Strukturen, auf die ausländische Unternehmen treffen, wenn sie nach Japan expandieren wollen

Dossier / Travail de Séminaire , 1998 , 18 Pages , Note: 2,3

Gestion d'entreprise - marketing en ligne et marketing hors ligne

Im Folgenden werde ich zeigen, mit welchen Voraussetzungen ein Unternehmen rechnen muß, will es in Japan Fuß fassen. Dabei werde ich den Markt für Importfahrzeuge zum Teil als Beispiel nehmen. Dort haben es besonders deutsche Unternehmen geschafft einen großen Marktanteil, auf einem wachsenden Markt, zu erreichen. 1993 wurden 4,43 Millionen Pkws in zugelassen. Davon waren 97.684 Pkws aus Deutschland, das macht einen Marktanteil von 2,2 % aus4. Seit dem haben sich Zahlen stetig erhöht, 1996 wurden 184.128 deutsche Personenwagen in Japan neu zugelassen5. Bei in einer Zahl von 4.668.728 Fahrzeugen6 bedeutet dies einen Marktanteil von 3,9 %. Würde man nur den Markt für Importfahrzeuge betrachten, wäre der Marktanteil noch weitaus größer. Diese Zahlen sind ein gutes Beispiel dafür, wie ausländische Unternehmen in Japan Erfolg haben können.

Der japanische Markt mit seiner speziellen Struktur bietet, jenseits der Schwierigkeiten, für Unternehmen eine gute Möglichkeit für den Absatz. Allerdings muß man sich auch bewußt sein, daß kurzfristig dort keine Gewinne möglich sind. Neben den normalen Anstrengungen bei einer Produkteinführung und dem anschließenden Export muß man in Japan besondere Strukturen des Marktes beachten.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Generelle Informationen zu Markteintritts- und Exportstrategien

3. Spezielle Marktstruktur in Japan
3.1 Keiretsu - Verbindungen
3.2 Sprachprobleme
3.3 Deregulierung
3.4 Geschäftsbeziehungen
3.5 Beziehungen zur Politik und Verwaltung
3.6 Der hohe Anspruch des Marktes und der Verbraucher in Japan

4. Probleme ausländischer Unternehmen
4.1 Informationsgewinnung
4.2 image

5. Mögliche Lösungen

6. Fazit

7. Anhang

1. Einleitung

Seit circa sieben Jahren herrscht in Japan eine Rezession. Nach dem Platzen der "Bubble- economy"¹ hat man dort mit vielen Schwierigkeiten zu kämpfen. Durch die Fehlspekulationen mit Immobilien gibt es in Japan ein große Anzahl von "faulen Krediten"² die zu Konkursen bei Banken geführt haben. Jüngste Beispiele hierfür sind die Zusammenbrüche von Sanyo Securities ( Siebtgrößter Makler in Japan ), der Hokkaido Takushoku Bank ( Zehntgrößte Geschäftsbank in Japan ) und der letzte Fall, der Zusammenbruch von Yamaichi Securities ( Viertgrößtes Wertpapierhaus in Japan ). Diese Unternehmen sind Opfer der Deregulierung des Finanzmarktes in Japan. Früher stützte die Regierung solche Großunternehmen, doch im Rahmen der Umstrukturierung geschieht dies nicht mehr. Seit einiger Zeit bemüht sich die Regierung in Tokyo die Wirtschaft mit solchen Maßnahmen wieder in Gang zu bringen, nicht immer geht dies ohne Probleme . Aber wenn man das reale Wachstum des Bruttoinlandsproduktes der letzten Jahre vergleicht, sieht man das etwas geschehen muß, die Maßnahmen der Vergangenheit hatten nur bedingten Erfolg. ( Siehe Abbildung 1) Wie man in der Graphik erkennen kann, hat Japan seit 1992 ein reales Wirtschaftswachstum, von unter einem Prozent. Dies soll mit Programmen zur Konjunkturbelebung und der Veränderung der Marktstruktur verbessert werden. Diese Maßnahmen, als "Deregulierungen"³ zusammengefaßt, sollen es ermöglichen einfacher am Markt zu agieren und ihn zu betreten.

Diese Umstrukturierung bietet aber auch Chancen für ausländische Unternehmen in Japan aktiv zu werden. Denn auch mit diesen Problemen ist Japan ein Markt mit großem Potential. Ein weiterer Grund um in Japan Geschäfte zu tätigen, ist der Umstand, daß japanische Unternehmen in den asiatischen Wachstumsmärkten sehr stark sind. Ist nun ein Unternehmen in der Lage in Japan mit diesen Firmen zu konkurrieren, so schafft es dies auch überall sonst in der Welt.

Im folgenden werde ich nun zeigen, mit welchen Voraussetzungen ein Unternehmen rechnen muß, will es in Japan Fuß fassen. Dabei werden ich den Markt für Importfahrzeuge zum Teil als Beispiel nehmen. Dort haben es besonders deutsche Unternehmen geschafft einen großen Marktanteil, auf einem wachsenden Markt, zu erreichen. 1993 wurden 4,43 Millionen Pkws in zugelassen. Davon waren 97.684 Pkws aus Deutschland, das macht einen Marktanteil von 2,2 % aus⁴. Seit dem haben sich Zahlen stetig erhöht, 1996 wurden 184.128 deutsche Personenwagen in Japan neu zugelassen⁵. Bei in einer Zahl von 4.668.728 Fahrzeugen⁶ bedeutet dies einen Marktanteil von 3,9 %. Würde man nur den Markt für Importfahrzeuge betrachten, wäre der Marktanteil noch weitaus größer. Diese Zahlen sind ein gutes Beispiel dafür, wie ausländische Unternehmen in Japan Erfolg haben können.

Der japanische Markt mit seiner speziellen Struktur bietet, jenseits der Schwierigkeiten, für Unternehmen eine gute Möglichkeit für den Absatz. Allerdings muß man sich auch bewußt sein, daß kurzfristig dort keine Gewinne möglich sind. Neben den normalen Anstrengungen bei einer Produkteinführung und dem anschließenden Export muß man in Japan besondere Strukturen des Marktes beachten.

2. Generelle Information zu Markteintritts- und Exportstrategien

Da sich diese Arbeit nicht mit dem deutschen Markt befaßt, sondern dem Japanischen, soll auf die nationalen Strategien nicht weiter eingegangen werden. Nur soviel, ein Unternehmen unterliegt im Idealfall einem evolutionären Entwicklungsprozeß. Dieser beginnt, wenn es die Möglichkeiten des Unternehmens zulassen, mit der Bearbeitung des Marktes im eigenen Land und endet damit, daß das Unternehmen sich im internationalen Geschäft betätigt.⁷

Eine internationale Betätigung aber kann in zahlreichen Formen erfolgen. Grundlage stellen sowohl die jeweiligen Voraussetzungen als auch die Zielvorstellungen des Unternehmens dar. Die Ausprägung der Verbundenheit mit einem Auslandmarkt beim Markteintritt geschieht in mehreren Stufen. Es beginnt mit dem indirekten Export der Erzeugnisse, hierbei werden diese an einen selbständigen Exporteur verkauft und dieser exportiert und vertreibt die Güter eigenständig im Ausland. Der nächste Schritt wäre, wenn ohne die Einschaltung dieses Absatzmittlers direkt an ausländischen Kunden verkauft wird. Als letzter Schritt folgt dann eine Verkaufsniederlassung oder sogar eine Tochtergesellschaft. Diese Reihenfolge kann durchaus als ein Entwicklungsprozeß gesehen werden.

Aber es bestehen auch vielfältige Bestimmungsfaktoren der Markteintrittsstrategie bzw.

Markteintrittsbarrieren.⁸ Interne Begrenzungsfaktoren, die die Wahl zwischen verschiedenen Eintrittsstrategien einengen, sind vor allem in der Unternehmenskultur und den Unternehmensressourcen zu suchen. Externe Begrenzungsfaktoren lassen sich vor allem im politisch - rechtlichen Umfeld des Unternehmens finden. Unter anderem Vorschriften über Beteiligungen ,"Local - Content"⁹ - Vorschriften, Vorschriften zur Begrenzung des Gewinntransfers oder Wechselkursverhältnisse. Zu diesen allgemeinen Bedingungen kommen noch die Besonderheiten des japanischen Marktes.

3. Spezielle Marktstruktur in Japan

Anders als in den meisten Ländern in Asien existiert in Japan ein sehr komplexer Markt. In China oder Südostasien sind die Märkte noch im entstehen begriffen. Dagegen geschah in Japan, genau wie in Europa, nach dem 2. Weltkrieg ein kontinuierlicher Aufbau der Wirtschaft. Dies hat Japan zu einer der wirtschaftlichen Weltmächte gemacht. In Folge dessen herrscht dort ein Markt vor, der um einiges komplizierter ist als z. B. der Deutsche. Im nachfolgenden Kapitel wird nun auf einige der speziellen Strukturen eingegangen.

3.1 Keiretsu - Verbindungen

Nach dem 2. Weltkrieg wurden die Zaibatsu¹⁰ von den amerikanischen Behörden zerschlagen. Die Zaibatsu wurden in Form einer "Holding - Company"¹¹ geführt. Durch die Zerschlagung wurden die Tochtergesellschaften zu selbständigen Unternehmen und die Aktien an Privatanleger verkauft. 1949 befanden sich 69 % der Anteile der früheren Großunternehmen in Privathänden.¹² Die größten Zaibatsu waren die von Mitsui und Sumitomo. Die im Ausland wohl bekannteste Mitsubishi.

Während des Korea - Krieges, in den 50er Jahren, und dem damit verbunden wirtschaftlichen Aufschwung in Japan fanden sich diese selbständigen Unternehmen wieder, in etwas anderer Form, zusammen. Es gab nun nicht mehr eine bestimmende Stelle, sondern gleichberechtigte Unternehmen arbeiteten zusammen. Es gibt finanzielle Verflechtungen, ohne das eine Gesellschaft die andere dominieren kann. Diese so Verbunden halten im Schnitt 2 % der Aktien von den Anderen. Die stärksten Verflechtung existiert bei Mitsubishi, hier kann der Besitz der Aktien untereinander bis zu 25 % ausmachen.

Darüber hinaus gibt es noch eine personelle Verflechtung, es werden gegenseitig leitende Angestellte ausgetauscht um die bessere Zusammenarbeit zu fördern. Ein weiteres Gremium ist das "Shacho - Kai", ein regelmäßiges Treffen der Direktoren der Unternehmen zum Informationsaustausch.

Es sind drei Hauptarten von Keiretsu zu unterscheiden.

1. Verbünde, in deren Zentrum eine Bank oder ein Finanzdienstleister steht, wie es bei Mitsui oder Fuji der Fall ist.
2. Hersteller - Keiretsu, hier umgibt sich ein Produzent mit Zulieferern und baut ein eigenes Vertriebsnetz auf, Beispiele hierfür sind Toyota, Sony, Nippon Steel oder Matsushita Denki
3. Industrie - Keiretsu, hier gruppiert sich alles um ein Handelshaus herum, ein Beispiel hierfür ist. Sumitomo.

Durch diese Organisation verstoßen die Gesellschaften nicht gegen den Artikel 9 im Kartellrecht, der die Bildung von "Holdings" untersagt. Da es um Unternehmen aus verschiedenen Branchen geht, ist eine Monopolstellung nicht gegeben. Ebenso gibt es keine zentrale Stelle, die das komplette Konglomerat steuert.

Allerdings wurde der Artikel 9 im Jahr 1997 aus dem Gesetz entfernt, durch Gaiatsu¹³, besonders von amerikanischer Seite. In Amerika sind viele der international tätigen Unternehmen als Holding organisiert, aber durch den Artikel 9 war es ihnen bisher untersagt in Japan direkt tätig zu werden. Dies ist ab Frühjahr 1998 möglich.

Dieser Verbund japanischer Gesellschaften untereinander erschwert es ausländischen Unternehmen in Japan Geschäfte zu tätigen. Da verbundene Firmen bei der Vergabe von Aufträgen bevorzugt berücksichtigt werden.

Allerdings hat sich dies in den letzten Jahren in soweit geändert, daß diese Unternehmen zu Marktpreisen mit anderen konkurrieren müssen. Nur bei einem gleichwertigen Angebot werden Gesellschaften aus dem eigenen Keiretsu vorrangig behandelt.

3.2 Sprachprobleme

Wer jemals eine fremde Sprache gelernt hat, der weiß wie schwierig es ist die Strukturen zu verstehen. Denn hinter der Sprache ist immer die Kultur des Landes verborgen aus der sie sich entwickelt hat. Bei der japanischen Sprache kommt außerdem noch hinzu, daß sie drei verschiedene Schriftformen hat. Man muß also auch neue Schriftzeichen lernen und kann nicht mehr auf die erlernten des lateinischen Alphabet zurückgreifen. Erschwerend kommt hinzu, daß im Japanischen Bildzeichen verwandt werden. Es werden also keine begrenzte Zahlen von Buchstaben zu Wörter aneinander gereiht, sondern es gibt Bildzeichen die übersetzt ein oder mehrere Worte bedeuten können.

Natürlich kann man in Japan auch mit Englisch klarkommen, gerade in Tokyo oder Osaka.

Aber mit den Menschen und ihrer Mentalität kommt man so nicht in Kontakt. Dies erschwert die tägliche Arbeit des Unternehmens, denn zu viele ausländische Unternehmen vertreten die Auffassung, "wir bezahlen Sie nicht, damit Sie nach Japan gehen und dort eine Sprache lernen. Wir bezahlen Sie dafür, daß Sie ihre Arbeit machen."¹⁴ Warum ist diesen Firmen nicht klar, daß die Sprache Teil der Arbeit ist. Würde irgendein ausländischer Manager es in den USA wagen, seine Arbeit ohne die Lektüre des Wall Street Journals anzugehen? In Japan gehen täglich 99 % der ausländischen Manager zur Arbeit, ohne zu wissen, was in der aktuellen Ausgabe der Nihon Keizai Shinbun steht, dem führenden Wirtschaftsblatt Japans. Zwar gibt es auch eine englisch - sprachige Ausgabe, die erscheint aber nur einmal in der Woche und faßt nachträglich die Ereignisse zusammen. Auch können diese Führungskräfte weder die Fernsehnachrichten verstehen noch die Werbung oder soziale Geschehnisse. Wer würde in den USA Geschäfte machen wollen, ohne Englisch zu beherrschen, oder in Paris ohne Französisch und damit nicht in der Lage sein, mit den Mitarbeitern in deren Sprache zu kommunizieren. Unwissenheit oder Arroganz müssen dahinterstecken, wenn man annimmt, als Analphabet erfolgreich Geschäfte machen zu können in einer der wichtigsten Wirtschaftsmächte der Welt.

Aber auch die Beherrschung der Sprache hilft nicht unbedingt Fehler zu vermeiden. Japan ist ein Land, das die Nicht- verbale Kommunikation zur Perfektion gebracht hat. Es gibt ein Sprichwort in Japan, das übersetzt wie folgt lautet:

"Sage Eins und meine Zehn!"

Damit ist gemeint, daß Japaner davon ausgehen wenn sie etwas sagen, daß es noch viel mehr beinhaltet. Sie bauen darauf, daß der Gesprächspartner, aufgrund des Allgemeinwissens in Japan, auch die Nebenbedeutungen versteht. Da man als Ausländer aber einen anderen kulturellen Hintergrund hat, reicht es also nicht aus nur die Sprache zu sprechen. Aber damit ist man schon wesentlich besser ausgestattet als der Manager der sich nur auf Englisch verlassen muß.

3.3 Deregulierung

Unter dem Oberbegriff Deregulierung sind Maßnahmen zusammen gefaßt, die die japanische Wirtschaft umgestalten sollen.

Dabei bekommt die japanische Regierung von zwei Seiten gleichzeitig Druck. Zum einen von der Europäischen Union und den USA, die im Interesse von Unternehmen aus ihren Ländern auf eine schnelle und umfassende Öffnung des japanischen Marktes drängen. Auf der anderen Seite gibt es aber auch Druck aus Japan selbst. So drängt der Keidanren¹⁵ auf "ein aufbrechen der verkrusteten Wirtschaftsstrukturen, um die Wirtschaft zu revitalisieren."¹⁶ Diese Forderung ist zwar schon mehrere Jahre alt, hat aber bisher noch nichts von seiner Bedeutung verloren.

Seit 1993 wurden und werden etwa 11.000 Regeln auf Möglichkeiten der Aktualisierung, Vereinfachung oder Abschaffung überprüft. Die Umsetzung dieses Arbeitsprogramms stößt dabei auf erhebliche Widerstände, weil sie tief in überkommene Besitzstände eingreift. Betroffen sind Verwaltungsressorts, deren bislang weitgehend unbeschränkte Freiheit zum Erlaß von Verordnungen zur Regulierung der Wirtschaft eingeschränkt und selbst an rechtsstaatliche Normen gebunden werden soll. Dies gilt aber auch für Wirschaftsverbände, deren Mitglieder bislang selbständig für die Erstellung von bindenden Verordnungen für bestimmte Wirtschaftsbereiche zuständig. Damit konnte der Marktzugang für neue Unternehmen, ausländische und japanische, erschwert werden.

Entsprechend dieser Interessenlage verlaufen die Trennlinien zwischen Befürwortern und Gegnern quer durch Wirtschaft und Verwaltung. Im Keidanren haben sich die Anhänger der Deregulierung durchgesetzt, weil inzwischen viele japanische Unternehmen unter diesem komplizierten, vagen und in der Anwendung unberechenbaren Regelwerk leiden. In der Verwaltung sperren sich insbesondere die Bereiche, zuständig für Transport, Inneres, Gesundheit, Landwirtschaft, Post und Telekommunikation, aber auch das Finanzministerium gegen die Deregulierung.¹⁷ Aus diesem Grund, ist es von Bedeutung, wie die Durchführung des Programms der Regierung organisiert wird. Unter der Regierung Hosokawa wurde ein "Hauptquartier zur Förderung der Verwaltungsreform" eingerichtet, dem sämtliche Regierungsmitglieder angehören. In diesem Hauptquartier wurden Arbeitsgruppen gebildet, die für bestimmte Bereiche zuständig sind. Darunter auch ein unabhängiges Komitee für die Verwaltungsreform, das sich aus "private - sector wise men" zusammensetzt. Ein Problem bestand 1993 und besteht immer noch. Die Selbständigkeit des Komitees kann nur garantiert werden, wenn ihm nicht, wie bisher üblich, nur ehemalige Verwaltungsbeamte angehören, die inzwischen auf einen lukrativen Posten in der Wirtschaft übergewechselt sind. Der Erfolg der Deregulierung in Japan hängt nicht zuletzt davon ab, daß die mit dieser Aufgabe betrauten Stellen die Sachinformationen über praktische Problem, die ihnen verständlicherweise von der Verwaltung vorenthalten werden, aus der Wirtschaft bekommen. Bei ihrer Umstrukturierung agiert die Regierung mit Fünfjahresplänen. Dabei meldete sie 1997 erste Erfolge. Laut einer Berechnung der japanischen Wirtschaftsplanungsbehörde, machen die Vorteile, welche die Verbraucher und Unternehmen in den zurückliegenden Jahren gezogen haben, durchschnittlich 4,6 Billionen Yen oder umgerechnet circa 36,9 Milliarden US - Dollar aus. Die Deregulierung ¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{19 20}

3.4 Geschäftsbeziehungen

In diesem Kapitel soll auf die besondere Art des Umgangs der Unternehmen, in Japan, miteinander eingegangen werden. Dies gilt aber nicht nur für japanische Gesellschaften, auch wer als ausländische Firma nach Japan kommt muß sich darüber im klaren sein. Man muß sich auf die japanische Art einlassen Geschäfte zu tätigen und Beziehungen zwischen Unternehmen aufzubauen.

Das Wichtigste ist, das die Barriere des Vertrauens genommen wird. Japaner sindäußert vorsichtig in der Annäherung und im Umgang mit Menschen, die Zeit des Sich - Kennenlernen ist extrem lang. Dies gilt sowohl untereinander, als auch im Umgang mit Ausländern. Bevor eine Geschäftsbeziehung zustande kommt, muß eine persönliche Beziehung, ein Kennenlernen, der Partner geschehen.²¹ Dies bedeutet aber nicht, das man nun ein enger Freund ist. Aber auf die persönliche Beziehung hin, kann das Vertrauen für eine Geschäftsverbindung aufgebaut werden. Im Extremfall könnte eine solche Beziehung zwischen zwei Firmen eine Partnerschaft jahrzehntelang intakt halten. Um die Bedeutung für die Beteiligten Unternehmen zu unterstreichen, sollten bei dem ersten Treffen Vertreter des oberen Management oder sogar der Geschäftsführer anwesend sein. Ebenso sollten in der Gruppe Spezialisten vertreten sein, die für das Geschäft nötig sind. Dagegen sollte man, wenn möglich auf die Anwesenheit eines Anwaltes verzichten. Dies kann in Japan als ein Zeichen von Mißtrauen verstanden werden.

Da in Japan die Entscheidungen von einer Gruppe getroffen werden, können die Verhandlungen sehr viel Zeit in Anspruch nehmen. Denn die Kommunikation mit der Gruppe erfordert ein Höchstmaß an Kommunikationsdichte mit vielen Wiederholungen und demnach ein Höchstmaß an Geduld. Auch die dümmste Frage vom schwächsten Mitglied der Gruppe muß beantwortet werden, allein aus Gründen der Gesichtswahrung. Die Kommunikation darf zu keinem Zeitpunkt unterbrochen werden. Für den Lieferanten bedeutet diese Phase der Verhandlung eine Einbahnstraße, d. h. er muß jederzeit zur Kommunikation bereit sein, erhält selbst aber nur ein Minimum an Rückinformation. Dies bedeutet besonders für ausländische Unternehmen zusätzliche Belastungen, da für das Anbahnen der Verbindung mehrere Treffen mit all ihrem Begleitumständen nötig sind.

Um den ersten Kontakt herzustellen, ist es wichtig einen Vermittler ( Fürsprecher ) zu haben. Dieser ist der anderen Seite bekannt und bürgt dafür, das mit der nötigen Ernsthaftigkeit die Zusammenarbeit angestrebt wird. Über diese Person oder Organisation laufen auch die problematischen Unterredungen. Soll z. B. die Verbindung abgebrochen werden, so teilt man dies dem Vermittler mit und dieser gibt es dann weiter. Allerdings ist dies der letzte Schritt, da in einem solchen Fall dieser sein Gesicht verlieren kann, und dies will keine der Parteien. Für ausländische Unternehmen können diese Vermittler die Botschaften, die JETRO²², eine Behörde oder ein bereits bestehender Geschäftspartner sein.

Ist einmal ein Geschäftsverbindung etabliert, so wird diese so lange wie möglich versucht aufrechtzuerhalten. T. W. Kang nennt in seinem Buch "Gaishi"²³ folgende Richtlinien für eine erfolgreiche Partnerschaft mit japanischen Unternehmen.

- Wägen Sie globale und lokale Motive für eine Partnerschaft gegeneinander ab
- Wählen Sie einen kompatiblen Partner
- Bleiben Sie bei der Aushan01

3.5 Beziehungen von Unternehmen zur Politik und Verwaltung

In diesem Kapitel soll aufgezeigt werden, wie die Verbindungen zwischen den Unternehmen auf der einen Seite und der Politik und dem Verwaltungsapparat auf der anderen Seite sind. Diese Verbindungen sind sehr eng und bilden daher für ausländische Unternehmen ein Hürde, die bewältigt werden muß. Auf der Verwaltungsseite muß man als erstes das MITI²⁴ nennen. Auf staatlicher Seite nimmt es eine überragende Stellung bei der Lenkung des Wirtschaftsgeschehen in Japan ein. Durch Trendforschungen versucht man dort festzustellen, wie sich die Wirtschaft in Zukunft entwickeln wird. Anhand dieser Daten wird dann versucht die Unternehmen in diese Richtung zu bewegen. Dies geschieht über die Bewilligung von Krediten oder die Beteiligung an Forschungsprojekten der Behörde. Als wirksamstes Mittel steht dem MITI dabei das System des "Gyosei Shido".²⁵ zur Verfügung. Weigert sich ein Unternehmen dem zu folgen, kann es in der Zukunft passieren, das Kredite nicht mehr bewilligt oder dringend benötigte Anträge nur sehr langsam bearbeitet werden. Zwar hat das MITI in den letzten Jahren an Einfluß verloren, vor allem bei den Großunternehmen, aber bei den Klein -und Mittelständlern kann es immer noch genügend Druck ausüben.

Auch beim Verhältnis der Politik zu den Unternehmen ist eine Wandlung eingetreten. Wie überall auf der Welt brauchen auch die Politiker und Parteien in Japan Geld und Unterstützung für ihren Wahlkampf, von den Beiträgen der Mitglieder wäre dies nicht zu finanzieren. Diese Unterstützung erhalten sie z. B. in Form von Wählerstimmen. Da wird in einer Firma von den Vorgesetzen empfohlen eine bestimmte Partei zu wählen. Dabei wird erwartet, daß jeder dieser Empfehlung folgt.

Eine andere Form der Unterstützung ist es, wenn Mitarbeiter freigestellt werden um eine Partei oder Politiker beim Wahlkampf zu unterstützen.²⁶ Darüber hinaus leitet die Industrie finanzielle Unterstützung in Form von Parteispenden und sogenannten "Empfehlungen", die im Grunde nichts anderes sind als politische Beiträge, an die Parteikassen²⁷. Diese Unterstützungen werden dann mit amtlichen Erlässen und Gesetzen vergolten, die den Unternehmen zugute kommen.

Diese Zahlungen werden in den letzten Jahren sehr kritisch beobachtet und versucht zu verhindern. Ein bekanntes Beispiel, das an die Öffentlichkeit gelangt ist, ist der Fall der ehemaligen Ministerpräsidenten Hosokawa dieser erhielt Zuwendungen in Höhe von mehreren Millionen Yen. Allerdings sind dies Ausnahmen, denn den Beteiligten fallen immer neue Wege ein die Gelder an den Mann zu bringen.

Die Verzahnung von den drei Parteien geht aber noch weiter. Scheidet ein Politiker aus dem Amt oder erreicht ein hoher Beamter ein bestimmtes Alter so wechselt er auf einen gutbezahlten Posten in der Wirtschaft. Dabei wechselt er vorzugsweise in ein Unternehmen mit dem er schon vorher zu tun hatte. Auf diese Weise kann die Firma von seinen Beziehungen in der Behörde profitieren. Diese Personen nennt man in Japan "Amakudari"²⁸. Laut einer NHK - Untersuchung haben sie nach nur fünfjähriger Tätigkeit für die Industrie Dollar - Abfindungen in Millionenhöhe angehäuft.

Aber in Zeiten von immer größer werdenden Problemen in Japan können immer weniger Beamte in die Wirtschaft wechseln.

3.6 Der hohe Anspruch des Marktes und der Verbraucher in Japan

Das erste, was sich jeder klar machen muß der in Japan Geschäfte tätigen will, ist, dort gilt das Wort:[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]²⁹ Damit wird wohl am Besten das Verhältnis zwischen dem Kunden und dem Verkäufer / Lieferant ausgedrückt. Der Kunde steht auf der Hierarchieebene über dem Händler. Dies ist aus der Geschichte kommend auch heute noch so. In dem " Edo - jidai "³⁰ gab es folgende hierarchische Rangordnung in Japan: Krieger, Bauer, Handwerker und Händler. Japan ist unglaublich neugierig auf neue Produkte. Jedes Produkt ist willkommen, wenn es gewisse Voraussetzungen erfüllt. Bestes Beispiel dafür ist die enorme Geschwindigkeit in der die japanische Automobilindustrie neue Produktvariationen auflegt. In Japan erlangt ein PKW dreimal so schnell die Serienreife als in den USA und immerhin noch doppelt so schnell wie in Europa.³¹ Erst in den letzten Jahren konnte die Geschwindigkeit in Europa erhöht werden. Es ist von entscheidender Bedeutung "Anshinkan"³² bei den Kunden zu erreichen. Jedes Detail soll dem Kunden vermitteln, daß das Unternehmen zuverlässig und vertrauenswürdig ist. Der Betrieb effizient und praktisch geführt, der Service kundenfreundlich ist. Der Kunde soll dem Eindruck gewinnen, daß seinen Bedürfnissen voll entsprochen wird.

T. W. Kang faßt dies in seinem Buch "Gaishi" als QKLS zusammen. Das sind die Anfangsbuchstaben der vier Faktoren, die er als essentiell in Japan erachtet:

Qualität

Kosten

Lieferung

Service

Qualität; Japaner sind geradezu besessen von Qualität. Das in Deutschland gebräuchliche Wort von der "ausreichenden Qualität" hat in Japan keine Chance. Hier muß die Ware perfekt sein. Da führt zu Extrembeispielen, wie den Rindern von Kobe oder den Orangen aus Kyushu. Damit das Fleisch der Rinder besonders zart wird, bekommen die Rinder jeden Tag eine Massage und Bier zu trinken. Bei den Orangen wird jede Frucht, am Baum, einzeln in Papier eingewickelt um sie so besser vor der Witterung zu schützen³³. Kauft ein Kunde eine Ware und diese hat nur die kleinste Delle, so bringt er diese umgehend zurück. Anders als in Deutschland wäre er noch nicht einmal mit einem Preisnachlaß für den Mangel einverstanden. Bei Verträgen unter Gesellschaften geht esähnlich zu. Japanische Kunde besuchen mit Vorliebe die Werkhallen ihrer Lieferanten und Schmutz erweckt in ihnen mit ziemlicher Sicherheit Zweifel in Bezug auf die interne Fertigungsqualität.

Kosten; in Japan ist das Preisniveau mit Sicherheit höher als in Deutschland. Dies kann damit erklärt werden, das japanische Kunden bereit sind für die hohe Qualität, die sie erwarten, einen entsprechenden Preis zu zahlen. Dies wäre aber ziemlich einseitig gesehen. Eine große Schuld an den Preisen trägt auch das umfangreiche und komplizierte Distributionsnetz in Japan. Es gibt viele Zwischenstationen auf dem Weg vom Hersteller zum Konsumenten und jeder schlägt die eigene Gewinnspanne auf das Produkt. Dies ist der Preistreiber in Japan, die Gewinnspannen der Hersteller dürften denen ihrer Pendants in Deutschland entsprechen.

Lieferung; der Kunde erwartet von dem Händler, das immer ausreichend Ware vorrätig ist. Falls dies einmal nicht der Fall sein sollte wird schnellstmöglich Nachschub angefordert. Japanische Unternehmen sind laufen darauf bedacht den Zeitraum für den Warentransport so gering wie möglich zu halten. Wird einmal ein Liefertermin nicht eingehalten geht ein hochrangiger Vertreter der Unternehmens zu dem Kunden und entschuldigt sich. Bei diesem Anspruch ist es nicht weiter verwunderlich, daß in Japan das Just - in - Time³⁴ Liefersystem entwickelt wurde.

Service; mit einem Wort, der Kunde erwartet erstklassigen Service. Eine Regel von

Konosuke Matsushita³⁵ lautet: "Wenn ein Kunde in das Geschäft zurückkehrt, um ein Produkt auszutauschen oder zu retournieren, behandeln Sie ihn mit noch ausgesuchterer Höflichkeit als beim eigentlichen Verkauf." Dies bedeutet der Umtausch einer Waren geht ohne Probleme, bei einem Defekt, ob nun bereits vorhanden oder durch den Kunden entstanden, entschuldigt sich der Verkäufer für die Ungelegenheit die der Kunde ertragen mußte. Bei einer Reparatur wird erwartet, daß sie wenn möglich sofort erledigt wird oder falls dies nicht möglich ist, das ein Ersatzgerät für die Zwischenzeit zur Verfügung gestellt wird, i.d.R. ohne zusätzliche Kosten. Davon kann man in Deutschland nur träumen, ich habe einen Drucker zur Reparatur gegeben. Mir wurde zugesagt, das ich das Gerät innerhalb von zwei Wochen zurück bekomme, insgesamt habe ich vier Monate darauf gewartet und hätte den Drucker fast nicht mit nach Japan nehmen könne.

Auch bei der Lieferung von Ersatzteilen erwartet der Kunde in Japan umgehende Lieferung. Bei einer Untersuchung, die die Boston Consulting Group für die Mercedes - Benz Japan Ltd. durchgeführt hat, gab ein Befragter, die Firma "Footwork", ein Zustellservice folgendes an. Kleiner Reparaturen in ihrem Fuhrpark werden von den eigenen Leuten ausgeführt die dazu benötigten Ersatzteile müssen vom Händler innerhalb von einer Stunde geliefert werden. Mit diesen Aussagen wird recht eindrucksvoll erklärt, was japanische Kunden von einem guten Hersteller oder Händler erwarten. Dabei spielt es keine Rolle ob es sich um ein japanisches oder ausländisches Unternehmen handelt. Wer in Japan Geschäfte machen will, der muß dies unter den dort üblichen Bedingungen tun.

4. Probleme ausländischer Unternehmen

Wenn ein ausländisches Unternehmen beabsichtigt in Japan Geschäfte zu tätigen, so muß es sich zum einen mit den in Kapitel 3 geschilderten Marktstrukturen auseinander setzen und hat darüber hinaus noch spezifische "Gaijin"³⁶ Probleme darauf gehe ich nun im folgenden Kapitel ein.

4.1 Informationsgewinnung

Dieses Problem stellt sich eigentlich nicht, denn in Japan ist im Prinzip jede Information erhältlich. Nirgendwo sonst auf der Welt erscheinen soviel Zeitungen, Zeitschriften und Bücher wie in Japan. Es ist eher das Problem, wie filtere ich die Informationen heraus die ich brauche. Allerdings gilt dies nur unter Premisse, das jemand im Unternehmen in der Lage ist Japanisch zu lesen. Denn mit Veröffentlichungen in Englisch sieht eher schlecht aus, aber dies ist in keinem Land der Welt anders. Die Tagesprobleme und alles was sonst noch so wichtig scheint, das man es veröffentlicht, werden in der Landessprache abgehandelt. Abhandlungen in anderen Sprachen erscheinen nur minimal und mit zeitlicher Verzögerung. Es gibt Publikationen von Behörden und Verbänden in englischer Sprache, doch die sind meist veraltet.³⁷

Neben dem geschriebenen Wort gibt es noch die verbale Kommunikation. Aber auch hier gibt es Tücken, selbst wenn man die Sprache spricht. In Japan muß das Gespräch "vorsichtig" geführt werden, man darf nicht direkt auf das Ziel lossteuern. Sobald auch nur die Möglichkeit eines Unbehagens auf der anderen Seite sichtbar wird, wird auf harmlosere Gebiete ausgewichen. Selten wird so häufig über Wetter, Politik und Familie gesprochen wie in Japan. Aber auch diese Themen führen zur gegenseitigen Vertauensbildung. Ein Ausländer kann ein solches Gespräch in dieser ausgefeilten Feinfühhligkeit auf japanisch nicht führen. Das kann man nur, wenn man es von Kindheit an erlernt hat. Aber ein Ausländer braucht dies auch nicht unbedingt und kann dennoch Erfolg haben. Den Japaner sind Ausländern gegenüber tolerant und messen sie nicht mit ihren Verhaltens- und Kommunikationsregeln. Man hat sozusagen Narrenfreiheit, ich nenne dies "Gaijin - Bonus", solange wir nur unsere eigenen Regeln des guten Benehmens befolgen.

4.2 image

Ein Schlüsselfaktor des Marketing in Japan ist die Schaffung eines positiven und renommierten öffentlichen image. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von japanischen Geschäftspartnern und Kunden. Japanische Unternehmen verbreiten viele Informationen über ihre Produkte und das Unternehmen. Damit soll der Kunde über die Lage der Gesellschaft Bescheid wissen. Unkenntnis führt in Japan meist zu einer gewissen Skepsis. In der Werbung wird mehr das Produkt beworben, als Informationen gegeben. Dies geschieht über weniger kostspielige Kanäle als das Fernsehen oder Radio. Dafür gibt es die Printmedien oder eigene Produktinformationen. Also Werbung wie in Deutschland, wo bei einer Werbung für Zahnbürsten ein "Doktor Best" auftritt und über die Bürste erzählt wird es in Japan nicht geben. Dort steht der emotionale Produktnutzen oder das Markenerlebnis im Vordergrund und nicht der rein rationale Produktnutzen. Denn das Qualität und Preis in Ordnung sind, wird ohnehin von den Kunden unterstellt.³⁸ Dies ist sehr wichtig, denn letztendlich fällt die Endscheidung für oder gegen ein Produkt in Abhängigkeit von der Bereitschaft sich mit dem Markenimage zu identifizieren.

Darüber hinaus ist ein ausgeprägtes positives Unternehmensimage, für ausländische Unternehmen, besonders wichtig bei der Suche nach qualifizierten Arbeitskräften. 90 % der japanischen Studenten vertrauen auf die Meinung von Freunden, Eltern und Professoren bei der Suche nach einem Unternehmen, für das sie gern arbeiten würden. In diesem Auswahlprozeß ist das image von großer Bedeutung. Gesellschaften aus den Ausland müssen die Zurückhaltung der Japaner überwinden, für ein ausländisches Unternehmen zu arbeiten. Zu wenig Bindung an Japan, ein unsicherer Arbeitsplatz, das Risiko von Arbeitsunterbrechungen, aber auch das Gefühl, daß die eigentlichen Geschäfte von der Zentrale im Ausland und nicht von der Niederlassung vor Ort getätigt werden, sind aus Sicht von Japanern vermeintliche Nachteile. Hat man es geschafft diese Bedenken zu beseitigen, kann man wie die japanischen Unternehmen Arbeitskräfte direkt von der Universität aus zu verpflichten.

Auch das japanische Beziehungssystem³⁹ bietet eine gute Möglichkeit für ein positives image zu sorgen. Allerdings muß man darauf achten seine einmal aufgebaute Firmen-linie konsequent zu verfolgen sonst kann sich dieser Vorteil in das Gegenteil verkehren.

5. Mögliche Lösungsansätze

In den bisherigen Kapiteln, habe ich aufgezeigt, mit welchen Rahmenbedingungen es ein deutscher Unternehmen zu tun bekommt, wenn er beschließt sein Geschäft nach Japan auszudehnen. Diese sollte ihn aber nicht davon abhalten es zu versuchen, denn es lohnt sich nach Japan zu gehen und nicht nur für Großunternehmen. Denn gerade klein- und mittelständische Unternehmen sind eher in der Lage ihre Organisation auf die besonderen Erfordernisse einzustellen.

Eines ist dabei allerdings unerläßlich: Ein umfassende und sorgfältige Vorbereitung. Man darf nicht einfach mal so nach Japan gehen, weil ein Herr Henkel vom BDI⁴⁰ sagt; " die deutsche Wirtschaft soll sich stärker in Japan engagieren! Trotz eines relativ einfachen Zugangs und guter Absatzchancen präsentieren sich deutsche Unternehmen dort noch zu wenig."⁴¹ Wer darauf hört und ohne ausreichende Vorbereitung den Schritt nach Japan wagt, der scheitert fast automatisch.

Will man in Japan Fuß fassen, so muß man flexibel genug sein seine Aktivitäten den Gegebenheiten des Landes anzupassen. Volkscharakter und historische Hintergründe müssen in die Strategien für den Markteintritt Eingang finden. Der Hersteller muß das japanische Konsumentenverhalten vollständig verstehen und seine Marketing-, Produkt- und Verkaufsstrategien optimal darauf abzustimmen.

Nur ein gut geplantes und strategisches Vorgehen verhindert, das man unnötig Lehrgeld am japanischen Markt zahlen muß. Kimberley Buttemer⁴² hat dieses Vorgehen für kleine und mittelständische Unternehmen, meiner Meinung am Besten, in neun Schritten zusammen gefaßt.

1. Kleine - und mittelständische Unternehmen, die sich mit dem Gedanken einer Expansion nach Japan tragen, müssen viele Fragen erforschen. Die Zeitinvestition vor Ort wird während der gesamten Geschäftsentwicklung die Richtung und die Zusammenarbeit vorgeben.
2. Die Firmenleitung muß von Anfang an voll hinter dem Projekt stehen, damit es erfolgreich wird.
3. Das japanische Geschäftsprogramm sollte zur Ergänzung langfristiger Ziele des Unternehmens dienen.
4. Forschung vor Ort schafft eine effektive Wissensbasis für die Entscheidungsfindung und die Entwicklung einer auf Japan konzentrierten Geschäftsstrategie.
5. Die Umsetzung dieser Strategie kann zeitraubend sein und lang dauern. Das Unternehmen muß daher sicher sein, daß sie über die nötigen Mitarbeiter und die nötige Zeit verfügt oder außerhalb des Unternehmens Vorkehrungen für eine Expertise treffen, damit das Projekt auch glatt läuft.
6. Die Führungskräfte müssen unbedingt nach Japan kommen, wenn das Unternehmen dort einsteigen will. Die Zeit und die Kosten für diese Reisen müssen mit in das Budget eingeplant werden.
7. Eine langsame, methodische Annäherung ist typisch beim Aufbau von
Geschäftsbeziehungen mit Japan. Das Unternehmen darf sich vom scheinbaren Desinteresse des japanischen Geschäftspartners nicht verunsichern lassen.
8. Eine offene Haltung einzunehmen und flexibel zu sein, kann neue Geschäftschancen mit japanischen Firmen eröffnen.
9. Japan bietet Unternehmen einen soliden Markt, sofern diese ein Qualitätsprodukt oder hochmoderne Technologie anbieten.

Diese neun Schritten fassen am Besten zusammen, mit welchen Voraussetzungen und wie man sich dem japanischen Markt nähern sollte. Mit dieser Vorgehensweise sind die Chancen für einen Erfolg am ja0

6. Fazit

In dieser Arbeit habe ich versucht aufzuzeigen, mit welchen Wirtschaftsstrukturen es ein Unternehmen konfrontiert wird, wenn es nach Japan expandieren will. Aber ich konnte mich nur auf ein paar Details beschränken, da es sonst den Rahmen einer solchen Arbeit bei weitem sprengen würde. Aber auch so ist ein recht deutliches Bild entstanden, von dem womit ein Unternehmer rechnen muß. In Kapitel 5 habe ich dann aufgezeigt wie man beim Markteintritt vorgehen sollte. Aber an dieser Stelle möchte ich noch einmal wiederholen: In Japan ist es besonders wichtig, das systematisch und sorgfältig vorbereitet in Japan agiert wird. Aber trotz aller Probleme der japanischen Wirtschaft und den speziellen Strukturen des Marktes sollten sich deutsche und europäische Unternehmen in Japan engagieren. Denn dort ist noch ein ziemliches Potential für ausländische Waren, das noch nicht ausgeschöpft ist. Zwar steigert Deutschland seine Exporte nach Japan kontinuierlich ( Siehe Abbildung 2 ), doch ist das Verhältnis noch sehr gering. Das deutsche Exportvolumen nach Japan liegt etwa in der Größenordnung der Ausfuhr nach Dänemark und Finnland. Gemessen an der Bedeutung Japans auf dem Weltmarkt reicht dies nicht aus.⁴³. Auch im Vergleich mit der gesamten EU sieht das Verhältnis nicht besser aus. Zwar ist das Handelsdefizit⁴⁴ mit Japan nun schon im vierten Jahr in Folge gefallen und macht 1996 nur noch 16,8 Milliarden Ecu ( 33,3 Mrd. DM ) aus, aber als Handelspartner steht es in seiner Bedeutung für die Staaten der EU noch hinter der Schweiz⁴⁵. Es ist also möglich die Exporte noch zu steigern. Dies wird auch durchänderungen in der japanischen Gesellschaft unterstützt. Schon jetzt gilt Japan als dasälteste Land der Welt, gemessen an dem durchschnittlichen Alter seiner Einwohner. Daran wird sich auch in Zukunft nichtsändern (Siehe Abbildung 3 ). Damit eröffnen sich Wege für Neulinge auf dem japanischen Markt, wenn sie es schaffen schneller auf die veränderte Lage zu reagieren als die etablierten Unternehmen. Denn alte Leute fragen andere Produkte nach als Jüngere.

Ein weiterer Faktor beeinflußt mögliche Absatzchancen positiv. In Japan setzt ein Vorgang ein, der auch Deutschland vor ungefähr 20 Jahren verändert hat. Dieältere Generation hat durch hartes Arbeiten ein hohen Lebensstandard erreicht, die Jüngeren, die in diesem Wohlstand aufgewachsen sind stellen nicht mehr die Arbeit an die erste Stelle in ihrem Leben. Für sie steht das Leben im Vordergrund. Die Arbeit dient nur als Zweck die Freizeit zu bezahlen. Dieser Trend setzt sich nun auch in Japan durch, wenn auch sehr langsam ( Siehe Abbildung 4 ). Dadurch wird in einem erhöhten Maß die Nachfrage von Konsumgütern steigen. Das gewachsene Marktpotential bietet so auch eine Chance für ausländische Unternehmen. Gerade deutsche Unternehmen sollte es schaffen sich auf den japanischen Markt einzustellen. Denn es heißt von den westlichen Nationen sei Deutschland den Japanern im Denken und Charakter amähnlichsten. Dies kann man auch an der langen Tradition erkennen, die die japanisch - deutsche Zusammenarbeit hat.⁴⁶

Also für deutsche Unternehmen sind noch einige Möglichkeit den Absatz zu steigern. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei, beim konsumorientierten Marketing. In erster Linie muß auf den Lebensstil, die Erwartungen, den Bedarf und die Bedenken der japanischen Konsument0

Die größten

Exportnationen 1996

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle:FAZ,10.04.97)

(Tabelle 1)

Warenhandel zwischen

Japan und Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle:HAZ, 02.05.97)

(Tabelle 2)

Bibliographie

Becker, Jochen; Marketing - Konzeption, 5. Auflage, Verlag Vahlen, München 1993

Busch, Dögl & Unger; Integriertes Marketing, Gabler Verlag, Wiesbaden 1995

Clark, Rodney; The Japanese Company, 3. Auflage, Yale University Press 1991

Huddlestone, Jackson; Gaijin Kaisha - running a foreign business in Japan, New York 1990 Kang, T. W.; Gaishi - Enthüllung eines Top - Insiders über japanische Unternehmenskultur; Ueberreuter Verlag, Wien 1991

Leaptrott, Nan; Rules Of The Game, Thomson Executive Press, Cincinnati, Ohio 1996

Meffert & Bolz; Internationales Marketing - Management, 2. Auflage, Stuttgart 1994 Morgan & Morgan; Cracking The Japanese Market, Free Press, New York 1991

Verschiedene Artikel aus dem Handelsblatt

Verschiedene Artikel aus der Frankfurter Allgemeinen Zeitung

Aufsatzsammlung von diversen Autoren erschienen bei der deutschen Industrie- und Handelskammer in Tokyo 1994 ( Daraus wurden folgende Aufsätze verwendet)

** Buttemer, Kimberley ( InTra - Managing Partners ); Expansion nach Japan

** Cutts, R. L. (Freier Journalist ); Marketing mit anderen Mitteln

** Dr. von Eisenhut - Rothe, Michael ( C. Correns & Co. ); Marketing von Investitionsgütern

** McCreery, John; Der Durchbruch - Die Arbeit mit japanischen Kreativen

** Onodera, Kenji ( Hakuhodo Institute of Life and Living. ); Marktforschung in Japan

** Sato, Kumi ( COSMO PR Corp. ); Erfolg in Japan hängt vom richtigen image ab

** Schindelhauer, G. ( OTTO - Sumitomo Inc. ); Direktmarketing in Japan

** Schwindenhammer, Dieter ( Mercedes - Benz Japan Ltd. ); image - Management in Japan

** von Stechow, Andreas ( Deutsche Botschaft Tokyo ); Binnen- und Aussenwirtschaftliche Entwicklung in Japan 1993

[...]

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¹ Mit diesem Ausdruck wird die Periode der Japanischen Wirtschaft bis ca. 1991 bezeichnet. Sie zeichnete sich durch ein sehr starkes Wachstum und dadurch bedingt hohe Spekulationen im Immobilienbereich aus.

² Als faule Kredite werden solche bezeichnet, die nicht mehr ausreichend durch Sicherheiten gedeckt sind und daher wahrscheinlich uneinbringlich sind.

³ Siehe Punkt 3.3

⁴ Quelle: Japan Automobile Import Association

⁵ Quellen: amtliche Statistik und Firmen-Angaben

⁶ Quelle: Statistik der JAMA (Japan Automobile Manufacturer Association); Büro Brüssel

⁷ Becker, Jochen; Marketing-Konzeption; S. 258 ff, München 1993

⁸ Siehe Meffert & Bolz; Internationales Marketing - Management, S. 131; 2 Auflage, Stuttgart 1994

⁹ Vorschriften, die die Unternehmungen zwingen zu einem bestimmten Anteil auf lokale Teile bei der Wertschöpfung zurück zu greifen.

¹⁰ Zaibatsu: Große Unternehmenskonglomerate, die geschichtlich gewachsen, in der Regel von einer Familie kontrolliert wurden. Wegen angeblicher Mitschuld am Krieg wurden diese Gebilde aufgelöst. Vergleich mit IG - Farben in Deutschland

¹¹ Holding: Ein Konzern aus verschiedenen Unternehmen wird zentral durch eine Stelle gesteuert. Diese Stelle verwaltet nur, aber durch finanzielle Beteiligungen an den anderen Unternehmen können diese geführt werden.

¹² Morgan & Morgan; Cracking the japanese Market; S. 38; New York 1991

¹³ Ausüben von politischen Druck auf Japan von anderen Ländern.

¹⁴ Huddlestone, Jackson; "Gaijin Kaisha: running a foreign business in Japan", S. 156, New York 1990

¹⁵ Dachverband der japanischen Wirtschaft

¹⁶ Handelsblatt - Artikel vom 13.03.1995

¹⁷ von Stechow, Andreas; Binnen- und Aussenwirtschaftliche Entwicklung Japans, Tokyo 1994

¹⁸ Quell: Artikel der FAZ vom 17.04.1997

¹⁹ Quelle: Artikel des Handelsblatt vom 26.06.1994

²⁰ Quelle: Artikel der FAZ vom 01.04. und 21. 10. 1997

²¹ Leaptrott, Nan; Rules of the Game, S. 292; Cincinnati 1996

²² Japan External Trade Organization

²³ an ausländische Firma affiliierte japanische Tochtergesellschaft

²⁴ Ministry of International Trade and Industry

²⁵ Administrative guidance oder indirekte Führung. Dies ist ein System, indem die Beamten keine Befehle erteilen. Sie schlagen lediglich etwas vor, regen etwas an oder raten von etwas ab. Dadurch soll der Eindruck entstehen, daß niemand unter Druck handeln würde auch nicht der Empfänger. Damit kann er sein Gesicht wahren.

²⁶ Diesen Fall habe ich während meiner Zeit in Japan selbst erlebt. In die Zeit meines Praktikums bei Takaya Kankyo Seibi fiel die Teilwahl für das Parlament. Mein Betreuer bei der Firma, Herr Takahashi, wurde dann für mehr als eine Woche freigestellt um Wahlkampf zu machen. Nachdem seine Zeit vorbei war, wurde ein anderer Mitarbeiter "freigestellt".

²⁷ Kang, T. W.; Gaishi - Enthüllungen eines Top-Insiders über japanische Unternehmenskultur; S. 54, Wien 1991

²⁸ Amakudari: "Abkömmling des Himmels"

²⁹ Okyakusama wa kamisama desu: In Japan ist der Kunde nicht König er ist Gott

³⁰ Edo - jidai: Zeitperiode von 1600 - 1868.

³¹ Quelle: Interne Unterlagen von Mercedes - Benz; diese Werte stimmten bis vor einigen Jahren.

³² Anshinkan: Zufriedenheit

³³ Dies habe ich selber gesehen, auf der Vulkaninsel Sakurajima bei Kagoshima.

³⁴ Die Ware wird genau zu dem Termin geliefert, an dem sie benötigt wird.

³⁵ Begründer des Elektronikgiganten Matsushita Denki

³⁶ Gaijin: Ausländer

³⁷ Ich habe von der JETRO Informationen über Wirtschaftsdaten und den Automobilmarkt angefordert. Die Daten über den PKW- Markt sind aus dem Jahr 1993 und die allgemeinen Wirtschaftsdaten aus dem Jahr 1995

³⁸ Aussage von Dieter Schwindenhammer, General Manager bei Mercedes-Benz Japan.

³⁹ Siehe dazu Kapitel 3.4 und 3.5

⁴⁰ BDI: Bundesverband der Deutschen Industrie

⁴¹ FAZ vom 27.08.1997

⁴² Kimberley Buttemer ist Managerin bei InTra- Managing Partners in Tokyo

⁴³ FAZ vom 24.06.1997

⁴⁴ Negativer Saldo der Im- und Exporte zwischen den Ländern.

⁴⁵ FAZ vom 26.11.1997

⁴⁶ Beginnend in der Meji - Restauration bis hin zur unsäglichen Allianz im zweiten Weltkrieg.

• Université: University of Applied Sciences Ludwigshafen
• Cours: Seminararbeit (Hauptstudium); Marketing Ostasien - Schwerpunkt Japan
• Note: 2,3
• Auteur: Jens Kriese (Auteur)
• Année de publication: 1998
• Pages: 18
• N° de catalogue: V95280
• ISBN (ebook): 9783638079594
• Langue: allemand
• mots-clé: Strukturen, Unternehmen, Japan, Seminararbeit, Marketing, Ostasien, Schwerpunkt