Der Begriff Diversity Management bedeutet übersetzt soviel wie „Vielfaltsmanagement“ und stammt ursprünglich aus den USA, gewinnt aber auch im deutschsprachigen Raum immer mehr an Bedeutung. Es bezeichnet den Vorgang soziale Vielfalt konstruktiv zu nutzen und Verschiedenheit unter den Mitarbeitern zu unterstützen mit dem Ziel soziale Diskriminierung von Minderheiten zu vermeiden und die Chancengleichheit im Berufsleben zu verbessern. Die folgende Arbeit befasst sich konkret mit dem Aspekt der Diversität iZm der Rekrutierung neuer Mitarbeiter und hat es sich zum Ziel gemacht den Status Quo der Umsetzung in Österreich aufzuzeigen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Zielsetzung
2 Methodik
3 Diversity Management als Rekrutierungsstrategie
3.1 Zugang zum Arbeitsmarkt
3.2 Wahrnehmung bei der Personalauswahl
3.3 Entscheidungsfindungshilfen sowie Rekrutierungsempfehlungen
4 Herausforderungen bei der Umsetzung von Diversity Management in Österreich
4.1 Geschlechterquote
4.2 Exkurs: Internationale Trends in Bewerbungsverfahren
5 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
1 Einleitung und Zielsetzung
Der Begriff Diversity Management bedeutet übersetzt soviel wie „Vielfaltsmanagement“ und stammt ursprünglich aus den USA, gewinnt aber auch im deutschsprachigen Raum immer mehr an Bedeutung. Es bezeichnet den Vorgang soziale Vielfalt konstruktiv zu nutzen und Verschiedenheit unter den Mitarbeitern zu unterstützen mit dem Ziel soziale Diskriminierung von Minderheiten zu vermeiden und die Chancengleichheit im Berufsleben zu verbessern.1 Die folgende Arbeit befasst sich konkret mit dem Aspekt der Diversität iZm der Rekrutierung neuer Mitarbeiter und hat es sich zum Ziel gemacht den Status Quo der Umsetzung in Österreich aufzuzeigen.
2 Methodik
Um den derzeitigen Stand darzulegen wurde eine qualitative Literaturrecherche vorgenommen. Konkret stützt sich die Arbeit auf aktuelle Fachliteratur und beschränkt sich auf die Analyse äußerlicher Faktoren als Diskriminierungsfaktor.
3 Diversity Management als Rekrutierungsstrategie
Diversity Management äußert sich im gesamten Unternehmen und stellt somit eine Schnittstellenmaterie dar, wird aber vor allem als wichtiges Strategisches Instrument des Personalwesen angesehen.2 Zu den Maßnahmen zählt sowohl das Diversity bewusste Rekrutieren als auch das Festlegen von Diversity-Zielen für die Führungskräfte. Das Schaffen von heterogenen Teams muss das Ziel sein um langfristig erfolgreich zu sein.3
3.1 Zugang zum Arbeitsmarkt
Unternehmen folgen bei der Rekrutierung ihrer Mitarbeiter oft einem bestimmten Trend („Mainstream“), anstatt den vollen Nutzen aus allen zu Verfügung stehenden Ressourcen zu schöpfen und diskriminieren aufgrund äußerlich wahrnehmbarer Unterschiede (Alter, Geschlecht und Ethnie).4 In Bezug auf das Alter gelten vor allem der Kostenfaktor und die Annahme der verminderten Leistungsfähigkeit als Diskriminierungsgrund.5 Hinsichtlich des Geschlechtes gab es in den letzten Jahren starke Fortschritte. Trotz alledem besteht weiterhin ein europaweite Gender Pay-Gap von 16%.6 Dies liegt einerseits an der geschlechterspezifischen Berufswahl, als auch an vermehrter Teilzeitbeschäftigung.7 Auch Geschlechts- und Berufsstereotypen begünstigen die Diskriminierung.8 Zuletzt stellt auch der Migrationshintergrund eine Barriere dar. Der Mangel an allgemeinen, sprachlichen und beruflichen Fähigkeiten wird oft als Erklärung herangezogen.9 Zahlreiche Studien lassen darauf schließen, dass nicht alleine objektive Kriterien zur Personalauswahl herangezogen werden, sondern auch Vorurteile und Stereotypen eine Rolle spielen.
3.2 Wahrnehmung bei der Personalauswahl
Der Personal-Entscheidungsfindungsprozess lässt sich in zwei Arten untergliedern: das implizierte (unbewusstes) Entscheiden und das explizite Entscheiden (bewusstes Reflektieren von Informationen). Unser Gehirn fällt die meisten Entscheidungen implizit, was auch zeigt, dass Bewerbungsunterlagen „gefühlsmäßig“ analysiert werden und Personalverantwortliche bei der Auswahl auf ihr Bauchgefühl bzw. ihre Intuition hören. Somit zeigt sich, dass auch bei der Personalauswahl ein gewisser Anteil von individuellen Denk- und Handlungsweisen einfließt.10 Ein weiterer Fall ist das „Selbstklonen“ nach dem Ähnlichkeitsprinzip. Demnach bevorzugt man Bewerber, die sich in ihren Einstellungen wenig von ihnen selbst unterscheiden.11
3.3 Entscheidungsfindungshilfen sowie Rekrutierungsempfehlungen
Um eine vorurteilsfreie Rekrutierung gewährleisten zu können, ist es wichtig, dass sich Personalverantwortliche ihrer eigenen Routineabläufe bewusst werden, sowie eine geeignete Wortwahl wie z. B. („Leiter/Leiterin der Abteilung“) in Ausschreibungen zu wählen. Ein Bewerbungsverfahren zu anonymisieren kann den großen Einfluss auf die Eindrucksbildung mildern.12
4 Herausforderungen bei der Umsetzung von Diversity Management in Österreich
Bei der Umsetzung von Maßnahmen, die auf mehr Diversität im Unternehmen hinarbeiten gibt es, einen spürbaren Unterschied zwischen Großkonzernen und KMU. In KMU werden oftmals nur kleine einzelne Maßnahmen im Hinblick auf die Förderung der Diversität umgesetzt und keine groß angelegten Diversitätsprozesse wie etwa in Großkonzernen.13 2010 wurde in Österreich von der Wirtschaftskammer die Charta der Vielfalt eingeführt. Diese Charta soll unter anderem als Forum der Information und des Erfahrungsaustausches dienen. Außerdem setzen die mehr als 100 Unternehmen, die die Charta unterzeichnet haben, gezielt Maßnahmen um, wie beispielsweise die Vermittlung von interkulturellen Kompetenzen für Lehrlinge.14
Seit dem 1.1.2018 sind österreichische Unternehmen beispielsweise verpflichtet, bei der Neubesetzung von Aufsichtsratsmitgliedern darauf hinzuarbeiten eine Geschlechterquote von 30% zu erreichen. 2017 betrug der Frauenanteil in österreichischen AGs lediglich 16,7%. Vor allem kleinere Unternehmen stoßen bei der Erreichung der Vorgabe anscheinend auf größere Schwierigkeiten.15 Immer wieder wird auch Kritik an der verpflichtenden „Frauenquote“ geäußert.16
4.1 Geschlechterquote
Grundsätzlich soll bei der Einführung von Quoten berücksichtigt werden, dass Prozesse von Diskriminierungen abgebaut werden. Zudem sollen die Quoten helfen die Repräsentanz bisher benachteiligter Gruppen und deren Sichtbarkeit zu erhöhen.17 Seit dem die Geschlechterquote von 30% für die Aufsichtsräte von großen und börsennotierten Unternehmen in Kraft ist, hat sich der Frauenanteil innerhalb eines Jahres in den verpflichteten Unternehmen von 22,0% auf 27,5% gesteigert. Gegenüberstellend, in den Unternehmen, welche nicht unter die verpflichtende Quote fallen hat sich der Frauenanteil nur um 2,1% erhöht. Dies zeigt, dass eine reine Selbstverpflichtung der Unternehmen nicht ausreichend ist.18
Eine empirische Studie aus Deutschland zeigt, dass Unternehmen mit Quote anziehender wirken. Die Unternehmen verdeutlichen damit, dass sie die Bedürfnisse von Frauen ernst nehmen und deren Chancen verbessern wollen. 27% der Bewerberinnen rechnen sich höhere Chancen aus, wenn sich Unternehmen eine Quote vorgeben. Immerhin 43% der Frauen sind davon überzeugt, dass mit der Quote die Attraktivität eines Arbeitgebers steigt. Bei 31% der Bewerberinnen sammeln Gesellschaften damit zudem Sympathiepunkte. Und etwa jede vierte Frau bewirbt sich lieber bei Unternehmen mit einer Quotenregel. Damit ist klar ersichtlich, dass Unternehmen die Quote nicht als lästige Pflicht und zusätzlichen Aufwand werten sollten, sondern vor allem als Chance.19
4.2 Exkurs: Internationale Trends in Bewerbungsverfahren
Im Zusammenhang mit Diversität im Bewerbungsprozess wird international schon lange die anonymisierte Bewerbung ins Feld geführt. So wurde unter anderem in Schweden bereits zwischen 2004 und 2006 in einer Modellregion das anonymisierte Bewerbungsverfahren getestet. Die Ergebnisse aus diesem Versuch zeigen, dass im Vergleich zu den Kontrollregionen, durch die anonymisierte Bewerbung tatsächlich mehr Personen mit Migrationshintergrund und Frauen eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch erhielten. Während der positive Effekt für Frauen auch auf der Stufe der Vorstellungsgespräche aufrecht bleibt, verschwinden die Effekte für Bewerber mit Migrationshintergrund.20
Es gilt jedoch abzuwiegen, ob die Implementierung von anonymisierten Bewerbungen in manchen Konstellationen Probleme verursacht. So könnten Unternehmen, die gezielt Maßnahmen setzen, um benachteiligte Personengruppen positiv zu diskriminieren, in ihren Bemühungen eingeschränkt werden da sie benachteiligte Personen nicht mehr identifizieren können.21
Ein Weiterer Aspekt der Abhilfe im Hinblick auf die Diskriminierung von Frauen in Bewerbungsverfahren verschaffen könnte wäre das „Job Freezing“. Darunter versteht man, dass Väter arbeitsrechtlich gleich behandelt werden wie werdende Mütter. Aufgrund des verpflichtenden Vaterschutz und Erziehungszeit würden Männer keinen Karrierevorsprung mehr haben. Außerdem wäre durch diese Maßnahme für Recruiter hinfällig ob ihnen im Bewerbungsprozess eine Frau oder ein Mann gegenübersitzt, da bei beiden das gleiche „Risiko“ besteht, dass sie ihren Beruf eine gewisse Zeit nicht ausüben können.22
Neben unterschiedlichen rechtlichen Vorschriften die Unternehmen mehr oder weniger zwingen auf mehr Diversität zu achten, gibt es auch die Möglichkeit, Unternehmen auf die positiven Aspekte hinzuweisen und Diversität zur Profitsteigerung einzusetzen. Dass sich Diversity-Engagement und Profitbestreben nicht ausschließen, zeigt eine Firma aus Dänemark. Specialisterne vermittelt Menschen mit Autismus, die aufgrund ihrer Behinderung oftmals über spezielle Fähigkeiten verfügen, an Unternehmen, die diese Talente benötigen. Specialisterne arbeitet gewinnorientiert und ist bereits in mehr als 12 Ländern mit eigenen Organisationen tätig.23
5 Zusammenfassung
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Rekrutierungsprozess eines von vielen wichtigen Handlungsfeldern ist, um Unternehmen diverser aufzustellen. Dabei ist jedoch darauf zu achten, nicht mit Vorurteilen oder implizit gelernter Befangenheiten in die Personalauswahl zu gehen. Eine verpflichtende Geschlechterquote stellt eine Möglichkeit dar, Unternehmen ein gewünschtes Verhalten vorzuschreiben. So konnte die Frauenquote in den Aufsichtsräten von 2017 bis Anfang 2019 von 16,7 auf 27,5 % gesteigert werden. Langfristig soll eine Organisationskultur geschaffen werden, in der sich alle Mitarbeiter entfalten können und der Rekrutierungsprozess kann einen wichtigen Teil dazu beitragen.
[...]
1 Vgl. ARETZ, HJ./ HANSENS, K. (2002), S. 8f.
2 Vgl. ROOSEVELT, T./WOODRUFF, M. (2001), S. 33f.
3 Vgl. GERHARTL, A. (2019), S. 33f.
4 Vgl. BERGER , R. (2011), S. 23.
5 Vgl. BENDL, R. et al. (2012), S. 84; HEINECKE, A./MÜLLER, S. (2015), S. 125.
6 Vgl. EUROSTAT (2019).
7 Vgl. EDDING, C./CLAUSEN, G.(2014), S. 46.
8 Vgl. EDDING, C./CLAUSEN, G. (2014), S. 55.
9 Vgl. TREICHLER, A. (2010), S. 112.
10 Vgl. Pöppel, E. (2012), S.2f.
11 Vgl. Vedder, G. (2003), S.13.
12 Vgl. Antidiskriminierungsstelle des Bundes (2012).
13 Vgl. GERHARTL, A. (2019), S. 35.
14 Vgl. GERHARTL, A. (2019), S. 36.
15 Vgl. ASCHAUER et al. In AR-Aktuell 5/2019, S. 8.
16 Vgl. PITAK in AR-Aktuell 4/2017, S. 12.
17 Vgl. BOTHFELD, S./ROUAULTS, S. (2015), S. 25f.
18 Vgl. WIESER, C./FISCHENEDER, A. (2019), S. 16ff.
19 Vgl. MAIER, ET AL. (2015), S. 18f.
20 Vgl. KRAUSE, A./RINNE, U./ZIMMERMANN, K.F. (2010), S. 8f.
21 Vgl. KRAUSE, A./RINNE, U./ZIMMERMANN, K.F. (2010), S. 9.
22 Vgl. BENTNER, A./DYLONG, S. (2015), S. 14f.
23 Vgl. ZIMMERMANN, A./FALKNER, G. (2018), S. 150f.
- Quote paper
- Anonymous,, 2019, Berücksichtigung von Diversity im Rekrutierungsprozess, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/962266
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