Globalisierung und Digitalisierung – zwei Begriffe, die heutzutage in fast allen Bereichen des Lebens auftauchen und sie beeinflussen. Vor allem für Unternehmen gehen sie mit vielen Veränderungen einher, die sowohl positive als auch negative Auswirkungen mit sich bringen. Einen Effekt, den große, aber auch kleine Betriebe zu spüren bekommen, ist der hohe Innovationsdruck. In einer sich schnell verändernden Welt entstehen kontinuierlich technologische Fortschritte und Trends, die Unternehmen neue Möglichkeiten bieten. Im gleichen Zuge lenken sie ebenso die Kundenbedürfnisse und -anforderungen maßgeblich. Daraus resultiert die Herausforderung, die eigene Innovationskraft nicht zu verlieren, um den Anschluss an den Markt zu behalten. Allgemein gilt, dass die Kundenorientierung eine wesentliche Rolle im Rahmen des Innovationsprozesses einnimmt, um Marktunsicherheiten zu reduzieren. Auf Grundlage dessen verfolgen immer mehr Unternehmen den Ansatz der Open Innovation als Mittel zur Ideengenerierung und -sammlung. Doch eignet sich diese Methode für alle Unternehmensgrößen? Welche Chancen und Herausforderungen bringt sie mit sich? Im Folgenden soll diese Thematik untersucht und beantwortet werden
Open Innovation - Chancen und Herausforderungen
Globalisierung und Digitalisierung - zwei Begriffe, die heutzutage in fast allen Bereichen des Lebens auftauchen und sie beeinflussen. Vor allem für Unternehmen gehen sie mit vielen Veränderungen einher, die sowohl positive als auch negative Auswirkungen mit sich bringen. Einen Effekt, den große, aber auch kleine Betriebe zu spüren bekommen, ist der hohe Innovationsdruck. In einer sich schnell verändernden Welt entstehen kontinuierlich technologische Fortschritte und Trends, die Unternehmen neue Möglichkeiten bieten. Im gleichen Zuge lenken sie ebenso die Kundenbedürfnisse und -anforderungen maßgeblich. Daraus resultiert die Herausforderung, die eigene Innovationskraft nicht zu verlieren, um den Anschluss an den Markt zu behalten. Allgemein gilt, dass die Kundenorientierung eine wesentliche Rolle im Rahmen des Innovationsprozesses einnimmt, um Marktunsicherheiten zu reduzieren.1 Auf Grundlage dessen verfolgen immer mehr Unternehmen den Ansatz der Open Innovation als Mittel zur Ideengenerierung und -sammlung. Doch eignet sich diese Methode für alle Unternehmensgrößen? Welche Chancen und Herausforderungen bringt sie mit sich? Im Folgenden soll diese Thematik untersucht und beantwortet werden.
Die Grundsätze von Open Innovation
Die Bezeichnung Open Innovation wurde 2003 durch den US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Henry Chesbrough etabliert.2 Er definierte den Begriff als die Nutzung systematischer Wissenszuflüsse und -abflüsse, um interne Innovationen voranzutreiben und den Markt zu durchdringen bzw. neue Märkte zu erschließen.3 Der Ausdruck Innovation beschreibt eine qualitative Neuerung, die Unternehmen an bereits bestehenden Ideen, Verhaltensweisen oder Produkten vornehmen, um Probleme zu lösen und den wirtschaftlichen Erfolg voranzutreiben. Sie können sowohl unternehmensintern als auch am Markt eingeführt werden.4
Grundsätzlich wird zwischen zwei Kernprozessen unterschieden: In- und Outbound. Bei der Inbound (auch Outside-In) Open Innovation werden Wissen oder Technologien aus der Umwelt akquiriert, um das eigene Unternehmen voranzutreiben. Dies beinhaltet die Bestimmung und Beschaffung neuer Technologien, die Integration von Kunden, den Einsatz von Innovationsmittlern oder die Auslagerung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten.5 Bei der Outbound (auch Inside-Out) Open Innovation veröffentlicht und kommerzialisiert die Organisation die eigenen Kenntnisse oder Technologien, sodass auch die Umwelt von den Erkenntnissen profitieren kann. Dies geschieht beispielsweise in Form von Unternehmensausgliederungen, Lizenzen oder der Veräußerung geistigen Eigentums oder Technologien über verschiedene Plattformen.6 7 8 Auch ein Coupled-Prozess ist möglich, bei dem beide Formen kombiniert werden, wodurch sich ergänzende Kooperationen mit anderen Unternehmen entstehen.7,8
Diese Herangehensweise bildet den Kontrast zum traditionellen Ansatz der Closed Innovation, bei der geschlossen firmenintern in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung Innovationen erarbeitet und umgesetzt werden. Folglich beschränkt sich hierbei das Ideenmanagement lediglich auf firmeneigene Kreationen.9 Im Rahmen der Open Innovation werden wiederum die Grenzen der Organisation geöffnet, um während des Innovationsprozesses die Umwelt miteinzubeziehen. Somit fußt das Prinzip auf dem Paradigma der kollektiven Intelligenz. Das Konzept dieser Schwarmintelligenz wurde schon 1911 vom Entomologen Wheeler beschrieben. Es behandelt den Umstand, dass Ameisen zu organisiertem Verhalten in der Gruppe imstande sind, um Herausforderungen gemeinsam zu meistern. Demzufolge können durch das kombinierte Wissen mehrerer Individuen bessere Ergebnisse erzielt werden als durch das Know-how von Einzelpersonen.10 Diese Annahme bildet die Grundlage für die Innovationsstrategie Open Innovation.
Die Rolle der Kundenintegration im Innovationsprozess
Die Relevanz der Schwarmintelligenz für den Innovationsprozess wird besonders im Rahmen des Inbound-Ansatzes deutlich. Auch wenn innerhalb des Unternehmens bereits eine kollaborative Arbeitsweise ein wirksames Mittel für die Ideengenerierung ist, reichen die internen Ansätze und Ideen in Kombination mit Marktforschung häufig nicht aus, um die konkreten Bedürfnisse der Kunden und potenziellen Verwender auszumachen. Grundsätzlich gilt jedoch, dass diese Wünsche die Basis für Innovationen bilden sollten. Die Problematik ist darauf zurück zu führen, dass es sich um Sticky Information handelt. Sticky Information beschreibt Informationen, die nur unter hohem finanziellem Aufwand vom Sender gewonnen und an den Empfänger übertragen werden können. Im Innovationsprozess wird dieses Wissen über den (potenziellen) Kunden als Bedürfnisinformation bezeichnet.11 Sie macht eine der zwei zentralen Arten von Informationen aus, die als externe Erfahrungen innerhalb des Wertschöpfungsprozesses des Anbieters über eine hohe Relevanz verfügen.12 Die Informationen werden vom Verwender getragen und geben Aufschluss über die Anforderungen eines Kunden an ein Produkt bzw. eine Dienstleistung in Bezug auf Leistung, Leistungsfähigkeit, Qualität, Design und Preis. Die Erschließung ist komplex, da es sich häufig um implizite Wünsche handelt, derer sich die Träger nicht immer bewusst sind. Folglich werden sie häufig nicht konkret formuliert, sodass eine Aufnahme durch den Empfänger erschwert wird. Anhand der Bedürfnisinformationen können der gewünschte Nutzen der Innovation oder auch das offene Ausgangsproblem ausgemacht werden.
Die zweite Art relevanten Wissens hat idealerweise das Unternehmen inne: die Lösungsinformationen. Diese Informationen formulieren mit Hilfe des technischen Wissens die Lösung des Problems, das durch die Bedürfnisinformation transferiert wurde. Durch die Expertise der Organisation kann dies in ein konkretes Leistungsangebot übertragen werden. Ein Indikator für die Effizienz der Wertschöpfung ist an dieser Stelle der Zugang des Unternehmens zur Lösungsinformation.13 Der Inbound Open Innovation-Ansatz nutzt nun die kollektive Intelligenz der Crowd, also der Masse, um zum einen an die Sticky Information der Kunden bzw. Verwender zu gelangen und um zum anderen Ideen zu generieren. Dieser Vorgang wird auch als Crowdsourcing bezeichnet.14
Die Umsetzung von Open Innovation
Die Methoden zur Durchführung von Open Innovation setzen auf die Informationstechnologie, sodass Kosten gespart, die Reichweite erhöht und die Informationen und Zusammenhänge empfängergerecht und verständlich präsentiert werden können15 16 17. Die beiden Kernprozesse In- und Outbound können in monetäre und nichtmonetäre Dimensionen unterteilt werden. Als monetäre Outbound-Prozesse werden beispielsweise die Veräußerung von Technologien oder Auslizensierungen bezeichnet.16,17 Zur nicht-monetären Dimension zählen die Offenlegung von eigens entwickelten Nutzerinnovationen18 oder von Quellcode im Kontext von Open Source Projekten.19 Als monetäre Inbound-Prozesse werden die Beschaffung von Technologien20 oder die Nutzung von Innovationsmarktplätzen zur Problemlösung klassifiziert.21 Nicht-monetäre Aktivitäten beziehen sich auf die Kundenintegration. In diesem Rahmen werden beispielsweise Ideencommunities22 23 24 genutzt oder die Lead-User-Methode angewandt.
Ideencommunities beschreiben virtuelle Gemeinschaften auf der Plattform eines bestimmten Unternehmens, mithilfe derer in den frühen Phasen des Innovationsprozesses Ideen entwickelt, überarbeitet und bewertet werden.25 Ein Beispiel hierfür ist die TchiboCard Community (früher Tchibo Ideas), die es den Mitgliedern unter anderem ermöglicht, an Produkttests teilzunehmen.26
Die Lead-User-Methode fokussiert sich wiederum auf die gleichnamigen Nutzer außerhalb der Organisation, deren Bedürfnisse fortschrittlich sind. Demzufolge verspüren sie Wünsche vor der breiten Masse und markieren so den Weg zum zukünftigen Markt. Aufgrund ihrer Fortschrittlichkeit profitieren sie frühzeitig von Innovationen, weshalb sie häufig selbst Lösungen erarbeiten oder hierfür mit Unternehmen kooperieren.27 Die Lead User werden beispielsweise durch das Screening ausgemacht, wobei der repräsentativen Stichprobe ein entsprechender Fragebogen vorgelegt wird.28 Die qualifizierte Gruppe nimmt daraufhin beispielsweise an Lead-User-Workshops teil, in denen die Beteiligten gemeinsam Innovationen bzw. Lösungsvorschläge erarbeiten.29 Auf diese Weise wurde z. B. das Mountainbike mithilfe eines orthopädischen Chirurgen aus der Gruppe der Lead User entwickelt.30
Ein weiterer Ansatz zur Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess sind Ideenwettbewerbe. Hierbei ruft das Unternehmen die Allgemeinheit oder auch eine definierte Zielgruppe dazu auf, innerhalb eines bestimmten Zeitraums Vorschläge zu einer Aufgabenstellung einzureichen. Diese werden anschließend von einer Jury oder der Crowd gemeinschaftlich bewertet und prämiert.31
[...]
1 Vgl. Holger, E. Product Development, 2002, zitiert nach Piller, F. et al., Wertschöpfung, 2017, S. 53.
2 Vgl. Chesbrough, H. W., New imperative, 2003, zitiert nach Kunert, S. et al., Ideenmanagement, 2014, S. 192.
3 Vgl. Chesbrough, H. W. et al., New Paradigm, S. 1.
4 Vgl. Schachtner, K., Produktinnovationsprozess, S. 34.
5 Vgl. Kersten, W. et al., IGF-Vorhaben, 2016, S. 24.
6 Vgl. Kersten, W. et al., IGF-Vorhaben, 2016, S. 24.
7 Vgl. Gassmann, O. et al., Archetypes, 2004, S. 6.
8 Vgl. Blohm, I. et al., Communities, 2013, S.17.
9 Vgl. Kunert, S. et al., Ideenmanagement, 2014, S. 192.
10 Vgl. Blohm, I. et al., Communities, 2013, S. 31-32.
11 Vgl. von Hippel, E., Sticky Information, 1994, S. 430.
12 Vgl. Thomke, S., Experimentation, 2003, zitiert nach Piller, F. et al., Wertschöpfung, 2017, S. 25.
13 Vgl. Piller, F. et al., Wertschöpfung, 2017, S. 25.
14 Vgl. Durward, D. et al., Crowd work, 2016, S. 1.
15 Vgl. Blohm, I. et al., Informationstechnologie, 2010, S. 6.
16 Vgl. Dahlander, L.; Gann, D.M., Open Innovation, 2010, zitiert nach Blohm, I. et al., Communities, 2013, S.17.
17 Vgl. Gassmann, O., innovation process, 2006, S. 225.
18 Vgl. Franke, N.; Shah, S., Communities support, 2003, S. 171f., zitiert nach Blohm, I. et al., Communities, 2013, S.17.
19 Vgl Henkel, J., Embedded Linux, 2006, S. 959-962, zitiert nach Blohm, I. et al., Communities, 2013, S.17.
20 Vgl. Gassmann, O., innovation process, 2006, S. 225.
21 Vgl.Jeppesen, L.B.; Lakhani, K.R., Broadcast Search, 2010, S. 1020, zitiert nach Blohm, I. et al., Communities, 2013, S. 17.
22 Vgl. Bretschneider, U., 2011, S. 40, zitiert nach Blohm, I. et al., Communities, 2013, S. 17.
23 Vgl. Blohm, I. et al., Communities, 2013, S. 17.
24 Vgl. Lüthje, C. et al., Lead User method, 2004, S. 564.
25 Vgl Bretschneider, U., 2011, S. 50f., Blohm, I. et al., Communities, 2013, S. 28-29.
26 Vgl. Startseite: TchiboCard Community. Von https://community.tchibo.de/de-de/start am 23.05.2020 abgerufen.
27 Vgl. Hippel, E., Lead Users, 1986, S. 791.
28 Vgl. Wagner, P. et al., Leitfaden, 2010, S. 15.
29 Vgl. ebd., S. 10.
30 Vgl. ebd., S. 8.
31 Vgl. Walcher, D. et al., Ideenwettbewerb, 2007, S.5.
- Quote paper
- Nicola Carlotta Kann (Author), 2020, Open Innovation. Chancen und Herausforderungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/961083
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