering und eine

Eliminierung kann in Betracht gezogen werden. Entwickelt wurde die Portfolio-Analyse 1966 von der Boston Consulting Group. (Eine Erweiterung der 4-Felder zur 9-Felder Portfolio- Analyse entwickelte die amerikanische Unternehmensberatung McKinsey Company)⁵²

5 Konzeptionsebene des Marketingmix

Der Marketingmix ist das letzte Glied der Marketingkonzeption und hier erfolgt die eigentliche Umsetzung der strategischen Maßnahmen zur Erreichung der definierten Ziele.

Mix bedeutet daher, eine möglichst optimale Kombination der einzelnen marketingpolitischen Instrumente zu finden und diese umzusetzen. Der klassische Marketingmix besteht aus vier Elementen und Heribert Meffert wird als repräsentativer Autor herangezogen. (In der Marketingpraxis hat sich eine 3er-Systematik des Marketinginstrumentariums durchgesetzt, nämlich die Leistungs- und Angebotspolitik, die Vertriebs- und Strukturpolitik und die Kommunikationspolitik.⁵³ )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Marketingmix nach Meffert⁵⁴

Meffert attestiert den vier Mix-Komponenten die gleiche Bedeutung.⁵⁵ Im folgenden wird auf

die einzelnen Komponenten eingegangen.

5.1 Produkt- und Programmpolitik

Die Produkt- und Programmpolitik stellt einen Teil des absatzpolitischen Instrumentariums des Marketing dar. Zu den Aufgaben der Produktpolitik gehört die Entwicklung neuer Produkte (=Produktinnovation), die Produkt- und Verpackungsgestaltung, die Produktdifferenzierung und -variation sowie die Produkteliminierung, d.h. die Herausnahme eines Produktes aus dem Markt.⁵⁶

Zu den Aufgaben der Programmpolitik (bei Handelsunternehmen ,,Sortimentspolitik") gehören u.a. folgende Maßnahmen:

Markenpolitik, Kundendienst, Value-added-services (z.B. Finanzierungsangebote) und Umweltschutz.

Produktinnovation

Bedeutet die Suche, die Auswahl, die Entwicklung, das Testen und die Einführung eines neuen Produktes.

Verpackung

Im Bereich der Verpackungsgestaltung ist vor allem die mengenmäßige Verkaufseinheit, der Transportschutz sowie die kommunikativen Elemente, die über das Produkt und seine Eigenschaften informieren, zu planen.

Produktdifferenzierung/-variation

Bei einer Produktdifferenzierung wird ein bereits am Markt existierendes Produkt durch die zusätzliche Einführung einer Produktvariation ergänzt. Im Rahmen der Produktvariation ist zu entscheiden, wann welche Produkteigenschaften, z.B. aufgrund sich wandelnder Konsumentenbedürfnisse, geändert werden sollen.

Produkteliminierung

Die entscheidende Fragestellung bei einer Produkteliminierung ist die des richtigen Zeitpunktes. (Wann ist eine Herausnahme eines Produktes aus dem Markt sinnvoll?)

5.2 Kontrahierungspolitik

Sie besteht aus der Preispolitik und der Konditionenpolitik. Sie umfasst damit sowohl Entscheidungen über die Höhe des geforderten Preises oder über mögliche Preisdifferenzierungen, als auch Entscheidungen ⁵⁷ über die Gewährung von Rabatten, Krediten oder die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Den Handlungsrahmen für die betriebliche Preispolitik bilden unternehmensinterne und -externe Daten, sowie rechtliche

Einschränkungen (z.B. Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb UWG). Zu beachten sind im Rahmen der Preispolitik auch die sog. Preisschwellen und die gebrochenen Preise. Preisschwellen existieren in Form von Preisobergrenzen, bei deren Überschreitung der Konsument nicht mehr kauft. In diesem Zusammenhang sind auch die gebrochenen Preise (z.B. 1,99 DM oder 9,95 DM) zu sehen, die vom Anbieter deshalb gesetzt werden, da runde Preise als Preisschwellen betrachtet werden.

5.3 Distributionspolitik

Bezeichnet als Oberbegriff die Marketinginstrumente, die auch als Vertriebs- und Verkaufspolitik bezeichnet werden. Vertriebspolitik:⁵⁸

Sie bezieht sich auf die Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes zum Endverbraucher stehen, und umfasst sowohl die Wahl der Absatzkanäle als auch die Distribution (=Verteilung) der Produkte. Ihr Ziel ist es, die richtigen Produkte, im richtigen Zustand, zum richtigen Zeitpunkt, in der gewünschten Menge am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Teilbereich der Vertriebspolitik:

Absatzweg: Entscheidung darüber, ob ein direkter oder indirekter Absatzweg vom Produzenten zum Kunden (=direkter Absatz), oder der Weg über Handelsstufen z.B. über Großhändler (=indirekter Absatz) gewählt werden soll.

Absatzmittler: Entscheidung über den Einsatz von betrieblichen oder außerbetrieblichen Absatzpersonen. Logistik: Befasst sich mit der Lagergestaltung sowie dem Transportsystem. (Hieraus resultieren Auswirkungen auf die Liefer- und Servicebereitschaft eines Anbieters.) Verkaufspolitik:

Sie bezieht sich auf alle betrieblichen Aktivitäten in Zusammenhang mit dem persönlichen Verkauf durch Mitarbeiter eines Unternehmens an Kunden. Hierbei sind alle Aufgaben von der Kontaktaufnahme bis hin zum Kaufabschluss, zu planen. Z.B. die Höhe des Verkaufsbudgets, d.h. die für Verkaufszwecke eingesetzten finanziellen Mittel, der Umfang des Außendienstes, die Zahl und Größe der Verkaufsbezirke und die Schulung des Außendienstes.

5.4 Kommunikationspolitik

Sie ist der Teilbereich des Marketingmix, der sich mit Entscheidungen, die in Zusammenhang mit der Gestaltung von Informationen und der ⁵⁹ Art der Übermittlung von Informationen (z.B die Aktivierung durch emotionale Reize⁶⁰ ), sowie den vom Unternehmen angestrebten kommunikationspolitischen Zielen auf dem Absatzmarkt beschäftigt. Im Vergleich mit den anderen Marketinginstrumenten kommt der Kommunikationspolitik eine besondere Rolle zu. Denn seit jeher ist der Aufbau einer erfolgreichen Marke mit intensiver Bewerbung der jeweiligen Produkte verbunden. Ohne Kommunikationspolitik kann keine erfolgreiche Marke entstehen. Besonders im internationalen Bereich spielt sie eine entscheidende Rolle, da international angebotene Produkte und Marken nur durch intensive Bewerbung gegenüber dem Konkurrenzumfeld erfolgreich standhalten können.⁶¹ Folgende Arten der Kommunikationspolitik lassen sich unterscheiden: Werbung, Product Placement, Sponsoring, Direktmarketing, Corporate-Identity-Policy (=CI) mit Public Relations (=PR) und die Verkaufsförderung.

Werbung

Ihr Gegenstand ist die Belegung von Werbeträgern mit Werbemitteln gegen Entgelt, um vorgegebene Werbeziele zu erreichen. Im wesentlichen lässt sich Werbung in die folgenden Teilgebiete untergliedern: Information, Überzeugung, Unterhaltung und die Veranlassung zum Kauf. Inhaltlich sind Entscheidungen über die Werbeobjekte, die Ziele der Werbung, die angestrebten Zielgruppen, das Werbebudget, die zu belegenden Medien, die Werbemittel und die Werbebotschaft zu treffen. Ziele der Werbung sind zum einen ökonomische Größen (z.B. Gewinn), zum anderen psychologische Absichten (z.B. Bekanntheit).

Product Placement

Darunter versteht man eine vom Betrachter akustisch oder visuell wahrnehmbare Präsentation von ökonomischen Leistungen oder deren Anbieten in medialen Darbietungen jeder Art, die geeignet und bestimmt sind, den Absatz der Leistung zu fördern. Wobei die Präsentation dieser Leistungen mit einer Gegenleistung seitens der platzierenden Unternehmen verbunden ist.

Sponsoring

Ist eine zielbezogene Zusammenarbeit zwischen einem Sponsor und einem Gesponsorten. Während der Sponsor dem Gesponsorten Geld, Sachzuwendungen oder Dienstleistungen überlässt, gewährt der Gesponsorte dem Sponsor eine vertraglich vereinbarte Gegenleistung.⁶² Man unterscheidet drei Arten:

Socialsponsoring, bei dem eine Organisation unterstützt wird, die sich für Interessen der Gemeinschaft einsetzt (z.B. Umweltschutzorganisationen). Als Gegenleistung wird in Publikationen auf den Sponsor hingewiesen.

Kultursponsoring, bei dem Veranstaltungen im kulturellen Bereich unterstützt werden (z.B.

Konzerte, Musicals). Als Gegenleistung erfolgt eine namentliche Nennung des Sponsors auf

Plakaten, in Anzeigen und in Programmheften.

Sportsponsoring, bei dem die Förderung von Sportvereinen oder einzelnen Sportlern (z.B. Team Telekom) vollzogen wird. Der Name des Sponsors erscheint auf Trikots, Banden, Plakaten, etc.

Direktmarketing

Prinzipiell gleich wie die klassische Werbung, jedoch ist bei einer Direktmarketingmaßnahme ein Antwortmechanismus enthalten (z.B. in Form eines Coupons oder eines Überweisungsformulars). Zu unterscheiden sind dabei das mediale Direct Marketing und das personale Direct Marketing (=persönlicher Verkauf).

Corporate Identity

Entspricht der Einmaligkeit und Persönlichkeit eines Unternehmens, welche dieses

unverwechselbar macht und u.a. den Mitarbeitern eine Identifizierung mit dem Unternehmen ermöglichen. CI besteht aus drei Elementen:

Corporate Design, d.h. ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens, z.B. Firmenfarben und -logo.

Corporate Communications, d.h. der kommunikative, öffentliche Auftritt des Unternehmens z.B. durch ein Angebot an Informationen wie Prospekte und Preislisten. Corporate Behaviour, d.h. die Mitarbeiter des Unternehmens verhalten sich gegenüber der Umwelt entsprechend der verfolgten CI.

Public Relations

Wird auch als Öffentlichkeitsarbeit bezeichnet und soll das Ansehen des Unternehmens in der Öffentlichkeit steigern und langfristig eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen sichern. Erreicht wird dies u.a. durch Pressekonferenzen, Betriebsbesichtigungen und Förderung wissenschaftlicher Vorhaben.

Verkaufsförderung (=Sales Promotion)

Kombination mehrerer, speziell ausgewählter Marketinginstrumente, z.B. Preisausschreiben, Verlosungen, Vorführungen (am sog. point of purchase)⁶³, Probepackungen oder Sonderpreisaktionen, die zeitlich befristet eingesetzt werden und die Wirkung anderer Marketingmaßnahmen unterstützen sollen.

Messestandort Deutschland

Deutschland ist für seine Messen geradezu exemplarisch. Auf Fachmessen besteht für ein

Unternehmen mit klar abgestimmten Zielen die Möglichkeit, seine Produkte und Botschaften zu forcieren.⁶⁴ Dabei wird das Publikum angesprochen, welches auch als potentielle

Käuferschicht infrage kommt und es bestehen nahezu keine Streuverluste wie es bei anderen kommunikationspolitischen Maßnahmen oft der Fall ist. Nachteilig sind die oft sehr teuren Messestandplätze.

Quellen

Ansoff, H.J.: Management-Strategie, München 1966

Backhaus, Klaus: Investitionsgütermarketing, 2., völlig neubearb. Aufl., München 1990 Becker, Jochen: Grundlagen der Marketing-Konzeption: Marketingziele, Marketingstrategien, Marketingmix, München 1983

Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen MarketingManagements, 2., verb. u. erw. Aufl., München 1988

Eber, Adolf F.: Fallstudien erfolgreicher Vertriebsstrategien, neue Wege, Accounting, Key Accounting, Planung und Organisation, Sales Drive System, Trade Marketing, moderne Verkaufsorganisation, Wien 1993

Formatschek, Wolfgang: Erfolgreiche Marketingkonzepte. Leitfaden mit Praxisbeispielen und Checklisten für Industrie und Handel, Würzburg 1998

Gottwald, Wolfgang; Wachter, Gerhard: IR-Spektroskopie für Anwender, Weinheim 1997 Hanfeld, Ulrich: Internationale Markteinführung neuer Produkte: eine prozessorientierte Managementkonzeption, Frankfurt am Main u.a. 1997

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Pepels, Werner: Absatzpolitik: die Instrumente des Verkaufsmarketing, München 1998 Pepels, Werner: Praxiswissen Marketing, München 1996

Porter, Michael: Competitive Advantage, New York 1985 Schmalen, Helmut: Kommunikationspolitik, Stuttgart 1985

[...]

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¹ Vgl. Becker, Jochen: Grundlagen der Marketing-Konzeption: Marketingziele, Marketingstrategien, Marketingmix, München 1983, S. 2

² Pepels, Werner: Absatzpolitik: die Instrumente des Verkaufsmarketing, München 1998, o.S.

³ Vgl. Meffert, Heribert: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung:

Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele; 8., vollst. neubearb. und erw. Aufl., Wiesbaden 1998,

S. 14 [Meffert I]

⁴ Vgl. ebd., S. 61

⁵ Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen MarketingManagements, 2., verb. u. erw. Aufl., München 1988, S. 120

⁶ Vgl. ebd., S. 392

⁷ Vgl. ebd., S. 4, in Anlehnung an: Kollat, D.T.; Blackwell, R.D.; Robeson, J.F.: Strategic Marketing, New York 1972, o.S.

⁸ Kotler, Philip: Marketing Management, Millenium Edition, Int. ed., Upper Saddle River 1999, S. 337

⁹ Backhaus, Klaus: Investitionsgütermarketing, 2., völlig neubearb. Aufl., München 1990, S. 11

¹⁰ Vgl. Hanfeld, Ulrich: Internationale Markteinführung neuer Produkte: eine prozessorientierte Managementkonzeption, Frankfurt am Main u.a. 1997, S. 9f.

¹¹ Vgl. Backhaus a.a.O., S. 121

¹² Vgl. Koppelmann, Udo: Einführung in Entscheidungsprobleme des Absatzes und der Beschaffung, 3., neubearb. Aufl., Düsseldorf 1991, S. 46

¹³ Vgl. Meffert, Heribert; Bolz, Joachim: Internationales Marketing-Management, 3., überarb. und erg. Aufl., Stuttgart 1998, S. 86 [Meffert II]

¹⁴ Vgl. Keegan, Warren J., Global marketing management, sixth edition, Upper Saddle River 1999, S. 173

¹⁵ Vgl. Formatschek, Wolfgang: Erfolgreiche Marketingkonzepte. Leitfaden mit Praxisbeispielen und Checklisten für Industrie und Handel, Würzburg 1998, S. 21

¹⁶ Vgl. Meffert (I) a.a.O., S. 854

¹⁷ Vgl. Formatschek a.a.O., S. 24

¹⁸ Vgl. Rapp, Reinhold: Marketing Management: USW-Lehrbrief Nr. 1, Planspiel ,,The Board 2000", o.O., S. 13, in Anlehnung an: Porter, Michael: Competitive Advantage, New York 1985, o.S.

¹⁹ Vgl. Meffert [I] a.a.O., S. 65

²⁰ Vgl. Formatschek a.a.O., S. 31

²¹ Vgl. ebd., S. 32

²² Vgl. Meffert [I] a.a.O., S. 63

²³ Vgl. Hünerberg, Reinhard: Internationales Marketing, Landsberg/Lech 1994, S. 49

²⁴ Vgl. Formatschek a.a.O., S. 38

²⁵ Vgl. Becker a.a.O., S. 119, in Ahnlehnung an Ansoff, H.J.: Management-Strategie, München 1966, o.S.

²⁶ Vgl. Becker a.a.O., S. 35

²⁷ Vgl. Hofmann, F.: Unternehmens- und Führungsgrundsätze. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 3, 1989, S. 167-185

²⁸ Vgl. Becker a.a.O., S. 13

²⁹ Vgl. Meffert, Heribert: Marketing-Management: Analyse, Strategie, Implementierung, Wiesbaden 1994, S. 78 [Meffert III]

³⁰ Backhaus a.a.O., S. 13

³¹ Vgl. Meffert [III] a.a.O., S. 90

³² Vgl. Becker a.a.O., S. 48ff.

³³ Vgl. Formatschek a.a.O., S. 42

³⁴ Vgl. Becker a.a.O., S. 48

³⁵ Vgl. Levitt, Theodore: The Marketing Imagination, übers. aus dem Amerikanischen, Landsberg 1984, S. 21

³⁶ Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, Stuttgart u.a. 1981, S. 2f.

³⁷ Becker a.a.O., S. 123

³⁸ Vgl. ebd., S. 113

³⁹ Meffert [I] a.a.O., S. 233

⁴⁰ Vgl. Hünerberg a.a.O., S. 94

⁴¹ Vgl. Becker a.a.O., S. 124

⁴² Vgl. Becker a.a.O., S. 204

⁴³ Vgl. ebd., S. 190f.

⁴⁴ Vgl. ebd., S. 218

⁴⁵ Vgl. Becker a.a.O., S. 222

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 256ff.

⁴⁷ Vgl. ebd., S. 327

⁴⁸ Vgl. Meffert [III] a.a.O., S. 45

⁴⁹ Vgl. Formatschek a.a.O., S. 52

⁵⁰ Vgl. Becker a.a.O., S. 330f.

⁵¹ Pepels, Werner: Praxiswissen Marketing, München 1996, S. 156

⁵² Vgl. Hünerberg a.a.O., S. 180f. u. S. 425

⁵³ Vgl. Becker a.a.O., S. 442

⁵⁴ Meffert [I] a.a.O., S. 884

⁵⁵ Vgl. ebd., S. 884

⁵⁶ Vgl. ebd., bes. S. 317-466

⁵⁷ Vgl. Meffert [I] a.a.O., bes. S. 467-581

⁵⁸ Vgl. Meffert [I] a.a.O., bes. S. 582-657

⁵⁹ Vgl. ebd., bes. S. 658-783

⁶⁰ Vgl. Kroeber-Riel, Werner: Werbung - Steuerung des Konsumentenverhaltens, Würzburg 1982, S. 61ff.

⁶¹ Vgl. Hermanns, Arnold: Internationales Marketing Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle u. Organisation, München 1995, S.178

⁶² Vgl. Hermanns a.a.O., S. 217

⁶³ Vgl. Schmalen, Helmut: Kommunikationspolitik, Stuttgart 1985, S. 19

⁶⁴ Vgl. Eber, Adolf F.: Fallstudien erfolgreicher Vertriebsstrategien, neue Wege, Accounting, Key Accounting, Planung und Organisation, Sales Drive System, Trade Marketing, moderne Verkaufsorganisation, Wien 1993, S. 113

• Hochschule: Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg
• Note: not yet
• Autor: Christoph Lehmann (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2000
• Seiten: 26
• Katalognummer: V98083
• ISBN (eBook): 9783638965347
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Erstellung, Marketingkonzeption, Theorieteil