Wissensmanagement als Instrument der Personalentwicklung in Versicherungsunternehmen

Dossier / Travail , 25 Pages

Gestion d'entreprise - Banque, Bourse, Assurance

Diese Projektarbeit soll die Frage beantworten, mit welchen Systemen und Methoden sich Wissensmanagement aus der Theorie tatsächlich im Arbeitsumfeld praktisch implementieren lässt und ob sie somit als Instrument der Personalentwicklung in der Versicherungswirtschaft geeignet ist.

Bis heute sorgen diverse Auslöser dafür, dass das erforderliche Wissen eines Unternehmens einer permanenten Dynamik unterworfen ist. Das Handeln der Unternehmen am Markt kann zur Erschaffung von neuem Wissen oder auch zur Verschmelzung von bis dahin abgegrenztem Wissen beitragen. Allerdings können die marktorientierten Aktivitäten der Unternehmen auch zur Verdrängung von altem Wissen beitragen, was dann wiederum zur Beeinflussung der individuellen Wissensbasis der agierenden Unternehmen beiträgt. Infolgedessen verlangt der organisatorische und technische Wandel von den Mitarbeitern und Führungskräften eine kontinuierliche Personalentwicklung für einen permanenten Wissenszuwachs im Unternehmen.

Weitere Probleme für Versicherungsunternehmen sind die permanent verkürzte Gültigkeitsdauer von Wissen, das schwierige Filtern von relevantem Wissen und zusätzlich der konstante Fachkräftemangel, die sie dazu zwingen, ihre Mitarbeiter durch Personalentwicklung umfänglich und zeitgemäß zu qualifizieren. Ihnen ist bewusst, dass nur Mitarbeiter mit überdurchschnittlichem Wissen in der Lage sind, überdurchschnittliche Produkte für den Versicherungsmarkt zu kreieren.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Versicherungswirtschaft ist eine wissensabhängige Wirtschaft. Sie muss sich nicht nur der generellen Problemsituation im Wirtschaftsgefüge stellen, welche Faktoren wie Kosten­druck, Komplexität, die Suche nach neuen Geschäftsfeldern und den zum Teil problemati­schen Rahmenbedingungen durch den Staat umfasst.¹ Die Versicherungswirtschaft benö­tigt darüber hinaus ein umfangreiches Wissen für das serviceorientierte Geschäft mit dem Kunden und eine enorme Kenntnis über die Entwicklung des Kapitalmarkts, hinsichtlich der Finanzgeschäfte mit dem Geld des Versicherungsnehmers.

Verlassen Mitarbeiter das Unternehmen, ohne jenes Erfahrungs- und Fachwissen an an­dere Mitarbeiter weitergegeben zu haben, kann dies für die Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens stark schädigend sein. Infolgedessen ist die Ressource Wissen, zum Beispiel darüber wie innovative und kundenfreundliche Produkte erschaffen werden und wie sich kurzfristig und langfristig die Finanzmärkte entwickeln, eine der essenziellen Fak­toren für Unternehmenserfolg in der Versicherungsökonomie.

Wissensmanagement nimmt sich dieser Aufgabe an, indem es die gemeinsame Wis­ sensbasis einer Unternehmung speichert, koordiniert weiterentwickelt, transformiert und unternehmensweit verfügbar macht“.² Damit alle Mitarbeiter das unternehmensweit vorhan­dene Wissen bei vergleichbaren Problemen nutzen können, muss vor allem das implizite Wissen speicherbar und übermittelbar sein. Wissensmanagement bedeutet also, das Wis­sen des Einzelnen in das Wissen des Unternehmens zu transformieren.

Die Thematik ist zeitlos, denn bereits seit Jahrhunderten werden in allen Wirtschaftszwei­gen der Welt Erfahrungen gesammelt und in Form von Faktenwissen und betrieblichen Er­fahrungen an die folgenden Generationen übermittelt. Somit können diese die Wiederho­lung von Fehlern und unnötiger Doppelarbeit vermeiden, da sie nicht unnötig Zeit aufwen­den müssen, um bereits verfügbares Wissen aufwändig zu generieren. Seit über 30 Jahren gilt Wissensmanagement sogar als eine der wichtigsten Aufgaben im Führungs- und Ma- nagementbereich.³

Dementsprechend wurde Wissensmanagement Mitte der 90er Jahre schließlich aus dem rein technologischen Kontext herausgenommen und wird seitdem als eine der wichtigsten strategischen Ressourcen für Unternehmen bezeichnet. In den letzten Jahren entstanden daraufhin zunehmend ganzheitliche Konzepte, die den Menschen mit der Technologie ver­binden und die Formen des Wissens aus verschiedenen Ansätzen genauer erklären.⁴

Bis heute sorgen diverse Auslöser dafür, dass das erforderliche Wissen eines Unterneh­mens einer permanenten Dynamik unterworfen ist. Das Handeln der Unternehmen am Markt kann zur Erschaffung von neuem Wissen oder auch zur Verschmelzung von bis dahin abgegrenztem Wissen beitragen. Allerdings können die marktorientierten Aktivitäten der Unternehmen auch zur Verdrängung von altem Wissen beitragen, was dann wiederrum zur Beeinflussung der individuellen Wissensbasis der agierenden Unternehmen beiträgt. Infol­gedessen verlangt der organisatorische und technische Wandel von den Mitarbeitern und Führungskräften eine kontinuierliche Personalentwicklung für einen permanenten Wissens­zuwachs im Unternehmen.⁵

Weitere Probleme für Versicherungsunternehmen sind die permanent verkürzte Gültigkeits­dauer von Wissen, das schwierige Filtern von relevantem Wissen⁶ und zusätzlich der kon­stante Fachkräftemangel, die sie dazu zwingen, ihre Mitarbeiter durch Personalentwicklung umfänglich und zeitgemäß zu qualifizieren. Ihnen ist bewusst, dass nur Mitarbeiter mit über­durchschnittlichem Wissen in der Lage sind, überdurchschnittliche Produkte für den Versi­cherungsmarkt zu kreieren.

Neben den organisatorischen Anforderungen, wie der Mitarbeitermotivation und der konse­quenten Verwertung des unternehmensrelevanten Wissens, charakterisiert Wissensma­nagement speziell die Ausgestaltung des Arbeitsumfeldes und der Informationskultur, die jenes Unternehmen pflegt.

Somit soll diese Projektarbeit die Frage beantworten, mit welchen Systemen und Methoden sich Wissensmanagement aus der Theorie tatsächlich im Arbeitsumfeld praktisch imple­mentieren lässt und ob sie somit als Instrument der Personalentwicklung in der Versiche­rungswirtschaft geeignet ist.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Folgenden Kapitel zwei wird unter Betrachtung von Literatur zunächst eine Erklärung der thematischen Kernbegriffe vorgenommen, da diese essenziell für das weitere Grund­verständnis des Themas sind. Dabei liegt der besondere Schwerpunkt auf der Unterschei­dung von Informationen und Wissen. Um im Zuge der Untersuchung auf die Möglichkeiten der Wissensvermittlung eingehen zu können, werden im Anschluss die verschiedenen Di­mensionen der Wissensschaffung erläutert. Darauf aufbauend soll erläutert werden, wie die Ressource Wissen am Versicherungsmarkt nutzbar gemacht wird und ob sich durch dieses Vorgehen Wettbewerbsvorteile generieren lassen. Als Abschluss des zweiten Kapitels wer­den die Wissensziele eines Unternehmens aus dem betriebswirtschaftlichen Blickwinkel benannt und erläutert.

Nachdem im zweiten Kapitel die Voraussetzungen und Auswirkungen eines funktionieren­den Wissensmanagements betrachtet werden, wird dieses im Kapitel drei mit der Perso­nalentwicklung in der Versicherungswirtschaft verknüpft. Dieses Kapitel bildet den Schwer­punkt der Projektarbeit und soll Aufschluss darüber geben, ob sich Personalentwicklung als ein strategischer Erfolgsfaktor eignet und in welchen Formen es Anwendung im Wissens­management findet. Um mögliche Methoden an einem konkreten Beispiel der Versiche­rungswirtschaft zu erläutern, wird jenes am Beispiel der Allianz Deutschland AG vertiefend dargestellt. Abschließend von Kapitel drei befindet sich eine kritische Analyse der zuvor betrachteten Methoden.

Im vierten und letzten Kapitel wird die Leitfrage der Projektarbeit beantwortet, nachdem zuvor die Erkenntnisse der Projektarbeit in einem Ergebnis zusammengefasst wurden. Das Ergebnis orientiert sich dabei an der Problemstellung der Projektarbeit und soll aufzeigen, ob sich Wissensmanagement als Instrument der Personalentwicklung in der Versiche­rungswirtschaft eignet.

2 Wissensmanagement

2.1 Daten, Informationen und Wissen

Da die Versicherungswirtschaft als ein Dienstleistungsbereich in hohem Maße auf die Ver­arbeitung von Daten, Informationen und Wissen angewiesen ist, sollen in diesem Abschnitt zunächst die Unterschiede und Gemeinsamkeiten dieser drei Begriffe aufgezeigt werden.

Daten Daten sind in ihrer ursprünglichen Form verschiedene Zeichen und Symbole, die durch das regelmäßige Messen und Sammeln von Beobachtungen gewonnen werden. Somit können sie ermittelte Messwerte oder auch statistische Angaben sein.7 Aufgrund dieser Eigenschaft werden Daten oft mit Informationen verwechselt. Allerdings bilden Daten lediglich die äu­ßerlich erkennbare Form einer Information, die sich immer auf einem Datenträger befinden.

Ein Beispiel: Die Zahlenabfolge 378 612 941 hat für sich selbst keine Information. Bringt man diese Daten nun allerdings in den richtigen Kontext, indem ein Subjekt diese Daten verwertet (zum Beispiel als eine Versicherungsnummer eines bestimmten Kunden), migrie­ren die Daten zu einer Information.⁷

Informationen Auf dieser Stufe werden die Daten im richtigen Kontext zur Information. Erst wenn Daten in den richtigen Zusammenhang gebracht werden, kann die Information zum zielgerichteten Wissenserwerb nützlich sein. Für den Austausch der Informationen gibt es verschiedene Ebenen, zum Beispiel die semantische und die pragmatische Ebene. Im betriebswirtschaft­lichen Kontext liegt der Fokus auf der pragmatischen Ebene, da dort vorrangig die Informa­tionen im Prozess der Arbeit untersucht werden.⁸

Im Informationszeitalter liegen diese in schier unendlicher Form vor und müssen von Un­ternehmen der Versicherungswirtschaft tagtäglich auf ihre Relevanz hin überprüft werden.

Eine Weiterführung vom Beispiel der oben genannten Zahlenabfolge: Solange der Name des Versicherungsnehmers unbekannt ist, hat die Zahlenabfolge an sich keinen Mehrwert für das Unternehmen. Erst mit zusätzlichen Informationen zum Beispiel dem Versiche­rungstarif, der Risikogruppe oder über etwaige Vorerkrankungen der versicherten Person führen diese gebündelten Informationen beim Versicherungsunternehmen als Empfänger zu einer Zunahme vom relevanten Wissen im unternehmerischen Kontext. Das bedeutet, dass die Information für sich allein nicht wertvoll für das Unternehmen ist. Erst beim Zu­sammenfügen mit anderen Informationen entwickeln sich diese im Kontext zu einem nütz­lichen Gut.

Wissen Dieser Begriff beschreibt nun die Ebene, auf der die vorher angesammelten Informationen verfügbar sind. Allerdings muss der Empfänger die Informationen mit seinem Erfahrungs­kontext abgleichen, dabei wählt er sie aus, bewertet und vergleicht sie mit im Gedächt­ nis abgespeichertem Wissen und vernetzt sie damit“.⁹ Dies lässt erkennen, dass Wissen im Gegensatz zu Daten und Informationen immer an einen Menschen gebunden ist, da diese es erst im richtigen Kontext ermöglichen, Wissen zu schaffen.¹⁰

2.2 Dimensionen der Wissensschaffung

Die wohl populärste Unterscheidung der Wissensarten ist jene in implizites und explizites Wissen. Diese wurde von dem Sozialwissenschaftler Michael Polyani im Jahre 1985 pos­tuliert. Dabei kennzeichnet das implizite Wissen, dass es schwer zu vermitteln ist, sehr kontextspezifisch und stets persönlich ist. Es besitzt nicht nur technische Elemente wie handwerkliches Know-How und spezielle Fertigkeiten, sondern auch zusätzlich kognitive Elemente wie mentale Muster, mit denen Menschen meist unbewusst über bestimmte Ana­logien zu Lösungen für Probleme kommen.¹¹

Im Gegensatz dazu ist das explizite Wissen jenes Wissen, welches bewusst wahrgenom­men wird. Infolgedessen lässt es sich leicht in formaler Sprache an andere weitergeben und unterliegt im Vergleich zum subjektiven impliziten Wissen einem objektiven Charakter. Ebenfalls unterscheidet es sich vom praxisorientierten und analogen impliziten Wissen dadurch, dass es vorrangig theoretisch angewandt wird und einen hohen Bezug zum digi­talen Wissen hat.¹²

Eine weitere wichtige Form des Wissens ist das unternehmensinterne Wissen. Dieses ist relevant für den Unternehmenserfolg in der Versicherungswirtschaft und bereits im Unternehmen verfügbar. Ein Beispiel dafür könnte ein spezielles Rezept eines Geträn­keherstellers oder ein innovatives System der Risikokalkulation im Versicherungsbereich sein. Diese Form des Wissens unterstützt das Unternehmen maßgeblich dabei die Kosten zu senken, den Umsatz zu steigern und infolgedessen gegenüber der Konkurrenz marktfä­hig zu bleiben.¹³

Auf der anderen Seite befindet sich das unternehmensexterne Wissen, welches ebenfalls für den unternehmerischen Erfolg wichtig ist, aber nicht unmittelbar direkt im Betrieb exis­tiert. Dieses kann sich bei den Beratern, Lieferanten oder Kunden befinden und erst über Internet, durch Rückfragen bei den Lieferanten oder über Kundenbefragungen für das Un­ternehmen erschlossen werden. Die Ergebnisse daraus können dem Unternehmen dabei helfen innovative und zeitgemäße Produkte zu erschaffen oder in neue und gewinnbrin­gende Märkte vorzudringen. Ein Beispiel für unternehmensexternes Wissen wären die spe­ziellen Kundenwünsche beim Abschluss einer Kfz-Versicherung.¹⁴

Das individuelle Wissen bezieht sich auf einen kleinen Personenkreis oder nur eine ein­zelne Person, die dieses Wissen besitzt. Obwohl die Person für sich allein agiert, ist sie für das Unternehmen essenziell, denn erst „... die Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformie­ren und dieses für das Unternehmen vorteilhaft einzusetzen, macht das Individuum zum zentralen Träger der organisationalen Wissensbasis.“¹⁵

Da Unternehmenserfolg selten auf die individuelle Leistung eines Einzelnen zurückzufüh­ren ist, sondern oft auf eine erfolgreiche Interaktion im Kollektiv beruht, ist im unternehme­rischen Kontext ebenfalls das kollektive Wissen von immenser Bedeutung. Dieses ist im Versicherungsunternehmen beispielhaft in den Arbeitsprozessen und den Normen der Ar­beitsgruppen aufzufinden und ist vollkommen losgelöst vom Erfahrungs- und Fachwissen spezieller Angestellter oder der Führungskräfte. Sollte einer von ihnen plötzlich in Folge von schwerer Krankheit oder Kündigung das Unternehmen verlassen müssen, kann kollektives Wissen sofort problemlos an die nachfolgende Person weitergegeben werden.¹⁶

Insofern kann kollektives Wissen als die wichtigste Form des Wissens für Unternehmen bezeichnet werden, da dieses im hohen Maße ausschlaggebend für den Erfolg ist und ohne weiteres an Mitarbeiter weitergegeben werden kann.

Abschließend bleibt festzustellen, dass alle genannten Arten des Wissens aufgrund ihrer verschiedenen Ansätze und Ausprägungen absolut elementar für jedes Unternehmen sind.

Das Ziel eines jeden Versicherungsunternehmens sollte es demzufolge sein, den größt­möglichen Anteil des individuellen Wissens einzelner Mitarbeiter und des unternehmens­externen Wissens in das kollektive Wissen zu überführen. Dies ist die Grundlage, um es im direkten Anschluss dem gesamten Unternehmen verfügbar machen zu können.

Nur durch diese Transformation kann am Markt gegenüber den Mitbewerbern ein dauer­hafter Wettbewerbsvorteil generiert werden und die Stabilität der organisationalen Wissens­basis auf einen langen Zeitraum gewährleistet werden.

Genau an dieser Stelle setzt Wissensmanagement an. Es ist die strategische Grundlage um benannte Formen des Wissens zu identifizieren, abzuspeichern und jederzeit abrufbar zu machen um aus der Ressource Wissen einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

2.3 Die Ressource Wissen als Wettbewerbsvorteil

Die Erwartung an ein erfolgreiches Wissensmanagement könnte als die Umwandlung von Wissen in Nutzen bezeichnet werden. Im unternehmerischen Kontext bedeutet Nutzen ein Wettbewerbsvorteil in verschiedenen Ausprägungen. Eine Möglichkeit in der Versiche­rungswirtschaft wäre es, innovativere Produkte als die Konkurrenz zu erstellen. Eine wei­tere Möglichkeit könnte lauten, aufgrund eines Wissensvorsprunges vor der Konkurrenz in ein neues und gleichzeitig lukratives Geschäftsfeld einzusteigen. Dabei sind relevante Da­ten und Informationen aus dem eigenen Unternehmen sowie dem Marktumfeld die Grund­lage für den Wissensvorsprung.

Doch zuerst müssen die erforderlichen Kriterien überprüft werden, die generell jegliche Ressourcen mit Blick auf ihr Potential zu Erzielung von Wettbewerbsvorteilen einschätzen. Dies sind die folgenden vier Punkte:¹⁷

- Wie leicht lässt sich diese Ressource für Mitbewerber kopieren?
- Wie viel Mehrwert bringt diese Ressource dem Kunden?
- Wie einfach lässt sich diese Ressource ersetzen?
- Im Vergleich mit der Konkurrenz: Wie selten ist diese Ressource?

[...]

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¹ Vgl. Boch, D. et al (1997), S. 12.

² Jänig, C. (2004), S. 244.

³ Vgl. Hermanni, A. (2016), S. 300.

⁴ Vgl. http://qib.f-bb.de/wissensmanagement/thema/historie/historie.rsys (Stand: 10.07.2019).

⁵ Vgl. Amelingmeyer, J. (2002), S. 83.

⁶ Vgl. Prange, C. (2002), S. 18.

⁷ Vgl. Gust von Loh, S. (2009), S. 12 f.

⁸ Vgl. Pfnür, A. (1996), S. 95.

⁹ Wiater, W. (2007), S. 16.

¹⁰ Vgl. Kusterer, S. (2008), S. 12.

¹¹ Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 72 f.

¹² Vgl. ebenda, S. 72 f.

¹³ Vgl. http://qib.f-bb.de/wissensmanagement/thema/wissen/ (Stand: 16.07.2019).

¹⁴ Vgl. Pawlowsky, P. (1998), S. 121.

¹⁵ Probst, G. et al. (2006), S. 18.

¹⁶ Vgl. Soukup, C. (2001), S. 33.

¹⁷ Vgl. Kauffeld, S. (2016), S. 6 f.

• Auteur: Philip Thiel (Auteur)
• Pages: 25
• N° de catalogue: V962512
• ISBN (ebook): 9783346322623
• ISBN (Livre): 9783346322630
• Langue: allemand
• mots-clé: wissensmanagement, instrument, personalentwicklung, versicherungsunternehmen