In der Arbeit wird eine Aufbauorganisation eines Unternehmens dargestellt. Hierfür werden zunächst die Aufbauorganisation mit der Aufgabenanalyse- und synthese sowie Leistungssysteme erarbeitet. Anschließend widmet sich die Arbeit der Ablauforganisation.
Inhaltsverzeichnis
1 Organisation
2 Aufbauorganisation
2.1 Aufgabenanalyse
2.2 Aufgabensynthese
2.3 Leitungssysteme
2.4 Aufbauorganisation der Alcaro Invest GmbH/ Osmab Holding AG
3 Ablauforganisation
4 Fazit
5 Quellenverzeichnis
1 Organisation
Ein Unternehmen hat viele Aufgaben, wodurch die Unternehmensführung sehr vielfältig und arbeitsteilig ist. Grundsätzlich hat die Unternehmung nur den Zweck der Gewinnerzielung. Doch diese Aufgabe ist meist so umfangreich, dass sie nicht nur durch die Unternehmensleitung bewältigt werden kann. Dazu kommen Mitarbeiter ins Unternehmen. Doch jeder Mitarbeiter verfügt über andere Fähigkeiten und fachliche Kenntnisse. Um mit den verschiedenen Mitarbeitern möglichst effizient zu agieren, sollte jeder Mitarbeiter seine Spezialaufgaben erfüllen.1 Um die Vielzahl an Themen in einem Unternehmen zu bündeln, benötigt es eines Ordnungsrahmens. Mitarbeiter, Zeit, Sachmittel und Räumlichkeiten müssen gebündelt und strukturiert werden. Dies geschieht durch Unternehmerorganisation.2
In der folgenden Arbeit wird die Aufbau- und Ablauforganisation in der Theorie vorgestellt und anhand von der Alcaro Invest GmbH in Praxisbeispielen präsentiert.
2 Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation unterteilt die Gesamtaufgabe des Unternehmens in unterschiedliche Teilaufgaben. Ziel ist es, durch die Kombination der Teilaufgaben „eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse“3 zu kreieren.4 Durch die Aufgabenanalyse werden die Hauptaufgaben der Unternehmung in ihre elementaren Aufgaben zerlegt und analysiert. Diese Aufgaben werden anschließend durch die Aufgabensynthese sinnvoll miteinander verknüpft. Das geschieht durch die Verbindung von Menschen, Sachmitteln und Informationen.5
2.1 Aufgabenanalyse
In der Aufgabenanalyse kann die Aufteilung der betrieblichen Gesamtaufgaben in Teilaufgaben nach den Gliederungsmerkmalen sachlich und formal unterschieden werden.6 Als die zwei wichtigsten sachlichen Merkmale sind die Verrichtungs- und Objektanalyse zu nennen. Die Objektanalyse untergliedert die Aufgabe nach ihren einzelnen Objekten. Für die Verrichtungsanalyse wird die Aufgabe in ihre zur Erledigung notwendigen Verrichtung unterteilt.7 Formale Merkmale sind die Sachmittel-, Rang- und Phasenanalyse, sowie die Zweckbeziehungsanalyse. Die Aufgabenanalyse stellt die Grundlage für die Aufgabensynthese.8
2.2 Aufgabensynthese
Die Aufgabensynthese fasst die in der Aufgabenanalyse entstandenen Teilaufgaben zu wirtschaftlich sinnvollen Aufgabenkomplexen zusammen. Bei der Zusammenfassung der Teilaufgaben kann es zu dem Problem der organisatorischen Integration kommen. Bei der Bildung von Aufgabenkomplexen kommt es Zwangsläufig dazu, dass Arbeitsflüsse unterbrochen werden. Aufgabenteile werden nun von anderen Personen, an anderen Orten und zu einer anderen Zeit ausgeführt. Die Zusammenführung dieser Aufgabenkomplexe bezeichnet man als Integrationsproblem.9 Teilweise ist eine sinnvolle Zusammenfassung der Teilaufgaben schwierig, mit Blick auf das Ziel der Aufgabe.10 Durch die Bildung der Aufgabenkomplexe entstehen Stellen. „Stellen bilden die kleinste Aktionseinheit einer Unternehmung. Sie werden deshalb auch als organisatorisches Basissystem bezeichnet.“.11 Neben den Gliederungsmerkmalen der Aufgabenanalyse sind die Merkmale Zeit, Raum, Aufgabenträger und Sachmittel von Bedeutung. Die gebündelten Teilaufgaben in den Stellen müssen für die Mitarbeiter leicht zu erfüllen sein, sollten aber nicht zu monoton sein, um die Motivation des Mitarbeiters nicht negativ zu beeinflussen. Die Aufgabensynthese sollte dafür sorgen, dass die Stellen leicht zu beherrschen sind, aber weiterhin einen Anreiz bieten.12
Spezialisierung, Kompetenz und Zentralisierung sind Instrumente organisatorischer Gestaltung und bilden die Grundlage der Gestaltungsparameter. Nach Dillerup/ Stoi ist Spezialisierung „die Verteilung von Aufgaben bzw. Arbeiten (Pflichten, Lasten, Verantwortung) als auch der organisatorischen Kompetenzen (Rechte, Befugnisse, Macht, Einfluss, Autorität).“.13 Die Aufteilung der Teilaufgaben auf verschiedene Mitarbeiter führt zur Spezialisierung der Mitarbeiter.
Ein wichtiger organisatorischer Gestaltungsparameter ist die Verteilung von Entscheidungsaufgaben, der Autonomiegrad von Organisationseinheiten.14 In welchem Ausmaß Entscheidungen an verschiedene Personen übergeben werden zeigt sich in der Zentralisation oder Dezentralisation. Die Dezentralisation „für die vollständige Aufteilung von Entscheidungskompetenzen auf untergeordnete Einheiten.“.15 Die Mitarbeiter erhalten dadurch mehr Verantwortung für eine bestimmte Teilaufgabe und haben die Möglichkeit, sich in dieser Teilaufgabe zu spezialisieren. Daraus resultiert ein erhöhter Bedarf an Mitarbeitern. Eine Dezentralisierung birgt die Gefahr, dass die Unternehmensführung den Überblick über die Aufgabenverteilung verliert.16
Die Zentralisation steht, nach Dillerup/ Stoi, „für die vollständige Bündelung von Entscheidungskompetenzen in der Unternehmensspitze.“.17 Durch die Zentralisation werden viele Teilaufgaben in einem Mitarbeiter gebündelt. Dies kann bei den richtigen Mitarbeitern zu einer deutlichen Effizienzsteigerung führen. Sollte der Mitarbeiter die Fähigkeiten nicht haben, kann eine zu starke Zentralisation dazu führen, dass die Spezialisierung des Mitarbeiters geringer wird und die Qualität der Arbeit darunter leidet.18 Beide Ansätze bieten Vor- und Nachteile, weshalb ein Betrieb meist zu einer Mischform beider Entscheidungsgrade greift.19
Kompetenz als organisatorischer Gestaltungsparameter beschreibt das Recht, sowie die Befugnis eines Stellinhabers Entscheidungen zu treffen und Anweisungen zu geben. Dabei werde zwei Arten der Kompetenz unterscheiden, die Umsetzungs- und Leistungskompetenz. Umsetzungskompetenzen sind die Ausführungs-, Verfügungs-, Antrags-, Entscheidungs- und Vertretungskompetenz. Leitungskompetenzen sind, Fremdentscheidungs-, Weisungs-, Richtlinien-, und Kontrollkompetenzen.20 Kompetenzen sollten sich unter den Stellen nicht überschneiden, um Kompetenzkonflikte und Störungen des Arbeitsablaufes zu vermeiden.21
Abschließend existiert ein Überblick der einzelnen Teilaufgaben und Stellen, woraus ein Leitungssystem herauskristallisiert werden kann.
2.3 Leitungssysteme
Mithilfe der Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese entsteht eine Stellengliederung des Unternehmens, aus der abgelesen werden kann, welche Stellen entstehen und welche Beziehung/ Zusammenhänge sie haben.22 Bei Betrachtung der Verteilung der Leitungsaufgaben nach Rangmerkmalen, entsteht das Leitungssystem, das das Verhältnis der Stellen unter Berücksichtigung der Weisungsbefugnisse in einem hierarchischen Gefüge darstellt. Die Rangverhältnisse der Stellen können als Über-/Unter- und Gleichordnungsverhältnisse benannt werden. Es gibt diverse Grundformen der Weisungsbefugnisse und Hierarchieebenen: (1) Einliniensystem, (2) Mehrliniensystem, (3) Stabliniensystem, (4) Spartenorganisation und (5) Matrixorganisation. Diese werden im Folgenden dargestellt.23
Das (1) Einliniensystem zeichnet sich durch eine Einlinien-Organisation aus. Jeder Mitarbeiter hat genau einen Vorgesetzten, dessen Weisung er unterstellt ist. Ebenso hat jeder Vorgesetzte eine genaue Anzahl an direkten Mitarbeitern. Es herrscht eine klare Weisungsbefugnis und Kompetenzregelung. Dies führt zu klaren Kommunikationswegen, welche auch langwierig werden können, je nach Kompetenz des nächsthöheren Vorgesetzten. Ebenso beansprucht das Einliniensystem die Vorgesetzten stark, denn die Mitarbeiter haben nur einen Ansprechpartner, an den sie alles adressieren.24
Im (2) Mehrliniensystem unterstehen die Mitarbeiter mehreren Vorgesetzten und haben deren Weisungen zu befolgen. Es folgt eine gezielte Überschneidung der Weisungsbefugnisse. Ziel ist es, durch spezialisierte Vorgesetzte die Entscheidungsfindung zu verbessern und zu beschleunigen. Allerdings kann das Mehrliniensystem auch zu teilweise widersprüchlichen Weisungen der Vorgesetzten führen, wodurch der Mitarbeiter überfordert sein kann.25
Das (3) Stabliniensystem hat ein Einliniensystem zur Grundlage und wird durch eine Stabsstelle auf Führungs-/ Vorgesetztenebene ergänzt. In der Regel verfügt die Stabsstelle über keine Weisungsbefugnisse, sondern dient bei der Unterstützung von Entscheidungen. In der Praxis wird die Stabsstelle meist als sehr autoritär wahrgenommen, obwohl sie keine Weisungsbefugnis hat. Grund dafür ist meist der Wissensvorsprung und die direkte Zusammenarbeit mit der Führungsebene.26
Die (4) Spartenorganisation gestaltet ihre Unternehmensstruktur hauptsächlich nach dem Objektprinzip. In dem Fall wird die Organisation auf Produkte, Produktgruppen, Betriebsprozesse, Kundengruppen oder Regionen ausgerichtete Sparten aufgeteilt.27,28 Ziel ist es, dass die einzelnen Sparten sich effektiv mit ihrem Geschäftsbereich auseinandersetzen. Das System ist in diverse Teilsysteme aufgeteilt, welche durch eine zentrale Abteilung beraten werden. Diese zentrale Abteilung steht im Austausch mit der Betriebsleitung und dient als Ansprechpartner und Informationsvermittler. Durch die Spartenorganisation sind die Ergebnisse klar zuzuordnen und messbar.29
Die (5) Matrixorganisation „ist ein Zweiliniensystem, bei dem gleichzeitig nach zwei Kriterien differenziert wird. Die Mitarbeiter sind somit zwei Instanzen unterstellt.“.30 Eine Matrixorganisation kann beispielsweise aus der Kombination der regionsorientierten und funktionsorientierten Organisationsstruktur bestehen. Es kommt bewusst zu einer Überschneidung der Instanzen. Beide Vorgesetzte verfügen über Weisungsbefugnisse gegenüber dem Mitarbeiter. Der Konflikt soll durch mehrdimensionale Entscheidungsfindung und gegenseitiger Kontrolle zu besseren Ergebnissen führen. Konfliktpotenzial liegt in den verschiedenen Interessen.31,32 Im Folgenden wird betrachtet wie die Aufbauorganisation der Alcaro Invest GmbH (folgend „Alcaro“) / Osmab Holding AG (folgend „Osmab“) sich darstellt.
[...]
1 Vgl. Kuhn, A. (1990), S. 134 f.
2 Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 424.
3 Kosiol, E. (1969), Sp. 172.
4 Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 426.
5 Vgl. Schierenbeck, H.; Wöhle, C. (2016), S. 124.
6 Vgl. Vahs, D. (2009), S. 52 ff.
7 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 176.
8 Vgl. Schierenbeck, H.; Wöhle, C. (2016), S. 124.
9 Vgl. Schreyögg, G. (2016), S. 41.
10 Vgl. Vahs, D. (2009), S. 57.
11 Schierenbeck, H.; Wöhle, C. (2016), S. 124.
12 Vgl. Vahs, D. (2009), S. 57.
13 Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 428.
14 Vgl. Kieser, A.; Walgebach, P. (2003) S.163.
15 Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 433.
16 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 181.
17 Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 433.
18 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 182.
19 Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 434.
20 Vgl. Vahs, D. (2009), S. 65.
21 Vgl. Ebenda, S. 66.
22 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 182.
23 Vgl. Ebenda. S.182.
24 Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 430.
25 Vgl. Schierenbeck, H.; Wöhle, C. (2016), S. 138 - 139.
26 Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 432.
27 Ebenda, S. 436.
28 Vgl. Vahs, D. (2009), S. 159.
29 Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 187.
30 Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 438.
31 Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2008), S. 439 – 440.
32 Vgl. Schierenbeck, H.; Wöhle, C. (2016), S. 141.
- Arbeit zitieren
- Jan Billhardt (Autor:in), 2020, Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/938317
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