Spezialisierung einer Unternehmensberatung auf arbeitsmarktpolitische Instrumente

Businessplanung für 5 Jahre

Tesis de Máster , 2019 , 135 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Fundación de empresas, planes de negocio

Das Ziel dieser Abschlussarbeit ist die Aufstellung eines tragfähigen Konzeptes oder eines Geschäftsplans zur Gründung einer auf arbeitsmarktpolitische Instrumente spezialisierten Unternehmensberatung. Dabei sollen die Ausarbeitung und die Argumentation wissenschaftlichen Ansprüchen genügen und fundierte Argumente liefern.

Die Abschlussarbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob eine auf arbeitsmarktpolitische Instrumente neu gegründete Unternehmensberatung auf dem Markt positioniert werden kann und ob diese zum einen in der Branche der Unternehmensberater konkurrenzfähig ist und zum anderen ihre Dienstleitung auf dem B2B-Markt erfolgreich absetzen kann. Ferner soll herausgearbeitet werden, welche Voraussetzungen hierzu erfüllt sein müssen. Dabei sollen sachkritisch sowohl unternehmensinterne Stärken und Schwächen als auch die marktbedingten Chancen und Risiken beleuchtet werden.

Im ersten Teil der Arbeit werden der Aufbau und die Anforderungen an einen Businessplan auf Grundlage einschlägiger Literatur beschrieben und die jeweils in der wissenschaftlichen Literatur nicht unumstrittenen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren einer Gründung beleuchtet. Im zweiten und somit im Hauptteil der Arbeit wird ein Geschäftsplan zur Gründung einer Unternehmensberatung aufgestellt. Hierbei spielen die im ersten Teil beschriebenen Überlegungen und möglichen Faktoren eine Rolle. Dabei fußt der Geschäftsplan in der Beschreibung des Marktgeschehens und des Wettbewerbs auf verfügbare und möglichst fundierte statistische Marktdaten. Die Herleitung bzw. die Beschreibung der Geschäftsidee basiert auf Grundlage wissenschaftlicher Literatur zu den heutigen und zukünftigen Herausforderungen von Unternehmen im Zusammenhang mit Arbeit 4.0, Demografie, Digitalisierung, Automatisierung und Fachkräfteengpässen.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitung

1. ZIEL DER ARBEIT
2. FORSCHUNGSFRAGE
3. METHODiK

II. Theorie der Businessplanung

1. ANFORDERUNGEN AN DEN BUSINESSPLAN
1.1 strategische Dimension des Businessplans
1.2 Realisierungsdimension des Businessplans
1.3 Aufbau und struktur des Businessplans

2. ERFOLGSFAKTOREN UND SCHEITERN VON GESCHÄFTSKONZEPTEN
2.1 Erfolgsfaktoren
2.2 Misserfolgsfaktoren
2.3 Bedeutung für die Erstellung von Geschäftsplänen

III. Business-Plan

1. EXECUTIVE SUMMARY

2. UNTERNEHMENSBESCHREIBUNG / UNTERNEHMENSKONZEPT
2.1 Vision und Mission
2.2 Unternehmensziele
2.3 Unternehmensstrategie
2.3.1 strategische Entscheidung zur Branchenorientierung
2.3.2 strategische Entscheidung zur Unternehmensgröße der Zielkunden
2.3.3 strategische Entscheidung zum Tätigkeitsbereich
2.3.4 strategische Entscheidung zu den kritischen Erfolgsfaktoren
2.3.5 strategische Entscheidung zum Unternehmenswachstum

3. GRÜNDER UND ORGANISATION
3.1 Gründer
3.1.1 Qualifikation
3.1.2 Erfahrungen und Projekte
3.1.3 Motivation
3.2 Organisation
3.2.1 Gründung und Rechtsform
3.2.2 Organisationsentwicklung

4. DIENSTLEISTUNGSANGEBOT
4.1 Herausforderungen und Auswirkungen für Unternehmen
4.1.1 Trends der Arbeit
4.1.2 Auswirkungen der Trends auf den Arbeitsmarkt und Arbeitnehmer
4.2 Arbeitsmarktpolitische Instrumente
4.2.1 Grundlagen und Systematik
4.2.2 Förderung der Ausbildung
4.2.3 Förderung der Arbeitsaufnahme
4.2.4 Förderung der Qualifizierung
4.3 Beratungsansatz und Beratungsportfolio
4.3.1 Akquisitionsphase
4.3.2 Analysephase
4.3.3 Problemlösungs- und Implementierungsphase
4.3.4 Nachbetreuungsphase
4.3.5 Alleinstellungsmerkmale

5. MARKT UND WETTBEWERB
5.1 Gesamtmarkt für Beratungsdienstleistungen in Deutschland
5.1.1 Umsatz- und Beraterentwicklung
5.1.2 Geschäfts- und Beratungsfelder
5.1.3 Größe der Beratungsunternehmen
5.1.4 Branchenentwicklung in Deutschland
5.1.5 Kundenbranchen
5.2 Der Zielmarkt und relevante Markt
5.2.1 Regionale Segmentierung
5.2.2 Vertikale Segmentierung nach Branchen
5.2.3 Segmentierung nach Beratungsfeldern
5.2.4 Segmentierung nach Unternehmensgrößen
5.3 Umfeldanalyse der Branche / Wettbewerbssituation
5.3.1 Wettbewerbsdruck durch existierende Konkurrenz
5.3.2 Verhandlungsmacht der Kunden
5.3.3 Verhandlungsmacht der Lieferanten
5.3.4 Bedrohung durch potentielle Konkurrenz
5.3.5 Bedrohung durch Substitute

6. MARKETING UND VERTRIEB
6.1 Segmentierung
6.1.1 Ermittlung des Zielsegments
6.1.2 Bewertung der Segmente und Attraktivitätsindex
6.2 Positionierung
6.2.1 Produktpolitik
6.2.2 Preispolitik
6.3 Kommunikation und Akquisition
6.3.1 Passive Kommunikationspolitik
6.3.2 Aktive Kommunikationspolitik
6.3.3 Unterstützungsmaßnahmen
6.4 Distribution
6.4.1 Vertriebsform und Vertriebskanäle
6.4.2 Vertriebsorgane
6.5 Betreuung
6.5.1 Kundenerfolg
6.5.2 Betreuungsinstrumente

7. FINANZPLANUNG
7.1 Basisannahmen zur Finanzplanung
7.1.1 Kostenkalkulation
7.1.2 Werbebudget
7.1.3 Personalplanung
7.2 Absatz- und Umsatzplanung
7.3 Kapitalbedarfsplan
7.4 Rentabilitätsvorschau
7.5 Liquiditätsplan und Finanzierung

8. SWOT ANALYSE
8.1 Unternehmensinterne Stärken und Schwächen
8.2 Unternehmensexterne Chancen und Risiken
8.3 Risikobewertung und Gegenmaßnahmen

9. ANLAGEN

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung II-1: Krisenprozess eines Unternehmens

Abbildung iii-1: Erfolgsfaktoren für Beratungsprojekte

Abbildung iii-2: Umsatzentwicklung der Beratungsbranche in Deutschland

Abbildung iii-3: Umsatzanteile der Geschäfts- und Beratungsfelder 2018

Abbildung iii-4: Umsatzanteile im erweiterten Unternehmensberatungsmarkt 2018

Abbildung iii-5: Prognose zur Umsatzentwicklung

Abbildung iii-6: Unternehmen nach Bundesländern 2017

Abbildung iii-7: Umsätze aller Unternehmen nach Bundesländern 2017

Abbildung iii-8: Lokales Marktumfeld nach Beschäftigungsgrößenklassen

Abbildung iii-9: statistische Definition der Unternehmensberatung

Abbildung iii-10: Wertschöpfungskette für Beratungsunternehmen

Abbildung iii-11: Zusammenhang zwischen Marketing-Mix und Marketing Gleichung

Abbildung iii-12: Marktsegmentierung der Labor Foro GmbH

Abbildung iii-13: Unternehmen in Kreisen und städten in BW, HE, RP (TOP 20)

Abbildung iii-14: Unternehmen in Kreisen und städten im verarbeitenden Gewerbe

Abbildung iii-15: Umsätze der jeweiligen Branche pro ansässigem Unternehmen

Abbildung iii-16: substituierbarkeitspotenziale nach Berufssegmenten

Abbildung iii-17: Attraktivitätsanalyse der Branchen für die Labor Foro GmbH

Abbildung iii-18: Top 5 social-Media-Kanäle in B2B-Unternehmen

Abbildung iii-19: Einsatz und Wichtigkeit der Kommunikationsinstrumente 2018

Abbildung iii-20: Risikoanalyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle III-1: Fördervoraussetzungen im Rahmen WeGebAU

Tabelle iii-2: Fördermöglichkeiten nach dem Qualifizierungschancengesetz

Tabelle iii-3: Entwicklung der Anzahl der Beratungsunternehmen und Berater

Tabelle iii-4: Marktkennzahlen Beraterbranche nach Größenklassen in 2018

Tabelle iii-5: Marktanteil und Umsatzwachstum Kundenbranchen 2018

Tabelle iii-6: Marktanteile und Marktvolumen von Beratungsdienstleistungen

Tabelle iii-7: Beispiel einer Marktanteilsabschätzung für die Konsumgüterindustrie

Tabelle iii-8: Marktvolumen Unternehmensberaterbranche in BW, HE und RP

Tabelle iii-9: Relevante Geschäftsfelder

Tabelle iii-10: Marktvolumen der relevanten Beratungsfelder

Tabelle iii-11: Marktvolumen relevanter Beratungsfelder in BW, HE und RP

Tabelle iii-12: Unternehmen in Deutschland 2017 nach Beschäftigungsgrößenklassen

Tabelle iii-13: Segmentierung nach Beschäftigungsgrößenklassen und Branchen

Tabelle iii-14: Tagessätze nach Umsatzgrößenklassen in Euro, 2013 und 2018

Tabelle iii-15: Tagessätze nach Beratungsschwerpunkt in Euro, 2013 und 2018

Tabelle iii-16: Honorarempfehlungen des BDVT

Tabelle iii-17: Honorarsätze der Labor Foro GmbH

Tabelle iii-18: Erfolgreichsten Akquisemethoden lt. BDU-Umfrage

Tabelle iii-19: Werbebudget Kurzdarstellung

Tabelle iii-20: Personalausgaben Kurzdarstellung

Tabelle iii-21: Umsatzentwicklung mit und ohne Beratungspersonal

Tabelle iii-22: Umsatzentwicklung der Labor Foro GmbH

Tabelle iii-23: Kapitalbedarf Kurzdarstellung

Tabelle iii-24: Rentabilitätsplanung 2020 bis 2024 auf Jahresbasis

Tabelle iii-25: Ertragssituation 2020 bis 2024 ohne außerordentliche Erträge

Tabelle iii-26: Liquiditätsplan 2020 verkürzt ohne Finanzierung

Tabelle iii-27: Liquiditätsplan 2020 verkürzt mit Finanzierung

Tabelle iii-28: Unternehmensinterne Stärken

Tabelle iii-29: Unternehmensinterne Schwächen

Tabelle iii-30: Unternehmensexterne Chancen

Tabelle iii-31: Unternehmensexterne Risiken

Tabelle iii-32: Katalog von Gegenmaßnahmen zu identifizierten Risiken

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

1. Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Abschlussarbeit ist die Aufstellung eines tragfähigen Konzeptes bzw. eines Geschäftsplans zur Gründung einer auf arbeitsmarktpolitische Instrumente spe­zialisierten Unternehmensberatung. Dabei sollen die Ausarbeitung und die Argumen­tation wissenschaftlichen Ansprüchen genügen und fundierte Argumente liefern.

2. FORSCHUNGSFRAGE

Die Abschlussarbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob eine auf arbeitsmarkt­politische Instrumente neu gegründete Unternehmensberatung auf dem Markt positi­oniert werden kann und ob diese zum einen in der Branche der Unternehmensberater konkurrenzfähig ist und zum anderen ihre Dienstleitung auf dem B2B-Markt erfolg­reich absetzen kann. Ferner soll herausgearbeitet werden, welche Voraussetzungen hierzu erfüllt sein müssen. Dabei sollen sachkritisch sowohl unternehmensinterne Stärken und Schwächen als auch die marktbedingten Chancen und Risiken beleuch­tet werden.

3. Methodik

Der vorliegende Geschäftsplan einer auf arbeitsmarktpolitische Instrumente speziali­sierten Unternehmensberatung kombiniert die praktische Erfahrung des Gründers bzw. des Verfassers in der Arbeitsverwaltung mit der wissenschaftlichen Auseinan­dersetzung der jeweiligen Determinanten. Im ersten Teil der Arbeit werden der Auf­bau und die Anforderungen an einen Businessplan auf Grundlage einschlägiger Lite­ratur beschrieben und die jeweils in der wissenschaftlichen Literatur nicht unumstrit­tenen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren einer Gründung beleuchtet. Im zweiten und somit im Hauptteil der Arbeit wird ein Geschäftsplan zur Gründung einer Unterneh­mensberatung aufgestellt. Hierbei spielen die im ersten Teil beschriebenen Überle­gungen und möglichen Faktoren eine Rolle. Dabei fußt der Geschäftsplan in der Be­schreibung des Marktgeschehens und des Wettbewerbs auf verfügbare und mög­lichst fundierte statistische Marktdaten. Die Herleitung bzw. die Beschreibung der Ge­schäftsidee basiert auf Grundlage wissenschaftlicher Literatur zu den heutigen und zukünftigen Herausforderungen von Unternehmen im Zusammenhang mit Arbeit 4.0, Demografie, Digitalisierung, Automatisierung und Fachkräfteengpässen.

Theorie der Businessplanung

Anforderungen an den Businessplan

Der Businessplan kann auch als Geschäftskonzept bzw. Businessmodell für ein Vor­haben verstanden werden. Hierbei sind in der Literatur zwei Abgrenzungen zum Zweck zu nennen: Einerseits beschreibt der Businessplan eine strategische Dimen­sion des Vorhabens und somit die strategische Positionierung auf einem bestehen­den oder neuen Markt, andererseits eine Realisierungsdimension und damit die kon­krete Umsetzung der Geschäftsidee im Aufbau und im Ablauf. Selbstverständlich kann bei den Anforderungen und in allen anderen theoretischen Überlegungen zur Businessplanung nie von allgemeingültigen Regeln ausgegangen werden, die ein Er­folg des Vorhabens garantieren. Es sind lediglich Optionsmöglichkeiten, die im jewei­ligen Kontext zu sehen sind (vgl. B artelt & B randts , 2002, S. 59).

1.1 Strategische Dimension des Businessplans Externe Faktoren

In der strategischen Dimension sind zum einen die externen Faktoren und damit die Porter’s 5 Forces Analyse der Umweltfaktoren des Vorhabens zu betrachten, zum anderen die internen Faktoren samt den Potentialen und möglichen Wettbewerbsvorteilen des Vorhabens. Hierzu eignet sich nach wie vor P orters Branchenstrukturanalyse. Dabei werden aus externer Sichtweise und im Rahmen der Businessplanung die anvisierten Kun­den, Lieferanten, die Konkurrenz durch Substitutionsprodukte, neue Wettbewerber und die vorhandene Wettbewerbssituation analysiert (vgl. P orter , 2008 und 2014). Die Verhandlungsmacht der Kunden spielt bei Erfüllung folgender Bedingungen eine wesentliche Rolle:

Umsatzkonzentration - Mit der entsprechenden Kundengruppe wird ein sehr hoher Verhandlungsmacht und überproportionaler Umsatz generiert (Klumpenrisiko der Kunden). Kostenkon- der Kunden zentration - Die Kundengruppe hat mit dem Kauf des eigenen Produktes hohe Kosten und reagiert preisempfindlich und ist eher bereit nach Alternativen Ausschau zu hal­ten. Standardisierungsgrad - Fehlende Differenzierung des eigenen Produktes füh­ren dazu, dass Kunden sich jederzeit auf dem Markt nach Alternativen umschauen können. Rückwärtsintegration - Kunden entscheiden sich für eine „Make-Strategie“ und drohen damit. Produktrelevanz - Ist das eigene Produkt für den Output und damit für den Erfolg des Kunden unwesentlich bzw. wird nicht als strategisch wichtig empfunden, wird die Preisempfindlichkeit als eher hoch eingestuft. Transparenz - Je umfassender der Kunde¹ über Preis, Qualität und Kosten auf dem Markt informiert ist, desto ausgeprägter ist seine Verhandlungsstärke. Erfolgssituation - Unter Druck stehende Kunden sind gezwungen, ihre Kostenstruktur anzupassen und nach Alter­nativen zu suchen (vgl. P orter , 2008, S. 60-61).

Die Stärke der Lieferanten spiegelt sich in der Macht, entweder Preise oder die Qua- Verhandlungsmacht lität zu beeinflussen, was unmittelbare Folgen auf die eigene Geschäftstätigkeit hat. der Lieferanten „Die Bedingungen, die den Lieferanten Macht verleihen, sind meist die Spiegelbilder jener Bedingungen, die die Macht von [Kunden] begründen“(P orter , 2008, S. 63).

Zu der externen Betrachtung gehört die Identifizierung von möglichen Ersatz- bzw. Druck durch Substituti- Substitutionsprodukten. Hierbei ist nicht nur die jetzige Wettbewerbssituation rele- onsprodukte vant, sondern die zukünftige Betrachtung nicht nur der unmittelbaren Konkurrenten in derselben Branche. Ein Ersatzprodukt wird im Markt dann relevant bzw. zur Gefahr, wenn es die gleichen Funktionen erfüllt bzw. nach einer Umstellungsphase erfüllen kann. Substitute können entstehen, wenn diese Umstellungskosten gering sind und wenn die Wettbewerbsintensität in der ursprünglichen Branche des potentiellen Kon­kurrenten zunimmt (vgl. P orter , 2008, S. 58-59).

Die Gefahren für neue Anbieter bestehen zum einen durch die vorhandenen Eintritts­ Neue Marktteilnehmer barrieren und zum anderen durch die Reaktion der Mitwettbewerber auf diese. Ge- & Wettbewerber paart mit der Situation des bereits vorhandenen Wettbewerbs kann mit einer Konkur­renzanalyse der allgemeine Wettbewerbsdruck der Branche bewertet werden. Beim Markteintritt können Erfahrungskurveneffekte der bereits am Markt tätigen Marktteil­nehmer eine Rolle spielen. Neue Marktteilnehmer können sich entweder stark diffe­renzieren oder einen Preisnachteil beim Markteintritt akzeptieren. Durch Marken­macht verfügen am Markt etablierte Wettbewerber über eine bekannte Marke und ggf.

über Käuferloyalität. Neue Marktteilnehmer müssen erhebliche Mittel aufwenden, um Marktanteile zu erlangen. Aus diesem Grund ist auch der hohe Kapitalbedarf eine wesentliche Eintrittsbarriere. Dieser entsteht auch durch Umstellungs- und Anbah­nungskosten für das neue Marktsegment. Hierunter fallen die Erschließung neuer Vertriebswege, die Schulung von Vertriebsmitarbeitern, Vertragskosten für neue Ge­schäftspartner usw. Die fehlenden Vertriebskanäle stellen nicht nur kostenseitig eine hohe Hürde dar. Nicht zuletzt spielt das regulatorische Umfeld eine maßgebliche Ur­sache für Eintrittsbarrieren. „Die Erwartungen des potenziellen neuen Konkurrenten im Hinblick auf die Reaktion der bestehenden Wettbewerber werden ebenfalls die Gefahr des Eintritts beeinflussen. Der Eintritt kann sehr wohl verhindert werden, wenn die Erwartung besteht, dass die Wettbewerber heftig reagieren werden, um dem Ein­tretenden das Leben schwer zu machen“(P orter , 2008, S. 47). Die externe Betrach­tung anhand der Branchenstrukturanalyse sollte in einem Chancen- / Risikoprofil zu­sammengefasst werden. Dabei ist unerlässlich zu beschreiben, wie mit den identifi­zierten Risiken umgegangen werden soll.

Interne Faktoren

Aus interner Sichtweise sind die Stärken und Schwächen der eigenen Idee bzw. des Stärken & Schwächen eigenen Produktes oder Dienstleistung zu betrachten. Problematisch hierbei ist das Wesen von Start-ups, da vergangenheitsbezogene Daten fehlen und somit Stärken und Schwächen nicht ohne weiteres herausgearbeitet und beurteilt werden können. Es bietet sich an, diese Betrachtung in der Konzeptionierung des Geschäftsplans aus Sicht der potentiellen Kunden vorzunehmen. Aufgrund der fehlenden quantitativen Daten wird es oft notwendig sein, sich auf qualitative Daten zu stützen. Hierzu werden in der Literatur über die klassischen Ansätze hinaus auch „wertorientierte Ansätze“ und „ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze“ vorgeschlagen. Beim wertorien­tierten Ansatz kann beispielsweise die Wertkette und der Produkt-Lebenszyklus oder das Geschäftssystem des Unternehmens herangezogen werden, um Stärken und Schwächen zu identifizieren. Beim ressourcen- und kompetenzorientierten Ansatz „machen sich strategische Stärken und Schwächen an der Ausprägung bestimmter Ressourcen, Fähigkeiten oder Kernkompetenzen einer Unternehmung fest“(W elge et al., 2017, S. 361).

1.2 Realisierungsdimension des Businessplans

In der Realisierungsdimension des Businessplans geht es um die konkrete Ausge­staltung der zuvor getroffenen strategischen Ausrichtung der Unternehmung. Dies stellt sich insofern als Herausforderung dar, da vergleichbare Eckwerte fehlen und somit auf Prognosetechniken zurückgegriffen werden muss. Ferner geht es um die Beschreibung der organisatorischen Umsetzung des Vorhabens samt Aufbau- und Ablauforganisation, die Beschreibung von konkreten Prozessen zur Umsetzung und „make-or-buy“-Entscheidungen für alle erforderlichen Mittel des Vorhabens.

Bei „make-or-buy“-Entscheidungen stellt sich die Frage, ob Mittel, die für die eigene Unternehmung benötigt werden durch Eigenleistung oder durch Beauftragung und damit Fremderstellung erbracht werden. Dabei kann sich die Entscheidung auf kos­tenrechnerische Ansätze stützen, auf strategische Ansätze oder auf die Transakti­onskostentheorie (vgl. B artelt & B randts , 2002, S. 71-72). Was sich eher nach In­strumenten für innovative Neugründungen im Technologiesektor anhört, darf auch im Dienstleistungsbereich nicht unberücksichtigt bleiben. Verfügt das Gründerteam bei­spielsweise über keine Erfahrungen im Marketing oder die nötige Erfahrung im Auf­bau digitaler Angebote, so würde es recht unrealistisch anmuten, wenn im Business­plan für diese Position geringe Mittel eingeplant werden mit der Begründung, man werde mit den vorhandenen Kenntnissen eine Homepage selbst erstellen. Eine „make-or-buy“-Entscheidung ist somit auch immer mit der Frage zu den Fähigkeiten der Gründer verbunden. Gerade in Teilbereichen der Unternehmensplanung, in de­nen die Gründer keine oder wenig Erfahrung haben. Gründer aus dem technischen Bereich ohne das nötige betriebswirtschaftliche Wissen beispielsweise, potenzieren Mängel, wenn sie ein grundsätzliches Desinteresse gegenüber kaufmännischen Fra­gestellungen haben (vgl. G urdon & S amson , 2010, S. 211).

Eine gut durchdachte und präzise beschriebene organisatorische Umsetzung des Vorhabens unterstützt optimal die strategische Ausrichtung des Geschäftsplans: „Wenn die Struktur nicht der Strategie folgt, entsteht Ineffizienz“(C handler , 1962, S. 314). Gerade bei anfänglichem Wachstum einer Unternehmung sind die entsprechen­den Organisationsstrukturen anzupassen bzw. weiterzuentwickeln. Zu den Mängeln in der Organisationsstruktur können u. a. eine Überorganisation, eine Unterorganisa­tion, falsche Prioritätensetzung bzw. Spezialisierung, Unübersichtlichkeit in den Pro­zessen, fehlende organisatorische Anpassung bzw. Flexibilität, unbegründete Um­strukturierungen, steuerliche Rechtsformnachteile oder eine unklare Aufgabenvertei­lung zählen (vgl. H auschildt et al., 2006, S. 13).

1.3 Aufbau und Struktur des Businessplans

Der erste wichtige Baustein in der Abfolge einer Unternehmensgründung ist die Er­stellung eines adäquaten Geschäftsplans (Businessplan). Die Ideen und Vorstellun­gen des Gründers müssen bewertbar gemacht werden. Unternehmer bzw. Unterneh­mensgründer müssen sich folgende Fragen stellen: Was sind meine Ziele? Habe ich die richtige Strategie? Kann ich diese Strategie ausführen? Zur Beantwortung dieser Fragen ist ein Businessplan unabdingbar. Er zwingt den Gründer, seine Geschäftsi­dee systematisch zu durchdenken, vorhandene Wissenslücken zu schließen, strukturiertes und fokussiertes Vorgehen anzuwenden und sich kritisch mit seiner Ge­schäftsidee auseinanderzusetzen (vgl. B hide , 1996, S. 120 ff.). Insofern dokumentiert der Businessplan in erster Linie die unternehmerische Eignung des Gründers bzw. des Gründerteams und stellt die Grundlage für die Weiterentwicklung der Geschäfts­idee und der Geschäftstätigkeit dar. In zweiter Linie übernimmt der Businessplan die Validierungsfunktion der Geschäftsidee aus externer Sicht und deckt kognitive Ver­zerrungen wie Überoptimismus, Priming, heuristische Verzerrungen, voreilige Mus­tererkennung usw. auf (vgl. K ühnapfel , 2019, S. 8 ff.). In dritter Linie erfüllt der Busi­nessplan die „Bewerbungsfunktion“, mit der sich der Gründer an einen potentiellen Investor oder an ein Kreditinstitut wendet. Die planerische Zahlenbasis mit den ent­sprechenden Argumenten des Gründers ist Entscheidungsbasis für mögliche Inves­toren und Kreditgeber, daher muss dieser gerade die Renditeerwartungen der jewei­ligen Geldgeber erfüllen.

Businesspläne können je nach Geschäftsidee, Branche, Innovationsgrad usw. unter­schiedlich gestaltet werden. Trotzdem hat sich in der Literatur und in der Praxis eine mehr oder weniger einheitliche Struktur herausgebildet bzw. eine Struktur, die als Mi­nimalanforderung an alle Businesspläne verstanden werden kann. Sobald versucht wird, alle Aspekte eines bestimmten Ratgebers oder einer bestimmten Literaturemp­fehlung zu befolgen, leidet hierunter die Individualität. Nichtdestotrotz sind wesentli­che Eckpunkte und Fragestellungen essentiell:

- Executive Summary
- Geschäftsmodell & Unternehmenskonzept
- Zielmarkt / Zielgruppe
- Ziele und Strategie
- Leistungs- und Produktportfolio
- Marketing und Vertrieb
- Management, Personal und Organisation
- Chancen und Risiko / Stärken und Schwächen (SWOT-Analyse)
- Finanzplanung
- Anhänge

Alle diese Punkte werden mehr oder weniger in der gleichen oder einer etwas ande­ren Reihenfolge empfohlen (vgl. N agl , 2009 / E lsenmüller & G rampp , 2002 / C ristea et al., 2016).

Erfolgsfaktoren und Scheitern von Geschäftskonzepten

Was macht eine Gründung erfolgreich bzw. warum scheitern Unternehmen nach der Gründung und können Gründer Erkenntnisse nutzen, um diese in ihrer Geschäftspla­nung zu berücksichtigen? Welche Rolle können bzw. müssen diese Erkenntnisse bei der Ausarbeitung, Erstellung und Weiterentwicklung des Businessplans und dessen Inhalte spielen? Die erste Erkenntnis ist, dass das Scheitern sich nicht auf einzelne Aspekte reduzieren bzw. sich mit einzelnen Aspekten begründen lässt. B runo et al. (1987, S. 51) sprechen von der „multidimensionalen Komplexität des Scheiterns“. Auch Erfolgsfaktoren sind nicht so einfach zu identifizieren. Die erste Frage stellt sich bereits in der Definition: Was bedeutet Erfolg?

2.1 Erfolgsfaktoren

Erfolg wird aus unterschiedlichen Perspektiven durchaus anders bewertet. Aus der Perspektive der Gründer oder aus der Perspektive von Investoren liefert die Definition unterschiedliche Herausforderungen. B amberg & P leitner (vgl. 1988, S. 65) identifi­zieren in ihrer Studie wesentliche Zielsetzungen von kleinen und mittleren Unterneh­men aus der eigenen Sichtweise: (1) Unternehmerisches Überleben, (2) Erzielung von Gewinnen, (3) Realisierung nachhaltiger Produktivität, (4) Erreichung finanzieller Unabhängigkeit und (5) unternehmerisches Wachstum. Die eigene Zielsetzung von Gründern lässt sich weiterhin um rein subjektive Zielsetzungen wie Zufriedenheit er­weitern (vgl. S chefczyk , 2000, S. 164). Institutionelle Investoren hingehen (Venture Capital-Gesellschaften² ) verfolgen beispielsweise derivative (Rendite- und Sicher­heitsziele, Ziele zur Schaffung eines Ausgleichs des eigenen Portfolios von beteiligten Unternehmen) und originäre (Kapitalerwerb, Effizienz, Entlohnung) Ziele (vgl. ebd., S. 31-32). Insofern wird deutlich, dass Erfolg als Mess- und Zielgröße zwischen den jeweiligen Interessen nicht immer konform miteinander ist.

Nichtdestotrotz werden in der wissenschaftlichen Literatur die Erfolg beeinflussenden Erfolgsforschung Indikatoren untersucht und als kritische Faktoren, Schlüsselfaktoren oder Erfolgsfak­toren bezeichnet. Als Erfolgsfaktoren dienen solche Faktoren, die einen unmittelba­ren, wesentlichen und langfristigen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben und somit das Scheitern einer Gründung verhindern (vgl. M üller , 2000, S. 53). K necht (vgl. 2002, S. 116 ff.) wertet 42 identifizierte, empirische Untersuchungen zu Einflussvariablen auf den Erfolg von Start-up-Unternehmen und fasst diese zusam­men. Dabei unterteilt er die untersuchten Variablen in folgende sieben Kategorien: (1) Person / Team, (2) Produkt / Technologie, (3) Kunden / Wettbewerb, (4) Industrie / Markt, (5) Strategie, (6) Facts / Financials und (7) Netzwerk / Transaktion. Die Vari­ablen (2) Produkt / Technologie und (6) Facts / Financials wurden in mehr als 60 Prozent aller Studien aus Sicht der Erfolgsfaktoren analysiert und in den Untersu­chungsvordergrund gestellt. Aus Sicht von Investoren bzw. Investitionskriterien wird hingegen deutlich die Kategorie (1) Person / Team mit knapp 80 Prozent aller Studien in den Vordergrund gestellt. Wie bereits eingangs ausgeführt, konnten auch hier nicht die entscheidende oder die entscheidenden Einflussvariable/n identifiziert werden. Während also Kapitalgeber und insbesondere Beteiligungsgesellschaften einen ho­hen Fokus auf das Gründerteam bzw. auf deren Fähigkeiten und Persönlichkeit (Er­fahrung, Qualifikation, Alter, Bildung) legen und den Erfolg des Unternehmens daran bemessen, werden bei den allgemeinen Erfolgsfaktoren eher das Produkt / Dienst­leistung (Innovationsgrad, Innovationszeit, Produktentwicklung) und die finanziellen Fakten wie Umsatz und Gewinn in den Vordergrund gestellt (vgl. K necht , 2002, S. 117).

2.2 Misserfolgsfaktoren

Auch die Fragen nach dem Scheitern von Unternehmensgründungen ist ebenso nicht Misserfolgsforschung einfach zu beantworten. An einer wissenschaftlich anerkannten Theorie mangelt es bis heute und so nähert sich N eumann (vgl. 2017, S. 24 ff.) der Theorie des Scheiterns mit folgender Klassifizierung bzw. mit dem Versuch einer Begründung:

- Multikausalität: Bedingt durch externe und interne Einflussfaktoren lassen sich Misserfolgs-Gründe nicht auf einzelne Ursachen zurückführen, sondern sind Er­gebnis des Zusammenwirkens vielerlei Problemfelder.
- Komplexität: Probleme treten nicht losgelöst voneinander auf, sondern bedingen oder verursachen sich gegenseitig.
- Ambiguität: Aufgrund der bereits genannten Faktoren fällt es Gründern nicht leicht, Ursache und Wirkung zu verstehen bzw. die Problemketten zu erkennen und somit adäquat auf Herausforderungen, die in sich und einzeln lösbar wären, zu reagieren.
- Prozesshaftigkeit: Das Scheitern gleicht einem Prozess bzw. einer Abwärtsspi­rale, die sich selbst verstärkt und mit zunehmender Zeit nicht ohne Weiteres um­kehren lässt.
- Ambivalenz des Ausgangs und Kraft zur Metamorphose: Der Krisenprozess kann sowohl das Scheitern des Unternehmens bedeuten als auch die erfolgreiche Be­wältigung der Krise samt hinzugewonnener Stärke und Erfahrung.
- Steuerungsproblematik: Der Prozess des Scheiterns bzw. der Krise kann sich au­tonom entwickeln ohne Steuerungsmöglichkeiten. In solchen Situationen neigen Gründer dazu, strategisch extreme Entscheidungen zu treffen und ggf. den Pro­zess zu beschleunigen.
- Überraschung: Krisenhafte Entwicklungen werden nicht identifiziert. Jedoch eher aus Wahrnehmungslücken bzw. aus Heuristiken heraus.
- Verlust von Handlungsmöglichkeiten: Handlungsmöglichkeiten werden begrenzt bzw. ausgeschlossen, wenn die Krise sich weiterentwickelt (z. B. Zahlungs­schwierigkeiten).
- Zeitdruck und Stress: Verlust von Reaktionszeit und damit das Befördern von un­überlegtem Handeln.

Eine praxistaugliche Beschreibung von Unternehmenskrisen und damit auch Gründe für das Scheitern von Start-ups bieten H auschildt et al. (2006, S. 9), dargestellt in Abbildung II-1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung II-1: Krisenprozess eines Unternehmens

Praxistauglich deshalb, da das Untersuchungsmodell explizit aufzeigt, dass die Wahr­nehmung von Entscheidern bzw. von Gründern der tatsächlichen finanz- und erfolgs­wirtschaftlichen Perspektive hinterherhinkt und damit der Gründer die Krise selbst verstärkt bzw. sich selbst im Krisenprozess Handlungsoptionen beraubt. So ist ge­rade die Risikoanalyse und das Aufzeigen von alternativen Optionen im Geschäfts­plan unentbehrlich. Es überrascht nicht, dass H auschildt et al. (vgl. 2006, S. 15-16) bei ihrer Untersuchung der häufigsten Krisenursachen feststellen, dass personenge­prägte Gründe wie Führungsschwäche die mit Abstand bedeutendsten Krisenursa­chen sind.

Grundsätzlich fasst N eumann (vgl. 2017, S. 32 ff.) zusammen, dass nach eingehen­der Literaturrecherche je nach Autor und je nach Forschungsansatz in der Spitze ca. 40 Prozent der gegründeten Unternehmen nach dem zweiten Geschäftsjahr und ca. 60 Prozent nach dem sechsten Geschäftsjahr ihre Geschäftstätigkeit einstellen. Al­lerdings sind diese Erkenntnisse bedingt aussagekräftig. Zwischen 55 und 65 Prozent der Marktaustritte sind auf unfreiwillige Aufgabe aufgrund wirtschaftlichen Misserfolgs zurückzuführen. Bei den restlichen Unternehmensschließungen könnte zumindest eine freiwillige Aufgabe der Geschäftstätigkeit in Frage kommen. Hieran schließt sich die Kritik an, dass in der ex-post Betrachtung von Unternehmensaufgaben in den meisten Untersuchungsmethoden die Gründer selbst zu den Gründen befragt wer­den. Ob die entsprechenden Aussagen der gescheiterten Gründer zu den Gründen immer mit hinreichender Ehrlichkeit beantwortet werden, darf zumindest angezweifelt werden.

Egeln et al. (vgl. 2010, S. 36 ff.) untersuchen Effekte für Marktaustrittwahrscheinlich­keiten bei den betrachteten Einflussgrößen und vergleichen diese mit den bereits vor­handenen Erkenntnissen aus der wissenschaftlichen Literatur. Folgende Einflussgrö­ßen werden identifiziert, die signifikant einen negativen Effekt auf die Austrittswahr­scheinlichkeit haben:

- Branchenerfahrung in Jahren: Signifikant negativer Effekt auf Marktaustritt ohne und mit Insolvenzverfahren.
- Leitungserfahrung in abhängiger Beschäftigung: Signifikant negativer Effekt auf Marktaustritt mit Insolvenzverfahren (auf Marktaustritt ohne Insolvenzverfahren kein signifikanter Effekt).
- Eigene Gründungsmotivation: Signifikant negativer Effekt auf Marktaustritt mit In­solvenzverfahren (auf Marktaustritt ohne Insolvenzverfahren kein signifikanter Ef­fekt).
- Anzahl Gründerteam: Signifikant negativer Effekt auf Marktaustritt mit Insolvenz­verfahren (auf Marktaustritt ohne Insolvenzverfahren kein signifikanter Effekt).
- Beschäftigt zum Gründungszeitpunkt: Signifikant negativer Effekt auf Marktaustritt mit Insolvenzverfahren (auf Marktaustritt ohne Insolvenzverfahren kein signifikan­ter Effekt).
- Haftungsbeschränkte Rechtsform: Signifikant negativer Effekt auf Marktaustritt ohne und mit Insolvenzverfahren.
- Wettbewerbsvorteil bei der Vermarktung: Signifikant negativer Effekt auf Markt­austritt ohne und mit Insolvenzverfahren.

Folgenden Einflussgrößen werden keine signifikanten Effekte zugeschrieben: Alter des ältesten Gründers, Berufsausbildung, Hochschulabschluss, kaufmännische und technische Qualifikation, Unternehmererfahrung, Ostdeutschland, Wettbewerbsvor­teil Preis und Wettbewerbsvorteil Produkt.

Die Ambivalenz dieser Thematik lässt sich an folgenden Beispiel aufzeigen: Während E geln et al. (2010) beispielsweise dem Alter des Gründers bzw. des ältesten Grün­ders keinerlei positiven oder negativen Effekte zusprechen, stellen van P raag (vgl. 2003, S. 1) für die USA und A bdesselam et al. (vgl. 2004, S. 250) für Frankreich eine positiven Effekt fest. Demnach haben Gründer zwischen 30 und 49 Jahren eine ge­ringere Wahrscheinlichkeit zur Unternehmensaufgabe als im Gegensatz zu älteren oder jüngeren Gründern. Selbstverständlich sind die Untersuchungen nicht immer vergleichbar, spiegeln sie jedoch die o. g. Komplexität und Multikausalität der Ursa­chen des Scheiterns und Krisen wider.

2.3 Bedeutung für die Erstellung von Geschäftsplänen

Trotz der unbefriedigenden Befunde sowohl zu den Erfolgs- als auch zu den Misser­folgsindikatoren bei der Unternehmensgründung, können Erkenntnisse bereits für die Phase der Businessplanung abgeleitet werden: Ganz grundsätzlich ist anzumerken, dass eine solide Planung in einem Geschäftsplan unumgänglich ist. Wie bereits aus­geführt, muss sich der Gründer mit seinem Geschäftskonzept und seiner Idee aus­führlich und kritisch auseinandersetzen. Dies mag trivial sein, trotzdem scheitern Gründer, die gar keine oder eine formell unzureichende Planung vorweisen, eher als Gründer mit einem formell ausgearbeiteten Geschäftskonzept (vgl. P erry , 2001, S. 201). Als nachteilig erweist es sich ebenso, wenn Gründer „die Erstellung [des Busi­nessplans] an dritte Personen, zum Beispiel Unternehmens-/Steuerberater, delegie­ren, ohne sich selbst detailliert mit den betriebswirtschaftlichen Planungsparametern ihres eigenen Vorhabens zu beschäftigen“(N eumann , 2017, S. 320).

Im Geschäftsplan sollte eine kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Grün­dungsmotivation stattfinden. Aus welchen Motiven soll gegründet werden? Besteht eine hohe intrinsische Motivation oder vollzieht sich eine Gründung eher aus Zwang oder aus einer Notwendigkeit heraus? S andner et al. (2008, S. 777) bescheinigen einer Existenzgründung aus einer Arbeitslosigkeit heraus eine nicht sehr hohe Über­lebenswahrscheinlichkeit, trotz staatlicher Förderung in Form von Beratung und mo­netären Mitteln.

Um handlungsfähig zu bleiben und nicht in finanzielle Schwierigkeiten oder gar Zah­lungsschwierigkeiten zu gelangen, ist eine solide Finanzplanung essentiell samt entsprechenden Risikoaufschlägen. Dabei muss, bei aller Euphorie der eigenen Idee, möglichst objektiv vorgegangen werden, um mögliche Verzerrungen wie den eigenen Überoptimismus oder Bestätigungsverzerrungen zu vermeiden (vgl. K ühnapfel , 2019, S. 9). Eine Hochstimmung ist für das Gründungsvorhaben durchaus zuträglich, eine Euphorie, die Selbstkritik gegenüber der eigenen Geschäftsidee nicht mehr zu­lässt, verzerrt jedoch die Darstellung des Geschäftsvorhabens (vgl. E geln et al., 2010, S. 52).

Ein weiterer Aspekt ist die Klarheit, wie das Geschäftsvorhaben finanziert werden soll. Ist bereits klar, dass Beteiligungskapital z. B. über eine Venture Capital-Gesellschaft akquiriert werden soll, kann es nicht schaden zu wissen, auf welche Punkte Venture Capital-Gesellschaften Wert legen und dies entsprechend in der Businessplan-Erstel­lung zu berücksichtigen. So wurde bereits beschrieben, dass Venture Capital-Gesell- schaften den Fokus auf das Management- bzw. auf das Gründerteam legen und den Businessplan dementsprechend beurteilen. Ob das wissenschaftlich fundiert ist, steht auf einem anderen Blatt. Einen Überblick bieten hier F ranke et al. (vgl. 2004, S. 656­657). Sie stellen allerdings auch fest, dass Venture Capital-Gesellschaften selbst nicht frei von Wahrnehmungsverzerrungen bei der Beurteilung von Businessplänen sind: Kritische Erfahrungen der Beurteiler wirken sich negativ auf die Beurteilung des Businessplans aus und es gibt ebenso keine Einigkeit darüber, welche Erfolgsfakto­ren der Gründer ausschlaggebend sind (vgl. ebd., S. 665). Für den deutschsprachi­gen Raum kann diese Analyse durch B rettel (vgl. 2002, S. 320-321) bestätigt wer­den mit dem Unterschied, dass deutsche Venture Capital-Gesellschaften nicht so hohe Renditeerwartungen an die Gründer stellen, wie das im angloamerikanischen Raum der Fall ist.

Des Weiteren ist bei der vorausschauenden Planung eine Problem- und Risikosensi­bilität gefragt. Hierzu gehört die Kenntnis von betriebswirtschaftlichen Abläufen in der Finanzplanung, insbesondere im Rechnungswesen und im Controlling. Dabei liegt auf der Liquiditätsplanung ein besonderer Fokus. Die genaue Kontrolle und Planung der laufenden Zahlungsströme ist gerade bei anfänglichem Erfolg nach Markteintritt nicht zu vernachlässigen und ist entsprechend in den Planungen zu berücksichtigen (vgl. H auschildt et al., 2006, S. 13). Tritt die prognostizierte Planung auf oder wird gar übertroffen und wird ein Wachstumspfad eingeschlagen, müssen Aufbau- und Ablauforganisation und, noch wichtiger, die entsprechenden Instrumente samt den fixen Kosten mitwachsen (vgl. P leschak et al., 2004, S. 145).

III. Business-Plan

1. Executive Summary

Labor Foro ist die lateinische Bezeichnung für Arbeitsmarkt. Mit der Gründung der Labor Foro GmbH mit Sitz in Mannheim, Baden-Württemberg, entsteht eine auf ar­beitsmarktpolitische Instrumente spezialisierte Unternehmensberatung. Die Labor Foro GmbH bedient damit eine Beratungsnische, die bisher nicht besetzt ist und po­sitioniert sich als Spezialist für arbeitsmarktliche Fragestellungen. Die Geschäftsidee befindet sich zum jetzigen Zeitpunkt in der Entwicklungs- und Vorgründungsphase. Die formelle Gründung der GmbH soll im ersten Quartal 2020 stattfinden, der Verfas­ser des Geschäftsplans gründet das Unternehmen alleine und wird zum geschäfts­führenden Gesellschafter.

Die heutigen und zukünftigen Trends der Arbeitswelt wie Arbeit 4.0, Digitalisierung, Automatisierung, demografischer Wandel, Fachkräftesicherung und Vielfalt durch Zu­wanderung stellen Unternehmen vor Möglichkeiten aber auch vor Herausforderun­gen. Um Wettbewerbsvorteile auszubauen, die Möglichkeiten zu nutzen und den Her­ausforderungen zu begegnen, sind neue, innovative und langfristige Konzepte ge­fragt. Der Gesetzgeber in Deutschland hat in Form von arbeitsmarktpolitischen Instru­menten eine Vielzahl von lukrativen Möglichkeiten für Unternehmen geschaffen, um Beschäftigung, Weiterbildung und Qualifizierung zu fördern. Allerdings sind die Instru­mente erstens erklärungsbedürftig und zweitens, und damit noch viel wichtiger, wer­den diese kaum in Verbindung mit den oben genannten Trends der Arbeitswelt und den damit einhergehenden Herausforderungen für Unternehmen genutzt. Vielmehr bzw. oftmals sind die in diesem Geschäftsplan beschriebenen arbeitsmarktpolitischen Instrumente, sogar in Fachkreisen, schlicht nicht präsent oder bekannt. Gerade in Branchen mit erhöhten Fachkräfteengpässen bieten die Instrumente einen nicht zu unterschätzenden und langfristigen Wettbewerbsvorteil.

Hier setzt die Labor Foro GmbH an und bietet eine Beratungsdienstleistung mit einem ganzheitlichen und langfristigen Ansatz. Im Projekt- und Beratungsgeschäft werden die internen Beschäftigungsstrukturen analysiert und mit den Kernprozessen des Un­ternehmens abgeglichen. Dabei fließen Analysedaten des Arbeitsmarktes wie die Substituierbarkeit von Tätigkeitsfeldern aufgrund der Digitalisierung und Automatisie­rung und die lokale Fachkräfteengpassanalyse in die Betrachtung ein. Im Ergebnis kann dem Unternehmen eine Strategie vorgeschlagen werden, flankiert durch Möglichkeiten der arbeitsmarktpolitischen Instrumente, um die Beschäftigungsfähig­keit seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zukunftsgerichtet zu gestalten.

Durch die Beratungsdienstleistung erhält das Kundenunternehmen nicht nur eine Alleinstellungsmerk­ Analyse und ein Vorschlag zur Nutzung von möglichen Instrumenten, sondern kon- male krete Vorschläge im Rahmen der arbeitsmarktpolitischen Instrumente, die in den meisten Fällen mit Kostenvorteilen für das Unternehmen verbunden sind. Der Grün­der profitiert hier von seiner jahrelangen Erfahrung in der Arbeitsverwaltung, sodass seine Kunden von dem breiten Wissen im Umgang mit Behörden und den entspre­chenden Instrumenten profitieren. Die Labor Foro GmbH verfolgt einen langfristigen Ansatz unter den Aspekten der Megatrends. So wird das Unternehmen dahingehend beraten, wie es seine Beschäftigungsfähigkeit mit Investitionen in das Personal jetzt langfristig aufrechterhalten kann unter Nutzung der geeigneten Instrumente.

Mit Ausnahme des Jahres 2009 ist der Markt der Unternehmensberater (Umsatzent- Marktumfeld & Wettbe­wicklung) seit 2005 zwischen 6,3 und 11,8 Prozent jährlich gewachsen. Durch die werb geringen Markteintrittsbarrieren wächst auch die Anzahl der Beratungsunternehmen kontinuierlich. Der Beratermarkt hat sich von einem Nachfragemarkt zu einem Ange­botsmarkt entwickelt. Der erweiterte Unternehmensberatermarkt hat im Jahr 2018 deutschlandweit einen Umsatz von 48,4 Milliarden Euro erwirtschaftet und soll auf­grund der Bedarfe in Unternehmen ungebrochen bis zum Jahr 2023 weiterhin stetig wachsen. Aufgrund der Nischenstrategie existieren keine unmittelbaren Wettbewer­ber mit der gleichen Beratungsdienstleistung. Gleichwohl agieren einige Substitute am Markt wie Bildungsträger, die Agenturen für Arbeit selbst oder Personalberatungs­gesellschaften mit artverwandten Dienstleistungen. Die Labor Foro GmbH kon­zentriert ihre Geschäftstätigkeit aufgrund der zu Beginn begrenzten Ressourcen auf die wirtschaftlich dynamischen Regionen in Baden-Württemberg, Hessen und Rhein­land-Pfalz.

Die Labor Foro GmbH etabliert ihre Geschäftstätigkeit in den ersten beiden Ge- Unternehmensziele schäftsjahren, schafft damit den Grundstein für ein Unternehmenswachstum im drit­ten Geschäftsjahr und soll in den folgenden Jahren ein Jahresumsatz von über 250.000, - Euro erwirtschaften. Im vierten und fünften Geschäftsjahr werden jeweils 343.000, - bzw. 373.000, - Euro erwirtschaftet.

Zur Erreichung dieser Ziele entsteht ein Finanzierungsbedarf in Höhe von 45.000, - Planungsergebnisse Euro, welches in Teilen durch Fremdkapital und einen Unternehmensgründungskredit (35.000, - Euro) und durch Eigenkapital (10.000, - Euro) gedeckt werden soll. Die Umsatz- und Kostenentwicklung sichert ein wachsendes und gesundes Betriebser­gebnis, welches für das weitere Unternehmenswachstum verwendet werden soll.

Unternehmensbeschreibung / Unternehmenskonzept

2.1 Vision und Mission

Lebenslanges Lernen verbindet wirtschaftlichen Erfolg und die persönliche Zufrieden­heit der an diesem Erfolg partizipierenden Mitarbeiter. Die Labor Foro GmbH glaubt an die Kraft von Veränderungen und an die Potentiale von Menschen auch in schwie­rigen und herausfordernden Umfeldbedingungen. Diese Vision trägt die Labor Foro GmbH an seine Kundenunternehmen weiter und verbindet durch einen ganzheitli­chen Ansatz die rechtlichen Möglichkeiten zur Förderung von Mitarbeitern mit dem wirtschaftlichen Erfolg des Kundenunternehmens.

2.2 Unternehmensziele

Der Labor Foro GmbH gelingt der Markteintritt und der Vertrieb von 12 fakturierbaren und abrechenbaren Beratertagen im Monat ab dem zweiten Geschäftsjahr. Dies ge­lingt vor allem durch Marketingaktivitäten, durch die Bildung von Netzwerken und der professionellen Erledigung der beauftragten Projektarbeit, sodass Referenzen aufge­baut werden können.

Die Labor Foro GmbH bleibt nicht als Ein-Mann-Beratungsunternehmen am Markt bestehen. Der erfolgreiche Markteintritt und die Etablierung in den ersten beiden Ge­schäftsjahren schaffen die Grundlage zum Wachstum im dritten Geschäftsjahr. Für das Wachstum ist ein weiterer kompetenter Berater zu rekrutieren, der gemeinsam mit dem Unternehmen wachsen soll. Ziel ist es, den Umsatz des Unternehmens ab dem dritten Geschäftsjahr über die 250.000, - Euro-Marke zu bringen.

Durch die stetige und konsequente Netzwerkbildung und Netzwerkarbeit sollen stra­tegische Allianzen und Kooperationen entstehen, durch die alle Partner mit komple­mentären Dienstleistungsangeboten profitieren. Dies stärkt und fördert das ange­strebte Unternehmenswachstum.

Die erfolgreiche Wachstumsstrategie soll im weiteren Verlauf der Geschäftstätigkeit fortgeführt und ausgebaut werden. Nach fünfjährigem Bestehen sollen weitere Per­sonaleinstellungen in Form von Unternehmensberatern folgen. Dabei soll das Bera­tungsangebot lokal ausgeweitet werden, indem weitere dynamische Regionen in Bay­ern und Nordrhein-Westfalen identifiziert und bearbeitet werden. Ziel ist es, den Um­satz des Unternehmens auf über eine Million jährlich zu steigern. Für die eingestellten Berater sollen attraktive Beteiligungsprogramme am Unternehmenserfolg oder gar Partnerschaftsmodelle zum Einstieg als Mitgesellschafter erarbeitet werden.

2.3 Unternehmensstrategie

Die strategischen Grundsatzentscheidungen, auf die alle Maßnahmen dieses Ge­schäftsplans aufbauen, betreffen Fragestellungen über die Zielkunden, über die an­gebotenen Beratungsfelder, die angebotene Leistungsform und die kritischen Erfolgs­faktoren von Unternehmensberatungen. Der Erfolg des Unternehmens resultiert aus der Fähigkeit, spezifische Wettbewerbsvorteile herauszubilden. Dabei müssen die spezifischen Eigenschaften des Unternehmensberatermarktes berücksichtigt wer­den. Alle strategischen Entscheidungen sind, nicht nur bei der Erstellung des Ge­schäftsplans, sondern gerade im laufenden Geschäftsbetrieb, regelmäßig zu über­prüfen. Der Unternehmensberatermarkt zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:

- Der Anspruch der Auftraggeber bzw. der Kunden an die Beratungsunternehmen wächst und nimmt stetig zu,
- die Komplexität der Auftragserledigung steigt aufgrund einer Vielzahl von Wettbe­ werbsteilnehmern und fließenden Schnittstellen zu anderen Dienstleistern,
- grundsätzliche Zunahme von Wettbewerbern,
- Kleinunternehmer, die sich auf ihren eigenen Märkten zunehmend komplexeren Aufgabenstellungen und Marktbedingungen stellen müssen,
- immer kürzere Lebenszyklen von Beratungsprodukten und Trendthemen (vgl. N iedereichholz , 2004, S. 2).

Um in diesem Wettbewerbsumfeld erfolgreich in den Markt einzutreten, zu wachsen und die selbstgesteckten Ziele zu erreichen, werden folgende strategische Grundent­scheidungen getroffen und im weiteren Verlauf des Geschäftsplans konkretisiert.

2.3.1 Strategische Entscheidung zur Branchenorientierung

Die strategische Ausrichtung in der Branchenorientierung beinhalten die kommunika­tive Ausrichtung an und den Aufbau von einem Kundenportfolio aus wachsenden und reifen Branchen, die tendenziell mit der Herausforderung der Fachkräftesicherung konfrontiert sind. Durch eine fundierte Analyse sollen Marketingtätigkeiten in Akquise, Kommunikation und Positionierung auf die identifizierten Branchen bzw. Unterneh­men fokussiert werden. Hierbei soll vermieden werden, dass durch wilde und zufällige Akquisitionserfolge der Fortbestand des Unternehmens gefährdet wird. Aufgrund der oben beschriebenen Herausforderungen des Unternehmensberatungsmarktes wer­den diese Erkenntnisse stetig und ständig überprüft und evaluiert. Die Marketing- und Vertriebsstrategie des Geschäftsplans segmentiert das Marktumfeld und identifiziert die entsprechende Branchenorientierung (vgl. 5.2.2 und 6.1).

2.3.2 Strategische Entscheidung zur Unternehmensgröße der Zielkunden

Neben der Branchenorientierung wird der strategische Schwerpunkt bestimmt, wel­che Unternehmensgrößen der Zielkunden adressiert werden sollen. Bereits am Markt etablierten Unternehmensberatungen fällt es schwer, sowohl Konzerne als auch kleine und mittlere Unternehmen mit gleicher Qualität, Professionalität und Glaubwür­digkeit zu beraten. Um die hier entstehenden Komplexitäts- und Anbahnungskosten zu minimieren, wird in der Gründungsphase und in den ersten zwei bis drei Jahren der Geschäftstätigkeit der Fokus auf kleine und mittlere Unternehmen gelegt. Mit dem Unternehmenswachstum und der Rekrutierung weiterer Berater wird die strategische Ausrichtung angepasst, da der Unternehmensgründer und die entsprechenden Bera­ter einer Spezialisierung unterzogen werden können (vgl. 5.2.4 und 6.1).

2.3.3 Strategische Entscheidung zum Tätigkeitsbereich

Die Strategische Entscheidung im angebotenen Tätigkeitsbereich bzw. die ange­strebte Tätigkeitsbereichsspezialisierung ist das Kernstück dieses Geschäftsplans. Die Labor Foro GmbH positioniert sich als Nischenanbieter in der Beratung zu ar­beitsmarktpolitischen Instrumenten. Dabei kann dieser Tätigkeitsbereich nicht in ein klassisches Beratungsfeld (Strategieberatung, Organisations- und Prozessentwick­lung, Human Resources Beratung, IT-Beratung, Personalberatung usw.) verortet wer­den. Vielmehr greift der Gründer im Beratungsprozess Bereiche einiger Beratungs­felder auf und verknüpft diese im Beratungsprozess mit der Beratung zu arbeitsmarkt­politischen Instrumenten (vgl. 4.4 und 5.2.3).

2.3.4 Strategische Entscheidung zu den kritischen Erfolgsfaktoren

Lange Zeit galten Expertise, Netzwerke und Reputation als die kritischen Erfolgsfak­toren von Unternehmungsberatungen (vgl. R inglstetter et al., 2004, S. 11 ff.). Ähn­lich beschrieben unter Image, positive Vorerfahrungen mit dem Beratungsunterneh­men und einschlägige Referenzen (vgl. H illemanns , 1995, S. 94 / E ffenberger , 1998, S. 188 / M üller -S tewens et al., 1999, S. 37). Längst hat jedoch die digitale Transformation auch die Unternehmensberatungsbranche erfasst. Die aktuellste LÜ- dendonk-Studie zum zukünftigen Unternehmensberatermarkt prophezeit, dass sich „die Beratungsbranche ... durch die Digitalisierung sehr stark verändern [wird]. Darin sind sich die befragten Managementberater³ einig. Haben sich Managementberatun­gen früher besonders stark durch ihr Image, ihre Reputation und das spezifische Wissen und die langjährige Erfahrung einiger Berater positioniert und versucht, sich dadurch vom Wettbewerb zu differenzieren, verlieren diese Kriterien an Bedeutung. Im Gegenzug nehmen Technologiekompetenz, digitale Beratungsangebote und Soft­waretools zur Erkennung von Zusammenhängen stark zu“(L üdendonk -S tudie , 2016). Die Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung III-1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die strategische Entscheidung zu den kritischen Erfolgsfaktoren implementiert den klassischen Ansatz mit der digitalen Transformation in der Beraterbranche und arbei­tet konsequent an neuen Wegen im Consulting 4.0. Hierfür werden neue, digitale An­sätze erprobt und nach Möglichkeit in die Beraterpraxis implementiert.

2.3.5 Strategische Entscheidung zum Unternehmenswachstum

Das Geschäftskonzept sieht vor, dass der Gründer sein Beratungsunternehmen als einziger und geschäftsführender Gesellschafter gründet. Nach Markteintritt und einer Etablierungsphase in den ersten beiden Geschäftsjahren mit der angebotenen Ni­schendienstleistung soll ein stetiger Unternehmenswachstum ab dem dritten Ge­schäftsjahr folgen. Erstes mittelfristiges Ziel ist das Überschreiten der jährlichen Um­satzmarke von 250.000, - Euro. Hierfür sollen Voraussetzungen in Form von Perso­nalerweiterung und der Anmietung von Büroräumlichkeiten geschaffen werden. Lang­fristig und über diesen Geschäftsplan hinaus, sollen Umsätze von über einer Million Euro im Jahr realisiert werden samt Rekrutierung und Aufbau eines Beraterteams.

Gründer und Organisation Gründer Persönliche Angaben (in der Veröffentlichung rausgenommen).

3.1.1 Qualifikation

Persönliche Qualifikation (in der Veröffentlichung rausgenommen).

3.1.2 Erfahrungen und Projekte

Der Gründer hat bereits über sieben Jahre Führungserfahrung auf den unterschied­lichsten Positionen. Bei der verantwortete er als Regionalleiter die Steue­rung und Führung von bis zu 30 Personaleinheiten in der Region Rheinland-Pfalz und Baden-Württemberg. Hierzu gehörte die selbständige Akquise bzw. Personalgewin­nung, die Personaleinstellung und die Personalfreisetzung. Bei der war der Gründer bereits in fünf Teams die Führungskraft (Teamleiter). Die Führungstätig­keit umfasste von Leistungsteams (mittleres Qualifikationsniveau der Mitarbeiter mit dem Anspruch der engen Führung samt genauen Zielvorgaben), Vermittlungsteams (hohes Qualifikationsniveau mit abgeschlossenem Studium in der Vermittlungstätig­keit) bis zu Spezialteams wie Flucht und Asyl (gemischtes Qualifikationsniveau mit starker Außenwirkung, repräsentativen Tätigkeiten und Vertretung der gesamten Or­ganisationseinheit nach Außen in Gremien). Darüber hinaus ist der Gründer seit 2017 stellvertretender Bereichsleiter (Führung von Führungskräften) mit einer teilweisen Verantwortung für 90 bis 100 Personaleinheiten samt Fragestellungen zur Strategie und Veränderungsprozessen des gesamten Jobcenters (insgesamt bis zu 420 Voll­zeitäquivalente im Personalkörper).

Der Gründer hat eine ausgeprägte Erfahrung bei der Führung von Projektteams aller Hierarchieebenen und die Aufstellung und Modellierung von Geschäftsprozessen. Hierzu hat er sich ein breites Wissen in Visio erworben und die erfolgreiche Einfüh­rung der elektronischen Akte für das gesamte Haus mit verantwortet, samt Modellie­rung von 60 Geschäftsprozessen mittels Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK). Die Geschäftsprozesse gelten bis heute als Arbeits- und Prozessgrundlage für das gesamte Jobcenter. Als Regionalleiter bei der hat der Gründer für die Gesellschaft innerhalb von Zwei Jahren in der Region Rheinland-PfalZ und Baden-Württemberg fünf erfolg­reich laufende Standorte aufgebaut. HierZu gehörte die persönliche Akquise von Kun­den sowohl auf der Behördenseite als Auftraggeber (Agenturen für Arbeit oder Jobcenter) als auch die Akquise von Kooperationspartnern (Unternehmen in der Re­gion) zur Zusammenarbeit in der Erwachsenenbildung. Zum Aufbau gehörten ferner die Akquise von geeignetem Personal samt geeigneten Qualifizierungs- und Bera­tungsräumlichkeiten an den entsprechenden Standorten.

Der Gründer ist als Einzelunternehmer im Nebenerwerb im Verkauf von in China pro­ Gründungserfahrung duzierten Produkten über einen Marketplace bei Amazon aktiv. Hierfür werden Pro­ dukte bzw. Produktsegmente auf Amazon mit einer hohen Verkaufsstückzahl ermit­telt. Das ermittelte Produkt wird mit einer eigenen Marke versehen und in der Pro­duktgestaltung, soweit möglich, modifiziert oder zum bestehenden Angebot verbes­sert. Über einen Hersteller in China wird das neue Produkt designt, hergestellt, im­portiert und über das Amazon System FBA (Lagerung und Versand über Amazon) vertrieben. Auch wenn dieses Geschäftsmodell für den Gründer nicht interessant und lukrativ genug ist, um sich hier in Vollzeit zu engagieren, hat es ihm eine enorme Erfahrung bei der Gründung eines (wenn auch kleinen) Unternehmens gebracht.

3.1.3 Motivation

Den Gründer treiben Veränderung, Innovation, Abwechslung, Digitalisierung und der Drang nach neuen Erfahrungen stets an. Diese Motivation bringt der Gründer in das Geschäftskonzept und sein eigenes Unternehmen ein. Seine Vita beweist, dass le­benslanges bzw. stetiges Lernen und die Bereitschaft zur Veränderung sich im beruf­lichen und privaten Umfeld auszahlen. Sie beweist auch, dass die Bundesrepublik Deutschland eine hohe Chancengleichheit für alle Personengruppen bietet, wenn die Bereitschaft existiert, diese zu ergreifen. Mit diesen Erfahrungen, mit dieser Motiva­tion und mit dieser Einstellung möchte der Gründer sein Unternehmen aufbauen und auch dies als Kernaussage in seine Beratungstätigkeit einbeziehen.

3.2 Organisation

3.2.1 Gründung und Rechtsform

Das Unternehmen wird im Januar 2020 in Mannheim gegründet und firmiert unter folgendem Namen: Labor Foro Unternehmensberatung GmbH Die erste Recherche beim Deutschen Patent- und Markenamt hat ergeben, dass we­der eine Wortmarke noch eine Wort- / Bildmarke eingetragen wurde. Sowohl die Do­main labor-foro.de als auch laborforo.de ist frei und verfügbar.

Der Terminus „Unternehmensberater“ kann prinzipiell frei verwendet werden, wenn damit keine Tätigkeit bezeichnet wird, die gesetzlichen Normen unterliegt. „Berater“ oder „Consultant“ ist rechtlich keine geschützte Berufsbezeichnung. So bestehen we­der besondere Vorschriften zur Berufsausübung, noch ein gesetzlicher Schutz des Titels „Unternehmensberater“. Unternehmensberatung kann daher grundsätzlich von jeder natürlichen oder juristischen Person ausgeübt werden.

Die Wahl bzw. die Entscheidung zu der Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) erfolgt aus den typischen Zielsetzungen dieser Fragestellung her­aus: (1) Aufwandsminimierung, (2) Haftungsvorsorge, (3) Marketingvorteile und (4) Steueroptimierung. Dabei entstehen unweigerlich Zielkonflikte zwischen der Haf­tungsvorsorge und einer Freiberuflichkeit im Sinne des Steuerrechts, zwischen Auf­wandsminimierung und einer Haftungsprävention, zwischen möglichen Marketingvor­teilen und Aufwandsminimierung.

Eine Gründung als Einzelunternehmer in freiberuflicher Tätigkeit, auch wenn dies aus steuerlichen Aspekten als die zu favorisierende Rechtsform wäre, scheidet für den Gründer aus. Grundsätzlich ist die Gründung als freiberufliche Tätigkeit nach §18 des Einkommenssteuergesetzes (EstG) aufgrund der Ausbildung und des Studiums als „beratender Betriebswirt“ denkbar bzw. möglich. Spätestens mit dem Angebot und der Durchführung von Seminaren bzw. Schulungen aus dem beschriebenen Leis­tungsportfolio ist der Gründer gewerblich tätig. Eine gewerbliche Tätigkeit innerhalb der Personengesellschaft würde die gesamte Gesellschaft als gewerblich tätig dekla­rieren.

Der zu minimierende Aufwand bei der Gründung steht für den Gründer nicht an vor­derster Stelle. Entscheidungsrelevant und in hoher Priorität steht für den Gründer die größtmögliche Haftungsfürsorge und an zweiter Stelle das Renommee der Außenwir­kung. Aus diesen Überlegungen heraus wird die Gründung in einer Kapitalgesell­schaft, der Gesellschaft mit beschränkter Haftung, vollzogen.

Die Beratung zu arbeitsmarktpolitischen Instrumenten stellt keine Rechtsberatung im Sinne des Rechtsdienstleistungsgesetzes (RDG) dar. Die Unterstützung von Kunden in deren konkreten Rechtsangelegenheiten zu arbeitsmarktpolitischen Instrumenten ist dem Unternehmensberater als Berufsgruppe nicht ohne weiteres erlaubt. Die Dienstleistung ist deshalb ausschließlich in beratender Funktion über die Möglichkei­ten des Gesetzgebers zu sehen.

3.2.2 Organisationsentwicklung

Die Labor Foro GmbH startet die Geschäftstätigkeit mit dem Gründer als einzigen Berater. Die Entwicklung der Organisation konzentriert sich in diesem Zeitraum auf den Markteintritt im beschriebenen Nischensegment für arbeitsmarktpolitische Instru­mente samt Ausbau der Marketingaktivitäten, der Akquise und Durchführung von Aufträgen für den Gründer. Um der „Body-Leasing-Falle“ zu entgehen soll jedoch im dritten Geschäftsjahr Büroräumlichkeiten angemietet, ein Berater als Nachwuchskraft und eine Bürohilfskraft für administrative Tätigkeiten rekrutiert werden. Mit dem neu eingestellten Berater soll das Auftrags- und somit das Umsatzvolumen wachsen.

Hierzu sind weitere Skills des Gründers gefragt: Führungsverantwortung, Delegation, Motivationsfähigkeiten, Mentor-Qualitäten, Schulungskompetenz, Entscheidungs­freude. Der Gründer bringt alle diese Eigenschaften durch seine langjährige Füh­rungstätigkeit mit und strebt dieses Organisationswachstum an, damit diese Fähig­keiten auch in dieser Hinsicht zum Unternehmenserfolg beitragen.

Zur Unternehmensentwicklung gehört die Honorierung von guter Beratungstätigkeit. Dies ist auch aufgrund der schwierigen Rekrutierungsbedingungen auf dem Anbieter­markt der Wirtschaftswissenschaftler eine wichtige Überlegung. Bei konstant guten Leistungen sollen die rekrutierten Berater am Unternehmenserfolg und somit am Be­triebsergebnis partizipieren. Die Organisationsentwicklung ist notwendig, um die ge­setzten strategischen und operativen Zielsetzungen des Unternehmens zu erreichen. Ohne Rekrutierung von weiteren Mitarbeitern ist die endliche Ressource Zeit ausge­schöpft und die Tätigkeit des Gründers kann nicht ohne weiteres ausgeweitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bevor das Dienstleistungsangebot der Labor Foro GmbH erläutert wird, soll die Prob­lemstellung und damit das Notwendigwerden dieses Beratungsangebotes hergeleitet werden. Die Unternehmen sind im globalen Kontext vielerlei Herausforderungen un­terworfen. Bei der Bewältigung der beschriebenen Herausforderungen und deren Auswirkungen auf Unternehmen setzt die Labor Foro GmbH mit ihrem Beratungsan­gebot an.

4.1 Herausforderungen und Auswirkungen für Unternehmen

Nach Einschätzungen von Experten wird Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 den wirtschaft­ Arbeit 4.0 lichen Strukturwandel hin zu mehr Dienstleistungen (Dienstleistungen sowohl nach Außen als auch im Unternehmen nach innen) weiter beschleunigen. Durch die um­fassende Digitalisierung von Wertschöpfungsprozessen lassen sich demnach, mittel­fristig betrachtet, beträchtliche Produktivitätszuwächse und damit auch ein höheres Wirtschaftswachstum insgesamt erreichen. Dabei sind Arbeitskräftebewegungen zwi­schen Branchen und Berufen weitaus größer als die Veränderung der Anzahl der Er­werbstätigen insgesamt. Die Unternehmen treffen auf zentrale Megatrends der Arbeit und müssen auf diese zukunftsgerichtet reagieren, um diese Produktivitätszuwächse abschöpfen zu können. Nicht nur das; sollten Unternehmen diese Megatrends ver­schlafen, stellt sich die Frage, ob sie weiterhin wettbewerbsfähig bleiben können.

4.1.1 Trends der Arbeit

Je nach betrachteter Studie variieren Megatrends und verändern sich im Laufe der Zeit. Aufgrund des Trends „Globalisierung“ ist beispielsweise das Attribut „kulturelle Vielfalt“ innerhalb einer Gesellschaft zwar präsent, spielte es jedoch im Unterneh­menskontext eher auf Managementebenen und bei Fach- und Führungskräften eine Rolle. Seit dem Jahr 2015 und mit der Einwanderung vieler Asylbewerber aus einem anderen Kulturbereich spielt das Attribut „kulturelle Vielfalt“ gerade in Deutschland in allen gesellschaftlichen Schichten eine zunehmend wichtige Rolle. Das I nstitut für B eschäftigung und E mployability (2019) fasst die wesentlichen Trends der Arbeit und demnach die wesentlichen Herausforderungen für Unternehmen nach Meinung des Gründers adäquat zusammen.

Die Nettoreproduktionsrate (Gesamtfruchtbarkeitsrate) in Deutschland und in Europa Demografischer (EU 28) liegt im Durchschnitt bei 1,6 Kindern bzw. Geburten pro Frau (vgl. B UNDESIN- Wandel stitut für B evölkerungsforschung , 2018, S. 27). Eine Industrienation wie Deutschland benötigt hingegen ca. 2,1 Geburten bzw. Kinder pro Frau, um die Bevölkerungsanzahl (ohne Zuwanderung) stabil zu halten. Aufgrund der guten medi­zinischen Versorgung ist die Lebenserwartung in Deutschland und Europa (EU 28) sehr hoch. Diese liegt für Frauen bei 83,6 Lebensjahren und bei 78,2 Lebensjahren für Männer (vgl. DSW, 2019). Bei einer Bevölkerungsprojektion in der mittleren Vari­ante wird die Weltbevölkerung bis 2030 und 2050 massiv ansteigen (insbesondere in Afrika und in Asien). Dem hingegen die Bevölkerung in Europa (EU 28) und in Deutschland in der mittleren Variante bis 2030 leicht ansteigt und bis 2050 abnimmt (vgl. ebd.). Während der Anteil der Personen ab 60 Jahren 2014 noch bei 27 Prozent lag, wird dieser Anteil im Jahr 2030 auf 35 Prozent und im Jahr 2050 auf 38 Prozent ansteigen (vgl. S tatistisches B undesamt , 2016, S. 15). Der demographische Wan­del, gerade in einer Industrienation wie Deutschland, zeigt, dass die Bevölkerung schrumpft und älter wird.

Fraglich ist, ob aufgrund der Zuwanderung bzw. Migration nach Deutschland die oben beschriebenen Nettoverluste in der Bevölkerung und wohl auch auf dem Arbeitsmarkt kompensiert werden können. Fest steht, dass die Vielfalt innerhalb der Gesellschaft aufgrund der Zuwanderung aus unterschiedlichen Kulturkreisen zunimmt. Die Gesell­schaft selbst muss lernen, mit diesem Kultur- und Wertewandel umzugehen. Zur Kul­tur können Religion, Sprache, das Verständnis von Moral und Ästhetik, Symbole, Far­ben, gesellschaftliche Normen oder Meinungsbilder gehören. R onen und S henkar (vgl. 1985, S. 49) clustern Länder in verschiedene Kulturblöcke und argumentieren, dass Länder innerhalb eines Kulturblockes weniger Abweichungen in der Kultur auf­weisen als Länder unterschiedlicher Blöcke. Von den knapp 82 Millionen der in Deutschland 2017 lebenden Personen haben knapp 13,3 Millionen Personen eigene Migrationserfahrung. Das sind 16,1 Prozent der Gesamtbevölkerung (vgl. S tatisti­sches B undesamt , 2018a). Eine Vielzahl der in Deutschland lebenden Ausländer ge­hören zwar einem nahen Kulturblock an (ca. 44 Prozent aus der Europäischen Union). Dem hingegen wächst die Anzahl der Personengruppe, gerade nach dem Flüchtlings­jahr 2015, die nicht aus einem ähnlichen Kulturblock stammen, stetig an. So befanden sich im Jahr 2017 1,7 Millionen Schutzsuchende in Deutschland. Die meisten von ihnen aus den Herkunftsländern Syrien, Afghanistan, Irak, Iran, Eritrea, Nigeria, Pa­kistan und Somalia (vgl. S tatistisches B undesamt , 2018b). Die Vielfalt innerhalb der Gesellschaft und in Arbeitsprozessen wird weiter zunehmen. Nicht zuletzt durch die unterschiedliche kulturelle Herkunft und der damit einhergehenden Sozialisation, der unterschiedlichen Bildungssysteme im Herkunftsland und somit auch mit der un­terschiedlichen Qualifikation.

Befördert durch die Globalisierung finden sich Unternehmen zunehmend in einem globalen Wettbewerbsumfeld wieder und sind angehalten, ökonomisch innovative Lösungen zu finden, um auf diese Wettbewerbssituation adäquat reagieren zu kön­nen. Dies unter stetig steigender Informationsvielfalt, Informationsdichte und Zeit­druck. Hinzu kommen technische Entwicklungen, wie Künstliche Intelligenz (KI), Big Data, Cloud Computing, Virtual und Augmented Reality (VR und AR) und Robotic Process Automation (RPA), um nur einige Beispiele zu nennen. Unter diesen techno­logischen Entwicklungen und Voraussetzungen nimmt die Halbwertszeit von Informa­tionen und Wettbewerbsvorteilen weiter ab und erfordert umso mehr die Anpassung der Geschäftsmodelle. Die Gesellschaft entwickelt sich auf der einen Seite zu einer Wissensgesellschaft und muss auf der anderen Seite modernen Krankheitsbildern begegnen, um agil und leistungsfähig zu bleiben. Nicht zuletzt durch die Ausgewo­genheit einer Work-Life-Balance.

4.1.2 Auswirkungen der Trends auf den Arbeitsmarkt und Arbeitnehmer

Nicht nur die deutsche Gesellschaft, auch die Arbeitnehmer werden älter. Unter an­derem die medizinischen Entwicklungen und die damit verbundene hohe Lebenser­wartung in Deutschland und Europa (EU 28) ermöglichen dies. Die Erwerbstätigen­quote der 55- bis 64-Jährigen hat sich von 2005 mit 46 Prozent auf 2014 mit 66 Pro­zent erhöht. Damit stieg das Niveau der Beschäftigung in dieser Lebensaltersphase in Deutschland so deutlich wie in keinem anderen Land der EU (vgl. S tatistisches B undesamt , 2016, S. 22 ff.). Der Rückgang des Erwerbspersonenpotentials und die sinkenden Anteile an Nachwuchskräften lösen unweigerlich Engpässe bei der Gewin­nung von Fachkräften aus. Gepaart mit dem bereits vorhandenen Fachwissen der älteren Arbeitnehmer ist die beschriebene Entwicklung bei der Beschäftigung von Äl­teren nur folgerichtig.

Die Integration von Schutzsuchenden und Ausländern mit naher Migrationserfahrung in den deutschen Arbeitsmarkt stellt alle beteiligten Akteure (die betroffene Personen­gruppe, Unternehmen, Ausbildungseinrichtungen und die öffentliche Hand) vor im­mense Herausforderungen, wie die folgenden Ausführungen belegen. Trotz dieser Hürden bieten die erfolgreiche Qualifizierung und Integration in die Arbeitsprozesse ein nicht zu unterschätzendes Potential. Gerade beim Personenkreis der Schutzsu­chenden können durch Hofstede’s Modell, durch das GLOBE Modell und durch die Meyers Kulturkarte Klassifizierungen, auch im Unterschied zu entwickelten Ländern und Schwellenländern oder nicht entwickelten Ländern, vorgenommen werden. Aus­gewählte Betrachtungsfaktoren sind hierbei: Machtdistanz, Unsicherheitsvermei­dung, Kollektivismus / Individualismus, Maskulinität / Feminität, Kurzzeit- / Langzeito­rientierung (vgl. S harma , 2016, S. 93 ff.). Unabhängig von Sprache und Befähigung (Qualifikation) von Schutzsuchenden in Deutschland, könnte der kulturelle Rahmen ein wichtiger Treiber oder Vermeider bei der Aufnahme einer Beschäftigung sein.

Besonders problematisch sind beispielsweise die hohen bürokratischen Hürden bei der Anbahnung eines Arbeitsvertrages oder die Befremdlichkeit für Strukturen und Prozesse auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Zwar wird der Stellenwert von Arbeit als besonders hoch angesehen, die Überwindung der hierfür benötigten bürokratischen Hürden als besonders schwierig (vgl. K napp et al., 2017, S. 12).

Das Erlernen der deutschen Sprache und das Erreichen eines geeigneten Sprachni­veaus ist als einer der wichtigsten Faktoren anzusehen, um auf dem deutschen Ar­beitsmarkt integriert zu werden. Dieser Aspekt wird immer wieder von Institutionen und Studien festgestellt (vgl. u. A. H ays , 2017 / F alck et al., 2016 / B ähr et al., 2017). Allerdings stellt für viele Schutzsuchende die Integration in den Arbeitsmarkt und da­mit das Erwirtschaften von Einkommen an erster Stelle und somit noch vor dem Er­werb von ausreichenden Sprachkenntnissen. Aus dem lokalen Beratungs- und Ver­mittlungsalltag können vielerlei Beispiele herangezogen werden.

Das deutsche Bildungssystem, insbesondere das duale Bildungssystem im Ausbil­dungswesen, ist für viele Schutzsuchende fremd. Gerade in Herkunftsländern aus dem arabischen und afrikanischen Raum gehören schulische Ausbildungen an den technischen Sekundarschulen (Beispiel Syrien und Afghanistan) bereits zur berufli­chen Bildung, ohne jeglichen praktischen Bezug. Aufgrund der Unterschiede im Bil­dungswesen fühlen sich gerade Syrer mit einem Hochschul- oder gar Studienab­schluss unzufrieden und quasi „degradiert“, wenn sie eine erneute praktische Ausbil­dung bzw. Qualifizierung beginnen sollen. Nicht selten werden Integrationskurse und Qualifizierungsmaßnahmen abgebrochen, um eine kurzfristige Beschäftigung im Hel­ferbereich aufzunehmen. Hinzu kommt, dass die berufliche Bildung in den drei Her­kunftsländern kein sehr hohes Ansehen genießt und der technologische Standard voneinander abweicht. Deutsche Ausbildungsberufen wie Anlagenmechaniker, Schweißer, Elektroniker u. a., werden in den drei o. g. Herkunftsländern im Hoch­schulbereich angesiedelt (vgl. BQ-P ortal , 2018).

Trotz der beschriebenen Herausforderungen für die Integration in die Gesellschaft und in den Arbeitsmarkt bietet die Zuwanderung Chancen. Gerade arbeitsmarktpoli­tische Maßnahmen bieten Unternehmen bei der Einstellung von Personen mit diesen „Hemmnissen“ hohe Anreizsysteme. Eine Investition in entsprechende Potentiale kann sich hier mittel- bis langfristig durchaus lohnen.

Beschäftigungseffekte, die sowohl Verluste als auch Gewinne im Zusammenhang mit der technologischen Entwicklung und Digitalisierung betrachten, sind nicht unumstrit­ten. F rey & O sborne (vgl. 2017, erste Veröffentlichung 2013) beschäftigten sich mit zukunftsgerichteten Verlusteffekten in Folge einer wachsenden Informationstechnologie in den Vereinigten Staaten und stießen mit ihrer Studie eine breite Diskussion an. Sie ermitteln für die kommenden zwei Jahrzehnte, dass 47 Pro­zent der Beschäftigten in den Vereinigten Staaten zukünftig durch Computer und Au­tomatisierung ersetzt werden können. Ihr Fokus liegt dabei auf ausgeübte Berufe („berufsbasierter Ansatz“) in den Vereinigten Staaten. Dabei unterscheiden sie bei den betrachteten Berufen zwischen einem hohen (> 70 Prozent), mittleren (< 70 bis > 30 Prozent) und einem geringen (< 30 Prozent) Risiko der Automatisierung und damit dem Wegfall eines Berufes. Sie betonen ausdrücklich, dass sich die Untersu­chung ausschließlich auf die technischen Möglichkeiten der Automatisierung beziehe. Es sei nicht gesagt, ob diese Möglichkeiten aufgrund von wirtschaftlichen, ethischen oder anderen Aspekten ausgeschöpft werden. B onin et al. (2015) replizieren die Un­tersuchungsmethode von Frey und Osborne auf den deutschen Arbeitsmarkt und kommen bei exakt gleicher Methodik auf ein Verlustrisiko von 42 Prozent für Deutsch­land. Gleichzeitig entwickeln sie einen alternativen Untersuchungsansatz da „in erster Linie Tätigkeiten und weniger Berufe automatisiert werden und da nicht davon aus­gegangen werden kann, dass alle Beschäftigten der gleichen Berufsgruppe dieselben Tätigkeiten ausüben“ (B onin et al., 2015, S. ii). Insofern entwickeln sie einen „tätig­keitsbasierten Ansatz“ und kommen zum Ergebnis, dass in Deutschland zwölf Pro­zent und in den Vereinigten Staaten neun Prozent der Arbeitsplätze eine hohe Auto­matisierungswahrscheinlichkeit aufweisen.

Bei aller Kritik an den Untersuchungsmethoden von Frey und Osborne werden sich Tätigkeitsfelder und Berufe verändern. D engler & M atthes (2015 und 2018) identi­fizieren in ihren Studien Substituierbarkeitspotentiale. Diese „[geben] an, in welchem Ausmaß Berufe gegenwärtig potentiell durch den Einsatz von Computern oder com­putergesteuerten Maschinen ersetzbar sind. Es entspricht dem Anteil an Kerntätig­keiten in einem Beruf, die schon heute durch den Einsatz moderner Technologien übernommen werden können“ (D engler & M atthes , 2018, S. 2). In ihrer ersten Stu­die, bezogen auf die Daten aus dem Jahr 2013, kommen sie zum Ergebnis, dass 15 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze in Deutschland einem sehr hohen Substituierungspotential (> 70 Prozent) ausgesetzt sind (vgl. D engler & M atthes , 2015, S. 22). In ihrer zweiten Studie, bezogen auf die Daten aus dem Jahr 2016, steigt das sehr hohe Substituierungspotential auf 25 Prozent an (vgl. D engler & M atthes , 2018, S. 8). Die Untersuchungen verdeutlichen eine enorme Dynamik im technologischen Umfeld eines Unternehmens und die Notwendigkeit, bestehende Tä­tigkeitsprofile zukunftsfähig aufzustellen. Dies nicht nur aus der vergangenheitsba­sierten oder gegenwärtigen Entwicklung, sondern auch zukunftsorientiert. Auch hier geben diverse Studien mittels Szenariotechniken einen zukunftsgerichteten Ausblick auf den deutschen Arbeitsmarkt. W olter et al. (2015 und 2016) prognostizieren bis 2025 zwar keine nennenswerten Beschäftigungsverluste in der Summe aufgrund des digitalen Wandels, kommen jedoch zu der Erkenntnis, dass erhebliche strukturelle Verschiebungen (bis zu 1,5 Millionen Arbeitsplätze) je nach Branche wegfallen und neu entstehen werden. Ein Großteil davon führen sie auf die technologische Entwick­lung zurück. Auch diese Studien sind nicht frei von Kritik. Jedoch kommen andere Studien (auch wenn nicht in diesem zahlenmäßigen Ausmaß) zu ähnlichen struktu­rellen Verschiebungen (vgl. A rntz et al., 2018 / K riechel et al., 2016 / M c K insey , 2017). Dabei werden Tätigkeiten und Arbeitsplätze mit hohem Routineanteil aufgrund der Automatisierung in Zukunft abnehmen bzw. wegfallen und Tätigkeiten mit einem geringen Routineanteil zunehmen bzw. neu entstehen. Allen Analysen und Studien gemein ist die Kernaussage, dass Millionen von Arbeitnehmern (mal mehr und mal weniger je nach Studie, Methode und betrachteter Branche und Land) ihren Beruf voraussichtlich in der nahen Zukunft entweder komplett wechseln müssen oder ihre bisherigen beruflich erworbenen Kompetenzen enorm erweitern müssen.

4.2 Arbeitsmarktpolitische Instrumente

4.2.1 Grundlagen und Systematik

Für viele der oben beschriebenen Herausforderungen bzw. Trends auf dem Arbeits­markt existieren bereits Anreizsysteme für Unternehmen in Form von arbeitsmarkt­politischen Instrumenten. Arbeitsmarktpolitische Instrumente sind Förderungen die zumeist durch die Agenturen für Arbeit (AA) und die gemeinsamen Einrichtungen (gE - Jobcenter) auf Grundlage des Zweiten und Dritten Buches Sozialgesetzbuch (SGB II und SGB III) bewilligt werden. Einige arbeitsmarktpolitische Maßnahmen werden nicht auf Grundlage des SGB II oder SGB III, sondern auf Basis einer anderen Rechtsgrundlage gewährt. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Bundes- oder Landesprogramme oder Programme, die durch den europäischen Sozialfond durch­geführt und finanziert werden.

Grundsätzlich existiert eine Vielzahl von arbeitsmarktpolitischen Instrumenten. Die Statistik der Bundesagentur für Arbeit unterscheidet die Instrumente in folgende Ka­tegorien:

- Aktivierung und berufliche Eingliederung
- Berufswahl und Berufsausbildung
- Berufliche Weiterbildung
- Aufnahme einer Erwerbstätigkeit
- Besondere Maßnahmen zur Teilhabe von Menschen mit Behinderung
- Beschäftigung schaffende Maßnahmen
- Freie Förderungen

Der Fokus und die Mehrzahl von Angeboten arbeitsmarktpolitischer Instrumente lag bisher auf Personengruppen mit multiplen und mehreren Vermittlungshemmnissen⁴ von Arbeitslosen oder von Arbeitslosigkeit Bedrohten. Aufgrund der bereits beschrie­benen Herausforderungen und Auswirkungen dieser auf den Arbeitsmarkt, gepaart mit einer immer niedrigeren Arbeitslosenquote, werden immer mehr arbeitsmarktpo­litische Instrumente für bereits im Arbeitsverhältnis stehende Personengruppen an­geboten. Mit der Verabschiedung des Gesetzes zur Stärkung der Chancen für Quali­fizierung und für mehr Schutz in der Arbeitslosenversicherung zum 1. Januar 2019 wurden weitreichende Möglichkeiten eingeführt und, noch wichtiger, auch von den oben beschriebenen Vermittlungshemmnissen entkoppelt (vgl. BGBl., 2018). Be­schäftigte erhalten somit einen grundsätzlichen Zugang zur Weiterbildungsförderung, auch unabhängig von bereits erreichten Qualifikationen, Lebensalter und Be­triebsgröße des Unternehmens, wenn sie als Folge des digitalen Strukturwandels Weiterbildungsbedarf haben oder in sonstiger Weise vom Strukturwandel betroffen sind.

4.2.2 Förderung der Ausbildung

Durch eine Einstiegsqualifizierung (EQ) erhält der Arbeitgeber die Möglichkeit, geeig­nete Personen vor einer angestrebten Ausbildung in einem betrieblichen Praktikum von sechs bis zwölf Monaten kennenzulernen. Die Unternehmen lernen künftige Aus­zubildende und deren Leistungsbereitschaft in der betrieblichen Praxis kennen. Der Arbeitgeber bzw. das Unternehmen trägt die Sach- und Personalkosten der Einstiegs­qualifizierung und vereinbart eine individuelle Vergütung. Die Arbeitsagentur oder das Jobcenter erstattet dem Unternehmen die vereinbarte Vergütung bis zu einer Höhe von 231,00 EUR und übernimmt pauschalierte Anteile zum Gesamtsozialversiche­rungsbeitrag.

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¹ In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und diverse Geschlechteridentitäten werden hierbei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist und sollen keinerlei Herabwürdigung erfahren. Dem Verfasser ist bewusst, dass dieser „Gender-Disclaimer“, auch in wissenschaftlichen Abschlussarbeiten, kontrovers diskutiert und nicht mehr als zeitgemäß angesehen wird. Der Verfasser schließt jedoch ein wirtschaftswissen­schaftliches und kein sprachwissenschaftliches Studium ab und ist nicht bereit sich mit den mittlerweile dutzenden Möglichkeiten der „gendergerechten“ Schreibweise auseinanderzusetzen, Wörter durch Sterne (*) zu verunstalten oder geschlechterneutrale Wortgebilde zu erfinden.

² Da es sich um eine wirtschaftswissenschaftliche Abschlussarbeit in einem Master-Studiengang han­delt, werden Begriffe wie Venture Capital-Gesellschaft, Outplacement oder Business to Business - B2B bei erstmaliger Erwähnung nicht erklärt oder hergeleitet.

³ Für die Studie wurden zwischen Juni und August 2016 103 Managementberater aus mittleren und großen Beratungsunternehmen online befragt. Die überwiegende Mehrheit der Befragten gehört zum Führungskreis ihrer Unternehmen. Hinsichtlich ihrer Technologieaffinität schätzten sich die Meisten entweder als „Early Adaptor“ oder als „Early Majority“ ein. Nur drei Prozent sahen sich als „Innovator“.

⁴ Zentrale Arbeitsmarkthemmnisse von Arbeitslosen: Schwerwiegende gesundheitliche Einschränkun­gen, Langzeitleistungsbezug der Grundsicherung nach dem SGB II (Leistungsbezug von 21 Monaten in den vergangenen 24 Monaten), ein Alter von über 50 Jahren, schlechte Deutschkenntnisse, feh­lende Schul- oder Ausbildungsabschlüsse, Pflege von Angehörigen, Betreuung von Kindern unter 18 Jahren, insbesondere aber von Kleinkindern unter drei Jahren.

• Universidad: University of Applied Sciences Ludwigshafen
• Calificación: 1,3
• Autor: Andreas Geddert (Autor)
• Año de publicación: 2019
• Páginas: 135
• No. de catálogo: V956051
• ISBN (Ebook): 9783346304070
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Businessplan, Geschäftsmodell, Gründung, Start-up, Consulting, Unternehmensberatung, Arbeitsmarkt, arbeitsmarktpolitische Instrumente, Agentur für Arbeit, Jobcenter, Beratung, Arbeit 4.0, Dienstleistung