Das Kunstwort Outsourcing kommt aus dem amerikanischen Sprachraum und setzt sich zusammen aus ,,Outside", ,,Ressource" und ,,Using". Der Begriff beschreibt Möglichkeiten zur Optimierung von Unternehmensfunktionen und -prozessen durch die Übertragung von Leistungen, die vorher unternehmensintern erbracht wurden, an (externe) Dienstleister. Der Begriff entstand in den 50er Jahren aus dem klassischen Make-or-Buy Problem. Erweitert wurde die ursprüngliche Bedeutung durch die Übertragung der Make-or-Buy-Entscheidung aus dem Bereich der Produktion in andere Unternehmensteile.
Besondere Bedeutung erlangte das Outsourcing in der Informationstechnologie. Von Anfang an wurden in diesem Bereich Produkte und Dienstleistungen extern bezogen. Dabei können die klassischen Instrumente der Make-or-Buy Entscheidung nicht direkt auf die Lösung von Fragestellungen im Bereich des DV-Outsourcing übertragen werden:
- Die klare Trennung zwischen Eigenfertigung und Fremdfertigung kann oft nicht vollzogen werden, vielmehr geht es um das Finden einer geeigneten Kombination zur Ergänzung der innerbetrieblichen Funktionserfüllung
- Die Entscheidungsobjekte sind keine homogenen materiellen Güter, die Auflösung des gesamten Spektrums der Prozesse in elementare Abläufe, für die dann separat eine Entscheidung getroffen werden kann, ist oft unmöglich
- Die Leistung eines DV-Dienstleisters kann nicht geschlossen übernommen werden wie bei der Herstellung eines materiellen Gutes, vielmehr ist bei der Leistungserstellung ein ständiger Austausch nötig
- Die Formulierung der Anforderungen und die Messung der erbrachten Leistung gestaltet sich schwierig. Damit wird auch der Vergleich verschiedener Anbieter erschwert
- Die der Make-or-Buy Entscheidung zu Grunde liegenden Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ermöglichen nicht die Berücksichtigung anderer für die Informationsverarbeitung relevanter Zielgrößen (z.B. Datensicherheit)
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungen
1. Einführung
2. Outsourcing betrieblicher EDV-Syteme
3. Organisationsformen des Outsourcing
3.1. Stufen des DV-Outsourcing
3.2. Anbieter-Kunde Beziehungen
4. Kriterien zur Bewertung der Outsourcingformen
4.1. Rechtliche Aspekte
4.2. Formale Aspekte
4.3. Management Aspekte
5. Vergleich der Organisationsformen
5.1. Insourcing
5.2. Ausgliederung
5.3. Fremdvergabe
6. Schlußbetrachtungen
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 : Outsourcing-Kategorien
Abbildung 2 : Die Stufen der DV-Übertragung
Abbildung 3 : Ausprägungsformen von Outsourcing
Abbildung 4 Grundformen der Anbieter-Kunde Beziehungen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 : DV-Outsourcing-Potential
Abkürzungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung
Das Kunstwort Outsourcing kommt aus dem amerikanischen Sprachraum und setzt sich zusammen aus ,,Outside", ,,Ressource" und ,,Using". Der Begriff beschreibt Möglichkeiten zur Optimierung von Unternehmensfunktionen und -prozessen durch die Übertragung von Leistungen, die vorher unternehmensintern erbracht wurden, an (externe) Dienstleister. Der Begriff entstand in den 50er Jahren aus dem klassischen Make-or-Buy Problem. Erweitert wurde die ursprüngliche Bedeutung durch die Übertragung der Make-or-Buy-Entscheidung aus dem Bereich der Produktion in andere Unternehmensteile.
Besondere Bedeutung erlangte das Outsourcing in der Informationstechnologie. Von Anfang an wurden in diesem Bereich Produkte und Dienstleistungen extern bezogen. Dabei können die klassischen Instrumente der Make-or-Buy Entscheidung nicht direkt auf die Lösung von Fragestellungen im Bereich des DV-Outsourcing übertragen werden:
- Die klare Trennung zwischen Eigenfertigung und Fremdfertigung kann oft nicht vollzogen werden, vielmehr geht es um das Finden einer geeigneten Kombination zur Ergänzung der innerbetrieblichen Funktionserfüllung
- Die Entscheidungsobjekte sind keine homogenen materiellen Güter, die Auflösung des gesamten Spektrums der Prozesse in elementare Abläufe, für die dann separat eine Entscheidung getroffen werden kann, ist oft unmöglich
- Die Leistung eines DV-Dienstleisters kann nicht geschlossen übernommen werden wie bei der Herstellung eines materiellen Gutes, vielmehr ist bei der Leistungserstellung ein ständiger Austausch nötig
- Die Formulierung der Anforderungen und die Messung der erbrachten Leistung gestaltet sich schwierig. Damit wird auch der Vergleich verschiedener Anbieter erschwert
- Die der Make-or-Buy Entscheidung zu Grunde liegenden Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen ermöglichen nicht die Berücksichtigung anderer für die Informationsverarbeitung relevanter Zielgrößen (z.B. Datensicherheit)
Zunehmender Wettbewerbsdruck und steigende Anforderungen an Flexibilität, Reaktionsschnelligkeit, Qualität und Kundenorientierung sowie die Notwendigkeit der Präsenz auf internationalen Märkten erfordern reibungslos funktionierende Informationssysteme. Dabei sehen sich die Unternehmen mit zahlreichen Problemkreisen konfrontiert [Bon94]:
- Die Kosten der Datenverarbeitung steigen trotz rapide gefallener Hardwarepreise
- Der Bedarf für leistungsfähige Anlagen mit hoher Rechen- und Speicherleistung wächst durch neue Anwendungen ständig
- Die Ansprüche an die Verfügbarkeit und die Antwortzeiten steigen
- Die Integration verschiedener unternehmensweiter Systeme führt zu sehr komplexen EDV-Landschaften
- Der Aufwand für qualifiziertes Personal steigt, das Angebot auf dem Arbeitsmarkt ist begrenzt
- Viel Kapazität in den Enwicklungsabteilungen wird durch Verbesserungen und Wartung gebunden
Will man diesen Problemen durch die Auslagerung bisher innerbetrieblich wahrgenommener Funktionen begegnen, ist die Wahl einer geeigneten Organisationsform entscheidend.
Ziel dieser Arbeit ist die Vorstellung und der Vergleich der grundsätzlichen Formen der Organisation. Aufgrund der Vielzahl der zu berücksichtigenden Aspekte kann das Thema nicht umfassend diskutiert werden, noch können konkrete Empfehlungen ausgesprochen werden. Welche Organisationsform bei der Vergabe von betrieblichen Funktionen die beste Lösung darstellt, kann nur im Einzelfall entschieden werden.
Um einen kritischen Vergleich der verschiedenen Organisationsformen vornehmen zu können, werden in einem ersten Abschnitt die verschiedenen Leistungen, die unter dem Begriff des DV-Outsourcing zusammengefaßt werden, vorgestellt.
Der Vorstellung der Organisationsformen und der Möglichkeiten der Gestaltung von Anbieter-Kunde-Beziehungen folgt dann die Vorstellung einiger Kriterien, anhand derer die Beurteilung der Organisationsform beispielhaft erfolgt. Um die Vielzahl der möglichen Untersuchungsgesichtspunkte zu ordnen, werden Dimensionen angegeben, die verschiedene Aspekte zusammenfassen.
2. Outsourcing betrieblicher EDV-Syteme
Über den Umfang des Leistungsspektrums des DV-Outsourcing bestehen in der Literatur unterschiedliche Ansichten.
Nach [Cunn95] impliziert der Terminus Outsourcing eine langfristige Beziehung zwischen einem Leistungsanbieter und dem Kunden. Im Rahmen des Outsourcing-Vertrages wird die Verantwortung für die Gesamtheit oder zumindest signifikante Teile eines Unternehmensprozesses (in diesem Fall der Datenverarbeitung) an einen (oder mehrere) Dienstleister übertragen.
Dabei können sowohl Informationssysteme als auch die zugehörige Informationstechnologie ausgelagert werden.
Outsourcing bezeichnet eine Ansammlung verschiedener Informationsverarbeitungs- Dienstleistungen, die auf der Basis einer langfristig angelegten Partnerschaft erbracht werden. Verschiedene Service-Kategorien können nach Abb. 1 unterschieden werden. Das Systems-Operations-Outsourcing definiert eine Beziehung, in der der Anbieter für den Betrieb und das Management des Computersystems verantwortlich ist. Dabei kann sich die Verantwortung sowohl allein auf die Hardware erstrecken, man spricht dann von PlatformSystems-Operations, als auch zusätzlich auf die Entwicklung und Wartung der Anwendungen (Applications-System-Operations) erstrecken.
Bei den Desktop-Services übernimmt der Outsourcing-Anbieter die Verantwortung für Entwicklung, Wartung und Vernetzung der PCs, Workstations, der Client/Server sowie der Local-Area-Network Systeme. Es umfaßt alle Aktivitäten, um die Funktionsbereitschaft von Desktopsystemen aufrecht zu halten und zu optimieren.
Dabei sind in der Regel folgende Leistungen eingeschlossen:
- Angebot von Hard- und Software
- Installation Hard-, Software und LAN
- Wartung von Hard- und Software, LAN
- Software-Updates und Upgrades
- Asset-Management (Inventarisierung, Optimierung)
- Logistikmanagement
- First-Level-Support (Hotline)
- Second-Level-Support (Problemlösung)
- Benutzertraining/-schulung
Beim Network Management Outsourcing geht die Verantwortung für den Betrieb und das Management von Daten- und Telekommunikationsnetzen (Sprache, Bild, Daten) an den Dienstleister über.
Applications Management schließlich basiert auf sog. Professional Services. Dabei nutzt der Kunde das externe DV-Know-how des Dienstleisters auf personeller Ebene. Dabei geht die Anpassung, Pflege und Weiterentwicklung von Anwendungssystemen an den Dienstleister über.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Outsourcing-Kategorien
[Cunn95] rechnet folgende Leistungen nicht zum DV-Outsourcing:
- Projektbasierte Dienstleistungen sind kein Bestandteil des Outsourcings. Aus diesem Grund sind Systemintegration und Anwendungsentwicklung nicht dazu zu rechnen (Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung)
- Wartungsdienstleistungen alleine konstituieren ebenfalls kein Outsourcing- Verhältnis, auch wenn die Hard- und Software-Wartung häufig Vertragsbestandteil ist
- Verarbeitungsdienstleistungen (Processing Services)
- Management von Sprachvermittlungsnetzen
- Geschäftsabläufe mit minimalem DV-Anteil
Vom reinen DV-Outsourcing ebenfalls abzugrenzen ist auch der Bereich des Business- Operations-Outsourcing. Dabei werden nicht einzelne Teile oder der gesamte DV-Bereich ausgelagert, sondern der Anbieter übernimmt einen kompletten Geschäftsprozeß samt der unterstützenden Informationstechnologie.
Der oben dargestellten Auffassung vom Leistungsspektrum des DV-Outsourcing widerspricht teilweise [Hor96]. Er teilt das DV-Outsourcing in vier elementare Dienstleistungsbereiche:
1. Technische / systemtechnische Dienstleistungen
2. DV-Service Leistungen
3. DV-Projekt Dienstleitungen
4. (komplette) Rechenzentrums-Dienstleistungen
Tabelle 1 zeigt die Elemente und deren Subsegmente in der Übersicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 : DV-Outsourcing-Potential
a) Technische und systemtechnische Dienstleistungen
Technische und systemtechnische Dienstleistungen bilden die Basis der DVLeistungen.
Zu den technischen Dienstleitungen zählen vor allem solche aus den Bereichen Rechnerleistungen, Systemsoftware, Standard-Anwendungen sowie Netzdienstleistungen:
Rechnerleistungen bestehen vor allem in der Wartung und dem Operating aller Komponenten, die zur Funktionsfähgkeit des eigentlichen Rechnersystems beitragen. Dazu gehören neben zentralen Komponenten wie Prozessoren und Arbeitsspeicher auch externe Speicherkapazitäten.
Alle Programme, die für die Ausführung, Steuerung, Verteilung und Wartung der Betriebsmittel verwendet werden, faßt man unter dem Begriff Systemsoftware, dazu zählen z.B. Betriebsystem und Überwachungssoftware, zusammen.
Leistungen im Bereich der Standard-Anwendungssoftware betreffen die Wartung dieser Softwaresysteme, oft werden auch Anpassungen (Euro, Mehrwertsteueränderungen etc.) zur Wartung hinzugerechnet.
Die Netz-Dienstleistungen werden unterschieden nach
- Datenübertragungsleistungen
Leistungen im Bereich der physischen Datenübertragung.
- Netzwerkleistungen
Bereitstellung und Betreiben von Netzhard- und Software (Modem, Gateway) für die Daten-, Bild- und Sprachübertragung.
- Netzmehrwertleistungen
Alle sonstigen zusätzlichen Leistungen, wie z.B. temporäre Speicherung, Transformation von Datenformaten, Informationsdienste.
Unter dem Oberbegriff der systemtechnischen Dienstleitungen faßt man das systemtechnische Operating, Archivierungsleistungen (Datensicherung und Archivierung), Druckleistungen (Erstellung von Druckaufträgen durch das Rechenzentrum, z.B. Gehaltsabrechnungen o.ä.), Datenaustauschleitungen, User-Helpdesk- und Wartungsleistungen für IO-Geräte zusammen: Maßnahmen zum Betreiben eines Rechenzentrums und Sicherung einer optimalen Produktion (Organisation, Kontrolle, Fehlerbeseitigung etc.) werden unter dem Begriff des systemtechnischen Operatings geführt. Die Formatierung und Anpassung von Daten für den Austausch zwischen verschiedenen Plattformen und/oder Systemen werden den Datenaustauschleistungen zugeordnet. Probleme und Fragen der Anwender aufzunehmen und zu lösen ist Aufgabe des User-Helpdesks. Er dient auch dazu, Schwachstellen und Fehler bei Standard-Anwendungen zu analysieren und zu beseitigen. Wartungsleistungen schließlich umfassen alle Tätigkeiten zur Wert- und Funktionserhaltung von Endgeräten.
b) DV-Service Leistungen
Service-Leistungen können sowohl einzeln als auch in Kombination mit oben beschriebenen Basisleistungen bezogen werden.
Backup-Leistungen beinhalten die Maßnahmen der periodischen Sicherung von Datenbeständen zur Wiederherstellung im Fehlerfall. Für den Fall des Ausfalls elementarer Komponenten des operativen Rechenzentrums kann durch Bezug von Ausfall-Leistungen (Katastrophenmanagement) vorgesorgt werden. Zu den Desktop-Service-Leistungen zählt die Wartung zur Funktions- und Werterhaltung von PCs, Workstations, LANs (Local Area Network) und gegebenenfalls von Desktop-Endgeräten (die Abgrenzung zu systemtechnischen Dienstleistungen an dieser Stelle gestaltet sich schwierig). Dazu werden auch softwarepflegende Maßnahmen gezählt. Zu den wesentlichen DV-Service-Leistungen zählen auch Schulungsleistungen. Dazu zählt die Einführung des Anwenders in Hard- und Software.
c) DV-Projekt Dienstleitungen
Die Projektdienstleistungen setzen sich aus drei Elementen zusammen :
- Individualsoftwareerstellungs-/Migrationsleistungen
Die Erstellung von Individualsoftware umfaßt die Entwicklung von Spezialsoftware einschließlich der Dokumentation. Migrationsleistungen beinhalten die Umsetzung von Software von einem Rechnersystem auf ein anderes und des weiteren auch Einführungen eines neuen Softwaresystems wie z.B. SAP R/3. · Beratungsleistungen Oberbegriff für alle Leistungen, die zum Ausgleich von Informationsdefiziten dienen oder Organisations- bzw. Koordinationstätigkeiten im Projektablauf beinhalten.
- Übergabe-/Anpassungsleistungen
Anpassungsleistungen, die beim Wechsel der DV-Umgebung bezogen werden (z.B. beim Beginn einer DV-Outsourcing-Beziehung) werden hierunter zusammengefaßt.
d) Komplette Rechenzentrums-Dienstleistungen
Komplette Rechenzentrums-Dienstleistungen sind die umfangreichsten DV- Dienstleistungen. Sie werden individuell auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestellt und bilden in der Regel eine Kombination obiger Teilleistungen des DV-Outsourcing.
3. Organisationsformen des Outsourcing
3.1. Stufen des DV-Outsourcing
Bei der Übertragung von Datenverarbeitungsaufgaben lassen sich aus organisatorischer Sicht mehrere Entwicklungsstufen unterscheiden. Abb. 2 zeigt dieses Stufenmodell.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Die Stufen der DV-Übertragung
Auf der ersten Stufe steht die Bildung einer eigenen DV-Abteilung, in der DV-Aufgaben aus verschiedenen Fachabteilungen zusammengefaßt und so zentralisiert werden. Diese Organisation stellt in mittleren und größeren Unternehmen die Regel dar. Dagegen ist in kleineren Unternehmungen die Bildung einer eigenen DV-Abteilung zu aufwendig, so daß die Aufgaben von anderen Abteilungen mitgetragen werden müssen. Obwohl diese Stufe die Funktionen komplett im Unternehmen beläßt, wird sie als notwendiger Schritt zur Bildung einer Organisation von Outsourcing angesehen, da effiziente Fremdvergabe erst durch die Zentralisierung der Aufgaben möglich wird.
Der nächste Schritt besteht darin, die Datenverarbeitungsabteilung als Profit Center zu führen. Ein Profit Center ist ein Aufgabenbereich einer Unternehmung, dessen Aufgabenerfüllung sich eigenverantwortlich am Erfolg orientiert und mit eigenem Periodenerfolg evaluierbar ist. Das Profit Center als Teilbereich eines Unternehmens ist rechtlich nicht eigenständig, deshalb wird es von vielen Autoren nicht als Organisationsform des Outsourcing, sondern als sinnvolle Vorstufe angesehen und dem Bereich der innerbetrieblichen Organisation zur Funktionsteilung zugeordnet (Insourcing). Erst durch die Kostentransparenz beim Profit Center ist der Vergleich der innerbetrieblichen Leistungserstellung mit den Angeboten von Outsourcing-Dienstleistern möglich.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Ausgliederung in Profit Center ist aber eine weitgehende Freiheit, so daß in weiten Grenzen wie in einem eigenständigen Unternehmen gehandelt werden kann.
Die beiden oben aufgeführten Stufen gehören zum Insourcing Bereich, stellen aber bereits eine interne Verlagerung von Aufgaben aus den Fachabteilungen dar. Der dritte Schritt, Inhouse-Outsourcing oder Ausgliederung genannt, darf streng genommen ebenfalls noch nicht zum Outsourcing gezählt werden. Trotzdem ist die Aufnahme dieser Variante in die Diskussion der Oustsourcing-Organisation gerechtfertigt, da zum einen die größten Anbieter von Outsourcing-Dienstleistungen aus solchen Ausgliederungen entstanden sind und diese Form der Organisation speziell für große Unternehmen eine Alternative zum Fremdbezug, der vierten Stufe, darstellt.
Die Abwicklung der DV-Aufgaben und damit die Verantwortung wird übergeben an ein zweites Unternehmen. Diese ist mit der ausgliedernden Unternehmung verbunden, tritt aber auch als Anbieter auf dem Markt für Outsourcing-Dienstleistungen auf. Die Verbindung der ausgegliederten Bereiche zum ausgliedernden Unternehmen kann verschiedenartig sein:
- Tochtergesellschaft
Tochtergesellschaften stellen rechtlich selbständige, wirtschaftlich aber abhängige Unternehmen dar. Der Grad der Durchsetzung durch die Leitungsmacht ist formal sehr hoch, da der Anteil der Muttergesellschaft mindestens 51%, meist aber sehr viel mehr, beträgt. Tochtergesellschaften werden gebildet durch Erwerb, Gründung eines gänzlich neuen Unternehmens oder durch Verselbständigung von Unternehmensteilen.
- Beteiligungen
Bei der Beteiligung treten neben der ausgliedernden Unternehmung noch andere Kapitalgeber in nennenswertem Umfang auf. Die Gründung ist der einer Tochtergesellschaft vergleichbar, jedoch dient sie häufig vorwiegend der Kapitalanlage.
- Kooperation
Unter einer Kooperation versteht man die Zusammenarbeit zwischen meist wenigen, sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich selbständiger Unternehmen. Man unterscheidet verschiedene Stufen der Zusammenarbeit:
- Austausch von Informationen und Erfahrungen
- Absprachen
- Gemeinschaftsarbeiten ohne Ausgliederung von Unternehmensfunktionen
- Gemeinschaftsarbeiten mit Ausgliederung von Unternehmensfunktionen
- Gütergemeinschaft
- Kooperationsmanagement
- Gemeinschaftsgründung
Im Bereich des Outsourcing von DV-Funktionen findet sich hauptsächlich die gemeinschaftliche Ausgliederung von kompatiblen Unternehmensfunktionen und die gemeinschaftliche Gründung neuer Unternehmen.
In der vierten und letzten Stufe, Auslagerung oder Outsourcing im engeren Sinne, wird ein externes (bezüglich des auslagernden Unternehmens), nicht verbundenes Unternehmen mit der Erfüllung der Funktionen beauftragt. Dabei können sowohl Teilleistungen als auch die Verantwortung für die gesamte Informationsverarbeitung übertragen werden.
Abb. 3 zeigt die verschiedenen Möglichkeiten der Übertragung von DV-Funktionen im Überblick. Dabei wird aufgegliedert nach Übertragung an externe Dienstleister (Auslagerung) und an interne oder verbundene Einheiten (Ausgliederung). Das Profit Center wird hier zu den Möglichkeiten der Ausgliederung gezählt, da es zwar juristisch nicht eigenständig, aber wirtschaftlich eigenverantwortlich ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Ausprägungsformen von Outsourcing
3.2. Anbieter-Kunde Beziehungen
Die auf dem Markt auftretenden Anbieter können in sechs Kategorien eingeteilt werden [Bon94]:
1. Hardwarehersteller, die durch ihr Angebot von Outsourcing-Dienstleistungen ihre bestehende Produktpalette durch Serviceaktivitäten bereichern bzw. komplettieren möchten. Im Vergleich zur gesamten Geschäftsaktivität ist der Dienstleistungssektor aber von untergeordneter Bedeutung.
2. Durch Ausgliederung entstandene Systemhäuser (s.o.). Diese Unternehmen versuchen entweder, sich auf dem freien Markt zu einem Full-Service-Anbieter zu entwickeln oder ihre Effizienz durch Verkauf überschüssiger Kapazitäten zu erhöhen.
3. Beratungsunternehmen, deren Serviceangebot hauptsächlich Anwendungsentwicklungen und Beratungsdienstleistungen umfaßt. In einigen Fällen wird aber auch Unterstützung beim Systembetrieb angeboten.
4. Unternehmen, die bislang hauptsächlich Rechenzentrums-Dienstleistungen und Systementwicklungen betrieben haben und ihr Spektrum um umfassende OutsourcingLeistungen erweitern.
5. Nischenanbieter, die ihr Spektrum von spezialisierten Leistungen auf umfassendere DVDienstleistungen erweitern.
6. Unternehmen, die für einen Mitgliederkreis DV-Dienstleistungen erbringen. Dazu gehören vor allem branchenspezifische Leistungen (z.B. Datev eG, Nürnberg).
Entsprechend der vorgenommenen Abgrenzungen nach Ausgliederung bzw. Auslagerung und der Anbieterstruktur ergeben sich die Konstellationsmöglichkeiten gem. Abb. 4, Varianten I-V.
Variante I entspricht der in Abschnitt 3.1. getroffenen Abgrenzung von Ausgliederung und Auslagerung. Gut erkennbar ist, daß das durch Ausgliederung entstandene Unternehmen (System-Haus) als Anbieter von DV-Leistungen für Dritte auftritt.
Variante II beschreibt diesen Fall.
Variante III zeigt die unterschiedlichen Möglichkeiten der Auslagerung an Anbieter verschiedener Art. Durch Verteilung der ausgelagerten Funktionen an verschiedene Dienstleister entsteht ein hohes Maß an Unabhängigkeit.
Die Fälle IV und V verdeutlichen die unterschiedlichen Rollen, die Unternehmensberatungen in Outsourcing-Beziehungen zufallen können. In Variante IV tritt die Unternehmensberatung selbst als Dienstleister auf und übernimmt damit die volle Verantwortung für die ihr übertragenen Funktionen. Nicht ausgeschlossen ist, daß die Unternehmensberatung ihrerseits Leistungen einer weiteren Unternehmung in Anspruch nimmt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Grundformen der Anbieter-Kunde Beziehungen
In Fall V beschränkt sich die Funktion der Unternehmensberatung auf Beratungsleistungen für die Auswahl geeigneter Outsourcing-Anbieter und der Betreuung von Outsourcing- Projekten.
4. Kriterien zur Bewertung der Outsourcingformen
Die Anzahl der Kriterien, die zur Bewertung der oben dargestellten Organisationsformen herangezogen werden können, ist immens, eine umfassende oder gar vollständige Darstellung deshalb nicht möglich. Darüber hinaus bestimmt der konkrete Anwendungsfall, welche Gesichtspunkte besonders zu berücksichtigen sind.
Im folgenden werden einzelne ausgewählte Kriterien dargestellt und klassifiziert, wobei eine Einteilung in drei Gruppen erfolgt, die die wesentlichen Dimensionen einer OutsourcingBeziehung widerspiegeln.
Die Reihenfolge der genannten Dimensionen stellt dabei ebenso wenig eine Wertung dar wie die Abfolge der Nennung einzelner Kriterien innerhalb der Gruppe. Häufig umfaßt ein Kriterium auch mehrere Dimensionen (z.B. Personal), so daß eine genaue Abgrenzung oft nicht möglich ist.
4.1. Rechtliche Aspekte
Die Regelung einer Outsourcing-Beziehung erfolgt ausschließlich durch Verträge. Auch bei der Übertragung von Funktionen an verbundene Unternehmen, bei der erweiterte Möglichkeiten der Einflußnahme gegeben sind, stellt der Vertrag die Grundlage der Geschäftsbeziehung dar. Die rechtliche Dimension umfaßt alle Gesichtspunkte der Vertragsgestaltung, im folgenden werden einige ausgewählte Kriterien vorgestellt.
a) Personal
Die Auslagerung von betrieblichen Funktionen hat Auswirkungen auf die Personalpolitik der Unternehmung.
Dabei ist zwischen rechtlichen Aspekten und Führungsgesichtspunkten (s. Abschn. 4.3.) zu unterscheiden.
Beim Outsourcing wesentlich ist die Option, ob das Personal innerhalb des Unternehmens verbleibt, zum Outsourcing-Dienstleister transferiert oder gar freigestellt wird. Diese wird stark beeinflußt von der Intensität des Outsourcing; kleinere Auslagerungen (z.B. Schulungen) werden kaum Einfluß auf das Personalgefüge haben, bei Auslagerungen größeren Umfangs, z.B. komplette Rechenzentrumsleistungen, wird auch die Personalverantwortung auf den Dienstleister übergehen.
Besonders kritisch sind die Auswirkungen auf das Personalgefüge bei der Auslagerung angesichts herrschender arbeitsrechtlicher Vorschriften in Deutschland. Rein juristisch gesehen ist das Ergebnis des Outsourcing-Vertrages ein Betriebsübergang, also ein Rechtsgeschäft, bei dem ein Betrieb oder Betriebsteil des Kunden auf den Dienstleister als neuen Inhaber übergeht. Die damit in der Regel verbundene Personalübernahme wird durch den § 613a BGB geregelt. Demnach tritt der neue Arbeitgeber im vollen Umfange an die Stelle des bisherigen Inhabers. Dies betrifft auch Rechte und Pflichten, die vor dem Betriebsübergang entstanden sind.
b) Möglichkeiten der Einflußnahme und Kompetenzregelung
Die Kompetenzgestaltung in der Outsourcingbeziehung spiegelt sich vor allem in dem Umfang der Kapitalbeteiligung der outsourcenden Unternehmung wieder. Die Skala der Einflußnahme bewegt sich von der Ausgliederung einer 100-prozentigen Tochterunternehmung bis zur Auslagerung an einen externen Dienstleister, mit dem nur eine vertragliche Bindung existiert. Es hat sich gezeigt, daß eine Organisation bei der Auslagerung verschiedener Aufgabenbereiche den Zuschnitt der formalen Einflußrechte sehr unterschiedlich regelt und sich die Unternehmung mit zunehmender Nähe zum Kerngeschäft tendenziell im wachsenden Maße Kompetenzen vorbehält. Auch innerhalb der grundlegenden Varianten Vertrag (marktrechtliche Regelung) und Kapitalbeteiligung (hierarchische Kompetenzregelung) treten in der Praxis vielfältige Ausgestaltungs- und Handhabungsformen auf.
- Marktrechtliche Kompetenzregelung durch Verträge
Das charakteristische Merkmal eines vertragsbasierendem Outsourcing sind fehlende hierarchische Bindungen. Der Outsourcingdienstleister hat also zunächst uneingeschränkte Rechte hinsichtlich der Leistungserstellung, die allein durch vertragliche Klauseln eingeschränkt werden.
- hierarchieähnliche Kompetenzregelung bei Minderbeteiligung
Zum Risiko in der Outsourcingbeziehung kommen bei einer Minderbeteiligung Probleme mit der Einflußbeteiligung zwischen den Eigentümern hinzu. Abhilfe schaffen hier häufig spezifische Beiratsregelungen die dem outsourcendem Unternehmen erlauben hierarchiähnliche Einflußrechte auszuüben.
- Quasi-Hierarchien über Mehrheitsbeteiligung
Im Falle eine Mehrheitsbeteiligung werden häufig unternehmerische Freiräume in unterschiedlichem Maße mehr oder weniger stark eingeschränkt. In der Praxis treten oft folgende Kompetenzbeschränkungen auf.
- Vorbehalt von Richtlinienkompetenzen
- Fixierung weniger, genehmigungspflichtiger Sachverhalte
- Festlegung zentraler Eckpunkte
- Einflußnahme auf die Managementsysteme
- Bis hin zum Durchregieren in Detailentscheidungen
Die Kompetenzeinschränkungen hängen maßgeblich davon ab, welcher Einfluß dem Outsoucingpartner zugesprochen wird. Typische Interessenausprägungen sind:
i) gewünschte Eigenständigkeit
Wenn eine eigenständige Tochterunternehmung gewünscht wird, die eine eigene Identität entwickeln soll, dann wird das outsourcende Unternehmen bewußt auf disziplinarische Einflußnahme verzichten.
ii) verlängerte Werkbank
Demgegenüber kann aber auch eine starke Einschränkung der Freiheitsgrade bei Outsourcingnehmern vorgenommen werden, wenn dies erwünscht wird. Hierbei ist aber zu bedenken, daß es fraglich ist, ob es bei diesem Pseudo- Outsourcing zu den gewünschten Flexibilitätseffekte des Outsourcings kommt.
Die formalen Kompetenzregelungen alleine können die Einflußverteilung in Outsourcingbeziehungen nicht beschreiben. Wichtig ist die reale Handhabung der Kompetenzen. Man sollte aber bedenken, daß die Basis einer jeden Outsourcing-Beziehung das Vertrauen des Outsourcers zum Dienstleister ist.
c) Haftung
Als wesentlicher Vorteil von Auslagerungen gilt der Aufbau von juristischen Verantwortungsgrenzen. Diese ermöglichen es, eine umfassendere Haftung für negative Handlungsfolgen durchzusetzen als es innerbetrieblich machbar ist. Grundsätzlich wird eine Fixierung der Verantwortung durch eine vertragliche Definition von Haftungsregelungen vorgenommen. Diese Vertragsklauseln sind abhängig von der Bedeutung der ausgelagerten Aufgabe.
Die Langfristigkeit der Outsourcingverträge erschwert zusätzlich eine genaue Definition der Verantwortungsinhalte, da sich diese im Laufe der Zeit ändern können. Diese eingeschränkte Regelbarkeit von Verantwortungsinhalten führt dazu, daß vertragliche Regelungen notgedrungen unkonkret bleiben und von beiden Seiten akzeptiert wird, daß nicht alle Punkte genau regelbar sind.
Dies führte dazu, daß heute immer öfter versucht wird, für bestimmte Vertragsbestandteile dynamische Fixierungen vorzunehmen. Solche Vertragsbestandteile können z.B. folgende Bereich betreffen:
- flexible Preis-Leistungs-Formel
- die Verpflichtung, dauerhaft einen aktuellen Stand der Technik zu garantieren
- Bestimmung eines Business Case mit verrechneten Risiken
- Fixierung von Bedarfs-Szenarien
- Aktualisierungsmodi
d) Datenschutz
Die Sicherheit der Daten kann unterschieden werden nach der physischen Datensicherheit einerseits, der Sicherheit gegen Datenverlust, und der Sicherung gegen unerlaubten Zugriff auf vertrauliche Daten andererseits.
Es muß sichergestellt sein, daß evtl. auftretende Datenverluste durch z.B. Hardwarefehler oder Fremdeinwirkung von außen, seien es Sabotage, Brände o.ä., möglichst schnell entdeckt und korrigiert, die verlorengegangenen Daten möglichst vollständig wiederhergestellt werden. In diesen Bereich fällt auch die Sicherstellung der Verfügbarkeit der Systeme. Besonders bei zeitkritischen Anwendungen müssen ausreichend Reservekapazitäten zur Verfügung stehen, die bei einem Ausfall aufgeschaltet werden können. Einige Outsourcing-Anbieter stellen für den Katastrophenfall ganze Ausfallrechenzentren zur Verfügung, die es erlauben, innerhalb kürzester Zeit den Geschäftsbetrieb wieder aufzunehmen bzw. ihn nicht unterbrechen zu müssen, unabhängig von den Defekten bzw. Zerstörungen der eigentlichen DV-Anlage.
Neben der Sicherung gegen Verlust der Daten und den Ausfall von Systemen muß auch eine ausreichende Zugriffssicherheit gewährleistet sein. Hierbei sind vor allem datenschutzrechtliche Bestimmungen zu beachten, besonders im Bereich der Personaldaten. Darüber hinaus sind es vor allem interne Unternehmensdaten, wie z.B. Pläne, Rezepturen, Kundendatenbanken (hier greifen zusätzlich wieder datenschutzrechtliche Einschränkungen) o.ä., die es gegen unerlaubten Zugriff zu schützen gilt.
Im Zeitalter der unternehmensweiten Vernetzung, auch Standort übergreifend, gilt es, Sicherungsmaßnahmen nicht nur im Bereich der externen Speicherung zu ergreifen, sondern zunehmend auch im Bereich der Netzwerkverbindungen. Für besonders kritische Daten, z.B. aus dem Forschungs- und Entwicklungsbereichs Bereich ist es abzuwägen, ob solch brisante Datenbestände überhaupt in Hände dritter gegeben werden sollte.
4.2. Formale Aspekte
In diesem Abschnitt werden Kriterien zusammengefaßt, die die Struktur einer Outsourcing- Beziehung beschreiben sollen. Da die Regelung der Aspekte - z.B. zeitlicher Rahmen, Ort der Leistungserbringung - vertraglich erfolgt, kann eine Überschneidung mit der rechtlichen Dimension nicht vermieden werden.
a) Anteil und Umfang der ausgelagerten DV-Funktionen zum gesamten Funktionsumfang
Diese Dimension stellt ein Maß für die Intensität des Outsourcing und damit in erster Linie ein charakterisierendes Kriterium dar. Bei der Auslagerung einiger weniger Teilbereiche, so z.B. des Betriebes einzelner Informationssysteme, Mitarbeiterschulung oder Wartungsdienste, ist die Outsourcing-Intensität relativ gering - immer im Vergleich zum Umfang der gesamten DV-Funktionen der Unternehmung. Man spricht in diesen Fällen von partiellem bzw. modularen (DV-) Outsourcing.
Von totalem oder kompletten Outsourcing ist die Rede, wenn größere Funktionskomplexe, z.B. Rechenzentren, das Netzwerkmanagement, das PC-Management oder die komplette Datenverarbeitung, ausgelagert werden.
Die Messung der Intensität kann auf verschiedenen Wegen erfolgen. Die mengenmäßigen Verhältnisse zwischen hausintern erfüllten und ausgelagerten Funktionen der Datenverarbeitung stellt ein Maß für die Intensität des Outsourcing in einem Unternehmen dar. Allerdings spiegeln die Mengenverhältnisse selten die tatsächlichen Proportionen wieder, so daß das Verhältnis der Aufwendungen für die Erfüllung der Funktionen im Inhouse- Bereich zu denen im ausgelagerten Betrieb verwendet wird.
Neben der Aussage über die Dimension des Outsourcing in der Unternehmung, kann dieses Kriterium auch zur Bewertung einer Outsourcing-Organisation herangezogen werden. Eine steigende Intensität des Outsourcings führt zwangsläufig zu einem Verlust von Kompetenz und Know-how, die Abhängigkeit wächst mit der Intensität.
b) Anzahl der Dienstleister
Ist ein einziger Dienstleister mit der Erfüllung der DV-Aufgabe betraut, spricht man von Single-Outsourcing, wenn mehrere Dienstleister beteiligt sind, von Multiple-Outsourcing. Auch diese Dimension kann zur Bewertung einer Organisation herangezogen werden, da die Verteilung der Aufgaben zum einen die Abhängigkeit besonders bei elementaren Dienstleistungen beträchtlich reduzieren kann, zum anderen der Aufwand für die Koordination der einzelnen Partner stark steigt. Hier muß nach Abwägung der Vor- und Nachteile ein gesundes Mittelmaß gefunden werden, damit der täglich Geschäftsablauf zwischen Unternehmen und Outsourcing-Anbieter nicht zusätzlich erschwert wird.
c) Zeitlicher Rahmen
Gemäß der oben angegebenen Definition des DV-Outsourcing und der Beschreibung des Leistungsspektrums handelt es sich stets um eine längerfristige Partnerschaft. Einzig [Hor94] bezieht auch kurzfristige Beziehungen ein, wie z.B. Projektdienstleitungen (vgl. Abschn.2.1.).
Die Fristigkeit trägt nur zur Abgrenzung verschiedener Organisationsformen bei und hat keinen wertenden Charakter. Sie ist stark abhängig von der ausgelagerten Funktion (vgl. Abschnitt 2.1. - z.B. Schulung vs. komplette Rechenzentrumsleistungen).
In der Regel haben beide Vertragspartner ein Interesse an einer längerfristigen Zusammenarbeit, die Literatur spricht von Laufzeiten zwischen fünf und zehn Jahren.
Eine Ausnahme von der Regel der langfristigen Bindung stellt das temporäre oder ÜbergangsOutsourcing dar. Es wird häufig zur Überbrückung personeller oder kapazitiver Engpässe als auch von Übergangszeiten bei der Implementierung neuer Systeme eingesetzt.
Neue Untersuchungen haben aber auch gezeigt, daß sich heute ein Trend zu Verträgen mit mittelfristiger Dauer abzeichnet. Potentielle Kunden sind davon überzeugt, sie können dadurch mehr Einfluß auf den Anbieter und seine Unternehmenspolitik nehmen. Sie geben darüber hinaus zu bedenken, daß die raschen Veränderungen in der Unternehmensumwelt und Technologie den anfänglich geschlossenen Vertrag ohnehin nach einigen Jahren veralten lassen [Cunn95].
e) Standort der Anlagen und der Ort der Leistungserbringung
Zusätzliche Alternativen zur Gestaltung einer Outsourcing-Beziehung ergeben sich durch die Wahl des Standortes der Anlagen bzw. des Ortes der Leistungserbringung. Dabei können die Anlagen sowohl am Standort des Leistungsbeziehers verbleiben oder beim Dienstleister stationiert werden. Eine zusätzliche Differenzierung ergibt sich durch die Gestaltung der Eigentumsverhältnisse, die bei beiden Varianten sowohl beim Dienstleister als auch beim Leistungsbezieher liegen können.
Eine solche räumliche Differenzierung kann auch für Dienstleistungen erfolgen (Ort der Leistungserbringung). Bei der Auslagerung über nationale Grenzen hinweg, spricht man von Off-Shore-Outsourcing.
d) Eigentumsverhältnisse der EDV-Einrichtungen
Eine weitere Dimension des Outsourcing betrifft die Eigentumsverhältnisse von Hard- und Software. Auch diese Dimension kann wertende Funktion übernehmen. Je nachdem, ob nur der Betrieb der Anlagen abgegeben wird - dann handelt es sich um eine sogenannte Funktionsübertragung - oder ob es gleichzeitig zu einer Eigentumsübertragung von Systemen und Anwendungen kommt, geht auch die Verantwortung für die Kapazitätsplanung und Anschaffung neuer Anlagen an den Dienstleister über.
Diese Entscheidungen sind kostenrelevant, bei der Abgabe des Eigentums der EDV- Einrichtungen müssen keine weiteren Investitionen für Instandhaltung, Erweiterung oder Neuanschaffungen der EDV-Einrichtungen getätigt werden.
4.3. Management Aspekte
Unter der Management Dimension sollen alle Kriterien zusammengefaßt werden, die von Seiten der Unternehmensführung bei der Beurteilung einer Outsourcing-Organisation zu berücksichtigen sind. Die Zugehörigkeit eines Gesichtspunktes zu dieser Dimension kann häufig nur durch Ausschluß der Zugehörigkeit zur formalen oder rechtlichen Dimension erfolgen.
a) Kostenaspekte
Der Kostenaspekt ist eines der Hauptmotive für eine Pro-Outsourcing-Entscheidung. Erwartet wird eine erhebliche Kostenreduktion im EDV-Bereich durch das Outsourcing. Erreicht werden soll die Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten und dadurch die bessere Planbarkeit der Kosten der Informationsverarbeitung. Gleichzeitig wird eine höhere Kostentransparenz der EDV-Leistungen erwartet. Durch eine genauere, verursachungsgerechtere Leistungsverrechnung, hofft man, als Synergie-Effekt eine Stärkung des Kostenbewußtsein in den Fachabteilungen zu erreichen.
Diesen Kostenvorteilen stehen Risiken gegenüber, die in die Outsourcing-Entscheidung einbezogen werden sollten.
Bei einer Ausgliederung des EDV-Bereichs entstehen einmalige Umstellungskosten, die berücksichtigt werden müssen und es werden neue laufende Kosten für einen erhöhten Kommunikations- und Koordinationsaufwand entstehen.
Outsourcing beinhaltet auch Risiken in Form einer vertraglichen Preisfixierung und der dadurch möglichen Überkompensation der erwarteten Kostensenkungen. Die Abschätzung der Preisentwicklung in der Telekommunikations- und Informationstechnologie ist heute fast noch unmöglich.
Es kann auch Probleme mit der Intransparenz und Unkontrollierbarkeit der vom Outsourcing- Anbieter verlangten Preisen geben, so daß verschiedene Angebote mehrerer Anbieter schlecht miteinander vergleichbar sind und unter Umständen nicht die günstigste Alternative gewählt wird.
b) Finanzierungsaspekte
Moderne Informationssysteme erfordern ein hohes Investitionsvolumen für Neu- und Ersatzbeschaffungen. Je nach gewählter Form der Organisation kann es zur Vermeidung von Belastungen durch Investitionen kommen, wenn Leistungen ausgelagert werden. Damit verringert sich der Finanzierungsbedarf. Langfristig ergibt sich daraus ein positiver Effekt auf Verschuldungsgrad und Kapitalrentabilitäten, da das betriebsnotwendige Anlagevermögen verringert wird.
Findet im Rahmen der Auslagerung eine Liquidierung von Vermögensgegenständen statt, tritt ein einmaliger Finanzierungseffekt ein, der zur Verbesserung der Zahlungsfähigkeit führt. Knappe Finanzmittel können so auf die Bereiche des Kerngeschäfts konzentriert werden.
c) Revidierbarkeit
Ein wichtiges Kriterium zur Beurteilung der Organisation einer Outsourcing-Beziehung ist deren Revidierbarkeit. Dabei muß unterschieden werden zwischen der Revidierbarkeit der Entscheidung für die Auslagerung nach einer gescheiterten Auslagerung und der Situation am Ende einer Outsourcing-Beziehung.
Statistiken von Unternehmensberatungen zeigen, daß das Scheitern eines Outsourcing-Projektes durchaus keine Seltenheit ist. Die Auswirkungen für das betroffene Unternehmen sind um so größer, je umfangreicher die Fremdvergabe ausfällt. Im Falle des Scheiterns müssen unter Umständen nicht nur Anlagen und Systeme beschafft oder erstellt werden, auch das verlorene Know-how muß ersetzt und entsprechende Ressourcen neu aufgebaut werden. Oft bestehen auch noch langfristig geschlossene Outsourcing-Verträge, die es vorerst unmöglich machen die Entscheidung zum Outsourcing zu revidieren. Bei sehr umfangreichen Auslagerungen, wie z.B. der Fremdvergabe des kompletten Rechenzentrums kann der Wiederaufbau einen sehr hohen Finanzierungsbedarf erfordern. Ähnliches gilt auch bei der Beendigung eines langfristigen Outsourcingverhältnisses z.B. beim Auslaufen des Outsourcing-Vertrages. Bei völliger Aufgabe der internen Informationsverarbeitung kann die Revidierung einer einmal getroffenen Entscheidung für das Outsourcing fast unmöglich werden.
d) Personal
Der Betriebsübergang (vgl. Abschn. 4.1.) stellt einen erheblichen Einschnitt für die Mitarbeiter dar. Neben sozialen Spannungen, die durch große Differenzen in der Unternehmenskultur hervorgerufen werden können, rufen auch die Änderungen des persönlichen Umfeldes, der Arbeitsstile und persönlicher Rechte sowie der Wechsel des Arbeitsplatzes und ein eventuell notwendiger Umzug Widerstand gegen das Outsourcing hervor. Wird der Widerstand durch eine starke Arbeitnehmervertretung gestützt, kann das Outsourcing behindert oder sogar verhindert werden. Durch entsprechend gestaltete Informationspolitik und der Einbeziehung der Mitarbeiter in die Planungs- und Entscheidungsprozesse kann dem entgegengewirkt werden. Durch Übergabe der Verantwortung für die DV-Bereiche entfällt für die auslagernde/ausgliedernde Unternehmung auch die Verantwortung für die Personalbeschaffung. Das Unternehmen wird unabhängig von Knappheiten am Arbeitsmarkt für DV-Spezialisten, die zu einer horrenden Steigerung der Bezüge in den letzten Jahren geführt haben. Durch das Outsourcing entfallen für das Unternehmen außerdem Kosten für die Aus- und Weiterbildung des DV-Personals.
Werden Routinearbeiten an einen Dienstleister übergeben, so daß nur noch verantwortungsvolle Tätigkeiten von der eigenen EDV-Abteilung ausgeführt werden, kann es zu einer Motivationssteigerung der Mitarbeiter kommen.
e) Technologie und Know-how
Ein wichtiger Aspekt, der bei der Wahl der Outsourcingform zu berücksichtigen ist, ist der Verbleib des Know-hows und der existierenden Technologien im Unternehmen. Durch geschicktes Outsourcing ist es möglich, Zugang zu speziellem Know-how bzw.
Expertenwissen zu erlangen, welches der Outsourcing-Anbieter im Rahmen der Geschäftsbeziehung einbringt.
Dieses Wissen selbst zu erarbeiten, weiterzuentwickeln oder zu erhalten wäre mit einem immensen Kostenaufwand verbunden. Weiter wird dem Unternehmen die Möglichkeit gegeben, modernste Technologien zu nutzen, ohne daß dies mit eigenen Investitionen verbunden ist. Als Risiko stehen diesen Vorteilen aber auch einige Nachteile gegenüber. Es besteht die Gefahr, daß im Rahmen der Geschäftsbeziehung ein Know-how Transfer an der Dienstleister stattfindet und somit Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten verloren gehen. Zunehmende Auslagerungsaktivitäten in einem Unternehmen führen unweigerlich zu einem Verlust von DV-Kompetenz und Know-how. Des gleichen ist man von den Technologien des Outsorcing-Anbieters abhängig und man kann vielleicht nicht alle am Markt befindlichen Technologien nutzen, um sich von seinen Konkurrenten hervorzuheben. Bei der Anwendung von modernen Entwicklungsmethoden oder der Erstellung von Dokumentation ist es oft besser, diese Tätigkeiten durch einen Dienstleister durchführen zu lassen, da er sie oft disziplinierter als die eigene Entwicklungsabteilung erfüllen kann. Dem gegenüber steht aber auch die Gefahr der zu großen Standardisierung der Abläufe und einem Verlust der eigenen Kreativität und der daraus entstehenden Möglichkeiten.
f) Management und Verwaltungsaufgaben
Der Trend der letzten Jahre ging hin zum Lean-Management. Durch Outsourcing ganzer Funktions- bzw. Geschäftsbereiche ist es möglich, sich von vielen Aufgaben zu befreien und seine Aufmerksamkeit auf das Kerngeschäft des Unternehmens zu konzentrieren. Durch die Entlassung des ausgelagerten bzw. ausgegliederten Bereichs in die Eigenverantwortlichkeit verringert sich auch der Verwaltungsaufwand über die verlagerten Ressourcen wie Hardware, Software oder auch das Personal, das bisher in dem EDV-Bereich tätig war. Es kommen aber auch neue Verwaltungsaufgaben hinzu, es muß eine Schnittstelle gebildet werden zwischen Outsourcer und Outsourcing-Anbieter. Für das Management entstehen neue zwischenbetriebliche Managementaufgaben die folgende Tätigkeiten beinhalten:
- Formulierung exakter und vollständiger Vorgaben
- Bereitstellung einer angemessener Infrastruktur
- Fundierte Beurteilung der Ergebnisse
- Konstruktive Rückkopplung und kontinuierliche Verbesserungen
- Fortlaufende Stärkung der Outsourcingbeziehungen
5. Vergleich der Organisationsformen
Im folgenden soll der Vergleich der einzelnen Organisationsformen und deren Ausprägungen gemäß Abschnitt 3. anhand der oben besprochenen Aspekten erfolgen. Die Ergebnisse der Untersuchung nach den einzelnen Kriterien sind nicht allein von der Organisationsform sondern u.a. von der Art der Leistung, der Vertragsgestaltung und anderen Einflüssen abhängig.
Aus diesem Grund sind pauschale Aussagen über die Güte einer Outsourcing-Beziehung bzw. die Aufstellung einer eindeutigen Rangfolge nicht möglich, die Entscheidung muß jeweils im Einzelfall getroffen werden. Obwohl weder die Bildung einer eigenen DV-Abteilung noch die Verlagerung interner Funktionen in ein Profit-Center zum Outsourcing zählen, werden sie der Vollständigkeit des Vergleiches halber behandelt.
5.1. Insourcing
Das Insourcing umfaßt zwei Teilbereiche, zum einem die Bildung einer internen DVAbteilung aus den EDV-Ressourcen der übrigen Abteilungen und zum anderen die Weiterentwicklung der DV-Abteilung zum Profit-Center.
a) Interne Datenverarbeitungsabteilung
Mit der Bildung einer internen EDV-Abteilung wird ein erster Schritt zur Zentralisierung der Aufgaben vollzogen und damit die Möglichkeit zum späteren Outsourcing geebnet. Die verschiedenen Aufgaben und EDV-Verantwortlichen werden aus den einzelnen Abteilungen herausgelöst und in einer eigenen Abteilung zusammengeführt. Damit wird es erstmals möglich, spezielles Know-how und Technologien dem ganzen Unternehmen abteilungsübergreifend zu Verfügung zu stellen und es nicht auf einige Abteilungen beschränkt zu lassen.
Dabei können auch die ersten Rationalisierungsmöglichkeiten auftreten, da nicht jeder Aufgabenbereich mehrfach besetzt sein muß. Die Datenverarbeitungsabteilung unterliegt somit direkt, gleichberechtigt zu allen anderen Abteilungen, dem Management der Unternehmung. Das Management besitzt eine direkte Leitungsmacht gegenüber der DV- Abteilung.
Durch die Ausstattung der EDV-Abteilung mit einem Cost-Center wird es nun möglich, die Kosten für den Aufwand der Datenverarbeitung zu ermitteln. Dabei muß unterschieden werden ob das Cost-Center den Gemeinkosten der Unternehmung angerechnet wird oder ob eine Leistungsverrechnung mit den Fachabteilungen stattfindet, welches detaillierte Auskünfte über die tatsächlich entstandenen Kosten ermöglicht. Besondere Regelungen bezüglich Personalwirtschaft, Finanzierung, Eigentumsverhältnissen, Haftung usw. sind nicht zu treffen, da sie durch die Unternehmung als ganzes vorgegeben bzw. abgedeckt sind. Im Bereich von mittelständigen Unternehmen ist es aus kostentechnischen Gründen oft nicht möglich, eine eigene EDV-Abteilung zu unterhalten. Hier gibt es entweder einen oder mehrere EDV-Verantwortliche oder man unterhält Wartungs- bzw. Serviceverträge mit externe Dienstleistern (vgl. auch Abschn. 5.3.).
b) Profit-Center
Die nächste Evolutionsstufe innerhalb einer Unternehmung in Richtung Outsourcing ist das Profit-Center. Ein Profit-Center ist ein Aufgabenbereich einer Unternehmung, dessen Aufgabenerfüllung sich eigenverantwortlich am Erfolg orientiert und mit eigenem Periodenerfolg bzw. Gewinn evaluierbar ist [Cunn95]. Ein Profit-Center stellt eine virtuelle eigenständige Unternehmung innerhalb des Unternehmens dar.
Grundvoraussetzung dafür sind allerdings weitgehende Freiheiten innerhalb gewisser Bandbreiten bezüglich der Mittel und Wege (Leistungsangebot, Qualität, Service, Investitionsvolumen) zur Erreichung der angestrebten Ziele. Das Management der Unternehmung sollte die disziplinarische Einflußnahme so gering wie möglich halten, damit sich im Profit-Center eine eigene Identität entwickeln kann.
Durch die Hinführung der Mitarbeiter zu einem kostenbewußten und ergebnisorientierten Verhalten und die Vergrößerung der Handlungsspielräume der Mitarbeiter sollen unternehmerisches Denken und die Eigenständigkeit des Profit-Centers gesteigert werden. Die Einführung von Profit-Centern ist potentiell mit folgenden Vorteilen verbunden. Bei den Mitarbeitern wird eine Steigerung der Identifikation mir ihrer Arbeit und des Profit-Centers hervorgerufen und somit eine Motivationssteigerung der Mitarbeiter erzielt. Arbeitsrechtliche Schwierigkeiten durch Übergang an andere Unternehmen bestehen nicht. Innerhalb eines Centers wird eine höhere Flexibilität gegenüber den üblichen Abteilungsstrukturen erreicht, es herrschen kürzere Informationswege, man kann schneller auf veränderte Marktanforderungen reagieren und Produktinnovationen können schneller durchgesetzt werden. Durch die Kompaktheit eines Profit-Centers ist eine effizientere Ausrichtung an die internen Kundenbedürfnisse möglich. Eine regelmäßige Überprüfung der Geschäftstätigkeit unter Kosten- und Leistungsgesichtspunkten gestattet schnelleres Auffinden und Beheben von Mißständen. Es ermöglicht aber auch das Auffinden von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Mitbewerbern. Sind solche Vorteile vorhanden, liegt es nahe, eigene Produkte bzw. Dienstleistungen auf dem Markt anzubieten und so die Eigenständigkeit des Profit-Centers zu stärken.
Dadurch wird das Leistungsspektrum der Unternehmung erweitert. Aufgrund der damit verbundenen Erweiterung des Verwaltungsaufwandes und der Entfernung vom Kerngeschäft wird für Konstrukte dieser Art die Ausgliederung bevorzugt.
Es wird innerhalb des Profit-Centers aber auch Bereiche geben, in denen nicht wirtschaftlich genug gearbeitet werden kann bzw. in denen externe Anbieter günstiger sind. Hier ist zu überlegen, ob diese Bereiche nicht zur Fremdvergabe ausgeschrieben werden sollten, um so die Kostenbelastung der Unternehmung zu verringern.
Die Personalwirtschaft eines Profit-Centers ist von den erteilten Freiräumen abhängig. Es ist möglich, daß die Leitung eines Profit-Centers auch die Personalwirtschaft eigenverantwortlich betreibt oder daß die Personalpolitik von der Unternehmung vorgegeben wird. Rechtliche Aspekte, Haftungskriterien, Problemen mit Eigentumsverhältnissen von EDV-Anlagen, Probleme mit Vertragsbestandteilen treten bei einem Profit-Center nicht auf, solange es seine Dienstleistungen nur innerhalb der Unternehmung anbietet. Im Falle der externe Geschäftstätigkeit des Profit-Centers muß die Unternehmung das entsprechende Umfeld für das Profit-Center zu Verfügung stellen.
Die Revidierbarkeit der Entscheidung von der DV-Abteilung zum Profit-Center ist jederzeit gegeben, da sich das Profit-Center der Unternehmung unterordnen muß und das Management eine direkte Leitungsmacht gegenüber den Mitarbeiter und der Leitung des Profit-Centers besitzt.
5.2. Ausgliederung
Die Ausgliederung von Unternehmensteilen kann kostensenkende und effizienzsteigernde Wirkung haben. Zum einen können bei der Ausgliederung interne Prozeßabläufe überarbeitet, die Vorteile von Größendegression in der Verwaltungsstruktur genutzt werden, zum anderen sind ausgegliederte Unternehmen dem exogenen Kostendruck ausgesetzt, da die Leistungsverrechnung nun nicht mehr unternehmensintern erfolgt, sondern in realen Geldeinheiten zwischen rechtlich selbständigen Einheiten. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit der Nutzung von steuerlichen Vergünstigungen und Subventionen. Allerdings führt die Ausgliederung nicht zwangsläufig zu einer Kostenersparnis. Durch gesetzlich auferlegte Formalien (z.B. Bilanzierung, Prüfung etc.) und den entstehenden sonstigen Verwaltungsaufwand einer rechtlich eigenständigen Unternehmungen entstehen zusätzliche Kosten, die anderweitig kompensiert werden müssen.
Tritt die ausgegliederte Unternehmung als Anbieter auf dem Markt für DV-Outsourcing- Dienstleistungen auf (abhängig von Art und Umfang der ausgegliederten Leistungen), besteht die Möglichkeit von Ertragssteigerungen.
Die Ausgliederung kann darüber hinaus zu einer Verbesserung der Zahlungsfähigkeit führen, wenn nicht betriebsnotwendige Unternehmensanteile ausgegliedert werden. Dabei tritt aber das Motiv der Leistungserstellung gegenüber dem Sanierungsmotiv in den Hintergrund. Als weiteres Motiv nennt [Hein91] die Möglichkeit der Aktivierung immaterieller Anlagewerte (z.B. selbsterstellte Software), die durch die Bildung einer Tochtergesellschaft möglich wird.
Die Ausgliederung bietet die Möglichkeit, ein Unternehmen übersichtlicher zu strukturieren. Damit entfallen sowohl Verwaltungs- als auch Führungsaufgaben im Bereich der DV- Funktionen. Durch die Eigenverantwortlichkeit erhöht sich die Effizienz in der ausgegliederten Unternehmung und die Muttergesellschaft kann ihre Kräfte auf das Kerngeschäft konzentrieren.
Insgesamt können drei Gruppen von funktions- und vermögensübernehmenden Unternehmen unterschieden werden:
a) Tochterunternehmen
b) Gemeinschaftsunternehmen (Kooperation)
c) Beteiligungsunternehmen
a) Tochterunternehmen
Beim Tochterunternehmen kann der Grad der Leitungsmacht als sehr hoch bezeichnet werden, da die Muttergesellschaft als alleiniger Kapitalgeber über alle wichtigen Fragen und vertragliche Bestimmungen nach eigenem Ermessen entscheiden kann. Dabei bestimmen die Bereiche Gewinnabführung, Verlustübernahme, Beherrschung, Pacht und Überlassung von Betriebsvermögen den Charakter der Beziehung. Als Rechtsform wird in den meisten Fällen die GmbH, bei großen Ausgliederungsprojekten aber auch die AG gewählt. Trotz der Bindung an das Mutterunternehmen ist das Tochterunternehmen aufgrund seiner eigenen Rechtsform selbständig, mit allen durch die Rechtsform festgelegten Rechten und Pflichten.
Wird Tochterunternehmen größere Autonomie zugestanden, so ist es möglich, daß sie sowohl ihre Leistungen an Dritte vermarktet und auch selbst Teile ausgliedert oder -lagert.
In finanzieller Hinsicht muß die Muttergesellschaft das gesamte für die Funktionsausübung notwendige Vermögen aufbringen, soweit dieses nicht über Fremdfinanzierung bereitgestellt werden kann. Die Möglichkeiten der Fremdfinanzierung sind - von den erzielten Erträgen abgesehen - entscheidend vom bereitgestellten Kapital, den Zinsgarantien und Ausfallbürgschaften der Muttergesellschaft abhängig, so daß die Muttergesellschaft die für die Funktionserfüllung nötige Finanzierung im wesentlichen selbst zu tragen hat. Ein Finanzierungseffekt (von oben genannten Verbesserungen der Zahlungsfähigkeit bei Sanierungsbedarf abgesehen) wie bei der Auslagerung der Funktionen ist deshalb nicht zu erwarten.
b) Gemeinschaftsunternehmen
Da das Gemeinschaftsunternehmen durch Übertragung von Funktionen und Vermögen durch mehrere Unternehmen entsteht - in Frage kommen auch hier die Rechtsform der AG und GmbH, selten der eG -, gestaltet sich die Durchsetzung der Leitungsmacht weitaus schwieriger als beim Tochterunternehmen.
Die Größe und das Leistungsprogramm der Eigenkapitalgeber können sehr stark voneinander abweichen, so daß die Notwendigkeit zur Kompromißbildung besteht. Möglichkeiten, die Einflußnahme einzelner Gesellschafter zu steuern, sind u.a.:
- Zusammensetzung des Leitungsgremiums
- Verteilung der Stimmgewichte
Auch beim Gemeinschaftsunternehmen ist die Finanzierung im wesentlichen von den beteiligten Unternehmen zu tragen. Dabei muß der Kapitalbedarf ähnlich der Leitungsmacht gemäß eines Schlüssels - als Schlüsselkriterien kommen hier z.B. die Höhe der Inanspruchnahme oder die Größe der Gemeinschaftsmitglieder in Betracht- verteilt werden.
c) Beteiligungsunternehmen
Beim Beteiligungsunternehmen werden Funktionen und Vermögen einer Unternehmung übertragen (im Gegensatz zum Gemeinschaftsunternehmen, wo mehrere Mitglieder Funktionen übertragen). Anders als bei der Gründung eines Tochterunternehmens treten dabei aber auch andere Kapitalgeber in nennenswertem Umfang auf.
In Frage kommen neben der GmbH und der AG auch OHG und KG als Rechtsform.
Auch bei der Beteiligungsgesellschaft besteht das Problem der Verteilung der Leitungsmacht.
Diese kann nämlich je nach Rechtsform nicht nur bei der ausgliedernden Unternehmung angesiedelt sein, sondern auch bei einem der Kapitalgeber, so daß Interessenkonflikte entstehen können, insbesondere dann, wenn der Kapitalgeber die Beteiligung als Kapitalanlage versteht.
Der Einfluß der Höhe der Kapitalbeteiligung auf die Leitungsmacht kann durch vertragliche Vereinbarungen gemindert werden.
Durch die Beteiligung anderer Kapitalgeber wird die ausgliedernde Unternehmung bei der Finanzierung entlastet.
Dabei können jedoch Interessenkonflikte bezüglich der Rendite auf das eingesetzte Kapital entstehen. Während das ausgliedernde Unternehmen die möglichst kostengünstige Funktionserfüllung zu Ziel hat, kann der beteiligte Kapitalgeber Interesse an Verrechnungspreisen mit hohen Gewinnanteilen und hohem Anteil von gewinnträchtigen Drittgeschäften haben.
Wie oben bereits angegeben, besteht ein Vorteil der Ausgliederung in der Möglichkeit, daß das ausgegliederte Unternehmen selbst am Markt als Anbieter für Dritte auftritt und so zum Gesamterfolg beitragen kann. Dies setzt ein marktfähiges Produktspektrum voraus. Werden nur hochspezialisierte Teilfunktionen ausgegliedert, ist ein Interesse seitens Dritter nicht zu erwarten.
Drittgeschäfte bergen auch Führungsrisiken. So besteht bei ausgegliederten Unternehmen die Gefahr der Zielabweichung und der aufgabenbezogenen Verselbständigung. Beide resultieren aus den gesetzlich eingeräumten Rechten und Pflichten und aus nicht mehrheitlichen Beteiligungsverhältnissen. Diese erschweren eine einheitliche Zielvorgabe sowie eine effektive Kontrolle der Untergesellschaft.
Drittgeschäfte können für die ausgegliederte Unternehmung im Gegensatz zur Leistungserstellung für die Muttergesellschaft äußerst profitabel sein. Dadurch besteht die Gefahr der Vernachlässigung der Funktionserfüllung für das ausgliedernde Unternehmen. Darüber hinaus besteht bei der Leistungserstellung für nicht verbundene Unternehmen das Risiko des Know-how-Abflusses und damit des Verlustes von Wettbewerbsvorteilen; dies wird besonders dann auftreten, wenn Produkte oder Wissen nach außen gelangen, deren Wert für das Unternehmen nicht erkannt wurde.
Nicht nur bei Drittgeschäften stellt der Verlust von Wettbewerbsvorteilen ein Risiko dar, auch bei Ausgliederungen mit mehreren Teilhabern - Gemeinschaftsunternehmen. Beteiligung - besteht die Gefahr, daß Informationen, Know-how und Technologie ,,unentgeltlich weitergegeben" werden.
Umgekehrt ergibt sich aber gerade durch die Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen oder auch durch die Tätigkeit für Dritte die Chance von Know-how Transfer in die Unternehmung.
Durch die Ausgliederung von Funktionen an rechtlich eigenständige Unternehmen ergeben sich Möglichkeiten, die Verantwortung für die Sicherheit der Daten und die Haftung im Fehlerfall vertraglich auf das ausgegliederte Unternehmen abzuwälzen. Im Gegensatz zu internen Verlagerungen kann sich die Unternehmung so absichern und die Auswirkungen eines Schadens begrenzen, wobei die Möglichkeiten der Überwälzung von Risiken abhängig von der Gesellschaftsform der ausgegliederten Unternehmung und den daraus folgenden Konsequenzen für die Gesellschafter sind.
Auch bei der Ausgliederung ergeben sich personalwirtschaftliche Probleme. Bei der Ausgliederung geht der Betrieb der DV-Abteilung an das neue Unternehmen über. Dieser übernimmt gemäß § 613a BGB auch das Personal.
Den dabei entstehenden Schwierigkeiten (s.a. Abschn. 4.3.) ist durch eine entsprechende Informationspolitik vorzubeugen. Bezüglich der Entlastung des ausgliedernden Unternehmens von Personalplanung und -entwicklung unterscheidet sich die Ausgliederung nicht von der Fremdvergabe.
Ob und mit welchem Aufwand die Entscheidung für eine Ausgliederung rückgängig zu machen ist, wird durch die Art der Ausgliederung und der ausgegliederten Funktionen bestimmt. Geht die Verantwortung für die EDV an ein Tochterunternehmen über, das durch Ausübung der Leitungsmacht organisatorisch eng an das Mutterunternehmen gebunden bleibt, bedeutet die Revidierung der Ausgliederung einen viel geringeren Aufwand als bei einem Gemeinschaftsunternehmen von mehreren in Struktur und Kultur verschiedenen Unternehmen. Wenig Probleme bereiten wird eine Änderung oder Umkehr von Leistungen, die wenig verknüpft sind mit der Verarbeitung von Daten, sondern sich mehr auf den Bereich der Wartung von Hardware etc. konzentrieren (z.B. Desktop Services, vgl. Abschn. 3.1.).
5.3. Fremdvergabe
Ein großer Vorteil bei der Fremdvergabe, also der Auslagerung von DV-Funktionsbereichen, besteht in der weitgehend freien Gestaltung der Outsourcing-Beziehung, sowohl in formaler Hinsicht - zeitliche Ausdehnung, Anzahl der Dienstleister etc. - als auch hinsichtlich vertraglicher Aspekte und der Führungsaufgaben.
Im Gegensatz zu anderen Formen der Übergabe von DV-Funktionen wird der zeitliche Rahmen bei der Auslagerung im wesentlichen von der Art und Umfang der Funktion bestimmt. So wird bei umfangreichen Auslagerungen (z.B. das gesamte Rechenzentrum) eher eine langfristige Partnerschaft angestrebt werden, weniger wichtige Funktionen können auch mittelfristig ausgelagert werden. Bei der Ausgliederung besteht die Möglichkeit der kurz- bzw. mittelfristigen Bindung aufgrund des hohen Aufwandes bei der Bildung meist nicht.
Bei der Auslagerung besteht keine hierarchische Bindung zwischen den Geschäftspartnern, das auslagernde Unternehmen kann seine Vorstellungen nicht durch Ausübung der Leitungsmacht durchsetzen. Die Regelung der Geschäftsbeziehung erfolgt einzig über die Vertragsgestaltung. Gerade bei langfristigen Outsourcing-Beziehungen müssen deshalb Mechanismen vertraglich verankert sein, die eine Anpassung an veränderte Bedingungen im Zeitablauf zulassen.
Werden kapitalintensive Bereiche und Funktionen ausgelagert, kann es zu einem positiven Finanzierungseffekt kommen, da Investitionen für Neu- oder Ersatzbeschaffungen entfallen, bei der Ausgliederung werden Investitionen in der eigenen Unternehmung ersetzt durch die Kapitalausstattung der neuen Gesellschaft, so daß kein positiver Finanzierungseffekt zu erwarten ist.
Ob darüber hinaus echte Einsparungen möglich sind, kann nicht pauschal beantwortet werden und hängt nicht von der Organisation, sondern im wesentlichen von der Art der ausgelagerten Leistung und der Vertragsgestaltung ab.
Bezüglich der Revidierbarkeit der Entscheidung zeigt sich die Auslagerung besonders größerer Funktionsbereiche oder gar der gesamten Datenverarbeitung problematisch. Das bisher vorhandene Know-how wird nicht mehr benötigt und geht bei der Neuorganisation der Personalstruktur verloren, die vorhandenen Systeme und Anlagen, zumindest aber die Verantwortung für Wartung und Weiterentwicklung, gehen an den Dienstleister über oder werden durch Systeme des Dienstleisters ersetzt.
Darüber hinaus besteht die Gefahr einer zu großen Standardisierung, die der Struktur und den Bedürfnissen der auslagernden Unternehmung unter Umständen nicht gerecht werden. Wird die auslagernde Unternehmung vollständig abhängig vom Outsourcing-Anbieter, kann das Scheitern der Outsourcing-Beziehung, aus welchem Grund auch immer, katastrophale Folgen nach sich ziehen. Noch mehr als bei der Ausgliederung ist deshalb das Vertrauen vom Kunde zum Anbieter Grundvoraussetzung der Zusammenarbeit.
Die Abhängigkeit des auslagernden Unternehmens vom Dienstleister kann auch bei der Auslagerung größerer Bereiche stark verringert werden, wenn die Funktionen auf verschiedene Anbieter verteilt werden (vgl. Variante III in Abb. 4).
Dabei kann die Auswahl von Anbietern, die auf bestimmte Teilbereiche spezialisiert sind, zu einer besseren Abbildung der Unternehmensstruktur in der DV-Organisation genutzt werden. Nachteil der Partnerschaft mit mehreren Dienstleistern ist der erhöhte Aufwand für die Organisation der Geschäftsbeziehungen. Dazu zählt sowohl die Verwaltung der einzelnen Verbindungen, als auch die Abstimmung der einzelnen Bereiche untereinander.
Die Auslagerung nur kleiner Teile der innerbetrieblichen Datenverarbeitung ist möglich; dies findet bei der Ausgliederung aufgrund des hohen Aufwands bei Gründung einer Tochtergesellschaft o.ä. selten Anwendung.
Vorteil einer Teilauslagerung gegenüber der Auslagerung der gesamten Datenverarbeitung ist die Möglichkeit, gezielt Know-how an Schlüsselpositionen in der Unternehmung zu halten. Häufig verbleibt deshalb die Verantwortung für die Planung der DV-Strategie und der Organisation im auslagernden Unternehmen. Damit können die negativen Auswirkungen des Scheiterns eines Outsourcing-Projekts zumindest begrenzt werden.
Weiterhin besteht bei der nur teilweisen Auslagerung geeigneter DV-Funktionen die Chance des Zuflusses von Know-how und Technologie vom Dienstleister zum Kunden. Dieser Zufluß, quasi als ,,Abfallprodukt" der Auslagerung, erspart unter Umständen Aufwand und kann in anderen Bereichen eingesetzt werden.
Problematischer als bei der Ausgliederung gestaltet sich die Personalfrage. Besonders bei der Auslagerung größerer Bereiche der Datenverarbeitung ist die Entstehung freier Ressourcen wahrscheinlich. Bei der Auslagerung größerer Bereiche ist die Übernahme des Personals durch den Dienstleister gemäß § 613a BGB möglich. Bei kleineren Outsourcing-Projekten, bei denen die Übernahme durch den Outsourcing-Anbieter nicht möglich ist, wird man versuchen, die Mitarbeiter in anderen Unternehmensteilen einzusetzen. Eine Freisetzung ist aufgrund arbeitsrechtlicher Vorschriften nicht möglich, u.U. können jedoch Aufhebungsverträge ausgehandelt werden.
Beim Personalübergang an den Dienstleister sind soziale Aspekte nicht zu vernachlässigen. Aufgrund mangelnder Information über die Aspekte und den Ablauf der Auslagerung kann es zu starken Widerständen der Belegschaft kommen, die bei größeren Unternehmen mit entsprechend mächtigem Betriebsrat das Outsourcing eines Bereiches stark erschweren oder gar verhindern können.
Wie stark diese Aspekte in den Vordergrund treten, hängt im wesentlichen von der Größe und Struktur der ausgelagerten Abteilungen ab. Sehr positiv zu bewerten ist aber auch bei der Auslagerung die Befreiung der auslagernden Unternehmung von dem Problembereich der Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, Aus- und Weiterbildung. Der Dienstleister ist zur Erfüllung bestimmter Leistungen vertraglich verpflichtet, der Einsatz der dazu nötigen Ressourcen obliegt seiner Verantwortung.
Ob die Vergabe an externe Dienstleister den Bereich der Sicherheit gegen Datenverlust beeinflußt, ist im wesentlichen abhängig von der Vertragsgestaltung. In den meisten Fällen wird eine Garantie für die Verfügbarkeit der Daten Bestandteil der Vereinbarung sein, so daß der Anbieter bei Datenverlust oder Ausfall haftet.
Der Anbieter wird bemüht sein, einem Schaden, der zum Verlust von Daten und zu längeren Ausfällen der Leistung führt, durch Sicherung und Reservesysteme vorzubeugen; bei interner Leistungserstellung müßten die dafür nötigen Investitionen selbst getätigt werden, der im Falle eines Ausfalles entstandene Schaden liegt in der Verantwortung der Unternehmung. Bei geeigneter Vertragsgestaltung kann die Übertragung der Verantwortung für die physische Datensicherheit an externe Anbieter einen Sicherheitsvorteil gegenüber Eigenerstellung der Leistung darstellen.
Problematischer ist der Bereich der Zugriffssicherheit. Hier muß durch entsprechende Maßnahmen sichergestellt sein, daß Unbefugte keinen Zugriff auf geschützte Daten haben. Ein besonderes Gefahrenpotential bietet eine Konstellation gemäß Abb. 4 Variante II, wenn das auslagernde Unternehmen C mit der Muttergesellschaft des Outsourcing-Anbieters in direkter Konkurrenzbeziehung steht, da der Konzern A seinen Einfluß auf das ausgegliederte System-Haus zum Erlangen von Informationen oder spezifischen Know-hows der Anwendungssysteme mißbrauchen könnte.
6. Schlußbetrachtungen
Der Vergleich der Organisationsformen hat gezeigt, daß bei Outsourcing-Entscheidungen zu viele Faktoren eine Rolle spielen, als daß man am Ende eine Empfehlung für die beste Alternative geben könnte. Im Rahmen der Ausarbeitung konnten nur die verschiedenen Möglichkeiten vorgestellt und die Vor- und Nachteile anhand einiger Kriterien diskutiert werden. Das die Liste der Kriterien nicht vollständig sein kann ist uns bewußt, da es zu viele Faktoren gibt, die im Einzelfall berücksichtigt werden müssen, aber für andere Entscheidungen überhaupt nicht relevant sind.
Die hier dargestellten Grundausprägungen der Organisationsformen wird man in der Praxis selten wiederfinden. In der Praxis herrschen vor allen in größeren Unternehmen oft Mischformen, von denen wir in Kapitel 3.2 einige vorgestellt haben.
Es wird z.B. die EDV-Abteilung ausgegliedert, davon einige EDV-Bereiche ausgelagert, die Hardware der Clients vom Hersteller gewartet, das Help-Desk von einer Fremdfirma betrieben und verschiedene Bereiche von unterschiedlichen Dienstleistern bzw. externen Beratern unterstützt. Wie man sieht, gibt es hier unendlich viele Kombinationsmöglichkeiten, die man natürlich nicht alle abhandeln kann. Die Wahl der richtigen Outsourcingform ist eine schwierige Entscheidung, die im Einzelfall unter Berücksichtigung aller relevanten Faktoren getroffen werden muß.
Aus diesem Grund wurde auf die Vorstellung von Beispielen verzichtet, der Entscheidungsprozeß ist im Detail ohne genaue Kenntnis der Umstände nicht nachvollziehbar.
Wie wird es mit der Entwicklung des Outsourcing in Zukunft weitergehen? Dem Outsourcing-Markt wird ein enormes Wachstumspotential prognostiziert, vor allem in den nächsten 2-3 Jahren wird im Rahmen der Jahr-2000-Umstellung bzw. Prüfung der Systeme noch ein immenser Bedarf an Outsdourcinganbietern bestehen.
Dabei handelt es sich z.B. um Ablösung der alten Mainfraime Architekturen hin zu Client- Server Lösungen. Vor allem im Banken- und Versicherungssektor bedarf es einer Umstellung der eigenen, selbsterstellten Software auf die neuen Anforderungen (Euro; Jahr 2000) oder auch Umstellung der Software hin zu unabhängigen Softwarelösungen, die für das jeweilige Unternehmen angepaßt werden, wie z.B. SAP R/3, das eine Vormachtstellung in der betriebswirtschaftlichen Anwendungssoftware einnimmt.
Eine solche SAP R/3 Migration z.B. erfordert oft eine mehrjährige Umstellungsphase, bis das neue Produkt die Unternehmensprozesse vollständig abbildet und in die Abläufe integriert werden kann.
Des weiteren ist die Schnelligkeit des IT-Marktes zu berücksichtigen. Das Know-how und die Technologie in der IT-Branche erneuert sich in immer kürzer werdenden Zyklen. Viele Firmen, deren Kerngeschäft in einem anderen Bereich liegt, werden in Zukunft ihre EDV- Bereiche ausgliedern bzw. auslagern und auf externe Dienstleister vertrauen, um nicht viel Energie in die Weiterentwicklung der eigenen EDV-Abteilung investieren zu müssen.
Literaturverzeichnis
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[Fürst97] Peter Fürst, Business Writer, PD-News 1/97; 17.12.98 Outsourcing: eine Strategie setzt sich durch http://www.pidas.ch/pd-news/97_outsourcing.html
[König97] Ausgewählte Probleme der ABWL; 17.12.98 http://caladan.wiwi.uni-frankfurt.de/IWI...g/ABWL-WS9798/Thema7/make-it-or- buy.htm
[NZZ98] NZZ Sonderbeilage: Orbit 1998; 17.12.98 IT-Outsourcing als strategische Alternative http://www.nzz.ch/online/01_nzz_aktuell/sonderbeilagen/orbit98/orbit_finkbeiner.htm
- Citation du texte
- Andreas Staubi (Auteur), 1998, Organisationsformen für das Outsourcing betrieblicher EDV-Bereiche - ein kritischer Vergleich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/95440
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