Inhaltsverzeichnis
1. PERSONALVERWALTUNG
1.1 HISTORISCHER ÜBERBLICK
1.2 DEFINITION
1.3 POSITIONIERUNG DER PERSONALVERWALTUNG
1.4 AUFGABEN DER PERSONALVERWALTUNG
1.4.1 Abrechnungsaufgaben
1.4.2 Abwicklungsaufgaben
1.4.3 Informationsaufgaben
1.4.4 Meldeaufgaben
1.4.5Überwachungsaufgaben
1.5 HILFSMITTEL DER PERSONALVERWALTUNG
1.5.1 EDV-gestütze Personaldatenbanken
1.5.2 Personaldateien
1.5.3 Personalakte
1.5.4 Personalkartei
2. DATENSCHUTZ
2.1 DEFINITION
2.2 ZIELE
2.3 MAßNAHMEN
2.4 DATENSCHUTZBEAUFTRAGTER
3. PERSONALSTATISTIK
3.1 BEREICHE
3.2 KENNZAHLEN
4. SOZIALWESEN
4.1 DEFINITION
4.2 GRÜNDE FÜR EIN BETRIEBLICHES SOZIALWESEN
4.3 ARTEN DER SOZIALLEISTUNGEN
4.3.1 Cafeteria-System
4.3.2 Personalpflege
LITERATURVERZEICHNIS
1. Personalverwaltung
1.1 Historischer Überblick
Die Personalverwaltung ist die älteste Teildisziplin der Personalwirtschaft. Nach Ende des zweiten Weltkrieges lag deren Hauptaufgabe in der Verwaltung der Sachverhalte, die die Betriebsangehörigen betrafen. In der Zeit guter Absatz- märkte und ausreichend verfügbarer Arbeitskräfte war die Einsicht, das Ver- halten der Mitarbeiter zu erforschen und zu berücksichtigen, noch nicht ver- breitet. Die neben der Verwaltung anfallenden Aufgaben des Personalwesens „... wurden den ingenieurwissenschaftlich geprägten Arbeitswissenschaften zu- gerechnet ...” (Falk, 1998/99, S. 2 (6)). Erst Anfang der 60er Jahre fing man in Deutschland an, sich Gedanken über die Mitarbeiterführung zu machen. Des- halb wird auch vielfach erst ab diesem Zeitpunkt vom Übergang zur modernen Personalwirtschaft gesprochen.
Das heutige moderne Personalwesen ist aus der Personalverwaltung der 50er Jahre hervorgegangen. Auch heute ist die Personalverwaltung eine wichtige Teildisziplin der Personalwirtschaft.
1.2 Definition
Personalverwaltung: „Summe aller administrativen personalbezogenen Maß-nahmen im Unternehmen ...“ (Gabler Wirtschafts-lexikon, 1997 S. 2964)
Das Problem dieser und aller anderen gängigen Definitionen der Personalwirt- schaft liegt in der Verwendung des Begriffes „administrativ“, der „verwaltend“ bedeutet. Damit erklärt sich der Begriff mit sich selber. Unter „Administration“ werden hier deshalb alle ordenden und routinemäßigen Aufgaben verstanden.
1.3 Positionierung der Personalverwaltung
Die Personalverwaltung ist eine Teildisziplin des Personalwesens und diesem folglich zugeordnet. Alle administrativen Aufgaben werden direkt vom Perso- nalwesen wahr genommen. Eine Ausnahme bildet hierbei die Entgeltrechnung, die üblicherweise in einer oder mehreren eigenständigen Organisationseinhei-ten, dem Personalrechnungswesen, besteht. Da es sich hierbei um Nebenbuchhaltung handelt, kann sie sowohl dem Personalwesen als auch der Rechnungswesen zugeordnet sein.
Die Personalverwaltung ist die Grundlage, auf der das gesamte Personalwesen seine Tätigkeiten aufbaut. Die Daten, die hier gewonnen werden, dienen allen übergeordneten Stellen als Entscheidungsbasis in sämtlichen Personalfragen. Gerade in größeren Unternehmen spielt sie deshalb eine entsprechend wichtige Rolle, ohne jedoch selber Entscheidungsträger zu sein. Ihr kommt daher die Position einer Stabsstelle gleich.
1.4 Aufgaben der Personalverwaltung
Die Arbeit in der Personalverwaltung ist durch zahlreiche Regelungen und Verordnungen gekennzeichnet. Gründe für diese recht starre Bürokratie innerhalb der Personalverwaltung liegen in
- gesetzlichen und behördlichen Bestimmungen sowie Anforderungen der Sozialversicherungsträger
- tariflichen und betriebsinternen Vereinbarungen
- innerbetrieblichen Anforderungen des Managements und anderer überge- ordneter Stellen.
(vgl. Albert, 1998, S. 139)
Eine Um- oder Neugestaltung der Personalverwaltung ist aufgrund dieser Bestimmungen nur sehr eingeschränkt möglich. Die hohe Komplexität und die starken Reglementierung der Personalverwaltung setzen ein entsprechend geschultes Personal in diesem Bereich voraus.
1.4.1 Abrechnungsaufgaben
Hierunter fallen alle Bereiche, die mit der Berechnung und Auszahlung des Entgelts zu tun haben. Neben der Auszahlung der Löhne und Gehälter müssen Abrechnungserfordernisse wie z. B. Reisekosten, Essengeld und Darlehnsver- gabe berücksichtigt werden. Bisani (1995, S. 320) unterscheidet bei der Ent- geltabrechnung zwischen der Bruttoabrechnung, die „... sich aus der Grundver- gütung (Lohn oder Gehalt) und ggf. sonstigen Vergütungsbestandteilen ...” er- gibt sowie der Nettoabrechnung bei der „... durch Verrechnung der Abzüge auf-grund steuerrechtlicher und sozialversicherungsrechtlicher Vorschriften und die Weiterleitung der Abzugsbeträge an das Finanzamt bzw. die Sozialversicherungsträger” das Nettogehalt ermittelt wird.
Nach der Berechnung der Abzüge (z. B. Lohnpfändungen, Darlehen und Vorschußverrechnungen) und der Zuschläge (z. B. Reisekosten, Essensgeld), die in die Nettoabrechnung eingehen, ergibt sich der Auszahlungsbetrag.
1.4.2 Abwicklungsaufgaben
Sie fallen bei allen personalbezogenen Vorgängen wie
- Einstellungen
- Arbeitsplatzwechsel
- Versetzungen
- Beförderungen
- Kündigungen und sonstige Austritte
- sonstigen Veränderungen
an. Die Personalverwaltung hat alle administrativen Erfordernisse dieser Vor- gänge durchzuführen. Einige dieser Vorgänge wie z. B. die Einstellungen, Kün- digungen und Versetzungen von Mitarbeitern benötigen die Zustimmung des Betriebsrates. Grundlage hierfür ist das Betriebsverfassungsgesetz vom 15.01.1972, neu geregelt zum 01.01.1989.
1.4.3 Informationsaufgaben
Die Personalverwaltung stellt dem Personalwesen und andere Abteilungen zahlreiche Informationen zur Verfügung. Die Gewinnung dieser Informationen sowie deren Aufbereitung und Verdichtung gehört zu ihren Hauptaufgaben. Dabei sind die Daten sowohl für individuelle Mitarbeiter als auch für Gruppen von Mitarbeitern bzw. die gesamte Belegschaft bereitzustellen.
Die Informationen haben folgenden Anforderungen zu genügen:
- Aktualität Die Daten müssen kurzfristig verfügbar sein. Nur so ist es möglich das Per- sonalwesen zu überwachen und bei Bedarf schnell zu reagieren.
- Fehlerfreiheit
Bei der Dateneingabe und -verarbeitung dürfen keine Fehler gemacht wer- den, da ansonsten die darauf beruhenden Entscheidungen für das Unter- nehmen und/oder einzelne Mitarbeiter fatale Folgen haben könnten.
- Transparenz
Die Informationen müssen die Gegebenheiten und Vorgänge realistisch und richtig (siehe oben) widerspiegeln.
- Aussagekraft
Die Daten müssen so aufbereitet werden, daß der Entscheidungsträger auf- grund der Ergebnisse seine Entscheidungen treffen kann, d. h. sie müssen detailliert und vergleichbar (z. B. mit Vorjahresdaten, Soll-Ist-Vergleich) sein.
- Wirtschaftlichkeit
Außerdem gilt für die Personalverwaltung wie für jede andere Abteilung ei- nes Unternehmens, daß sie kostenminimal, aber effizient, also wirtschaftlich arbeitet.
(vgl. dazu Olfert/Steinbruch, 1998, S. 495f)
Die Zielsetzung des Datenschutzes wird im Kapitel 2 behandelt.
1.4.4 Meldeaufgaben
Aufgabe der Personalverwaltung ist es hier ein funktionsfähiges Meldesystem mit Terminplänen und Wiedervorlagen für alle internen und externen Meldun- gen, die für das Personalwesen von besonderer Bedeutung sind, aufzubauen und zu betreiben.
Zu den internen Meldungen gehören dabei z. B. Ablauf von Probezeiten, Geburtstage und Jubiläen, Meldung von Sonderzahlungen usw. Externe Meldungen sind u. a. Entgeltnachweise an die Sozialversicherungsträger und Lohnsteuermeldung an das Finanzamt, IHK-Meldungen usw.
Auch hierbei müssen die Daten den oben bereits genannte Anforderungen nach Aktualität, Richtigkeit, Transparenz und Aussagekraft genügen, da sonst falsche Daten an die Empfänger weitergegeben werden, die zu rechtlichen Konsequenzen führen können.
1.4.5 Überwachungsaufgaben
Eng mit den Informations- und Meldeaufgaben verknüpft sind die Überwa- chungsaufgaben, da hierbei auf die gesammelten Informationen zurückgegrif- fen wird. Um bei Bedarf schnell reagieren zu können, müssen eine Reihe von Vorgängen kontinuierlich überwacht werden. Dazu gehören bspw. Kran- kenstand, Urlaubsstand und -planung sowie Überstunden. Je nach innerbe- trieblicher Gewichtung werden diese und andere Daten in regelmäßigen Ab- ständen kontrolliert.
1.5 Hilfsmittel der Personalverwaltung
Die Personalverwaltung bedient sich neben den konventionellen Büromaschi- nen, wie z. B. Rechenmaschinen und Diktiergeräten, verschiedener anderer Hilfsmittel, um ihre Arbeit möglichst effizient zu gestalten. Deren Aufgabe ist es, Daten zu verarbeiten, Fehler zu erkennen und Informationen über den ein- zelnen Mitarbeiter und das gesamte Personal zu verarbeiten und darzustellen. Die konventionelle Personalverwaltung ohne Computer hat heute praktische keine Bedeutung mehr, da sie zu zeitaufwendig, uneffektiv und teuer ist.
1.5.1 EDV-gestütze Personaldatenbanken
Die Personalverwaltung bedient sich heute überwiegend computergesteuerter Verwaltungssysteme, sogenannten Personaldatenbanken. Diese Informations- systeme sind in der Lage große Mengen von Informationen in kurzer Zeit zu bearbeiten und zu verwalten. Da heutzutage selbst Kleinstunternehmen sich dieses Hilfsmittels bedienen, kommt der manuellen Verwaltung in der Praxis kaum noch Bedeutung zu.
Scholz (1993, S. 713) beschreibt ein interaktives Personalinformationssystem dessen Kernstück bis zu vier Datenbanken sind, die miteinander verknüpft sind:
- Personaldatenbank
Alle Daten, die für den Personaleinsatz, die Personalentwicklung usw. benötigt werden und sowohl speicherfähig als auch zulässig sind, werden in dieser Datenbank gespeichert.
- Stellendatenbank
Hier sind alle Informationen über die zu besetzenden Stellen enthalten.
- personalwirtschaftliche Methodenbank
Diese dient der Bereitstellung der genutzten Software sowie der Verarbeitungs- und Auswertungsmethoden.
- Unternehmensdatenbank
Alle für die Personalarbeit wichtigen Unternehmensdaten werden darin ge- speichert.
Zusätzlich besteht die Möglichkeit auf externe Quellen zurückzugreifen.
Der Vorteil eines solchen interaktiven Systems liegt auf der Hand: Alle wichti- gen Informationen sind unmittelbar abrufbereit. In der Praxis findet dies jedoch wenig Beachtung, da die EDV heute noch vorwiegend für administrative Aufga- ben, für die Ermittlung statistischer Kennzahlen sowie für die Durchführung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen genutzt wird (vgl. dazu Bisani, 1995, S. 332).
1.5.1.1 Arbeitsteilige Personalverwaltung
Merkmal dieser Methode ist die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Computer. Der Mitarbeiter gibt die Daten in den Rechner ein und überläßt diesem dann die Verarbeitung und Verwaltung.
Dieses System ist aber nur beschränkt tauglich, da es sehr fehlerträchtig und zeitintensiv bei der Dateneingabe ist und dadurch die Anforderungen der Aktualität und Fehlerfreiheit (siehe 1.4.3) nicht ausreichend erfüllt werden.
1.5.1.2 Personalverwaltung im Dialog
Besser geeignet, aber auch mit mehr Aufwand verbunden, ist die Personalver- waltung im Dialog. Dabei gibt der Mitarbeiter die Daten und Befehle direkt in sein Terminal ein und der Computer vergleicht diese mit bereits gespeicherten Daten. Entdeckt er Fehler wird sofort eine Warnmeldung ausgegeben und eine Weiterbearbeitung erst ermöglicht, wenn die Daten korrigiert wurden. Durch die automatische Bearbeitung durch den Computer wird die Arbeit wesentlich er- leichtert und beschleunigt. Damit sind die beiden entscheidenen Nachteile der arbeitsteiligen Personalverwaltung aufgehoben. Die Nachteile dieses Systems liegen in der höheren Anforderung an die verwendete Hard- und Software, so- wie die damit verbundenen Kosten, was aber aufgrund der technischen Ent-wicklung und der sinkenden Preise für Computersysteme nur noch für kleinere Unternehmen ein Problem darstellt.
1.5.2 Personaldateien
Die Personaldateien enthalten alle wichtigen Informationen über einen Mitarbeiter und seinen Arbeitsplatz. Es sind zu unterscheiden:
- Personalstammdatei
- Arbeitsplatzstammdatei
- Führungsdatei
(vgl. dazu Olfert/Steinbruch, 1998, S. 510)
Daneben werden teilweise noch andere Dateien geführt, deren Informationen aber auch in einer der oben genannten Dateien enthalten sein können, z. B. eine Tätigkeits- oder Fähigkeitsdatei.
Die Personaldateien sind äquivalent mit den Datenbanken des interaktiven Personalinformationssystems (siehe 1.5.1).
1.5.3 Personalakte
In der Personalakte werden alle Belege, die für das Arbeitsverhältnis wichtig sind, gesammelt. Es werden hierin
- Personalangaben
Bewerbungsschreiben, Zeugnisse, Personalbogen usw.
- Verträge
Arbeits-, Änderungs- und sonstige Verträge
- Tätigkeitsbelege
Versetzungen, Tätigkeitsbereich, Stellenbeschreibungen usw.
- Entgeltbelege
Mitteilungen über Lohn und Gehalt, Lohnsteuer und Sozialversicherungs- beiträge
- Abwesendheitsbelege
wegen Urlaub, Krankheit usw.
- sonstiger Schriftverkehr
abgelegt. Alle relevanten Daten und Schriftstücke sind so im Idealfall in einer Akte zusammengefaßt. Auch wenn Schriftstücke außerhalb der eigentlichen Personalakte an einem oder mehreren anderen Orten archiviert werden, ge- hören diese zur Personalakte, soweit sie den Charakter eines den Arbeitneh- mer betreffenden Belegs oder Urkunde haben, die üblicher Weise in der Per- sonalakte abgelegt werden. Dies kann von Bedeutung sein, wenn ein Mitarbei- ter sein Recht auf Einsicht in seine Personalakte in Anspruch nimmt. Ihm ist dann seine vollständige Akte vorzulegen.
1.5.4 Personalkartei
Weitaus handlicher als die Personalakte ist die Personaldatei, in der aber keine Schriftstücke gesammelt werden. Sie enthält nur die wichtigsten zur allgemeinen Arbeit benötigten Informationen. Sie kann nach konventioneller Weise als Karteikartensystem aber auch computerunterstützt sein. Letzteres erfordert einen Ausdruck, der anstelle der Karteikarte erstellt wird und der bei jeder Änderung neu gedruckt wird und den alten Ausdruck ersetzt.
Die modernste Variante ist die ausschließlich computergesteuerte Dialogver- arbeitung (siehe 1.5.1.2), bei der die Daten nur auf dem Bildschirm erscheinen. Die Personalkartei entfällt hier und wird durch einen entsprechenden Daten- satz, der in geeigneter Form auf dem Bildschirm dargestellt wird, ersetzt.
2. Datenschutz
Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) verpflichtet Unternehmen unter bestimmte Voraussetzungen zur Sicherung personenbezogener Daten vor Mißbrauch. Hierunter fallen alle Organisationen, die für eigene oder fremde Zwecke Personendaten elektronisch speichern und verarbeiten.
2.1 Definition
Datenschutz: Maßnahmen zum Schutz vor dem Mißbrauch personenbezo- gener Daten.
Unter personenbezogenen Daten versteht man "... Einzelangaben über persönliche und sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natürlichen Person ..." (Falk, 1998/99, S. 4 (2))
2.2 Ziele
Ziele des Datenschutzes sind:
- Sicherung der Privatsphäre der Mitarbeiter
- Wahrung der Vertraulichkeit persönlicher Daten
- Verhinderung des Mißbrauchs dieser Daten
(vgl. dazu Bisani, 1995, S. 321; Olfert/Steinbruch 1998, S. 496f)
Die Erfordernisse des Datenschutzes ergaben sich durch die zunehmende Ausbreitung des Computers und den damit verbundenen erhöhten Mißbrauch durch bessere Möglichkeiten der Datenverarbeitung und -selektion.
2.3 Maßnahmen
Bei konventioneller Archivierung sind die überwiegenden Maßnahmen die Zugriffsbeschränkung auf die Personalakte und -kartei auf einen kleinen, überschaubaren Kreis von Mitarbeitern und die damit verbundene Verwahrung an einem gesicherten Ort.
Das BDSG stellt eine Reihe von Anforderungen an maschinenlesbare Daten unter die z. B. die Zugriffsbeschränkung auf bestimmte Mitarbeiter bzw. auf be- stimmte Datenfelder durch Paßwortkontrolle, die Nachvollziehbarkeit der Da- teneingabe, -änderung und -einsicht durch die Mitarbeiter, die Sicherung vor versehentlichen bzw. unbefugten Ändern oder Löschen der Daten usw. Daten dürfen daher nur nach bestimmten Kriterien, oft auch nur von zwei Zu- griffsberechtigten gemeinsam, geändert oder ergänzt werden. Auch sind nicht jedem Mitarbeiter alle Daten zugänglich zu machen, sondern auf ein Mindest- maß zu reduzieren.
2.4 Datenschutzbeauftragter
Zur Überwachung des Datenschutzes haben Betriebe, die personenbezogene Daten maschinell speichern, einen Datenschutzbeauftragten zu bestellen, wenn sie mindestens fünf ständig beschäftigte Arbeitnehmer haben. Bei Unternehmen, die auf konventionelle Weise Personaldaten ablegen, ist ein Datenschutzbeauftragter erst ab 20 Mitarbeitern vorgeschrieben.
Aufgaben des Datenschutzbeauftragten sind:
- Beaufsichtigung der Einhaltung der Datenschutzbestimmungen
- Information und Belehrung aller mit personenbezogenen Daten arbeitenden Mitarbeiter, ggf. auch Schulungen über den richtigen Umgang mit solchen Daten
- Durchführung der ordnungsgemäßen Berichtigung, Löschung und Sperrung von personenbezogenen Daten
- Überwachung der ordnungsgemäßen Anwendung personenbezogener Da- ten
- Führung einer Übersicht über die Art der gespeicherten Daten sowie aller Empfänger dieser Daten
Ferner hat der Datenschutzbeauftragte die Verantwortung für die sichere Verwahrung aller unter das BDSG fallender Daten.
Damit eine Beeinflussung des Datenschutzbeauftragten ausgeschlossen wird, ist er nicht weisungsgebunden und berichtet direkt der Geschäftsleitung.
3. Personalstatistik
Die Personalstatistik hat die Aufgabe alle mit dem Personal anfallenden Daten zu verdichten und zu Kennzahlen zu verarbeiten. Diese dienen dazu einen schnellen Überblick über die im Unternehmen herrschende Situation zu erhalten. Somit werden sie u. a. von der Personalplanung, der Personalpolitik, der Kontrolle und als Grundlage für das Personalcontrolling genutzt.
3.1 Bereiche
Die Personalstatistik läßt sich in drei Bereiche unterteilen:
- Personalstruktur
Hierunter fallen alle Mitarbeiterdaten, insbesondere über die demographische Zusammensetzung im Unternehmen, wie z. B. Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit, sowie Daten über den Arbeitsplatz, wie z. B. Abteilungszugehörigkeit, Stundenzahl und Position.
- Personalbewegung
Alle sich verändernden Ereignisse, wie beispielsweise Einstellungen, Austritte, Beförderungen, Fortbildungsmaßnahmen, werden hier ermittelt.
- Personalaufwand
Wichtige Daten sind hier die Höhe des Personalaufwandes, die Verursa- cher, aber auch Leistungsdaten, wie Leistungsmenge und die Qualität. Olfert/Steinbruch (1998, S. 536ff) nennen als vierten Bereich noch den Sozial- aufwand, der aber auch dem Personalaufwand zugeordnet werden kann.
3.2 Kennzahlen
Die Personalstatistik bedient sich der Kennzahlen für
- die Arbeitsleistung
- den Personalaufwand
- die Arbeitszeit
- die Arbeitsbewertung
- die Personalentwicklung
- die Fluktuation
- die Arbeitszufriedenheit (nach Bisani, 1995, S. 334f)
Diese Kennzahlen stellen die Basis für Personalentscheidungen dar. Sie dienen als Beurteilungs- und Meßgrößen. Im Vergleich mit vorangegangen Daten lassen sich Trends ableiten und Frühwarnsysteme entwickeln. Setzt man verschiedene Kennzahlen zueinander in Beziehung lassen sich Rückschlüsse auf Gründe für diese Trends ablesen. Dabei sollen die Daten einen schnellen und aussagekräftigen Überblick über das Unternehmen bieten.
4. Sozialwesen
Der Personalverwaltung ist neben den administrativen Aufgaben des Perso- nalwesens oft sinnvoller Weise die Verwaltung und Organisation des Sozial- wesens unterstellt, da hier Belange der Mitarbeiter betroffen sind. Die betrieb- liche Sozialpolitik wird nach Waszkewidz (1980, S. 127) nach dem · Minimalprinzip Das Unternehmen versucht nur so wenig Sozialleistungen wie nötig einzu- setzen.
- Maximalprinzip
Es werden möglichst viele Sozialleistungen angeboten, um die unten genannten Motive umzusetzen (siehe 4.2).
- Zufallsprinzip
Das Prinzip läßt dem Unternehmer die Möglichkeit offen, Sozialleistungen nach Belieben zu verteilen, hat aber in der Praxis kaum Bedeutung.
4.1 Definition
Sozialwesen: „ ... Summe aller zusätzlichen Leistungen, die ein Arbeitgeber dem Arbeitnehmer auf der Grundlage eines bestehenden Ar- beitsverhältnisses über das reguläre Entgelt und eine eventu- ell vereinbarte Erfolgsbeteiligung hinaus, gewährt.“ (Bisani 1995, S. 336)
4.2 Gründe für ein betriebliches Sozialwesen
Das Sozialwesen ist ursprünglich in der Zeit der Frühindustrialisierung aus der moralischen Verpflichtung des Dienstherren für das Wohlergehen und die so- ziale Sicherung seiner Mitarbeiter heraus entstanden. Es war eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers, der dafür wiederum die Treue seiner Untergebenen erwartete. Es wurden somit auch wirtschaftliche Ziele verfolgt, die heute über- wiegend als Gründe für das betriebliche Sozialwesen angeführt werden.
Noch in den siebziger Jahren wurden Sozialleistungen, wie z. B. Werkswoh- nungen oder Kreditvergabe für Mitarbeiter zum Wohnungsbau, vergeben, um Mitarbeiter zu gewinnen bzw. zu binden. Ein Beispiel hierfür ist die OKD-Sied- lung in Osnabrück, die durch die Kredite der „Osnabrücker Kabel und Draht Werke“ (OKD) (heute KM Europa Metal AG) an ihre Arbeiter ermöglicht wurde. Auch wenn in diesem Kontext die Mitarbeitergewinnung heute eine untergeord- nete Rolle spielt, so ist die Mitarbeiterbindung doch immer noch ein Haupt- grund für das Sozialwesen.
Auch die Identifikation mit dem Unternehmen und das Wohlergehen der Mitarbeiter sowie eine daraus erwartete Leistungs- und Motivationssteigerung ist ein Motiv für die Aufrechterhaltung des Sozialwesens. „Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten, ist das wichtigste Ziel der Sozialpolitik des Unternehmens ...“ (Waszkewidz, 1980, S. 128)
Andererseits stellen heute viele Arbeitgeber die Notwendigkeit betrieblicher So- zialleistungen aufgrund des Kostendrucks allgemein in Frage und versuchen diese abzubauen. Andere dagegen bauen ihr altes Sozialleistungssystem zu einem modernen um (z. B. Personalpflege und Cafeteria-System). Viele ehemals sozialen Leistungen des Arbeitgebers sind heutzutage selbst- verständlich, tariflich oder gesetzlich geregelt, z. B. Hygienemaßnahmen, Pau- senräume, Unfallschutz usw.
4.3 Arten der Sozialleistungen
Die Sozialleistungen lassen sich in gesetzliche, tarifliche und betriebliche (frei- willige) Leistungen einteilen. Gesetzliche Sozialleistungen sind durch den Ge- setzgeber zwangsweise eingeführt worden (z. B. Sozialversicherungsbeiträge), während die tariflichen Leitungen des Sozialwesens im Rahmen der Tarifpolitik der Gewerkschaften und Arbeitnehmerverbände entstanden sind (z. B. Arbeits- bedingungen, Rentenbeihilfe). Freiwillige Sozialleistungen sind Zusatzleistun- gen die der Betrieb aus sozialen und/oder ökonomischen Überlegungen an- bietet. Es besteht zunächst kein Anspruch auf betriebliche Leistungen. Bei mehrmaliger Gewährung (in der Regel nach dem dritten Mal) solcher Leistun- gen entsteht allerdings ein Rechtsanspruch.
Zusätzlich läßt sich eine Unterteilung in finanzielle, materielle und immaterielle Sozialleistungen vornehmen (vgl. Waszkewidz, 1980, S. 129). Beispiele für betriebliche Sozialleistungen sind
- die Kantine
- die betriebliche Altersversorgung, die auch immer mehr an sozialpolitischer Bedeutung gewinnt
- der Betriebsarzt
- der Werkskindergarten
- die Arbeitshygiene
- Weihnachts- und Urlaubsgeld.
Diese Aufzählung läßt sich beliebig ergänzen.
Sozialleistungen werden an alle Mitarbeiter vergeben ohne Rücksicht auf deren Leistung oder Position.
Es soll nun an zwei Beispielen kurz erläutert werden, wie ein modernes Sozialsystem aufgebaut sein kann.
4.3.1 Cafeteria-System
Dieses System wurde in den USA entwickelt und erfreut sich dort wachsender Beliebtheit bei Arbeitgebern und -nehmern. Grundgedanke hierbei ist, daß jeder Arbeitnehmer individuelle soziale Bedürfnisse hat.
Deshalb haben die Mitarbeiter im Cafeteria-System die Möglichkeit aus ver- schiedenen angebotenen Sozialleistungen die auszuwählen, die sie persönlich am sinnvollsten halten. Jedem Arbeitnehmer steht dazu ein vorgegebenes Budget zur Verfügung. Der Arbeitnehmer ist somit nicht nur Entgeltempfänger, sondern auch Entgeltgestalter (vgl. Oechsler, 1997, S. 401). Dieses System bietet neben den Vorteilen der individuellen Auswahl auch den Nachteil eines hohen Verwaltungsaufwandes. Deshalb wird es oft auch nur für Führungskräfte zugänglich gemacht.
4.3.2 Personalpflege
Ein relativ neues Gebiet des Sozialwesens ist die Personalpflege. Hierunter fallen alle Maßnahmen, die direkt der Gesundheit und dem allgemeinen Wohl- befinden der Mitarbeiter dienen. Die Personalpflege ist aus der Einsicht heraus entstanden, daß „... viele Krankheitserscheinungen nicht mehr monokausal ei- nem einzelnen Ursachenbereich (...) zugerechnet werden können, sondern daß viele Krankheiten multikausal bedingt mehrere Ursachen haben können ...“ (Bisani, 1995, S. 341).
Beispiele für die Personalpflege sind Selbsthilfegruppen gegen Suchtgefahren und Veränderungen der betrieblichen Bedingungen im Rahmen ergonomisch gestalteter Arbeitsplätze. Schulungen sollen ein Fehlverhalten der Mitarbeiter verhindern und somit die Arbeitssicherheit erhöhen. Ziel ist es auch den Arbeitnehmern ein eigenes Verantwortungsgefühl für ihre Gesundheit zu vermitteln.
Langfristig dient dies dem Unternehmen, da die Mitarbeiter weniger krank wer- den und somit die Produktivität gesteigert wird. Da es hierbei starke Über-schneidungen mit der Personalentwicklung gibt, kann dieser Bereich des Sozialwesens auch darunter gefaßt werden.
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- Arbeit zitieren
- Stefan Lengfeld (Autor:in), 1999, Personalverwaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/96697
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