Komplexitätsreduktion in internationalen Supply Chains

Wie schafft es die Niedrigpreis-Fluggesellschaft Ryanair, ihre Komplexität zu reduzieren und den Geschäftsaufwand niedrig zu halten?

Seminar Paper , 2004 , 25 Pages , Grade: 2,3

Business economics - Supply, Production, Logistics

Die vorliegende Analyse behandelt die Forschungsfrage, wie es Europas kostengünstigste Discount-Fluggesellschaft Ryanair schafft, durch das Konzept eines einfachen Servicemodells seine Unternehmenskomplexität zu reduzieren und den Geschäftsaufwand möglichst niedrig zu halten.
Durch eine gesamtheitliche Sicht auf die Wertschöpfungsaktivitäten der Fluggesellschaft werden die erheblichen Einsparungspotentiale ersichtlich, die ausgenutzt werden können und einem Billigflieger im Vergleich zu einer traditionellen Service-Airline einen Gesamtkostenvorteil von bis zu 43 % einbringen.
Einsparungspotentiale ergeben sich durch Reduktion der Verwaltungskosten mit der Nutzung des Internets, ticketlosen Online-Buchungen, Beschränkung auf den Direktverkauf und der Zusammenarbeit mit Partnern. Ein anderer wichtiger Aspekt ist die Beschleunigung der Umschlagszeiten der Flugzeuge, die durch die Nutzung weniger frequentierter Flughäfen, Kurzstreckenflüge, freie Platzwahl, Verzicht auf Catering und das Vermeiden von Güterbeförderung sowie Verbindungsflügen begünstigt wird.
Weitere Einsparungen lassen sich durch einen einheitlichen Flugzeugtyp und eine optimale Sitzplatzauslastung realisieren. Wachstum verschafft Ryanair Einkaufsmacht in vielerlei Hinsicht, sei es bei Verhandlungen um günstige Konditionen mit Flughäfen oder dem Flugzeughersteller Boeing. Niedrige Personalkosten sowie Outsourcing-Strategien runden das Sparkonzept ab und erhöhen die Produktivität innerhalb der Fluggesellschaft. Die Reduktion von Vielschichtigkeit bringt daher entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Die Airline-Industrie
1.2. Ryanair

2. Analyse des Effizienzkonzeptes
2.1. Dynamische Flugpreise
2.2. Einsparungen bei Verwaltungskosten
2.2.1. Nutzung des Internets
2.2.2. Keine Tickets und „papierlose Geschäfts­führung“
2.2.3. Einheitliche Tarife
2.3. Schnellere Umschlagszeiten
2.3.1. Kostengünstige Flughäfen
2.3.2. Kurzstrecken
2.3.3. Keine Platzkarten
2.3.4. Kein Catering
2.3.5. Keine Verbindungsflüge und keine Luftfracht
2.4. Einsparungen durch Einheitlichkeit
2.4.1. Einheitlicher Flugzeugtyp
2.4.2. Einheitliche Sitzklasse
2.5. Einsparungen durch Wachstum
2.5.1. Einkaufsmacht
2.5.2. Investitionen
2.6. Personalkosten
2.7. Outsourcing

3. Qualität

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Executive Summary

Die vorliegende Analyse behandelt die Forschungsfrage, wie es Euro­pas kostengünstigste Discount-Fluggesellschaft Ryanair schafft, durch das Konzept eines einfachen Servicemodells seine Unternehmens­komplexität zu reduzieren und den Geschäftsaufwand möglichst nied­rig zu halten.

Durch eine gesamtheitliche Sicht auf die Wertschöpfungsaktivitäten der Fluggesellschaft werden die erheblichen Einsparungspotentiale ersichtlich, die ausgenutzt werden können und einem Billigflieger im Vergleich zu einer traditionellen Service-Airline einen Gesamtkosten­vorteil von bis zu 43% einbringen.

Einsparungspotentiale ergeben sich durch Reduktion der Verwal­tungskosten mit der Nutzung des Internets, ticketlosen Online­Buchungen, Beschränkung auf den Direktverkauf und der Zusammen­arbeit mit Partnern. Ein anderer wichtiger Aspekt ist die Beschleuni­gung der Umschlagszeiten der Flugzeuge, die durch die Nutzung we­niger frequentierter Flughäfen, Kurzstreckenflüge, freie Platzwahl, Verzicht auf Catering und das Vermeiden von Güterbeförderung so­wie Verbindungsflügen begünstigt wird.

Weitere Einsparungen lassen sich durch einen einheitlichen Flugzeug­typ und eine optimale Sitzplatzauslastung realisieren. Wachstum ver­schafft Ryanair Einkaufsmacht in vielerlei Hinsicht, sei es bei Ver­handlungen um günstige Konditionen mit Flughäfen oder dem Flug­zeughersteller Boeing. Niedrige Personalkosten sowie Outsourcing- Strategien runden das Sparkonzept ab und erhöhen die Produktivität innerhalb der Fluggesellschaft. Die Reduktion von Vielschichtigkeit bringt daher entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Kostenvergleich

(Sutton, Oliver (2003): What makes low-cost carriers low-cost? In: Interavia Business & Technology, Mar/Apr 2003, Vol. 58, Is­sue 670, p14, 4p: 15)

Abbildung 2: Buchungsprofil eines LCC

(EasyJet: EasyJet Annual report and accounts 2003. In: http://www.easyjet.com/404asp?404;http://www.easyjet.com/en/ about/investorrelations.asp vom 11.05.2004)

Abbildung 3: Diagramm Kostenvorteile

(Sutton, Oliver (2003): What makes low-cost carriers low-cost? In: Interavia Business & Technology, Mar/Apr 2003, Vol. 58, Is­sue 670, p14, 4p:16)

Abbildung 4: Pünktlichkeitsstatistik

(Ryanair: Customer Service Statistics April 2004: Von 15.254 Ryanair-Flügen waren über 94 % „on time“. In:

http://www.ryanair.com/press/2004/may/cst-de-070504.html vom 07.05.2004)

Abbildung 5: Diagramm Prozentualer Vergleich

(Sutton, Oliver (2003): What makes low-cost carriers low-cost? In: Interavia Business & Technology, Mar/Apr 2003, Vol. 58, Is­sue 670, p14, 4p:17)

Abbildung 6: Vergleich verschiedener Airlines

(Sutton, Oliver (2003): What makes low-cost carriers low-cost? In: Interavia Business & Technology, Mar/Apr 2003, Vol. 58, Is­sue 670, p14, 4p:16)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die folgende Analyse behandelt die Forschungsfrage, wie es Europas kostengünstigster Discountflieger Ryanair schafft, durch das Konzept eines einfachen Servicemodells seine Komplexität zu reduzieren und den Geschäftsaufwand möglichst niedrig zu halten. In Zeiten steigen­der Komplexität kann die Reduktion gewisser Geschäftsabläufe einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz brin­gen und langfristig das Überleben einer Unternehmung sichern.

Die folgende Arbeit vermittelt eine ganzheitliche Sicht auf die Wert­erzeugung innerhalb der Niedrigpreis-Fluggesellschaft Ryanair. Auf die Fokussierung nur eines spezifischen Elementes der Wertschöp­fungskette wird somit verzichtet. Dies einerseits aufgrund der Aktua­lität des Themas, denn nur eine Analyse aller Faktoren vermag das Phänomen Billigairline angemessen zu umschreiben. Andererseits wird sich im Folgenden zeigen, dass die Reduktion der Vielschichtig­keit eines Faktors der Wertschöpfungskette die Vereinfachung eines weiteren Faktors mit sich bringt. Insofern kann hier von weitreichen­den Synergien zwischen den Wertschöpfungs-elementen gesprochen werden (Koreimann 1990: 283).

1.1. Die Airline-Industrie

Der Billigflieger-Boom in der Flugbranche wird immer stärker. Wäh­rend traditionelle Airlines wie die Lufthansa, die im weiteren als Full Service Carriers (FSC) bezeichnet werden, mit enormen Einbussen kämpfen, expandieren die Low Cost Carriers (LCC) und nehmen kon­tinuierlich weitere Ziele in ganz Europa in ihre Flugpläne auf. Die LCC bieten niedrige Flugpreise und haben sämtliche unnötige Servi­celeistungen eliminiert. Sie stellen für die FSC eine ernste Bedrohung dar, da diese weder im Preis noch in den Kosten mithalten können.

Durch die LCC sind die europäischen Metropolen zusammengerückt. Fliegen ist nicht mehr nur elitär, sondern für jedermann möglich (T- Online-Studie, 12.05.2004).

Im Folgenden wird der günstigste LCC Ryanair genauer analysiert. Zu einzelnen Aspekten werden Vergleiche mit dem direkten Konkurren­ten EasyJet angestellt, der dieselben Kosteneinsparungsmassnahmen verfolgt.

1.2. Ryanair

Ryanair war die erste europäische Fluggesellschaft, die sich auf preis­günstige Flüge auf innereuropäischen Kurzstrecken spezialisierte und hat damit die europäische Flugbranche revolutioniert. Gegründet 1985 in Irland, konnte Ryanair durch die Deregulierung des Flugverkehrs ab 1997 erstmals neue Strecken nach Kontinentaleuropa erschliessen. Eine Expansion nach Deutschland erfolgte im April 1999 mit dem Flughafen Frankfurt-Hahn. Ryanair operiert unter hoch kompetitiven Rahmenbedingungen, dabei sind ihre Preise durchschnittlich 80% niedriger als bei der Lufthansa und 50% niedriger als bei der direkten Konkurrenz EasyJet (Sparaco 2002: 62).

Durch die Kombination aus niedrigen Flugpreisen, hoher Flugfre­quenz und bestem Service im Hinblick auf Pünktlichkeit, niedrige Anzahl verloren gegangener Gepäckstücke etc. erfreut sich Ryanair immer grösserer Beliebtheit und verzeichnet in einer außergewöhnlich schlechten Zeit für die Gesamtindustrie ein jährliches Wachstum von ca. 25% (Callaghan, 12.05.2004).

Das Credo „Kein Schnickschnack“ wurde von etablierten Fluggesell­schaften zunächst belächelt, später bestaunt und heute oft kopiert. Aber was genau ist Ryanairs Erfolgsrezept? Welche Sparpotentiale nutzt die Airline?

2. Analyse des Effizienzkonzeptes

Bei der Analyse von Ryanairs Geschäftsmodell wird ersichtlich, dass die Fluggesellschaft eine strickte Niedrigkostenpolitik verfolgt. Ge­spart wird, wo immer es geht. Unnötige und kostenintensive Service­leistungen wurden abgeschafft, um höchste Effizienz zu gewährleis­ten. Die Effizienzvorteile werden im Rahmen der niedrigen Flugpreise an die Kunden weitergegeben (Callaghan, 12.05.2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 veranschaulicht graphisch die wesentlichen Vorteile, die LCC gegenüber FSC haben anhand einer aktuellen Studie der Euro­pean Cockpit Association (ECA).

2.1. Dynamische Flugpreise

Die Tarifstruktur ist sehr einfach: je früher man bucht, umso günstiger ist der Preis der Flugtickets, der sich nach Angebot und Nachfrage richtet. Preise steigen an, sobald die ersten Sitzplätze verkauft sind. Aufgrund von Testbuchungen wurde ein Durchschnittspreis von 30,50 Euro errechnet (Abb. 2) (Ryanair1, 11.05.2004).

2.2. Einsparungen bei Verwaltungskosten

Verwaltungskosten machen einen enormen Anteil an den Gesamtkos­ten einer Airline aus. Die Reduktion dieser Kosten lässt sich in vieler­lei Hinsicht ermöglichen und ist einer der Hauptwettbewerbsvorteile der LCC im Vergleich zu den FSC.

2.2.1. Nutzung des Internets

Die größte Innovation in der Flugindustrie ist die Distribution von Tickets über das Internet. Das Internet ist der kostengünstigste Ver­triebskanal überhaupt. Passagiere können online auf einer zehnspra­chigen Website die Flüge buchen. Durch die erweiterte Verfügbarkeit wurde der Ticketverkauf erheblich expandiert und die Distributions­kosten gesenkt. Günstige Kurzstreckenflüge bieten sich für den Ver­kauf über das Internet an, da der Transaktionswert moderat und das Produkt einfach ist (Ghazvinian 2002: 30).

Beschränkung auf Direktverkauf

Durch die Einführung von Internetbuchungen im Januar 2000 konnten Provisionen für Reisebüros und sonstige Absatzmittler umgangen werden. Ryanair hat sich auf den Direktverkauf über Internet und Call Center beschränkt. Der Internetverkauf macht heute 95% aus und spart geschätzte 20 Mio. Euro jährlich, das sind Kosteneinsparungen von 6% der totalen Kosten (Abb. 3).^[1] Die günstigsten Flugpreise und Sonderaktionen sind nur über das Internet erhältlich, wodurch sich die Nutzung dieses Mediums noch weiter erhöht.^[2] (Ghazvinian 2002: 32).

Zusammenarbeit mit Partnern

Ein weiterer positiver Aspekt der Online-Expansion ist die Zusam­menarbeit mit Partnern, die sich die Anzahl der Besucher der Rya- nair.com-Webseite und deren spezielles Profil zu Nutze machen kön­nen. Autovermietungen, Reiseversicherungen und andere Firmen ha­ben die Möglichkeit, ihre Dienstleistungen über die Webseite anzubie­ten und Ryanairs spezifisches Ziel-Segment, die Budget-Urlauber, zu erreichen. Durch die Kooperationen und den Verkauf von Werbeflä­che auf der Webseite wird ein jährliches Zusatzeinkommen von fast 100 Mio. Euro generiert (Ray 2003: 19).

2.2.2. Keine Tickets und „papierlose Geschäftsführung“

Das Internet ermöglicht gleichzeitig eine ticketlose Buchung. Jeder Kunde bekommt ausschließlich eine Buchungsnummer, die beim Ein­checken bereitgehalten werden muss. Diese Vorgehensweise spart Kosten für die Ausstellung, Versendung, Verarbeitung und Abstim­mung sowie Zeit beim Check-In-Prozess.

Als eine Weiterführung der „papierlosen Strategie“ werden an Bord keine Gratiszeitungen verteilt. Informationsbroschüren gibt es eben­falls nicht. Wer Informationen über die Airline sucht, kann diese aus­schließlich über die Webseite beziehen (T-Online-Studie, 12.05.2004).

2.2.3. Einheitliche Tarife

Ryanair gewährt keine Studenten- oder Jugendtarife und reduziert somit die Vielschichtigkeit des Preissystems, was wiederum einen Synergieeffekt auf das Verwaltungssystem hat.

Ein Bonusmeilen-Programm wie bei den FSC üblich, gibt es bei den LCC nicht (T-Online-Studie, 12.05.2004).

2.3. Schnellere Umschlagszeiten

Schnelle Abfertigungen der Flugzeuge tragen erheblich zum effekti­ven Kostenmanagement bei. Die Umläufe, die ein LCC durch Schnel­ligkeit gewinnt, sind sehr entscheidend, denn hier werden teure Minu­ten gespart. Je öfter die Maschinen in der Luft sind, umso mehr Geld verdienen sie, jede Minute am Boden kostet nur. Je schneller die Um­schlagzeiten sind, umso höher ist die Produktivität der Maschinen. Bei Ryanair stehen Flugzeuge in der Regel nicht länger als zwanzig Minu­ten am Gate (T-Online- Reisen, 11.05.2004).

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^[1] Bei der Buchung kommen Zusatzkosten auf den Passagier zu: das Call-Center ist kostenpflichtig und bei Buchung mit Kreditkarte, wie sie im Internet aus­schließlich möglich ist, fällt eine Bearbeitungsgebühr an; die Flugpreise sind selbst bei Berücksichtigung der Gebühr immer noch die günstigsten.

^[2] EasyJets Taktiken, um Buchungen im Internet zu fördern: Rabatte von € 7 bei Online-Buchung; Buchungen weit im voraus sind nur online möglich, Tele­fonbuchungen sind auf zwei Wochen vor Abflug limitiert (Ray 2003: 20).

• College: University of Zurich
• Course: Logistikmanagement
• Grade: 2,3
• Author: Julia Hillebrandt (Author)
• Publication Year: 2004
• Pages: 25
• Catalog Number: V94010
• ISBN (eBook): 9783640105809
• Language: German
• Tags: Komplexitätsreduktion, Supply, Chains, Logistikmanagement