Die Bedeutung des Eigenkapitals für Kapitalgesellschaften in finanzwirtschaftlichen Krisenzeiten

Essay , 2020 , 11 Pages , Grade: 2,3

Business economics - Investment and Finance

Im Rahmen dieser Arbeit werden verschiedene Handlungsalternativen für Kapitalgesellschaften in finanzwirtschaftlichen Krisenzeiten präsentiert. Dazu werden in Kapitel zwei zunächst die relevanten Begrifflichkeiten definiert. In Kapitel drei wird die Wichtigkeit eines soliden Business Continuity Managements herausgearbeitet. Es wird gezeigt, welche Schritte für die Implementierung eines funktionierenden Business Continuity Management Systems erforderlich sind. Abschließend werden konkrete Handlungsalternativen abgeleitet, die eine Aufrechterhaltung des Tagesgeschäftes ermöglichen. Im Fazit werden die Resultate noch einmal abschließend zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.
Das Krisenmanagement stellt in Bezug auf die aktuellen Entwicklungen ein elementares Instrument dar, um die Geschäftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und die weitreichenden negativen gesellschaftlichen und

Die aktuelle Corona Pandemie hat verheerende Auswirkungen auf Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Der Stillstand der Wirtschaft hat dabei weitreichende Konsequenzen und stellt unzählige Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Implementierung eines effektiven Notfallplans ist im Zuge dieser Entwicklungen von herausragender Bedeutung und Kernaufgabe des sogenannten Business Continuity Managements. Einige Unternehmen und Organisationen befassen sich zwar mit verschiedenen Krisenszenarien, wobei die wenigsten jedoch die ausgearbeiteten Gegenmaßnahmen testen oder aktualisieren. Der Ausbruch des Corona-virus provoziert die nächste globale Weltwirtschaftskrise, weshalb Unternehmen sich spätestens jetzt vorbereiten müssen, um schwerwiegende Folgeschäden zu reduzieren. Mitarbeiterentlassungen, hohe Umsatzverluste, die Unterbrechung von Lieferketten oder die Insolvenz sind nur ein paar Beispiele für gravierende Konsequenzen einer mangelhaften Krisenplanung. Durch eine systematische Notfallplanung sind Unternehmen in der Lage, rechtzeitig auf Krisen zu reagieren und damit die schädlichen Auswirkungen mit geeigneten Maßnahmen zu bekämpfen. wirtschaftlichen Auswirkungen der aktuellen Krise zu reduzieren.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kapitalgesellschaften in finanzwirtschaftlichen Krisenzeiten
2.1 Begriffsdefinitionen und Einführung in die Literatur
2.1.1 Definition: Kapitalgesellschaft
2.1.2 Merkmale einer finanzwirtschaftlichen Krise
2.2 Handlungsalternativen und Krisenmanagement
2.2.1 Business Continuity Management in Zeiten einer finanzwirtschaftlichen Krise
2.2.2 Business Continuity Management System (BCMS)
2.2.3 Konkrete Handlungsalternativen

3 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die aktuelle Corona Pandemie hat verheerende Auswirkungen auf Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Der Stillstand der Wirtschaft hat dabei weitreichende Konsequenzen und stellt unzählige Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Implementierung eines effektiven Notfallplans ist im Zuge dieser Entwicklungen von herausragender Bedeutung und Kernaufgabe des sogenannten Business Continuity Managements. Einige Unternehmen und Organisationen befassen sich zwar mit verschiedenen Krisenszenarien, wobei die wenigsten jedoch die ausgearbeiteten Gegenmaßnahmen testen oder aktualisieren. Der Ausbruch des Coronavirus provoziert die nächste globale Weltwirtschaftskrise, weshalb Unternehmen sich spätestens jetzt vorbereiten müssen, um schwerwiegende Folgeschäden zu reduzieren. Mitarbeiterentlassungen, hohe Umsatzverluste, die Unterbrechung von Lieferketten oder die Insolvenz sind nur ein paar Beispiele für gravierende Konsequenzen einer mangelhaften Krisenplanung. Durch eine systematische Notfallplanung sind Unternehmen in der Lage, rechtzeitig auf Krisen zu reagieren und damit die schädlichen Auswirkungen mit geeigneten Maßnahmen zu bekämpfen. Im Rahmen dieser Arbeit werden verschiedene Handlungsalternativen für Kapitalgesellschaften in finanzwirtschaftlichen Krisenzeiten präsentiert. Dazu werden in Kapitel zwei zunächst die relevanten Begrifflichkeiten definiert. In Kapitel drei wird die Wichtigkeit eines soliden Business Continuity Managements herausgearbeitet. Es wird gezeigt, welche Schritte für die Implementierung eines funktionierenden Business Continuity Management Systems erforderlich sind. Abschließend werden konkrete Handlungsalternativen abgeleitet, die eine Aufrechterhaltung des Tagesgeschäftes ermöglichen. Im Fazit werden die Resultate noch einmal abschließend zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

Das Krisenmanagement stellt in Bezug auf die aktuellen Entwicklungen ein elementares Instrument dar, um die Geschäftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und die weitreichen-den negativen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Auswirkungen der aktuellen Krise zu reduzieren.

2 Kapitalgesellschaften in finanzwirtschaftlichen Krisenzeiten

2.1 Begriffsdefinitionen und Einführung in die Literatur

2.1.1 Definition: Kapitalgesellschaft

Als Kapitalgesellschaften werden verschiedene Handelsgesellschaften bezeichnet, die sich in ihrer Form deutlich von Personengesellschaften unterscheiden. Während bei einer Personengesellschaft die Person relevant ist, steht bei einer Kapitalgesellschaft das Kapital im Mittelpunkt. Eine Kapitalgesellschaft wird in der Regel von einem oder mehreren natürlichen Personen mit einem unternehmerischen Ziel gegründet und besitzt eine eigene Rechtspersönlichkeit, als juristische Person. Der Vorteil der eigenen Rechtspersönlichkeit zeigt sich in den Haftungsbeschränkungen, wobei eine Kapitalgesellschaft nur mit den Kapitaleinlagen der Gesellschafter haftet. Falls die Gesellschaft Schulden hat und zahlungsunfähig ist, haften die Gesellschafter nicht mit ihrem privaten Vermögen. Eine weitere Besonderheit der Kapitalgesellschaft ist die Übertragbarkeit der Gesellschaftsanteile. Diese können beliebig verschoben werden, ohne den Bestand der Kapitalgesellschaft zu beeinflussen. Je nach Höhe der Kapitalbeteiligung erhalten die Gesellschafter ein Mitspracherecht.¹

Es gibt verschiedene Formen der Kapitalgesellschaften, welche alle im HGB festgehalten werden. Im Folgenden werden die vier gängigsten Kapitalgesellschaftsformen erläutert. Bei einer Aktiengesellschaft (AG) präsentieren sich die Gesellschafter als Aktionäre. Für die Gründung wird ein Grundkapital von mindestens 50.000 € benötigt, wobei die Aktionäre im Gegenzug für ihre Einlagen Wertpapiere der Gesellschaft erhalten. Grundsätzlich besteht eine AG aus einem Vorstand, einem Aufsichtsrat und einer Hauptversammlung, wobei alle Aktionäre in den verschiedenen Organen präsent sind.²

Eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) kann von einem oder mehreren Gesellschaftern gegründet werden, wobei mindestens 25.000 € als Stammkapital investiert werden müssen. Das Kapital kann sich dabei aus Geld- und Sachleistungen zusammensetzen. Die Gesellschaftsversammlung, Geschäftsführung und abhängig von der Größe ein Aufsichtsrat, bilden die zentralen Organe einer GmbH. Die Unternehmergesellschaft (UG) kann als Mini-GmbH verstanden werden, wobei der einzige Unterschied im Stammkapital liegt. Im Gegensatz zur GmbH kann das Stammkapital bei einer UG durch Rücklagen angespart werden. Die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) kombiniert Aspekte einer KG und AG und bezeichnet eine Sonderform der Kapitalgesellschaften. Bei einer KGaA haften die Gesellschafter persönlich als Komplementär. Der Unterschied zur KG ist, dass keine natürliche Person mit ihrem Privatvermögen haftet.³

2.1.2 Merkmale einer finanzwirtschaftlichen Krise

Finanzwirtschaftliche Krisen treten in der Geschichte der Menschen regelmäßig auf und die Folgen wirken sich meistens auf die gesamte Weltwirtschaft aus. Während einer Finanzkrise sinken die Vermögenswerte drastisch. Viele Unternehmen sind nicht in der Lage ihre Schulden zu bezahlen und Banken leiden unter Liquiditätsengpässen. Normalerweise beeinträchtigt eine Finanzkrise die gesamte Wirtschaft eines oder mehrere Länder. Anleger und Aktionäre reagieren häufig panisch und setzen mit ihrem Verhalten eine fatale Kettenreaktion in Gang, wobei Vermögenswerte verkauft und enorme Geldsummen von Banken und Sparkonten abgehoben werden. Grund für diese überhebliche Reaktion ist die Angst, vor sinkenden Vermögenswerten.⁴ Insbesondere für Kapitalgesellschaften ist die derzeitige Entwicklung mit Sorgen zu betrachten, denn das Eigenkapital/Stammkapital setzt sich aus den Einlagen der Aktionäre und Gesellschafter zusammen. Um die Geschäftsfähigkeit zu wahren, müssen Notfallpläne entwickelt werden, die das Eigenkapital in finanzwirtschaftlichen Krisenzeiten absichern.

2.2 Handlungsalternativen und Krisenmanagement

2.2.1 Business Continuity Management in Zeiten einer finanzwirtschaftlichen Krise

Das Business Continuity Management (BCM) beschäftigt sich unter anderem mit der Identifikation von Risikofaktoren und Ereignissen, die ein Unternehmen in Zukunft bedrohen könnten. Dabei hat das BCM die Aufgabe, einen konkreten Handlungsrahmen zu entwickeln und die schädlichen Folgen einer plötzlichen Katastrophe zu minimieren. Das BCM verfolgt das Ziel, Umsatzausfälle während und nach einer Krisensituation durch eine effektive Planung zu reduzieren.⁵ Im Kontext des Business Continuity Managements werden unterschiedliche Szenarien analysiert. Unter Berücksichtigung der zugrunde liegenden Rahmenbedingungen werden Notfallpläne und Handlungsmöglichkeiten entwickelt, die die Geschäftsfähigkeit eines Unternehmens wahren sollen und damit den langfristigen Erfolg absichern.

In der Literatur wurde das BCM bereits ausführlich diskutiert. Auffällig ist, dass sich bisher nur ein überschaubarer Teil der Studien auf die strategischen Aufgaben des Business Continuity Managements fokussiert hat.⁶ Der Autor Sawalha (2013) hat festgestellt, dass der Einfluss des BCMs auf die organisatorischen Leistungen eines Unternehmens bisher noch nicht dargestellt wurde. Sawalha erklärt, wie Unternehmen die verschiedenen Funktionen des Business Continuity Managements und die organisatorischen Leistungen in Einklang bringen und nachhaltig verbessern können. Er kommt zu dem Schluss, dass ein funktionierendes BCM fundamental für die organisatorischen Leistungen ist und Unternehmen dadurch in der Lage sind, belastbarer, flexibler und gezielter auf unerwartete Krisen und Notfälle zu reagieren.⁷

2.2.2 Business Continuity Management System (BCMS)

Die Implementierung eines funktionierenden Business Continuity Management Systems ist im Zuge der aktuellen weltweiten Entwicklungen von großer Bedeutung für das Risikomanagement einer Kapitalgesellschaft. Das BCMS beschäftigt sich mit der Formulierung von Verfahren, allgemeinen Richtlinien und Zielen, die während einer Krise greifen und die Geschäftsfähigkeit wiederherstellen sollen. Die in den Szenarien identifizierten Risiken und die damit einhergehenden schädlichen Auswirkungen bilden die Grundlage zur Ableitung geeigneter Maßnahmen und Handlungsmöglichkeiten.⁸ Ein gut organisiertes und standardisiertes BCMS kann das Risiko von Geschäftsausfällen reduzieren und Unternehmen dabei helfen, während einer unerwarteten Krise handlungsfähig zu bleiben. Bei der Ausgestaltung eines BCMS kann die DIN ISO 22301 Zertifizierung als Orientierungsgrundlage dienen. Sie enthält anerkannte Standards und Strukturen, die bei der Entwicklung eines BCMS hilfreich sind.⁹ Der Entwicklungsprozess lässt sich in fünf Phasen einteilen¹⁰:

1. Business Impact-Analyse: In der ersten Phase müssen die kritischen Geschäftsprozesse identifiziert und diskutiert werden. Die negativen Folgeschäden einer Krise stehen im Fokus der Betrachtung, wobei die Kritikalität der verschiedenen Geschäftsprozesse bestimmt werden soll. Die Business Impact-Analyse verfolgt das Ziel, Unternehmensbereiche, die während einer Krise betroffen sind und Geschäftsausfälle verursachen, zu identifizieren. Präventive Verbesserungsprozesse in Form von Optimierungen und Fehlerbeseitigungen sind effektive Maßnahmen, durch die das Ausfallrisiko schon vor dem Eintreten einer Krise kontinuierlich gesenkt werden kann.
2. Risikobewertung: In der zweiten Phase werden die kritischen Geschäftsbereiche und -prozesse mit der Hilfe einer Risikoanalyse bewertet. Die kritische Bewertung muss sowohl aus quantitativer als auch aus qualitativer Sicht erfolgen, um alle Faktoren mit einzubeziehen. Die Risikobewertung bestimmt die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten von verschiedenen Krisenszenarien und dient als fundierte Entscheidungsgrundlage für die Formulierung strategischer Gegenmaßnahmen.
3. Business Continuity Strategie: Die BC-Strategie konkretisiert die Vorgehensweise bei verschiedenen Krisenszenarien. Für den Fall einer finanzwirtschaftlichen Krise kann beispielsweise ein Liquiditätsplan erstellt werden, der festhält, wie viel zusätzliches Kapital jeder Gesellschafter einlegen müsste, um die vorübergehenden wirtschaftlichen Komplikationen abzufedern. Der Nutzen der Strategie ist immer im Verhältnis zur Eintrittswahrscheinlichkeit eines Krisenereignisses zu betrachten. Dadurch können unnötige Ausgaben minimiert werden.
4. Business Continuity Plan: Die Business Continuity Pläne bilden das Herzstück des BCMS und werden in der vierten Phase erstellt. Die Pläne beinhalten Handlungsalternativen und Maßnahmen zur Absicherung der kritischen Kernbereiche und -prozesse während und nach einer Krise. Die Pläne sollen dazu beitragen, dass die Kernfunktionen weiterhin ausgeführt werden können und die schädlichen Auswirkungen reduziert werden.
5. Controlling und Tests: Das kontinuierliche Kontrollieren und Testen der Pläne ist von zentraler Bedeutung und ermöglicht Unternehmen, die Wirksamkeit einer Maßnahme zu überprüfen. Politische, gesellschaftliche, rechtliche und ökonomische Rahmenbedingungen sind insbesondere in der heutigen Zeit hochdynamisch. Eine regelmäßige Kontrolle und Anpassung der Pläne ist vor diesem Hintergrund unerlässlich. Ob eine Maßnahme die gewünschten Effekte erzielt, kann mithilfe von simulierten Testszenarien herausgefunden werden.

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¹ Vgl. Berwanger, J., Kapitalgesellschaften, 2018, o. S.

² Vgl. Raiser, T. und Veil, R., Recht der Kapitalgesellschaften, 2015, S. 1-2.

³ Vgl. Raiser, T und Veil, R., Recht der Kapitalgesellschaften, 2015, S. 1-2.

⁴ Vgl. Kenton, W., Financial Crisis, 2020, o. S.

⁵ Vgl. Kandel, N., Is there a business continuity plan for emergencies like an Ebola outbreak or other pandemics?, 2014, S. 296.

⁶ Vgl. Selden, S. und Perks, S., How a structured BIA aligned business continuity management with Gallaher’s strategic objectives, 2007, S. 348-354.; Alesi, P., Building enterprise-wide resilience by integrating business continuity capability into day-to-day business culture and technology, 2008, S. 214-220; Herbane, B., The evolution of business continuity management, 2010, S. 978-985.

⁷ Vgl. Sawalha, I., Organisational performance and business continuity management, 2013, S. 360-361.

⁸ Vgl Faertes, D., Reliability of Supply Chains and Business Continuity Management, 2015, S. S. 1401.

⁹ Vgl. Baba, H. et al. Area Business Continuity Management, 2014, S. 297; Soufi, H. R. et al., Developing a novel quantitative framework for business continuity planning, 2018, S. 1.

¹⁰ Vgl. Faertes, D., Reliability of Supply Chains and Business Continuity Management, 2015, S. 1402-1405.

• College: University of Applied Sciences Essen
• Grade: 2,3
• Publication Year: 2020
• Pages: 11
• Catalog Number: V944715
• ISBN (eBook): 9783346303523
• Language: German
• Tags: bedeutung, eigenkapitals, kapitalgesellschaften, krisenzeiten