Zur Unternehmensführung bedienen sich Manager mitunter Managementkonzeptionen, die geeignet sein sollen, die Arbeit zu erleichtern und Probleme zu lösen. Zu den bekanntesten zählen TQM, Business Reengineering, Balanced Scorecard und Unternehmenskultur. Sie werden auch als Organisations- und Führungskonzeptionen bzw. Managementmodelle, -theorien, -methoden und -strategien bezeichnet. Für Kritiker versprechen diese Managementkonzeptionen oft mehr als sie halten: Obwohl sie soeben noch als letzter Stand wissenschaftlicher Erkenntnis gepriesen wurden, verschwänden viele alsbald wieder. Auch die Anwender der neuen Methoden stehen in der Kritik: „Wenn es im Management darum geht, up to date zu sein, zählt die Vernunft nicht mehr viel.“
Das Problem liegt darin, dass die Verbreitung von Managementkonzeptionen häufig Mustern folgt, wie sie für Moden typisch sind. Die Wirtschaftspresse prägte die Benennung dieser Konzeptionen als „Managementmoden“.
Ziel der Arbeit ist es, Managementmoden im Allgemeinen zu analysieren und abschließend zu beurteilen. Im Zuge der Analyse sollen dem Leser umfassende Zusammenhänge ihrer Verbreitung verdeutlicht werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Analyse von Managementmoden
2.1 Was ist Mode?
2.2 Typische Merkmale von Managementmoden
2.2.1 Rhetorik
2.2.2 Mythischer Charakter
2.3 Urheber von Managementmoden
2.4 Verbreitungs- und Verfallsprozesse
2.5 Motive zur Applikation
2.6 Rechtfertigung des Begriffs Managementmode anhand des Vergleichsmit Mode
2.7 Differenzierung gegenüber klassischen Managementkonzeptionen
3 Beurteilung von Managementmoden
3.1 Nachteile und Risiken
3.2 Vorteile und Chancen
4 Fazit
Literaturverzeichnis A
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Anzahl der in den US-Datenbanken Science Citation Index, Social Science Citation Index und ABI Inform nachgewiesenen Artikelzum Thema TQM für die Jahre 1990 - 2001
Abb. 2: Anzahl der in den US-Datenbanken Science Citation Index, Social Science Citation Index und ABI Inform nachgewiesenen Artikelzum Thema Business Reengineering für die Jahre 1990 - 2001
Glossar
Avantgarde:
Die Vorkämpfer für eine Idee
Balanced Scorecard:
Ansatz zur Visualisierung heterogener Ziele, um mehrere Dimensionen des Un- ternehmenserfolgs abzubilden und als Steuerungsinstrument einzusetzen
Business Reengineering:
Radikaler und fundamentaler Unternehmenswandel hin zur konsequenten Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung
Diversifikation:
Strategie i.R. von Produkt-/Marktentscheidungen für ein externes Unterneh- menswachstum; sie bezieht sich stets auf neue Produkte für neue Märkte
Dezentralisierung:
Entscheidung bei der Gestaltung der Aufbauorganisation, welche Funktionen besser dezentral in den Teilbereichen der Organisation zu bewältigen sind
Empowerment:
Einbeziehung der Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen und Förde- rung ihres eigenverantwortlichen Handelns im Interesse des Kunden mit dem Ziel, die Motivation und die Unternehmensleistung zu steigern
Guru:
Religiöser Lehrer des Hinduismus
Katharsis:
Die psychische Reinigung, das psychische Sichbefreien Lean Production:
Schlanke Produktion u.a. mit flachen Hierarchien und schlanker Verwaltung zur Steigerung der Produktivität und Verringerung der Kosten
Management by Objectives (MBO):
Führung durch Zielvereinbarung zwischen Mitarbeitern und Führungsebene zur Mitbestimmung und Partizipation an den zu erreichenden Zielen durch die Mitar- beiter
Minuten-Manager:
Versinnbildlichung einer flexiblen Mitarbeiterführung, die sich an individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter anpasst
Netzwerkorganisation:
Umfassendes System von Kooperationsbeziehungen zur Erreichung eines Ziels Plazet:
Bestätigung, Erlaubnis Outsourcing:
Ausgliederung von Unternehmensfunktionen auf externe Spezialisten Qualitätsmanagement:
Bewusste Verfolgung des Ziels der Qualität von Produkten und Produktionsprozessen im Betrieb
Supply Chain Management:
Mit einer Logistiksoftware gestützte Vertriebsstrategie, bei der systematisch die Daten der Wertschöpfungskette miteinander verknüpft und für den Vertrieb zur Verfügung gestellt werden
Tautologisch:
Einen Sachverhalt doppelt wiedergebend Total Quality Management (TQM):
s. Qualitätsmanagement; TQM soll insbesondere organisatorisch u.a. durch die Einführung von Lenkungsausschüssen und TQM-Beauftragten bzw. durch die intensive Qualitätsschulung der Mitarbeiter und die Verbesserung des internen Vorschlagswesens erreicht werden
Unternehmenskultur:
Gesamtheit aller Normen, Werte und Grundeinstellungen einer Organisation, die überindividuell, erlernt, anpassungsfähig und verhaltensteuernd ist Up to date:
Zeitgemäß, auf der Höhe Zeltorganisation:
Auflösung einer Großorganisation in kleine, weitgehend selbstgesteuerte Arbeitsorganisationen
1 Einleitung
Zur Unternehmensführung bedienen sich Manager mitunter Managementkonzeptio- nen. Diese gelten als Instrumente, deren Anwendung dazu geeignet ist, die Alltagstä- tigkeiten von Managern zu erleichtern und dabei auftretende Probleme zu lösen1 und können sowohl die Strukturen als auch den Arbeitsstil von Geschäftsorganisationen prägen.2 Zu den bekanntesten Konzeptionen zählen u.a. TQM, Business Reenginee- ring, Balanced Scorecard und Unternehmenskultur. Sie werden auch als Organisati- ons- und Führungskonzeptionen bzw. Managementmodelle, -theorien, -methoden und -strategien bezeichnet. Zwar gibt es keine Patentrezepte, doch ist die Masse an Managementkonzeptionen immens.3
1.1 Problemstellung
Nach Auffassung verschiedener Kritiker versprechen Managementkonzeptionen oft mehr als sie halten4, und obwohl sie soeben noch als letzter Stand wissenschaftlicher Erkenntnis gepriesen wurden, verschwinden viele alsbald wieder.5 Ebenso stehen die Anwender der neuen Methoden in der Kritik: „(..) wenn es [im Management] darum geht, up to date zu sein, zählt die Vernunft nicht mehr viel.“6 Das Problem liegt darin, dass die Verbreitung von Managementkonzeptionen häufig Mustern folgt, wie sie für Moden typisch sind.7 Die Wirtschaftspresse prägte die Benennung dieser Konzeptionen als Managementmoden.8
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, Managementmoden im Allgemeinen zu analysieren und ab- schließend zu beurteilen. Im Zuge der Analyse sollen dem Leser umfassende Zu- sammenhänge ihrer Verbreitung verdeutlicht werden. Aufgrund des begrenzten Ar- beitsumfangs wird auf die individuelle Untersuchung einzelner Managementkonzep- tionen verzichtet. Beispiele fließen in den Textverlauf ein. Zur Erreichung des Ziels erfolgt der Aufbau der Arbeit in Analyse, Beurteilung und Fazit. Die Analyse der Managementmoden beginnt mit der Darlegung der typischen Merkmale von Mode. Dar- auf folgend vollzieht sie sich anhand der Darstellung der typischen Merkmale von Managementmoden, ihrer Urheber, der Prozesse ihrer Verbreitung und ihres Verfalls sowie der Motive, die zu ihrer Anwendung beitragen. Ergänzend folgen die Rechtfer- tigung ihrer Bezeichnung als Mode sowie ihre differenzierte Betrachtung gegenüber klassischen, d.h. nicht-modischen Managementkonzeptionen. Zur Illustration der kontroversen Diskussion des Themas werden anschließend befürwortende sowie kri- tische Positionen aufgezeigt. Dabei spielen neben den Vor- und Nachteilen die damit einhergehenden Chancen und Risiken von Managementmoden eine Rolle. Die kriti- sche Würdigung folgt schließlich im Fazit.
2 Analyse von Managementmoden
Einen Eindruck über das Wesen von Managementmoden vermittelt der Versuch ei- ner Definition. „A management fad can be considered an innovative concept or tech- nique that is promoted as the forefront of management progress and then diffuses very rapidly among early adopters eager to gain a competitive advantage. After or- ganizational leaders come to the realization that the concept has fallen short of its expected benefits, the concept is quickly discontinued or drops back to very modest usage.”9 Dabei können Managementmoden danach unterschieden werden, ob ihre Urheber unbekannt (Managementmoden im weiteren Sinne) oder direkt zu benennen sind (Konzeptmoden).10 Sowohl generell als auch im Kontext dieser Arbeit ist unter Managementmoden die letztere der beiden Arten zu verstehen.
2.1 Was ist Mode?
Der Modebegriff ist sowohl in der Literatur als auch im alltäglichen Leben zunächst mit der Kleidermode verbunden. Mode breitet sich jedoch weit über darüber hinaus aus11 und kann u.a. auch in Kunst, Benehmen oder Meinungen auftreten12. Seit der ursprünglichen Bedeutung des Wortes im Lateinischen (lat. modus: Art und Weise) hat sich die heute bekannte Mode zwischenzeitlich aus dem französischen (frz. la mode) auch im deutschen Sprachgebrauch verankert.13 Der Modebegriff kann in zweierlei Hinsicht gedeutet werden. Der augenblickliche Zeitgeschmack wird genauso als Mode bezeichnet, wie die dem wechselnden Geschmack unterworfene Art sich zu kleiden, sich zu benehmen, etc.14 „Während sich der ,augenblickliche Zeitgeschmack’ auf das bezieht, was gerade (in) mode ist (engerer Modebegriff), umfasst die ,dem wechselnden Geschmack unterworfene Art’ mehr, und zwar auch Mode als kulturelle Form, die sich durch ein Aufeinanderfolgen vieler konkreter Einzelmoden auszeichnet (weiterer Modebegriff).“15
Für eine Definition von Mode bedarf es der Betrachtung dreier zentraler Dimensio- nen: der zeitlichen, der sozialen sowie der sachlichen.16 Die zeitliche Dimension um- fasst die Kurzlebigkeit von Mode. Ihr zufolge sollte von Mode nicht nur dann gespro- chen werden, wenn nur etwas Neues kommt, sondern wenn dieses Neue auch rela- tiv schnell wieder verschwindet. Der „klassische“ Ansatz zur Erklärung des Mode- wandels ist die sog. „Trickle-Down-Theorie“ (engl. to trickle down: heruntertropfen) und wird in der sozialen Dimension behandelt. „Jede Mode schlägt eine Erbschaft aus und untergräbt den Zwang der vorherigen. (...) Obgleich aber Untreue ihr eigens- tes Wesen ist, lebt sie dennoch in einer Welt, die sie allzu gern für unveränderlich halten möchte und mit der sie sich ganz und gar nicht einig fühlt.“17 Hier weist Mode ein zu ihrer Kurzlebigkeit konträres Merkmal auf, denn auf den ersten Blick wirkt sie beständig und unvergänglich. Die Erklärung dieser Begebenheit führt in die Psycho- logie und geht über die Darstellung der Kennzeichen von Mode hinaus. Aufgrund dessen wird an dieser Stelle darauf verzichtet. Im Zuge ihrer kontinuierlichen Wand- lung wiederbelebt die Mode bekannte Inhalte. Sie greift „(...) immer wieder auf frühe- re Formen zurück, so dass man ihren Weg direkt mit einem Kreislauf verglichen hat.“18
Die soziale Dimension beschreibt die Kollektivität von Mode, die aussagt, dass sie von sehr vielen oder zumindest mehreren Individuen angewandt wird. Dabei erfüllt Mode erneut zwei konträre Funktionen: Sie bedeutet Anschluss an Gleichgestellte und gleichzeitig den Abschluss gegen die Tieferstehenden.19 Dies ist der Ausgangs- punkt der o.g. Trickle-Down-Theorie: „Die Oberschicht wird von den unter ihr stehenden Schichten nachgeahmt und sieht sich dadurch genötigt, ihr Verhalten zu verän- dern. Da jede neue Veränderung eine erneute Nachahmung und diese wiederum ei- ne Veränderung zur Folge hat, entsteht die Mode als ein immer wiederkehrender Verhaltenswandel, der sich gesellschaftlich jeweils von oben nach unten fort- pflanzt.“20 Allgemeiner lässt sich sagen, „sobald einmal dasjenige, was ursprünglich nur Einige taten, wirklich von Allen ausnahmslos ausgeübt wird, (...) so bezeichnet man es nicht mehr als Mode.“21 Die beiden beschriebenen Bedürfnisse nach Zu- sammenschluss einerseits und nach Absonderung andererseits lassen sich als für Mode fundamentale Tendenzen interpretieren.22 Trotz ihres befristeten Daseins gibt die Mode dem Menschen ein Schema, durch das er die Legitimation seines Han- delns erlangt. „Wo wir nachahmen, schieben wir nicht nur die Forderung produktiver Energie von uns auf den Andern, sondern zugleich auch die Verantwortung für die- ses Tun.“23 Die Nachahmung gibt „ (...) dem Individuum die Beruhigung, bei seinem Handeln nicht allein zu stehen (...).“24 Die sachliche Dimension schließlich beinhaltet den Bereich, auf den sich Mode erstreckt (d.h. Kleidung, Benehmen, etc.). Sie ist be- reits zu Beginn des Kapitels behandelt worden und bedarf hier keiner weiterer Aus- führungen.
Eine besondere, über die drei Dimensionen hinaus gehende Rolle für den Erfolg von Mode spielt ihre Umwandlung vom Realen zum Mythos.25 Diese erfolgt mit Hilfe der Rhetorik. Sie löst den o.g. Widerspruch des befristeten Daseins einerseits und dem Schein der Beständigkeit andererseits.26 „Eine von deren Funktionen liegt darin, die Erinnerung an vergangenen Moden zu trüben (...). Sie bringt die Terme der vergan- genen Mode in Verruf, während sie die der aktuellen Mode verklärt. Sie spielt mit Synonymen und tut so, als hielte sie sie für unterschiedliche Bedeutungen; (...) Kurz, das System geht unter in der Literatur, und der Modekonsument stürzt sich in ein Chaos, aus dem bald Vergessen wird, da es ihm das Aktuelle in Gestalt eines abso- lut Neuen vorführt.“27
2.2 Typische Merkmale von Managementmoden
Es existiert keine einheitliche Ordnung der Eigenschaften von Managementmoden, und die jeweiligen Grenzen sind fließend. Zur Operationalisierung erfolgt daher an dieser Stelle die Einteilung in ihre Rhetorik und ihre mythische Qualität. Vorab seien zwei fundamentale Eigenschaften von Managementmoden genannt. So geben sie zum Einen Handlungsanweisungen28, weisen jedoch zum Anderen eine begrenzte Lebensdauer29 auf. Letzteres ist ihr augenscheinlichstes und wichtigstes Merkmal. Einen Rückschluss auf diese begrenzte Lebensdauer einer Managementmode er- laubt die Messung ihrer Popularität in der Fachliteratur. Hierfür sind bibliografische Aufnahmen ein relativ objektiver Indikator: je höher die Zahl der Artikel in Manage- mentzeitschriften bzw. -zeitungen zu einer bestimmten Konzeption in einem be- stimmten Zeitraum, desto größer das Diskussionsvolumen.30 Folgende Darstellungen zeigen dies exemplarisch:31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Anzahl der in den US-Datenbanken Scien- ce Citation Index, Social Science Citation Index und ABI Inform nachgewiesenen Artikel zum Thema TQM für die Jahre 1990 - 2001
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Anzahl der in den US-Datenbanken Science Citation Index, Social Science Citation Index und ABI Inform nachgewiesenen Artikel zum Thema Business Reengineering für die Jah- re 1990 - 2001
Beide Kurven weisen die für Moden typische Glockenform32 auf. Zunächst findet die neue Konzeption nur wenig Beachtung, das Diskussionsvolumen wächst im Zeitver- lauf jedoch stark. Nachdem es einen Höhepunkt erreicht hat, fällt das Interesse er- neut ab. Wie die zeitlich versetzten Höhepunkte der Kurven zeigen, verlor TQM be- reits an Popularität, während Business Reengineering seinen Höhepunkt erreichteein Beispiel dafür, dass nach dem Verfall einer Mode eine neue Mode nachgefragt wird (vgl. Kap. 2.4).
Je nach Kurvenverlauf werden im Englischen „Fads“ im Sinne von steil aufsteigen- den und plötzlich steil abfallenden Moden und „Fashions“ mit kurzfristigem Schein von Beständigkeit unterschieden.33 Eine solche Unterscheidung findet sich in der deutschen Literatur nicht. Sowohl Fads als auch Fashions treffen auf die hier be- trachteten Managementmoden zu und werden nicht eingehender dargestellt.
2.2.1 Rhetorik
Eine bestimmte Rhetorik ist typisch für die Literatur von Managementmoden. Ihre Notwendigkeit ergibt sich aus dem „Dilemma of Application“34, das als Kernproblem vor der Applikation einer jeden Managementkonzeption auftritt. Das Dilemma erklärt sich anhand des folgenden Sachverhalts: Für die Umsetzung einer theoretischen Managementkonzeption in die Praxis müssen in Frage kommende Anwender über- zeugt werden. Die Überzeugung der Praktiker impliziert jedoch das Eingeständnis, dass ihre aktuelle Methode Defizite aufweist, und es entsteht die Gefahr einer Ab- wehrhaltung. Die Managementkonzeption blockiert ihre Umsetzung also womöglich selbst. Dieses Dilemma kann mit Hilfe der „Rhetoric of Application“ überwunden wer- den. Sie wird hier nicht ausführlicher erläutert, weist jedoch Parallelen zu den rhetori- schen Kennzeichen von Managementmoden auf. Für Managementmoden lassen sich insbesondere zehn solcher rhetorischen Merkmale identifizieren. Je mehr eine Managementmode davon aufweist, desto wahrscheinlicher avanciert sie zum Best- seller und steigert so ihre Attraktivität:35
(1) In den Vordergrund rückt ein bestimmter Schlüsselfaktor, z.B. Unternehmenskul- tur oder TQM. Dieser Faktor wurde dem Autor des potenziellen Management- Bestsellers zufolge bisher sträflich vernachlässigt, weshalb seine Entdeckung als re- volutionär gilt. (2) Die Anwendung der neuen Prinzipien wird als unausweichlich dar- gestellt, weil die alten angesichts der drohenden Gefahren zum Scheitern verurteilt sind. (3) Die neuen Prinzipien gehen mit zentralen Werten der Leser einher, indem sie u.a. größere Effektivität, motiviertere und produktivere Mitarbeiter sowie hochzufriedene Kunden versprechen.36 (4) Modische Konzeptionen machen Praktiker auf ih- re eigenen Spitzenleistungen aufmerksam. Beispiele sind leicht fassbar dargestellt und suggerieren leichte Umsetzbarkeit. Der Autor personifiziert, indem er die Beispie- le aus Sicht der Urheber der neuen Prinzipien darstellt (bspw. Lean Production als meisterliche Erfindung des „jungen japanischen Ingenieurs“ Toyoda und seines „Pro- duktionsgenies“ Ohno). So erlangen modische Konzeptionen ihre Glaubwürdigkeit auch durch das Ansehen ihrer Fürsprecher.37 (5) Manager sollen sich nicht schuldig fühlen, nicht selbst auf die neue Idee gekommen zu sein. Dazu betont der Autor, dass ihre Prinzipien nach wie vor das Ergebnis hervorragenden Managements seienmorgen jedoch seien sie es nicht mehr. Der potenzielle Bestseller bietet Katharsis, und je früher Manager die neue Idee umsetzen, desto mehr werden sie zu Mitpionie- ren. (6) Managementmoden sind einfach und mehrdeutig zugleich. „Ihre Konzepte sind leicht zu verstehen und zu vermitteln. (...) Normalerweise ist die Kernaussage in wenigen Schlüsselbegriffen zusammengefasst.“38 Meist lassen sich die neuen Ideen vom gesunden Menschenverstand ableiten. „Manager empfinden diese Einfachheit auch deshalb als wohltuend, weil sie ihnen (...) ein überzeugendes Argumentations- muster an die Hand gibt. (...) [Doch] die Einfachheit beruht auf der Einfachheit der Prinzipien oder stilisierten Beispiele, nicht auf Schilderungen der Realität.“39 Die in den neuen Konzeptionen angepriesenen Lösungen sind im Grunde mehrdeutige Me- taphern. Wie z.B. Zelt- oder Netzwerkorganisationen im Detail aussehen, bleibt un- klar. Die Mehrdeutigkeit wird durch Vorgabe zu vieler Prinzipien erhöht. So sind zwar die einzelnen Prinzipien im Reengineering-Konzept für sich jeweils einleuchtend. Die Verbindungen dazwischen bleiben jedoch nur angedeutet. Schließlich entsteht Mehrdeutigkeit auch durch fehlende präzise Beschreibungen des Umsetzungspro- zesses. Die Mehrdeutigkeit bietet Interpretationsspielraum, und der Leser kann die Probleme seines Umfeldes sowohl in das Konzept projizieren als auch in dem Kon- zept die passende Lösung für drängende Probleme seines Unternehmens sehen. (7) Die neuen Konzeptionen werden als große Herausforderungen dargestellt, die de- nen, die sie meistern, enorme Verbesserungen versprechen. „Die Botschaft lautet: Wenn Du Dir’s nicht zutraust, gehörst Du nicht zu den wirklich guten Managern - und wenn Du Dich traust, es aber nicht klappt, dann auch nicht.“40 (8) Mitunter koppelt der Autor die neuen Prinzipien an die Wissenschaft an, indem er auf Ergebnisse systematischer empirischer Untersuchungen verweist. Dabei verzichtet er jedoch auf de- taillierte Schilderungen der Methoden. „Soweit er einer renommierten Hochschule af- filiiert ist, wird der Leser die Korrektheit der Ergebnisse als gewährleistet ansehen.“41
(9) Die Managementbestseller sind leicht lesbar geschrieben, d.h. es werden keine Fremdwörter, kein akademischer Jargon und kurze Sätze verwandt. (10) Letztes rhe- torisches Merkmal ist der Zeitpunkt der Veröffentlichung. „In Trends42 spiegeln sich dringliche Probleme der Geschäftswelt wider. MBO gewann an Popularität, als Un- ternehmen ihr Geschäft diversifizierten. Eine Koordination und Kontrolle durch Gene- ralisten war nötig.“43
Über diese hauptsächlichen rhetorischen Kennzeichen hinaus finden sich weitere Merkmale44, die sich ebenfalls als rhetorische Instrumente interpretieren lassen. Sie seien hier ergänzend aufgezählt: (11) Managementmoden beanspruchen für sich Allgemeingültigkeit. Ihre Befürworter preisen Methoden an, die angeblich für fast alle Industriezweige, Unternehmen und Kulturen taugen. (12) Sie sind inhaltlich nur scheinbar neu, und beinhalten stets Elemente anderer Moden. „MBO übernahm viel aus der klassischen Planungsliteratur; der Minuten-Manager übernahm Ideen von MBO (...).“45
2.2.2 Mythischer Charakter
Sind Managementkonzeptionen Mode geworden, besitzen sie einen mythischen Charakter. Zum Verständnis dessen sei zunächst erklärt, was unter einem Mythos zu verstehen ist: Mythen rechtfertigen, haben es jedoch umgekehrt nicht nötig, sich zu rechtfertigen. Dafür legitimieren sie Unverstandenes, Belastendes und Befremdliches und verdichten komplexe Sachverhalte auf ein Bild oder eine Formel, und der ge- meinsame Glaube an sie eint ansonsten heterogene Interessen.46 Oft erzeugt der Mythos selbst erst die Schrecken, für die er dann Linderung verspricht.47
Durch ihren Erfolg werden auch Managementmoden nicht in Frage gestellt, und die Geschichte um diesen Erfolg wird zum Mythos im ursprünglichen Sinne der Heldensage. Die Erklärung dessen findet sich zunächst in den Leitbildern, die von Managementmoden ausgehen. Diese Leitbilder stellen Grundannahmen und Orientierungen dar, die in Bezug auf Kernprobleme der organisatorischen Gestaltung als richtig gelten. Sie sind einfach, auf wenige Prinzipien reduziert und verdichten sich oft in plakativen Schlagworten. Sie legitimieren Aktivitäten und Projekte, indem sie diese als vernünftig erscheinen lassen. Gleichzeitig wirken sie motivierend und bilden die Grundlage für Entscheidungen.48
Zum Mythos werden Managementmoden, wenn sie mit außergewöhnlichen Leistun- gen von außergewöhnlichen Persönlichkeiten assoziiert werden (dies kann als rheto- risches Merkmal interpretiert werden). So wird z.B. die spezielle Unternehmenskultur der Unternehmensgründer Hewlett und Packard mit der außergewöhnlichen Innova- tionsfähigkeit ihres Unternehmens verbunden.49 Außerdem begründet sich der myt- hische Charakter von Managementmoden darin, dass sie Vertrautes für das Unver- traute, Erklärung für das Unerklärliche und Benennung für Unbenennbares unterstel- len.50 Darüber hinaus mitverantwortlich für die mythische Qualität von Management- moden ist ihr Name. So deutet Business Process Reengineering nicht nur auf ein Ziel hin, sondern gleichzeitig auch auf die Handlung und dessen Machbarkeit.51 „Wichtig ist auch, daß der Name positiv belegte Konnotationen hervorruft: Schlanke Produktion, Selbstorganisation (kontrastiert zu Fremdorganisation wie Freiheit zu Zwang), Empowerment.“52
2.3 Urheber von Managementmoden
Betrachtet man die Urheber von Managementmoden, erkennt man das Zusammen- spiel mehrerer Akteure, die beinahe allesamt fern des wissenschaftlichen Publikati- onswerkes sind. Am bedeutendsten sind große Managementberatungen (z.B. Mc- Kinsey, BCG), Wirtschaftsmedien (z.B. The Economist, Business Week, Harvard Bu- siness Review), Managementbestseller (z.B. „In Search of Excellence“ von Pe- ters/Waterman 1982), Business Schools (z.B. Harvard), Management-Gurus (z.B. Peter Drucker) sowie der Führungspraxis öffentlich gut sichtbare Pionierunternehmen (z.B. GE).53 Auch Professoren und staatliche Stellen mit Förderprogrammen zählen sich zu ihrem Kreis. Sie alle werden von Managementmoden als eine Art „Arena“ umschlossen, in der die Urheber Akteure sind.54
Jeder Akteur trägt auf unterschiedliche Weise zur Geschwindigkeit der Verbreitung der Managementmoden bei und verfolgt dabei individualistische Ziele. Dies können sowohl persönliche als auch Ziele des Unternehmens sein: maximaler Gewinn, An- sehen, Einfluss, Karriere, etc. Zur Erreichung seines Ziels ist er darauf bedacht, wei- tere Akteure in die Arena zu bringen und sie so zu erweitern. Aufgrund dessen ko- operiert er mit den anderen Akteuren. In Wettbewerb treten sie nur dann, wenn meh- rere Berater um einen Auftrag konkurrieren. Zuvor haben sie den Klienten jedoch kol- lektiv von der Notwendigkeit einer Reorganisation überzeugt. Das Wachstum der A- rena hängt insbesondere davon ab, wie attraktiv das Vorgehen der ersten Akteure ist. Neue Akteure werden sich nur dann für eine Konzeption interessieren, zu ihrer Verbreitung beitragen und schließlich davon partizipieren, wenn diese bereits erfolg- reich ist und weiteren Erfolg verspricht.55 Als wichtigste Akteure in der Arena gelten insbesondere Unternehmensberater. Sie werden als die tatsächlichen Schöpfer von Managementmoden vermutet, denn für sie sind neue Konzeptionen ein lukratives Geschäft.56 „Eine wichtige Funktion solcher Managementmoden aus Sicht der Bera- ter ist, Manager aufgeschlossen für entsprechende Projekte zu machen.“57 Neben ihnen gelten auch Professoren als Hauptinitiatoren. „Der Fokus liegt dabei bei vielen [dieser Professoren] bereits auf der Verwertbarkeit für ein Managementbuch, was üb- rigens für den Verfasser finanziell durchaus interessant sein kann.“58
2.4 Verbreitungs- und Verfallsprozesse
Sowohl die Entwicklung einer neuen Managementkonzeption hin zur Mode als auch ihr anschließender Verfall begründen sich in je einem Prozess. Der Verbreitungspro- zess59 beginnt nach der Entwicklung einer neuen Konzeption. Um Mode zu werden, muss sie zunächst ins Licht der öffentlichen Diskussion rücken. Dies kann bspw. durch die Behandlung des Themas in Managementzeitschriften erfolgen. Hat das Thema erst einmal Aufmerksamkeit erregt, müssen sich darin besonders Unterneh- mensberater als kompetent erweisen. Dabei müssen sie dem sich entwickelnden Trend nicht nur folgen, sondern sie müssen sich gleichzeitig davon abheben. „In dem(..) Versuch, die Methode in ein Rezept zu überführen, (...) wird vom Kontext abstra- hiert. (...) [Außerdem] wird der Beitrag zur Verbesserung der Performance generali- siert.“60 Dadurch erhöht sich einerseits sowohl die Mehrdeutigkeit und Widersprüch- lichkeit des neuen Ansatzes, andererseits erwächst aus der Diskussion und den zu- nehmenden Deutungsversuchen auch der Mythos um die neue Konzeption (vgl. Kap.2.2.2). Professoren verleihen dem Ansatz durch ihr Einsteigen in den Prozess wissenschaftliche Legitimität. Indem sie die jeweilige Mode mit tragen, nähern sich alle Akteure der Arena ihren jeweiligen Zielen. Wer die Mode souverän beherrscht, kann sich gegenüber anderen Akteuren auszeichnen. Mitunter verstärkt sich der Einfluss von Managementmoden sogar dahingehend, dass sie nur schwerlich abgelehnt werden können. „Bringt der eigene, alternative Weg nicht die erhofften Erfolge, kann das Management in einen argen Begründungsnotstand geraten.“61
Seminare treiben den Prozess voran und gelten als eine Arena in der Arena. Diejeni- gen Seminarveranstalter, die als erste von einer neuen Mode Notiz nehmen, können ihre Marktanteile ausbauen. Zu den Veranstaltern zählen auch Verlage und Bera- tungsunternehmen. Indem sie auf ihren Veranstaltungen für eine neue Konzeption werben, steigern sie den Absatz ihrer eigenen Produkte und Dienstleistungen. Das Gelingen eines Seminars ist allgemein stark abhängig vom Charisma und der Be- rühmtheit des Referenten. „Der Seminar-Guru, der häufig mit dem Bestseller-Guru identisch ist, verkörpert den Erfolg, den er verheißt.“62 Als eine gesteigerte Variation von Seminaren können Kongresse gesehen werden: Sie wachsen mitunter sogar zu regelrechten Jubelfeiern an. Die in diesem Rahmen besprochenen Konzeptionen werden nicht hinterfragt. Geschieht dies dennoch, droht den Widersachern der Aus- stoß aus der Gruppe der Gleichgesinnten. Auch bei Podiumsdiskussionen kann da- von ausgegangen werden, dass das neue Konzept schließlich als das beste da steht, anstatt dass es hinterfragt wird.treten, und eine Ursache für ihren Verfall liegt in der Enttäuschung der Erwartungen der Praktiker. Sie verwerfen die verheißungsvolle Konzeption bald auf ihre Einführung.63 Die einst neue Konzeption wird darüber hinaus im Laufe der Zeit von zu vielen Unternehmen praktiziert. Durch die Entwicklung neuer Konzeptionen wird die aktuelle altmodisch. Dabei kann (muss jedoch nicht) die Folgemode direkt aus ihrer Vorgängerin hervorgehen. Als eine Art Gegenmode resultiert sie aus den Problemen, die die alte Konzeption mit sich gebracht hat.64
2.5 Motive zur Applikation
Trotz der o.g. Merkmale von Managementmoden ist es verwunderlich, dass sich die im rationalen Denken geschulten Manager von Versprechungen leiten lassen, die of- fensichtlich nicht zu realisieren sind.65 Ein maßgebliches Motiv hierfür liegt in der Angst der Manager vor dem Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit, der Verringerung der Steuerbarkeit des Unternehmens und der Verschlechterung ihrer Karrierechancen.66 Der enorme Wettbewerbsdruck verstärkt ihre Neigung, Heilsversprechungen Glau- ben zu schenken.67 „Wenn die Zahlen schlecht sind, dann reicht es nicht, das zu be- gründen, es wird eine Lösung erwartet. Also muss man auf ein Konzept zurückgrei- fen, das Erfolg verspricht. Um die Analysten zu beruhigen und den Aktienkurs zu steigern oder damit der Aufsichtsrat sein Plazet gibt.“68 „Er [der Manager] hat wenig Gelegenheit, die Literatur zu studieren. (...) Im Zweifel greift er zu den Mitteln, die andere auch nehmen (...), denn da liegt wohl das geringste Risiko.“69 Durch die An- wendung von modischer Konzeptionen laufen Manager nicht Gefahr, Kritik oder gar Lächerlichkeit zu provozieren, denn sie sind Mitglied in einer anerkannten Gruppe.70 Nicht zuletzt der Konkurrenzkampf im Unternehmen sorgt für die Annahme von Mo- den. „Nur wer (...) das legitimierende Vokabular beherrscht, hat Erfolg und macht Karriere.“71
2.6 Rechtfertigung des Begriffs Managementmode anhand des Vergleichs mit Mode
Damit der Begriff Managementmode gerechtfertigt ist, müssen sämtliche Kennzei- chen der Mode auf Managementmode zutreffen. In diesem Kapitel erfolgt die Recht- fertigung anhand einer Gegenüberstellung dieser Merkmale. Da für den Vergleich die Kennzeichen der Mode ausschlaggebend sind, seien sie der Übersichtlichkeit halber zu Beginn in neun Stichworten zusammengefasst. Es sind Kurzlebigkeit, Schein der Beständigkeit und Wiederbelebung bekannter Inhalte in der zeitlichen Dimension sowie Anschluss an Gleichgestellte, Absonderung von Tieferstehenden, Übernahme der Mode durch die Allgemeinheit und Legitimation des Handelns in der sozialen Di- mension. Die sachliche Dimension beinhaltet keine typischen Kennzeichen, die Mode auszeichnen, und ist deshalb für den Vergleich ohne Bedeutung. Schließlich stellen die Umwandlung vom Realen zum Mythos sowie die Rhetorik als dessen An- trieb die übergreifenden Merkmale von Mode dar.
Auf den ersten Blick zeigen sich Eigenschaften von Mode, die unumstritten auch Ei- genschaften von Managementmoden sind. Zunächst sind dies die Kurzlebigkeit (vgl. Kap. 2.2), die Wiederbelebung bekannter Inhalte (vgl. Kap. 2.2.1), die Legitimation des Handelns (vgl. Kap. 2.2.2) und die Umwandlung vom Realen zum Mythos (vgl. Kap. 2.2.2). Während die Rhetorik der generellen Mode in dieser Umwandlung ihre Hauptfunktion sieht (vgl. Kap. 2.1), geht die Rhetorik der Managementmoden sogar darüber hinaus. Sie sorgt u.a. nicht nur für die Mystifizierung einer Managementkon- zeption (vgl. Kap. 2.2.2), sondern ist sogar der Hauptgrund für ihre Verbreitung und ihren Erfolg (vgl. Kap. 2.2.1). Der Schein der Beständigkeit allerdings taucht in der bisherigen Analyse von Managementmoden nicht explizit auf. Er findet sich jedoch im Prozess der neuen Konzeption hin zur Managementmode wieder: Die neue Kon- zeption wird propagiert und findet Anhänger, die auf ihren Erfolg vertrauen (vgl. Kap.2.4). Die Anhänger sind sich nicht im Klaren darüber, dass das neue Konzept nicht von Dauer sein wird. Wären sie dies, so könnte die neue Idee keinen großen Erfolg verheißen. Im Umkehrschluss kann der Managementmode ein Schein der Beständigkeit unterstellt werden.
Einer detaillierteren Betrachtung bedürfen außerdem die Merkmale Anschluss an Gleichgestellte, Absonderung von Tieferstehenden sowie die Übernahme der Modedurch die Allgemeinheit. Auch sie finden sich in der bisherigen Analyse nicht explizit wieder. Sowohl der Anschluss an Gleichgestellte als auch die Absonderung von Tie- ferstehenden begründen sich für Managementmoden im Verhalten der Akteure in der Arena. Indem sich Anwender der neuen Mode als „Mitpioniere“ fühlen (vgl. Kap.2.2.1), gesellen sie sich zu den privilegierten ersten Praktikern, die die neue Konzep- tion umsetzen. Sie distanzieren sich gleichzeitig von denen, die die neue Methode noch nicht umsetzen: Theoretische Managementkonzeptionen haben eine demonst- rative Absicht, d.h. sie dienen der profilierenden Abhebung von Anderen und von frü- her. Sie werden in bestimmten Modezentren (vor allem in den USA) gemacht und von einer Avantgarde vorgeführt.72 Auf die Absonderung folgt im nächsten Schritt, wie für Mode typisch, die Übernahme durch die Allgemeinheit. Die neuen Theoriean- sätze werden von konservativen Schichten übernommen (vgl. Kap. 2.4).73
Damit ist gezeigt, dass Managementkonzeptionen in der Tat die typischen Merkmale von Mode aufweisen können. Die Bezeichnung als Managementmode ist gerechtfer- tigt. „Die Rede von der [Managementkonzeption als] Modeerscheinung hilft, die Dis- krepanz zu überbrücken, die zwischen der zum Teil vernichtenden Kritik einerseits und der großen Verbreitung andererseits klafft. Mit dem Verweis auf eine Modeer- scheinung wird der rationale Anteil bei der Wahl von Managementmoden in den Hin- tergrund gerückt und an seine Stelle ein selbstverstärkender Effekt gesetzt.“74
Auch in der Literatur findet der Vergleich von Managementmoden mit den Eigen- schaften von Mode statt. Dabei gehen die gegenübergestellten Merkmale z.T. über die hier behandelten hinaus. So betreffen sowohl Mode als auch Managementmoden die Oberfläche oder Außenansicht von Erscheinungen75 und verbreiten sich mit ähn- licher Geschwindigkeit.76 Die Merkmale Oberflächlichkeit und Geschwindigkeit der Verbreitung finden sich in den hier verwandten Quellen nicht als typisch für Mode, und fließen daher nicht in den o.g. Vergleich ein (Oberflächlichkeit kann allenfalls mit der behandelten Mehrdeutigkeit der Inhalte von Managementmoden gleichgesetzt werden).
2.7 Differenzierung gegenüber klassischen Managementkonzeptionen
Die Existenz modischer Managementkonzeptionen impliziert die Existenz nicht- modischer Konzeptionen. Ein Gegenteil von Mode jedoch, das sämtliche modische Kennzeichen umkehrt, existiert weder in der allgemeinen, noch in der Management- mode. Generell lässt sich sagen, dass man sich gedanklich zwar von der Mode weg bewegen, jedoch nicht an einem exakt entgegengesetzten Ziel ankommen kann. Um nämlich das Gegenteil einer Managementmode zu erreichen, sollten sämtliche modi- sche Merkmale (Rhetorik, mythischer Charakter, etc.) umgekehrt werden können. Al- lerdings würde bereits die Umkehrung des Merkmals Legitimation des Handelns problematisch, da die Anwendung des umgekehrten Merkmals in einer Nicht- Legitimation endete. Demnach wäre die Legitimierung der Anwendung einer nicht- modischen Konzeption unmöglich bzw. sogar nicht im Sinne des Anwenders. Prak- tisch wäre eine solche Konzeption automatisch zum Scheitern verurteilt. Anstatt alle Merkmale umzukehren, soll daher an dieser Stelle lediglich zwischen modisch und nicht-modisch unterschieden werden. Anschauliches Beispiel hierfür ist die Umkeh- rung des Merkmals Kurzlebigkeit. Aus ihr resultiert die Gegenüberstellung des „short- lived fad“ als modische und dem „important long-term trend“ als nicht-modische Kon- zeption.77 Generell ist der Mode alles das relativ fremd, was man als klassisch be- zeichnen kann. „Denn das Wesen des Klassischen ist eine Konzentriertheit der Er- scheinung um einen ruhenden Mittelpunkt, die Klassik hat etwas Gesammeltes, was gleichsam nicht so viele Angriffspunkte bietet, an denen Modifikation, Störung, Ver- nichtung der Balance ansetzen könnte.“78
Die Beispiele in der Literatur sind uneinheitlich und teilweise konträr. Werden De- zentralisierung und Diversifikation einerseits als Managementklassiker bezeichnet79, stehen eben diese an anderem Ort exemplarisch für Managementmoden80. „Es gibt keinen unfehlbaren Test, um Trends [im Sinne von Managementmoden] von Klassi- kern zu unterscheiden; ihre Merkmale überschneiden sich.“81 Dennoch soll der Ver- such unternommen werden, das Wesen von Managementklassikern zu beschreiben. Entgegen den Managementmoden sind Klassiker von dauerhaften Auswirkungen geprägt, und anstatt von Theoretikern entwickelt zu werden, liegt ihr Ursprung in derpraktischen ökonomischen und sozialen Umwelt eines Unternehmens. Darüber hin- aus garantieren sie keine Erfolge und machen keine Versprechungen durch das Ein- halten einfacher Regeln. Sie sind komplex und facettenreich. Neben den o.g. De- zentralisation und Diversifikation gelten Outsourcing und Supply Chain Management als Beispiele.82
3 Beurteilung von Managementmoden
In der Analyse von Managementmoden wurde bereits eine Reihe von Kritikpunkten deutlich. So sind etwa ihr Rückgreifen auf bekannte Methoden oder ihr mythischer Charakter Bestandteile und Kritikpunkte zugleich. Eine negative Beurteilung scheint unumgänglich und ist in der Tat so umfangreich wie mannigfaltig. Die Konzentration der folgend dargestellten kontroversen Diskussion liegt auf den bedeutendsten, noch nicht aus der Analyse hervorgehenden Argumenten. Die negativen Ansichten relati- vierend, werden anschließend genauso Vorteile aus Managementmoden gezogen.
3.1 Nachteile und Risiken
„Mode ist ein herabsetzendes Wort für Managementkonzepte.“83 Der Modebegriff selbst erscheint oft in negativem Licht, und seine alleinige Assoziation mit Mode er- zeugt demzufolge ein negatives Bild von Managementmoden „So häßliche und wid- rige Dinge sind manchmal modern, als wollte die Mode ihre Macht gerade dadurch zeigen, dass wir ihretwegen das Abscheulichste auf uns nehmen. (...) Darum ist die Herrschaft der Mode am unerträglichsten auf den Gebieten, auf denen nur sachliche Entscheidungen gelten sollen.“84 „Der Modebegriff wird als ein Vehikel für eine Reihe von Kritikpunkten benutzt, die auf die populären Managementkonzepte zielen. Die Kritik formuliert sich dann als ein Versuch zur Entmystifizierung.“85
Nicht selten erfolgt dieser Versuch anhand der wissenschaftlichen Betrachtung von Managementmoden, durch welche sich die erforderliche Qualifikation der Urheber in Frage gestellt sieht.86 Durch fehlende Belege, unzulässige Generalisierungen, man- gelnde Überprüfbarkeit von Daten und unzureichende Offenlegung der Methodik ge- nügen Managementmoden nicht den wissenschaftlichen Standards. Tautologische Formulierungen täuschen darüber hinweg, dass Konzeptionen nicht handlungslei- tend sind. Darüber hinaus überschätzen Anwender von Managementmoden deren inhaltliche Reichweite.87 Japanisches Management z.B. lässt sich nur schwer auf an- dere Kulturen übertragen.88 Die Trivialisierung erzeugt scheinbar Sicherheit, doch ist der Inhalt des Konzept losgelöst vom eigenen Unternehmen.89 „(...) die Einfachheit beruht auf der Einfachheit der Prinzipien oder stilisierten Beispiele, nicht auf Schilde- rungen der Realität.“90 Da das Augenmerk auf aktuellen Problemen liegt, gehen die Konzeptionen lediglich auf Einzelfälle ein, anstatt fundamentale Schwächen oder Stärken des Gesamtunternehmens anzusprechen.91 Darüber hinaus fehlen zur Mes- sung des Erfolgs von Moden klare Kriterien.92 Es gibt keine Standards, keine Maß- stäbe, keine Kriterien und Qualitätsanforderungen zur Überprüfung der Seriosität der Herkunft und Absicht des Verfassers.93 In einem Punkt „sind sich (...) Utopisten und Zyniker, im Grunde einig: Wenn Managementkonzeptionen der Mode unterliegen, sind sie wertlos.“94
Aufgrund ihrer möglichen Konsequenzen sind die von Managementmoden ausge- henden Gefahren in der kritischen Betrachtung von Bedeutung. So richten Manage- mentmoden in Unternehmen mitunter verheerenden Schaden an.95 Die Rhetorik, welche eine einfache Umsetzung suggeriert, birgt die Gefahr von Fehlern in der Um- setzung.96 Werden Managementmoden unkritisch appliziert, wirken sie wie Schablo- nen, die einen Teil der Realität herausheben, aber um den Preis, dass andere Teile verdeckt werden.97 „Und weil es so viele Konzepte gibt, die allesamt aggressiv ver- marktet werden, besteht auch stets die Gefahr, dass Manager einem der vielen Heilsbringer blind (...) hinterherlaufen.“98 Organisationen können nur mit solchen Me- chanismen effizienter arbeiten, die jedem Mitglied seinen Beitrag zu übergeordneten Zielen erleichtern. Die Anwendung von Patentlösungen für eine Neuorganisation jedoch kann zum Gegenteil führen.99
3.2 Vorteile und Chancen
Entsprechend dem negativen Modeverständnis in der negativen Beurteilung von Ma- nagementmoden ist für ihre positive Beurteilung ein positives Bild von Mode hilfreich. Es kann sich aus drei Funktionen ergeben: Zum Einen entlastet Mode den Einzelnen durch die Vorgabe eines Handlungsschemas. Sie unterscheidet zwischen Aktuellem und Geschehenem, und ermöglicht damit erst eine Strukturierung der Realität. In Form ihrer fortwährenden Erneuerung treibt Mode außerdem die soziale Evolution voran.100 Als Vorteil von Managementmoden kann so z.B. gelten, dass sie stets je einen Sektor desjenigen Gebietes beinhalten, das in der Praxis als besonders wett- bewerbsrelevant gilt. Hier liegen der rationelle Kern und die wissenschaftliche Quali- tät von Managementmoden: Sie dienen der Adaption an sich verändernde Umwelten, indem sie Strukturveränderungen innerhalb der Organisation initiieren, interpretieren und legitimieren.101 „Wenn die Einseitigkeiten [der Managementmoden] regelmäßig wechseln, kommt wenigstens in gewissen Abständen alles einmal in den Blick.“102
Die sich durch Managementmoden eröffnenden Chancen begründen sich nicht zu- letzt in ihrer Rhetorik. Sie verleiht kollektiven Unternehmungen neue Energie, Visio- nen und Ideologien ermutigen die Mitarbeiter, und die Mode motiviert zu neuen We- gen.103 „(...) die Formulierungen, mit denen sie [die Managementmoden] bestimmte Methoden beschreiben, können ihre Mitarbeiter unter Umständen zu einer neuen, ef- fizienteren Arbeitsweise animieren.“104 Schließlich erinnern Moden das Management an Aufgaben, die es ohnehin zu erfüllen hat (Kostenbewusstsein, Qualitätsmanage- ment, Kundenorientierung, etc.). Moden und Konzepte haben dazu geführt, dass wir die Funktionsweise von Unternehmen heute viel besser kennen und erhöhen das Wissen im Unternehmen.105 Auch Managementmoden können also sinnvolle Ideen liefern, selbst wenn sie wieder verschwinden.106 Sie tragen Schritt für Schritt zum Wandel von Organisationen bei.107
4 Fazit
Es existieren unterschiedliche Auffassungen über die Praxisrelevanz von Manage- mentmoden. Zwar vertreten einige Betrachter die These, dass ein Managementkon- zept, das sich durchsetzt, allein aufgrund dieser Tatsache die Lösung für eine Prob- lemstellung in der Praxis geben muss.108 Nach umgekehrter Ansicht jedoch beein- drucken Moden die Praktiker dermaßen, dass sie ihnen ihre Probleme vorgeben.109 Beide Positionen sehen sich relativiert in der folgenden: Mode im Management setzt zumindest die Aufmerksamkeit für bestimmte Fragestellungen voraus. Um sie zu lö- sen, werden modische Konzeptionen herangezogen, denn sie erwecken fälschli- cherweise den Anschein eines universellen Problemlösers.110 Die unterschiedlichen Auffassungen über Managementmoden, die auch bzgl. ihrer Merkmale und Erfolgs- faktoren existieren, zeigen die noch nicht abgeschlossene wissenschaftliche Bearbei- tung des Themas. Allerdings darf sich gerade die Organisationswissenschaft nicht von den Versprechungen der Managementmoden täuschen lassen.111
Aufgrund der Entwicklung von Managementkonzeptionen zu Moden lässt sich der Schluss ziehen, dass Manager die verantwortungsvolle Aufgabe der Unternehmens- führung nicht immer nach ausschließlich rationalen Gesichtspunkten erfüllen. „Tech- niques are not the problem; just the mindless application of them.”112 Management- konzeptionen im Allgemeinen und Managementmoden im Besonderen sollten dem- nach stets mit Bedacht angewandt werden. Wichtig hierfür ist, dass sie dem unter- nehmerischen Umfeld entsprechend modifiziert und seitens der Praktiker kritisch be- trachtet werden.113 Zwar zeigt sich in der Realität, dass selbst auf rhetorische Revo- lutionen meist lediglich bescheidene Veränderungen in der Praxis folgen.114 Doch soll dies nicht über die von Managementmoden ausgehenden Gefahren hinwegtäu- schen. Denn „(...) [es] wird immer eine neue Welle kommen, ein neues Rezept, daszu gewissen Erfolgen in einem klar abgesteckten Bereich führt, wenn man es ganz genau befolgt. Manche dieser Wellen verebben nach kurzer Zeit, andere nehmen gigantische Ausmaße an.“115
Manager sollten sich stets darüber im Klaren sein, dass wirklich erfolgreiche Unter- nehmen einzigartige Lösungen realisieren.116 Die Effektivität des Managers hängt dabei entscheidend von seinen Einsichten in seine eigene Arbeit ab. Er sollte die Zwänge und Dilemmata seiner Tätigkeit verstehen und darauf angepasst reagie- ren.117 Dafür ist neben reiner Logik auch seine Intuition bedeutend.118 „Es gibt nur eins, was noch schlimmer ist, als das sklavische Befolgen der Managementtheorie: sie völlig zu ignorieren. Wer wirklich nach vorne kommen will, muss schon einen Schritt weiter sein als die Mode. Diesen einen Schritt kann man nur auf eigene Faust gehen. Denn in diesem Schritt liegt die Kreativität, und Kreativität ist immer individu- ell.“119
[...]
1 vgl. Jahns, C./Heim, G. (2003), S. 9
2 vgl. Hindle, T. (2001), S. 9
3 vgl.Shapiro, E. C. (1995), S. 16
4 vgl. Miller, D./Hartwick, J. (2003), S. 18
5 vgl. Gessner, W. (2003), S. 4
6 Sommer, C. in: Manager en vogue, URL:http://www.brandeins.de/magazin/archiv/2002/ausgabe_08/druckversionen/schwerpunkt/artikel1.html
7 vgl. Kieser, A. (1996), S. 21
8 vgl. Nicolai, A. T./Simon, F. B. (2001) S. 510
9 Ponzi, L. J./Koenig, M. in: Knowledge Management: another management fad?, URL: http://informationr.net/ir/8-1/paper145.html
10 vgl. Nicolai, A. T./Simon, F. B. a.a.O., S. 510
11 vgl. Schnierer, T. (1995), S. 24
12 vgl. Simmel, G. (1905), S. 35
13 vgl. Schnierer, T. a.a.O., S. 20
14 vgl. Schnierer, T. a.a.O., S. 20
15 ebd.
16 vgl. ebd.
17 Barthes, R. (1985), S. 279
18 Simmel, G. a.a.O., S. 34
19 vgl. Simmel, G. a.a.O., S. 12
20 Schnierer, T. a.a.O., S. 44
21 Simmel, G. a.a.O., S. 16
22 vgl. Simmel, G. a.a.O., S. 15
23 Simmel, G. a.a.O., S. 8
24 ebd.
25 vgl. Barthes, R. a.a.O., S. 309
26 vgl. Barthes, R. a.a.O., S. 279
27 Barthes, R. a.a.O., S. 309
28 vgl. Miller, D./Hartwick, J. (2003), S. 18
29 vgl. Kieser, A. (1995), S. 22
30 vgl. Ponzi, L. J./Koenig, M. a.a.O.
31 vgl. Ponzi, L. J./Koenig, M. a.a.O.
32 vgl. Kieser, A. (1996), S. 22
33 vgl. Ponzi, L. J./Koenig, M. a.a.O.
34 vgl. Nicolai, A. T./Simon, F. B. a.a.O., S. 505
35 vgl. Kieser, A. (1996), S. 23ff.
36 vgl. Miller, D./Hartwick, J. a.a.O., S. 18
37 vgl. Miller, D./Hartwick, J. a.a.O., S. 19
38 Miller, D./Hartwick J. a.a.O., S. 18
39 Kieser, A. (1996), S. 24
40 Kieser, A. (1996), S. 25
41 ebd.
42 Trends werden im Kontext dieser Arbeit mit Moden gleichgesetzt
43 Miller, D./Hartwick, J., a.a.O., S. 19
44 vgl. Miller, D./Hartwick, J., a.a.O., S. 18f.
45 Miller, D./Hartwick, J., a.a.O., S. 19
46 vgl. Neuberger, O. (1995), Sp. 1583
47 vgl. Kieser, A. (1996), S. 27
48 vgl. Kieser, A. (1996), S. 26
49 vgl. ebd.
50 vgl. ebd.
51 vgl. Kieser, A. (1996), S. 27
52 ebd.
53 vgl. Nicolai, A. T./Simon, F. B. a.a.O., S. 504
54 vgl. Kieser, A. (1996), S. 21ff.
55 vgl. Kieser, A. (1996), S. 23
56 vgl. Sommer, C. a.a.O.
57 Kieser, A. (2000), S. 304
58 Bullinger, H.-J. zitiert nach: Sommer, C. a.a.O.
59 vgl. Kieser, A. (1996), S. 28f.
60 Walgenbach, P. (2003), S. 14
61 Walgenbach, P. a.a.O., S. 15
62 Kieser, A. (1996), S. 29
63 vgl. Miller, D./Hartwick, J. a.a.O., S. 19
64 vgl. Kieser, A. (1996), S. 33
65 vgl. Kieser, A. (1996), S. 26
66 vgl. Kieser, A. (2000), S. 305
67 vgl. Kieser, A. (1996), S. 27
68 Faust, M. zitiert nach: Sommer, C. a.a.O.
69 Gessner, W. (2003), S. 10
70 vgl. Kieser, A. (1996), S. 27
71 Wüthrich, H. A. (2003), S. 103
72 vgl. Neuberger, O. a.a.O., Sp. 1578ff.
73 vgl. ebd.
74 Nicolai, A. T./Simon, F. B. a.a.O., S. 510
75 vgl. Neuberger, O. a.a.O., Sp. 1578
76 vgl. Sommer, C. a.a.O.
77 vgl. Schnierer, T. a.a.O., S. 21
78 Simmel, G. a.a.O., S. 35
79 vgl. Miller, D./Hartwick, J. a.a.O., S. 19
80 vgl. Nicolai, A. T./Simon, F. B. a.a.O., S. 510; Kieser, A. (1996), S. 33; Mintzberg, H. (1989), S. 163
81 Miller, D./Hartwick, J. a.a.O., S. 19
82 vgl. ebd.
83 Schnelle, W. zitiert nach: Sommer, C. a.a.O.
84 Simmel, G. a.a.O., S. 13
85 Nicolai, A. T./Simon, F. B. a.a.O., S. 510
86 vgl. Sommer, C. a.a.O.
87 vgl. Nicolai, A. T./Simon, F. B. a.a.O., S. 510f.
88 vgl. Miller, D./Hartwick J. a.a.O., S. 18
89 vgl. Sommer, C. a.a.O.
90 Kieser, A. (1996), S. 24
91 vgl. Miller, D./Hartwick, J. a.a.O., S. 18
92 vgl. ebd.
93 vgl. Sommer, C. a.a.O.
94 Gessner, W. a.a.O., S. 6
95 vgl. Shapiro, E. C. a.a.O., S. 12
96 vgl. Miller, D./Hartwick, J. a.a.O., S.18
97 vgl. Gessner, W. a.a.O., S. 10
98 Shapiro, E. C. a.a.O., S. 291
99 vgl. Shapiro, E. C. a.a.O., S. 68
100 vgl. Gessner, W. a.a.O., S. 8
101 vgl. Gessner, W. a.a.O., S. 6 ff.
102 Gessner, W. a.a.O., S. 8
103 vgl. Kieser, A. (1996), S. 34
104 Shapiro, E. C. a.a.O., S. 12
105 vgl. Sommer, C. a.a.O.
106 vgl. Miller, D./Hartwick, J. a.a.O., S. 18
107 vgl. Kieser, A. (1996), S. 34
108 vgl. Sommer, C. a.a.O.
109 vgl. ebd.
110 vgl. ebd.
111 vgl. Kieser, A. (1996), S. 34
112 Mintzberg, H. (2000), S. 65
113 vgl. Shapiro, E. C. a.a.O., S. 297
114 vgl. Kieser, A. (1996), S. 34
115 Shapiro, E. C. a.a.O., S. 246
116 vgl. Kieser, A. (1996), S. 34
117 vgl. Mintzberg, H. (1989), S. 46
118 vgl. Mintzberg, H. (1989), S. 67
119 Gessner, W. a.a.O., S. 10
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