Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Empfehlungen für ein gesundheitsbewusstes Führen

Tesis (Bachelor) , 2019 , 68 Páginas , Calificación: 1,8

Ciencias de la salud - Psicología de la salud

Ziel der Arbeit ist es, Führungskräften Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, mittels Führungsverhalten positiven Einfluss auf die Gesundheit der Belegschaft zu nehmen, ohne andere Aufgaben des Führungsalltags und wirtschaftliche Ziele zu vernachlässigen. Herauszufinden, welche Rolle gesunde Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg spielen und inwiefern die Gesundheit durch Führungsverhalten gefördert oder beeinträchtigt werden kann, ist außerdem Ziel der Arbeit.

Für ein Unternehmen ist die Belegschaft eine bedeutende Ressource, um Qualität zu gewährleisten und Erfolge zu verzeichnen. Zu welchem Grad Qualität dabei geleistet wird und ob Unternehmensziele und Erfolge erreicht werden, ist untrennbar mit der Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter verbunden, insbesondere in Berufen, in denen die Rahmenbedingungen und Umstände gesundheitsbewusstes Handeln erschweren.

Die Gestaltung des betrieblichen Umfeldes, der Unternehmenskultur und Unternehmensstrukturen fällt in den Verantwortungsbereich einer Führungskraft. Mitarbeitergesundheit ergibt sich aus einer komplexen Wechselwirkung der verschiedenen Einflussbereiche und wird durch Führungsverhalten bewusst oder unbewusst positiv oder negativ beeinflusst. Dieses Maß an Einfluss als Führungskraft wahrzunehmen und zu erkennen, welche Bereiche in Wechselwirkung mit der Gesundheit der Mitarbeiter stehen, stellt sich als eine Schwierigkeit heraus, die dazu führt, dass gesundheitsbewusstes Führen nicht erfolgen kann.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Definitionen
2.1 Mitarbeitergesundheit
2.2 Führungsverhalten
2.3 Stationäre Einrichtungen des Gesundheitswesens

3. Einfluss von Führungsverhalten auf die Mitarbeitergesundheit
3.1 Arbeitsplatzbezogene Belastungen
3.2 Gesundheitsrelevante Einflussbereiche einer Führungskraft
3.2.1 Einfluss auf Unternehmensebene
3.2.2 Einfluss auf sozialer Ebene
3.2.3 Einfluss auf psychischer Ebene
3.3 Eigenschaften und Folgen defizitären Führungsverhaltens
3.4 Eigenschaften gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens
3.5 Mitarbeitergesundheit aus ökonomischer Perspektive
3.6 Bedeutung von Mitarbeitergesundheit in stationären Einrichtungen des Gesundheitswesens

4. Die Führungskraft als Initiator von Gesundheit in Unternehmen: Modelle
4.1 Vier-Ebenen-Modell nach Spieß und Stadler
4.2 Theorien gesunder Selbstführung
4.2.1 Sozial-kognitive-Theorie nach Bandura
4.2.2 Theorie des geplanten Verhaltens
4.3 Modell des Positiven Selbstmanagements
4.4 Psychosoziale Einflussbereiche
4.4.1 Anforderungs-Kontroll-Modell
4.4.2 Modell beruflicher Gratifikationskrisen
4.4.3 Modelle Sozialer Unterstützung
4.5 Ergebnisse

5. Möglichkeiten der Beeinflussung von Mitarbeitergesundheit in einer konkreten stationären Einrichtung des Gesundheitswesens
5.1 Strukturen der ausgewählten stationären Einrichtung
5.2 Implementierung von Möglichkeiten zur Beeinflussung von Mitarbeitergesundheit
5.2.1 Verhältnisprävention
5.2.2 Verhaltensprävention

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AOK Allgemeine Ortskrankenkasse

AU-Tage Arbeitsunfähigkeitstage

BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement

BGF Betriebliche Gesundheitsförderung

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

BKK Betriebskrankenkasse

DAK Deutsche Angestellten-Krankenkasse

IfSG Infektionsschutzgesetz

KBL Krankenhausbetriebsleitung

KldB 2010 Klassifikation der Berufe 2010

MAV Mitarbeitervertretung

SWE Selbstwirksamkeitserwartung

TK Techniker Krankenkasse

WHO World Health Organisation (Weltgesundheitsorganisation)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umfrage zu den stärksten Belastungsfaktoren im Arbeitsalltag im Jahr 2018

Abbildung 2: Treiber-Indikatoren-Modell

Abbildung 3: Durchschnittlicher Verlust an Arbeitsproduktivität pro Mitarbeiter pro Jahr (in US-Dollar)

Abbildung 4: Krankenstand 2017 in den Wirtschaftsgruppen mit hoher Mitgliederzahl

Abbildung 5: Das Modell des Positiven Selbstmanagements

Abbildung 6: Anforderungs-Kontroll-Modell

Abbildung 7: Modell beruflicher Gratifikationskrisen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Für ein Unternehmen ist die Belegschaft eine bedeutende Ressource, um Qualität zu gewährleisten und Erfolge zu verzeichnen. Zu welchem Grad Qualität dabei geleistet wird und ob Unternehmensziele und Erfolge erreicht werden, ist untrennbar mit der Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter verbunden, insbesondere in Berufen, in denen die Rahmenbedingungen und Umstände gesundheitsbewusstes Handeln erschweren.¹

Die Gestaltung des betrieblichen Umfeldes, der Unternehmenskultur und Unternehmensstrukturen fällt in den Verantwortungsbereich einer Führungskraft. Mitarbeitergesundheit ergibt sich aus einer komplexen Wechselwirkung der verschiedenen Einflussbereiche und wird durch Führungsverhalten bewusst oder unbewusst positiv oder negativ beeinflusst. Dieses Maß an Einfluss als Führungskraft wahrzunehmen und zu erkennen, welche Bereiche in Wechselwirkung mit der Gesundheit der Mitarbeiter stehen, stellt sich als eine Schwierigkeit heraus, die dazu führt, dass gesundheitsbewusstes Führen nicht erfolgen kann.²

Neben der fehlenden Wahrnehmung, auf die Mitarbeitergesundheit Einfluss zu nehmen, kann auch der fehlende gesundheitsförderliche Umgang mit der eigenen Person zu einem Hindernis für Gesundheit im Unternehmen werden. Da eine Führungskraft eine Vorbildfunktion einnimmt, ist es schwer, den Mitarbeitern gesundheitsförderliches Verhalten nahe zu legen, wenn dieses selbst nicht gelebt wird.³

Ein dritter Aspekt, der sich gesundheitsförderlichem Führungsverhalten in den Weg stellen kann, ist die Konzentration auf zeitliche und monetäre Ressourcen. Mitarbeitergesundheit zu fördern steht häufig in Zusammenhang mit hohem Kosten- und Zeitaufwand und birgt für Führungskräfte die Gefahr, anderen wichtigen Aufgaben des Führungsalltags nicht in entsprechendem Maße nachgehen zu können und hohe Kosten zu produzieren.⁴

Insbesondere für stationäre Einrichtungen des Gesundheitswesens, in denen fehlende Ressourcen sowie erschwerte Rahmenbedingungen und Umstände für gesundheitsbewusstes Handeln zum Arbeitsalltag dazugehören, stellt sich die Frage, ob mittels Führungsverhalten steigenden Arbeitsbelastungen und Fachkräftemangel begegnet sowie hoher Fluktuation entgegengewirkt werden kann.⁵

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, Führungskräften Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, mittels Führungsverhalten positiven Einfluss auf die Gesundheit der Belegschaft zu nehmen, ohne andere Aufgaben des Führungsalltags und wirtschaftliche Ziele zu vernachlässigen. Herauszufinden, welche Rolle gesunde Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg spielen und inwiefern die Gesundheit durch Führungsverhalten gefördert oder beeinträchtigt werden kann, ist außerdem Ziel der Arbeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Problemstellung folgen in Kapitel Eins die Formulierung des Ziels und die Darstellung des Aufbaus der Arbeit. Kapitel Zwei beinhaltet eine Grundlage für die weiteren Ausarbeitungen der vorliegenden Arbeit. Dazu werden die Begriffe „Mitarbeitergesundheit“, „Führungsverhalten“ und „Stationäre Einrichtungen des Gesundheitswesens“ zum besseren Verständnis definiert.

Im dritten Kapitel folgt der erste Teil des Hauptteils der Arbeit, in dem der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Mitarbeitergesundheit thematisiert wird. Dazu werden zunächst arbeitsplatzbezogene Belastungsquellen angeführt, worauf eine Darstellung gesundheitsrelevanter Einflussbereiche einer Führungskraft folgt. Weiterhin werden Eigenschaften und Folgen defizitären Führungsverhaltens jenen gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens gegenübergestellt. Schließlich wird die Bedeutung von Mitarbeitergesundheit aus ökonomischer Perspektive betrachtet und die Bedeutsamkeit von Mitarbeitergesundheit in stationären Einrichtungen des Gesundheitswesens aufgezeigt.

Im vierten Kapitel wird anhand verschiedener Modelle gezeigt, wie Führungskräfte als erfolgreicher Initiator von Gesundheit im Unternehmen agieren können. Zunächst wird das Vier-Ebenen-Modell gesundheitsförderlicher Führung nach Spieß & Stadler angeführt. Anschließend folgen zwei Theorien gesunder Selbstführung, die das Entwickeln gesundheitsförderlichen Verhaltens erklären. Im Anschluss wird anhand des Modells des Positiven Selbstmanagements eine grundlegende Führungskompetenz dargestellt. Modelle, die für den psychosozialen Einflussbereich von Bedeutung sind, werden außerdem näher betrachtet. Es folgt abschließend eine Darstellung der Ergebnisse der bisherigen Ausarbeitungen.

Im fünften Kapitel werden die Erkenntnisse der vorangegangenen Ausarbeitungen auf ein konkretes Unternehmen angewendet. Anhand einer ausgewählten stationären Gesundheitseinrichtung werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, mit denen die Umsetzung gesundheitsförderlicher Maßnahmen in einer stationären Einrichtung des Gesundheitswesens gelingen kann.

Die Arbeit schließt mit einem sechsten Kapitel als Fazit ab. Es wird schlussfolgernd erläutert, welche Bedeutung eine gesunde Belegschaft für die Produktivität und Wirtschaftlichkeit einer stationären Einrichtung des Gesundheitswesens hat und welche Funktionen einer Führungskraft bei der Beeinflussung von Mitarbeitergesundheit durch Führungsverhalten dabei zukommen.

2. Definitionen

2.1 Mitarbeitergesundheit

Der Begriff Mitarbeitergesundheit setzt sich aus einem Begriffspaar der Begriffe „Mitarbeiter“ und „Gesundheit“ zusammen. Mitarbeiter sind Personen, die in einem Unternehmen oder in einer Organisation bei Tätigkeiten im Rahmen von Geschäftsprozessen mitwirken. Eine andere Bezeichnung ist der Begriff „Arbeitnehmer“. Die Funktion eines Arbeitnehmers besteht darin, aufgrund des Bestehens eines Arbeitsvertrages fremdbestimmte, unselbstständige Leistungen zu erbringen. Arbeitnehmer sind damit weisungsgebunden an die Organisationsstrukturen des Unternehmens, für welches sie tätig sind.⁶

Dem Begriff Gesundheit liegt keine einheitliche Definition zugrunde. Die Definition der Weltgesundheitsorganisation (WHO) umfasst mehrere Dimensionen, die Einfluss auf die Gesundheit haben und beschreibt Gesundheit als einen „Zustand vollkommen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.“⁷

Die Definition des Sozial- und Gesundheitswissenschaftlers Hurrelmann (2006) beschreibt Gesundheit als „das Stadium des Gleichgewichtes von Risikofaktoren und Schutzfaktoren, das eintritt, wenn einem Menschen eine Bewältigung sowohl der inneren ... als auch äußeren ... Anforderungen gelingt. Gesundheit ist ein Stadium, das einem Menschen Wohlbefinden und Lebensfreude vermittelt.“⁸

In der Soziologie gilt Gesundheit als Potenzial, sich gesund zu erhalten und umfasst die funktionierende Beziehung und Interaktion mit der Umwelt. Krankheit wird hingegen als Auslöser für die Nicht-Erfüllung sozialer Rollen und als misslungene Beziehung zur Umwelt verstanden.⁹

Aus gesundheitspsychologischer Perspektive bestehen zwei Modelle zur Erklärung von Gesundheit. Das biomedizinische Modell gilt als vorherrschendes Gesundheitsmodell des 19. Jahrhunderts und definiert Gesundheit und Krankheit als vollständig naturwissenschaftlich objektivierbare Zustände. Beiden Zuständen werden ausschließlich externe oder genetische Faktoren zugeschrieben und entbinden den Betroffenen von jeglicher Verantwortung für das Entstehen und Heilen von Krankheit oder dem Aufrechterhalten von Gesundheit.

Das biopsychosoziale Modell löst diese Denkweise im 20. Jahrhundert ab und lässt Parallelen zu den Definitionen von Hurrelmann (2006) und der WHO erkennen. Das Entstehen von Krankheit lässt sich seither auf eine Wechselwirkung biologischer, psychologischer und sozialer Faktoren zurückführen und hebt die aktive Rolle des Individuums bei der Erhaltung von Gesundheit und dem Vorbeugen und Genesen von Krankheit hervor. Die Entstehung und weitere Entwicklung von Krankheit ist neben biologischen und genetischen Einflüssen auch auf Emotionen und Kognitionen sowie auf sozial-gesellschaftliche Faktoren zurückzuführen.¹⁰

Der Begriff Mitarbeitergesundheit umfasst damit die Gesundheit von Personen, die abhängig in einem Beschäftigungsverhältnis tätig sind und ist daher von Relevanz, da die Ausprägung von Gesundheit neben biologischen Faktoren am Arbeitsplatz von psychologischen und sozialen Faktoren beeinflusst wird und in Zusammenhang mit der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters steht, die für das Betriebsergebnis eins Unternehmens von Bedeutung ist.¹¹

2.2 Führungsverhalten

Der Begriff „Führungsverhalten“ besteht aus einem Begriffspaar der Begriffe „Führung“ und „Verhalten“. Mit Führung ist ein Sachverhalt gemeint, der in allen Organisationen und sozialen Systemen besteht. Insbesondere in hierarchischen Organisationen wie Unternehmen besteht der Führungsbedarf darin, das Handeln der innerhalb der Organisation beschäftigten Personen nach angestrebten Zielen zu lenken sowie eingesetzte immaterielle Güter (z. B. Informationen) und Sachgüter innerhalb des Wertschöpfungsprozesses entsprechend zu koordinieren. Führung in sozialen Systemen umfasst zum einen den sachorientierten Bereich, in dem die Formulierung von Strategien und Zielen den Führungsprozess kennzeichnet und zum anderen die personenorientierte Führung, bei der es vorwiegend um die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens geht.¹²

Verhalten ist die Bezeichnung für das Geschehen, das von einer Person ausgehend, von der Außenwelt wahrnehmbar ist. Der Terminus „Geschehen“ verdeutlicht, dass es sich bei einem Verhalten um einen sich verändernden und prozesshaften Sachverhalt handelt und somit von Fähigkeiten und Einstellungen abzugrenzen ist, welche wiederrum Indizien für bestimmte Verhaltensweisen eines Menschen sein können und Verhalten ermöglichen.¹³

Das Führungsverhalten ist ein bedeutender Bestandteil der Führung von Mitarbeitern und ist der Führung durch Menschen zuzuordnen, auf welcher der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt. Das Führungsverhalten umfasst das Verhalten einer Führungsperson innerhalb einer Arbeitsorganisation seinen Mitarbeitern gegenüber und zeigt sich in verschiedenen Interaktionen und Aufgabenbereichen.¹⁴ Es beinhaltet auch ihre Art, Ziele zu formulieren, Aufgaben zu koordinieren und Mitarbeiter zu motivieren. Es lässt sich darauf schließen, dass die unterschiedliche Ausführung dieser Anforderungen zu unterschiedlichen Auswirkungen führt, es also Ausführungen gibt, die erfolgreicher sind als andere, wodurch ein Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg entsteht.¹⁵

Diese Vielzahl an Kriterien, mit denen Führungserfolg in Zusammenhang gebracht werden kann, erschwert es, den Begriff Führungserfolg zu definieren. Somit kann Erfolg für verschiedene Anspruchsgruppen (=Stakeholder) eine unterschiedliche Bedeutung haben und ist davon abhängig, welcher Nutzen jeweils daraus gewonnen wird, wodurch auch die Objektivität und Messbarkeit der Kriterien erschwert wird. Zudem können verschiedene Komponenten der Führung und des Führungsverhaltens zur Bewertung herangezogen werden. Neben zu erreichenden Führungszielen spielt auch die Art und Weise, wie ein Ziel erreicht wird, eine bedeutende Rolle. Grundsätzliche Merkmale, die eine erfolgreiche Einflussnahme kennzeichnen sind Effektivität, Wirtschaftlichkeit, das Berücksichtigen von Werten und Normen, das Schaffen eines Images, die Förderung von Zusammenarbeit und Zusammenhalt sowie das Erlangen von Autorität.¹⁶

Betrachtet man Führung aus zwei verschiedenen Perspektiven, dem Inhalt der Führung zum einen und dem Resultat zum anderen, werden folgende Kriterien übergeordnet herangezogen:

Leistung und Zufriedenheit kennzeichnen inhaltliche Zielfaktoren von Führung und können bei der Vielzahl an Stakeholdern eines Unternehmens unterschiedlich interpretiert werden. Neben der Zufriedenheit der Mitarbeiter zählen auch die der Führungskraft, der Kunden sowie der hierarchisch höherstehenden Führungskraft, an deren Leistungsurteil Führungserfolg gemessen werden kann. Ein Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit lässt sich z. B. in Fällen ableiten, in denen Absentismus und Fluktuation Merkmale für einen Mangel an Zufriedenheit sind, der üblicherweise mit Leistungseinbußen einhergeht. Erfolg und Effizienz stehen für das Resultat von Führung. Von Rosenstiel (1999) beschreibt Erfolg als die Wirkungen des Führungsverhaltens und Effizienz als den Erfolg, der sich in der Qualität und Quantität der erbrachten Leistungen zeigt.¹⁷

Der Person als Führungskraft und deren Führungsverhalten kommt also eine bedeutende Rolle im Führungsprozess und in Bezug auf Führungserfolg zu. Das Führungsverhalten ist eine zentrale Komponente bei der Realisierung von Unternehmenszielen im Sinne des Führungserfolges.¹⁸

2.3 Stationäre Einrichtungen des Gesundheitswesens

In den Bereich der stationären Einrichtungen des Gesundheitswesens fallen Organisationen zur Erbringung stationärer und teilstationärer Gesundheitsversorgungen. Dazu gehören Krankenhäuser, Einrichtungen der stationären und teilstationären Pflege, Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen sowie Einrichtungen der sozialen und beruflichen Rehabilitation.¹⁹

Krankenhäuser erfüllen nach §107 Abs. 1 SGB V die Funktion der Unterbringung und Versorgung kranker Menschen. Durch ärztliche Hilfeleistungen werden körperliche Schäden, Krankheiten und Leiden festgestellt, gelindert oder geheilt. Darunter fallen auch Entbindungseinrichtungen mit ärztlicher Behandlung sowie Krankenhäuser, die grundsätzlich nur für bestimmte Personengruppen vorgesehen sind. Damit sind Einrichtungen in Justizvollzugsanstalten, Bundeswehrkrankenhäuser sowie Hochschulkliniken gemeint.²⁰

Stationäre Pflegeeinrichtungen stehen nach §71 Abs. 2 SGB XI Pflegebedürftigen zur Verfügung, die auf ständige Unterstützung durch ausgebildetes Fachpersonal angewiesen sind und durch dieses ganztägig verpflegt und versorgt werden. Teilstationäre Pflegeeinrichtungen stehen denjenigen zur Verfügung, deren Pflegebedürftigkeit auf zeitbefristete Unterstützung und Betreuung beschränkt ist, welche sie in jenen Einrichtungen erhalten. Einrichtungen der stationären und teilstationären Pflege umfassen Altenpflegeheime und Einrichtungen der Tages-, Nacht- und Kurzzeitpflege.

Nach §107 Abs. 2 SGB V dienen Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen der stationären und teilstationären Behandlung zur Heilung von Krankheit, Verhütung von Verschlimmerungen sowie zur Vorbeugung drohender Pflegebedürftigkeit und Behinderung. Ebenso werden Schwächungen der Gesundheit behandelt, bei denen der Ausbruch einer Krankheit prognostiziert wird. Die Gesamtheit der Behandlungen erfolgt durch Anwendung geeigneter Heil- und Hilfsmittel.

Einrichtungen sozialer und beruflicher Rehabilitation fallen nur dann in den Leistungsbereich, wenn die Behandlung unmittelbar mit einer medizinischen Rehabilitation in Zusammenhang steht. Dazu zählen vorwiegend Tageseinrichtungen für Menschen mit Behinderung, wohingegen Werkstätten und Heime für jene Personengruppe von diesem Leistungsbereich abgegrenzt werden.²¹

3. Einfluss von Führungsverhalten auf die Mitarbeitergesundheit

3.1 Arbeitsplatzbezogene Belastungen

Der Thematisierung von Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz liegt ein Zusammenhang von Arbeit und Gesundheit zugrunde. Besonders dem psychosozialen Bereich wird die Entstehung einer Vielzahl von psychischen Erkrankungen zugeschrieben, die auf steigende psychosoziale Anforderungen und Belastungen zurückzuführen sind.²²

Abbildung 1 liefert einen Überblick über die stärksten Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz basierend auf den Antworten von 1650 befragten Personen im Februar 2018.

Abbildung 1 : Umfrage zu den stärksten Belastungsfaktoren im Arbeitsalltag im Jahr 2018

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pronova BKK, 2018, o. S.

In den 18 abgegebenen Antworten, wobei die Angaben „Nichts“ und „Sonstiges“ mit eingeschlossen sind, spiegeln sich in 14 Stellungnahmen überwiegend psychische oder psychosoziale Belastungen wider. Allein zwei abgegebene Antworten stellen körperliche Belastungen dar.

Die am häufigsten erlebte Belastung, die 531 von 1650 (34 Prozent) Befragten angeben, ist ständiger Termindruck, gefolgt von emotionalem Stress (30 Prozent), welcher häufig in Folge zwischenmenschlicher Interaktionen entsteht. Überstunden und ein schlechtes Arbeitsklima werden von jeweils 29 Prozent der Befragten als belastend empfunden. 27 Prozent geben an, Pausen gar nicht oder nur zu kurz in den Arbeitsalltag einzubauen. Für jeweils 25 Prozent gelten ständige Erreichbarkeit und hoher Erfolgsdruck als Belastung. Als körperliche Belastung empfinden ihren Arbeitsalltag 24 Prozent der Befragten und 22 Prozent stören eine schlechte Ausstattung des Arbeitsplatzes. 21 Prozent belasten die schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Familie, 20 Prozent monotone Aufgaben und 18 Prozent fühlen sich durch Schichtarbeit belastet. Mobbing am Arbeitsplatz erleben 15 Prozent als Belastung sowie weitere 15 Prozent die Angst um ihren Arbeitsplatz. Acht Prozent der Befragten erleben Druck durch neue Technologien und sieben Prozent fühlen sich durch eine Vielzahl von Geschäftsreisen gestresst. Ein Prozent gibt „Sonstiges“ an und etwa 215 von 1650 (13 Prozent) befragten Personen geben an, keine Belastung zu erleben.²³

Die erlebten Belastungen können Auswirkungen auf die Gesundheit, das Befinden am Arbeitsplatz sowie auf das erfolgreiche Durchführen von Arbeitsaufgaben haben. Mit der Nichtbewältigung der Belastungen können kurz-, mittel- und langfristige gesundheitliche Folgen entstehen. Kurzfristig können Gefühle der Anspannung, Ermüdung, Sättigung, erhöhter Reizbarkeit, Nervosität und Wut sowie Konzentrationsprobleme auftreten. Bestehen die Belastungen über einen längeren Zeitraum, können sich mittel- und langfristige Folgen in Unzufriedenheit, Angst, Beeinträchtigungen des Wohlbefindens, Schlafstörungen und einem allgemein kritischen Gesundheitsverhalten zeigen, die sich bis hin zu Depressionen und psychosomatischen Erkrankungen entwickeln können. Neben gesundheitlichen Folgen treten auch Defizite in der Bewältigung von Arbeitsaufgaben auf. Dazu gehören Leistungseinbußen, Rückzug, verminderte Qualität der Arbeitsausführung, zwischenmenschliche Konflikte sowie zunehmende Fehlzeiten.²⁴

Im Zusammenhang mit Arbeitsbelastungen spielt der Stress eine bedeutende Rolle, dessen Funktion zum einen gesundheitsfördernd, vor dem Hintergrund nicht bewältigter Belastungen jedoch gesundheitsschädlich wirken kann.²⁵ Gesundheitsfördernd wirkt akuter Stress, der dazu führt, dass die Immunfunktion erhöht und gefahrenrelevante Gedächtnisinhalte gebildet werden. Anhaltender Stress hingegen senkt die Immunfunktion und kann die Funktion regulierender Mediatoren im Organismus beeinträchtigen, die dazu dienen, Belastungen und Stressreaktionen auszugleichen und den Organismus in ein Gleichgewicht zu bringen. Bei häufig erlebten Stresssituationen führt der Körper diese Regulation mehrfach durch, sodass mit der Zeit Erschöpfung eintritt. Auch können Fehlanpassungen an wieder auftretende Anforderungen sowie die Unfähigkeit, Stressreize abzubauen, zu einer Beeinträchtigung der Regulationsfunktion führen.²⁶

Mögliche Ursachen für die Entstehung arbeitsplatzbezogener Belastungen sind moderne Managementkonzepte und Arbeitsformen sowie einige Beschäftigungsverhältnisse und Arbeitszeitmodelle.²⁷

Moderne Managementkonzepte und Arbeitsformen gehen häufig mit den bereits genannten Belastungsfaktoren einher. Durch diese wird der Arbeitsalltag so strukturiert, dass sich Arbeitsanforderungen verdichten, während sich der Zeitdruck erhöht und Zeitpuffer verringern, sodass mehr Arbeit mit weniger Zeitaufwand verrichtet wird. Die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben verschwimmen. Es wird ermöglicht, Arbeitsaufgaben von zuhause aus zu erledigen und Zeiten individuell zu gestalten. Die Folgen zeigen sich in einem Mangel sozialer Interaktion, in unstrukturierten Arbeitszeitgestaltungen und in der Vernachlässigung der Berücksichtigung von ergonomischen Gestaltungen.²⁸

Sogenannte atypische Beschäftigungsverhältnisse sind je nach Bewertung des Einzelnen mit Belastungen in Verbindung zu bringen. Atypische Beschäftigungsverhältnisse sind jene Beschäftigungen, die sich vom sogenannten „Normalarbeitsverhältnis“ abgrenzen. Kriterien, die für ein Normalarbeitsverhältnis kennzeichnend sind, sind Vollzeitbeschäftigung, ein unbefristeter Arbeitsvertrag, die Integration in soziale Sicherungssysteme sowie die Identität des Arbeits- und Beschäftigungsverhältnisses. Sobald einer dieser Tatbestände fehlt, wird von einer atypischen Erwerbsform gesprochen.²⁹ Beispiele sind dauerhafte Befristungen von Arbeitsverhältnissen, Dienstleistungsverträge im Sinne von „Selbstständigkeit“ statt eines Anstellungsverhältnisses und Zeitarbeit. Diese können Ängste um den Arbeitsplatz mit sich bringen, gegen welche durch hohe Arbeitsintensität und das Priorisieren der Arbeit vor persönlichen Bedürfnissen entgegengewirkt werden soll. Werden diese Formen von Beschäftigungsverhältnissen als belastend empfunden, können sie gesundheitsschädliche Auswirkungen haben.³⁰

Eine Vielzahl von Arbeitszeitmodellen, wie Vertrauensarbeitszeit, Schicht- und Wechselschichtarbeit, Rufbereitschaft sowie die Möglichkeit ständiger Erreichbarkeit bieten ein erhöhtes Belastungspotenzial. Aufgrund der Fokussierung auf Arbeitsleistung und Resultate gerät die Arbeitszeiteinhaltung in den Hintergrund, die Qualität privater Zeit wird beeinträchtigt und die Erholung erschwert.³¹

Es gilt zu berücksichtigen, dass Management- und Arbeitszeitmodelle, Arbeitsformen und Vertragsgestaltungen auf den Gegebenheiten der heutigen Arbeitswelt basieren und durch eine Führungskraft häufig nicht direkt beeinflussbar sind.³² Auf welche Bereiche eine Führungskraft jedoch Einfluss hat, um Gesundheit am Arbeitsplatz nicht als Utopie erscheinen zu lassen, ist Thema des folgenden Kapitels.

3.2 Gesundheitsrelevante Einflussbereiche einer Führungskraft

Im Sinne des Führungserfolges kommt Führungskräften die Aufgabe zu, sich mit der Unterstützung gesundheitsbezogener Faktoren der Mitarbeiter im Umgang mit Arbeitsbelastungen auseinanderzusetzen, um psychische und körperliche Belastungen am Arbeitsplatz zu verringern und vorzubeugen.³³

Führungskräfte übernehmen Verantwortung für ihre Mitarbeiter und haben bereits Einfluss auf das Entstehen und Erleben potenzieller Belastungsfaktoren.

Abbildung 1 hat gezeigt, dass ein Teil der Befragten in Bezug auf Belastungen im Arbeitsalltag keine Belastungen wahrgenommen oder empfunden hat. Das kann zum einen darauf zurückzuführen sein, dass tatsächlich keine Belastungsquellen bestehen, zum anderen können potenzielle Belastungsfaktoren nicht als solche wahrgenommen oder bewertet worden sein. Die kognitiv-transaktionale Stresstheorie nach Lazarus beschreibt das Entstehen einer Belastung aus einem Wechselspiel zwischen Umwelt und der eigenen Person. Ob und inwiefern eine Person eine potenzielle Belastung als solche erlebt, ist demnach von ihrer kognitiven Bewertung der Situation und dem Repertoire an Ressourcen, welches ihr zur Bewältigung potenzieller Belastungen zur Verfügung steht, abhängig. Fallen die Bewertung und die Ressourcenverfügbarkeit negativ aus, wird die Situation als nicht oder nur schwer zu bewältigen eingeschätzt und löst eine Stressreaktion aus. Kommt es zu einem positiven Ergebnis, wird die Situation als Gewinn oder Herausforderung eingeschätzt oder es folgt ein Gefühl von Gleichgültigkeit.³⁴

In der Psychologie wird zwischen externen, interpersonellen und intrapersonellen Ressourcen differenziert. Externe Ressourcen umfassen alle einer Person zur Verfügung stehenden natürlichen, technischen und sozialen Ressourcen. Dazu gehören im beruf-lichen Kontext z. B. Handlungsspielräume, Einkommen, der sozioökonomische Status und soziale Beziehungen. Interpersonelle Ressourcen betreffen die Möglichkeiten, in sozialen Systemen Netzwerke förderlich zu gestalten. Merkmale interpersoneller Ressourcen sind z. B. Zusammenhalt, Respekt und Verlässlichkeit. Intrapersonelle Ressourcen umfassen die „internen“ eigenen Stärken, Kompetenzen und Möglichkeiten, über die eine Person verfügt. Dazu gehören z. B. Optimismus, Stressbewältigungsstrategien sowie die körperliche und psychische Gesundheit.³⁵

Um als Führungskraft dazu beizutragen, das Ressourcenrepertoire der Mitarbeiter zu erweitern, kann insbesondere Einfluss auf Unternehmens-­, sozialer und psychischer Ebene genommen werden.³⁶

3.2.1 Einfluss auf Unternehmensebene

Auf Unternehmensebene werden Rahmenbedingungen geschaffen, die hauptsächlich zur Prävention und Rehabilitation psychischer und physischer Belastungsquellen dienen und durch Organisationskultur, Personalentwicklung, Arbeitsgestaltung und Gesundheitsmanagement geleistet werden.³⁷

Eine Organisationskultur ist das von den Mitgliedern einer Organisation geteilte Werte- und Normensystem, welches sie von Nicht-Mitgliedern unterscheidet. Eine Organisationskultur hat die Funktionen, Identität herzustellen, die Stabilität des Systems zu gewährleisten, Bindungen und die Sozialisation der Mitglieder zu stärken, sich gegenüber anderen abzugrenzen und ist als Verhaltensmaßstab zur Orientierung dienlich.³⁸ In Bezug zu arbeitsbezogenen Belastungen ist eine offene Organisationskultur, in der ein konstruktiver Umgang mit Belastungen und Problemen von Seiten der Führungskräfte und Mitarbeiter herrscht, ein wichtiger Faktor zur Prävention und Rehabilitation von Belastungen. Dieser Umgang wird in den Normen und Werten eines Unternehmens verankert sowie in den Verhaltensweisen der beteiligten Personen gelebt.³⁹

Die Personalentwicklung umfasst Maßnahmen, die zur Erweiterung der beruflichen Kompetenz der Mitarbeiter dienen. Sie haben die Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit, die Bindung und Motivation von Mitarbeitern sowie die Sicherung und Verbesserung von Qualifikationen durch Weiterentwicklung, Coaching und durch Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten und Erwartungen zum Ziel.⁴⁰ In Bezug auf Gesundheit wird durch die Entwicklung relevanter Kompetenzen die Vermeidung sowie durch Wiedereingliederung bei zeitlich begrenzter, durch gesundheitliche Bedingungen ausgelöste Ausscheidung, die Rehabilitation von Belastungen angestrebt.⁴¹

Die Arbeitsgestaltung umfasst organisatorische, technische und ergonomische Maßnahmen zur Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsorganisation und des Arbeitsablaufs mit den Zielen der Kostensenkung, der Gesundheitserhaltung und -förderung und Motivationssteigerung.⁴² Maßnahmen der Arbeitsgestaltung beziehen sich auf die Gestaltung von Arbeitsmitteln, des Arbeitsplatzes, der Arbeitsumgebung, der Aufgabengestaltung, der Arbeitsstrukturierung und der Arbeitszeiten.

a) Arbeitsmittel können sowohl Maschinen als auch Softwarelösungen sein, die unter Berücksichtigung von Ergonomie und Sicherheit gestaltet sein sollen, um für den Mitarbeiter eine unterstützende Funktion zu haben.⁴³
b) Die Gestaltung des Arbeitsplatzes erfolgt unter Berücksichtigung ergonomischer Gesichtspunkte, orientiert an der Körperhaltung und beanspruchter Körperstellen während der Arbeitsausführung.⁴⁴
c) Die Gestaltung der Arbeitsumgebung zielt darauf ab, Gesundheitsgefährdungen in Form physikalischer, chemischer und biologischer Einflüsse, die zu Störungen, Belästigungen und Unfällen führen können, zu vermeiden.
d) Eine optimale Gestaltung von Aufgaben hat die Steigerung der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens der Organisationsmitglieder zum Ziel. Eine humane Aufgabengestaltung wird durch Kriterien der DIN EN ISO 9241 beschrieben. Diese umfassen die Berücksichtigung der Fähigkeiten und Erfahrungen des Mit-arbeiters, die Möglichkeiten der Entfaltung verschiedener Fähigkeiten einer Person, die Teilhabe an Aufgaben eines gesamten Arbeitsprozesses sowie die Bedeutsamkeit des einzelnen Beitrags am Gesamten. Hinzu kommen die Bereitstellung angemessener Handlungsspielräume, die Vermittlung qualitativen Feedbacks sowie die Weiterentwicklung von Qualifikationen durch das Bereitstellen von zu bewältigenden Herausforderungen.
e) Die Arbeitsstrukturierung steht in Verbindung mit den Handlungsspielräumen eines Mitarbeiters und ergibt sich aus den Tätigkeits-, Entscheidungs- und Ko-operationsspielräumen, die für einen Arbeitsplatz definiert werden. Moderne Strukturierungsmethoden ermöglichen Mitarbeitern, ihre Kompetenzen und ihr Jobprofil zu erweitern sowie Monotonie und einseitige Belastungen zu vermeiden. Eine Methode ist der Arbeitswechsel (Job Roatation), bei welchem Mitarbeiter geplant und systematisch Aufgaben wechseln und Wissen an einen jeweils anderen Mitarbeiter weitergeben. Die Arbeitserweiterung (Job Enlargement) stellt eine zweite Methode dar, bei der ein Mitarbeiter seinen Tätigkeitsbereich auf horizontaler Ebene erweitert und zusätzliche Aufgaben übernimmt. Die Methode der Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) umfasst die Übernahme inhaltlicher Tätigkeiten und kann daher als qualitative Erweiterung bezeichnet werden, da Mitarbeiter Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen in ihre Arbeitsaufgaben integrieren, die zuvor durch höhere Hierarchieebenen durchgeführt wurden.⁴⁵
f) Bei der Arbeitszeitgestaltung gewinnt neben klassischen Arbeitszeitmodellen die flexible Arbeitszeitgestaltung, orientiert an den individuellen Bedürfnissen und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, an Bedeutung. Die Gestaltung bezieht sich dabei sowohl auf den Umfang als auch auf die Lage der Arbeitszeit.⁴⁶

Die Etablierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) kann ein breites Spektrum an gesundheitserhaltenden und gesundheitsförderlichen Maßnahmen umfassen und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden.⁴⁷ Das Treiber-Indikatoren-Modell, welches in Abbildung 2 dargestellt wird, veranschaulicht die Treiber, die Indikatoren und die daraus resultierenden Ziele eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements in Betrieben.

Abbildung 2 : Treiber-Indikatoren-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Treier, M. & Uhle, T., 2016, S. 36.

Die Treiber eines BGMs sind die Arbeits- und Organisationsbedingungen eines Unternehmens, die Interventionen erforderlich machen. Sie umfassen die Arbeitsbedingungen und Ergonomie, Aufgabeninhalte, das soziale Miteinander, die Führungsqualität, insbesondere in Bezug auf Gesundheit sowie die Unternehmenskultur und die Arbeitsgestaltung in Bezug auf Ort und Zeit. Die Indikatoren können wiederrum als Treiber für die Ergebnisse des BGMs in Hinblick auf eine gesunde Organisation betrachtet werden. Indikatoren eines erfolgreichen BGMs spiegeln sich wider in der Selbstwirksamkeit in Bezug auf das Gesundheitsverhalten und den Gesundheitszustand, der Arbeitsfähigkeit, der Fähigkeit sich zu erholen sowie in psychosozialem Wohlbefinden der Organisationsmitglieder. Ergebnisse des ganzheitlichen Ansatzes sind die Reduzierung von Fehlzeiten und damit zusammenhängenden Ausfallkosten, der Vermeidung von Fluktuation, Demotivation und Präsentismus sowie die Steigerung der Produktivität, der Arbeitsleistung und Kundenzufriedenheit. Studien belegen einen Zusammenhang zwischen BGM-Maßnahmen und gesunden Mitarbeitern sowie Unternehmenserfolg.⁴⁸

Die Entwicklung eines BGMs bietet die Möglichkeit, ganzheitliche Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen, Belastungsfaktoren zu identifizieren und entsprechende Handlungsmöglichkeiten abzuleiten. Ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) eignet sich zudem als Teil des BGMs dazu, Beschäftigten nach längerer Abwesenheit durch Erkrankungen den Wiedereinstieg in das Arbeitsleben zu erleichtern, einen gesundheitsgerechten Arbeitsplatz zu ermöglichen und individuelle Gesundheitsmaßnahmen anzubieten.⁴⁹

3.2.2 Einfluss auf sozialer Ebene

Auf sozialer Ebene können Führungskräfte einen gesundheitsförderlichen Beitrag durch soziale Unterstützung leisten. Soziale Unterstützung umfasst einen Bereich sozialer Phänomene, der in Zusammenhang mit Gesundheit steht. Ausschlaggebend für die Beeinflussung der Gesundheit ist dabei nicht die tatsächlich erhaltene Unterstützung, die retrospektiv erfasst wird, sondern die wahrgenommene Unterstützung, die ein Individuum in seinem Netzwerk prospektiv für verfügbar hält.⁵⁰

Die soziale Integration ist ein Teil der sozialen Unterstützung, welche die Einbettung eines Individuums in ein soziales Netz meint. Damit ist vorwiegend die Unterstützung durch soziale Beziehungen im quantitativen Sinne gemeint. Dazu gehören u. a. die Anzahl von Personen eines Netzwerkes, die Homogenität der Mitglieder eines Netzwerkes, die Kontakthäufigkeit sowie die Formen sozialer Interaktion, die Dauer der Bekanntschaft zwischen zwei Personen eines Netzwerkes und der Ausgleich des Gebens und Nehmens.⁵¹

Im qualitativen Sinne meint soziale Unterstützung die Interaktion zwischen mindestens zwei Personen, bei welcher es darum geht, einen bestehenden Problemzustand zu verändern oder das Ertragen zu erleichtern. Dabei kann soziale Unterstützung instrumentell, informationell oder emotional geleistet werden. Instrumentell meint die Unterstützung durch konkrete Hilfeleistungen, z. B. durch Bereitstellung von Gütern oder finanziellen Mitteln. Werden Ratschläge oder relevante Informationen gegeben, spricht man von informationeller Unterstützung. Die emotionale Unterstützung umfasst z. B. die Mitteilung von Trost.⁵²

Nach Lazarus und Folkmann (1987) besteht eine Verbindung zwischen den zur Verfügung stehenden Ressourcen und der Bewertung einer Situation als positiv, irrelevant oder potenziell negativ.⁵³ Inwiefern soziale Unterstützungsmöglichkeiten den Verlauf und die Konsequenzen von Belastungssituationen beeinflussen, lässt sich auf eine positive Korrelation zwischen wahrgenommener Unterstützung und immunologischen, neuroendokrinen und stresspuffernden Prozessen und Effekten zurückführen. Soziale Unterstützung kann durch Stress verursachte Dysfunktionen des Immunsystems verringern und die kardiovaskuläre Reaktion bei akutem Stress reduzieren. Das durch enge Bindungen entstehende Hormon Oxytozin sowie die bei positiven sozialen Beziehungen freigesetzten Endorphine wirken stressregulierend auf den Organismus.⁵⁴

[...]

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¹ Vgl. Meyer, A. & Töpsch, K., 2017, S. 6.

² Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 325.

³ Vgl. Bruch, H. & Kowalevski, S., 2013, S. 16.

⁴ Vgl. https://www.bgw-online.de/SharedDocs/Downloads/DE/Medientypen/Wissenschaft-Forschung/Infopapier-gesundheitsfoerdernd-fuehren_Download.pdf?__blob=publicationFile; Zugriff am 28.03.2019, 10:00 MEZ; BGW, 2017, S. 2.

⁵ Vgl. Meyer, A. & Töpsch, K., 2017, S. 6.

⁶ Vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/arbeitnehmer-29883 , Zugriff am 01.02.2019, 12:45 MEZ; Meckel, A., Wichert, J. & Dautzenberg, N., 2018, o. S.

⁷ Steinbach, H., 2018, S. 5 f.

⁸ Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 327 zitiert nach Hurrelmann, K., 2006, o. S.

⁹ Vgl. Steinbach, H., 2018, S. 6.

¹⁰ Vgl. Knoll, N., Scholz, U. & Rieckmann, N., 2017, S. 18 f.

¹¹ Vgl. Dragano, N., 2016, S. 167.

¹² Vgl. Hammer, R., 2015, S. 3.

¹³ Vgl. Fischer, P., Jander, K. & Krueger, J., 2018, S. 97.

¹⁴ Vgl. http://psychologie-news.stangl.eu/91/fuehrungsverhalten , Zugriff am 13.12.2018, 12:25 MEZ; Stangl, W., 2018, o. S.

¹⁵ Vgl. von Rosenstiel, L., Regnet, E. & Domsch, M., 2003, S. 5 f.

¹⁶ Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 230 ff.

¹⁷ Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 235 f. zitiert nach von Rosenstiel, L., 1999, o. S.

¹⁸ Vgl. von Rosenstiel, L., Regnet, E. & Domsch, M., 2003, S. 13.

¹⁹ http://www.gbe-bund.de/glossar/Einrichtungen.html, Zugriff am 13.12.2018, 15:30 MEZ; Statistisches Bundesamt, o. J., o. S.

²⁰ Vgl. http://www.gbe-bund.de/glossar/Einrichtungen.html, Zugriff am 13.12.2018, 15:30 MEZ; Statistisches Bundesamt, o. J., o. S.

²¹ Vgl. http://www.gbe-bund.de/glossar/Einrichtungen.html, Zugriff am 13.12.2018, 15:30 MEZ; Statistisches Bundesamt, o. J., o. S.

²² Vgl. Knieps, F., 2017, S. 128.

²³ Vgl. Pronova BKK, 2018, o. S.

²⁴ Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 328.

²⁵ Vgl. Knoll, N., Scholz, U. & Rieckmann, N., 2017, S. 90.

²⁶ Vgl. McEwen, B. S., 2000, S. 172 ff.

²⁷ Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 329.

²⁸ Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 329 zitiert nach Ulich, E. & Wülser, M., 2010, o. S.

²⁹ Vgl. Bellmann, L., Grunau, P. & Leber, U., 2015, S. 38.

³⁰ Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 330 zitiert nach Bödeker, W. & Barthelmes, I., 2011, o. S.

³¹ Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 330 zitiert nach Dettmers, J. et al., 2012, o. S.

³² Vgl. Blessin, B. & Wick, A., 2014, S. 330.

³³ Vgl. Stock-Homburg, R., 2008, S. 678.

³⁴ Vgl. Knoll, N., Scholz, U. & Rieckmann, N., 2017, S. 93 ff.

³⁵ Vgl. Willutzki, U. & Teismann, T., 2013, S. 5 f.

³⁶ Vgl. Stock-Homburg, R., 2008, S. 704.

³⁷ Vgl. Stock-Homburg, R., 2008, S. 704

³⁸ Vgl. Kauffeld, S., 2011, S. 42 ff.

³⁹ Vgl. Stock-Homburg, R., 2008, S. 704 ff.

⁴⁰ Vgl. Kauffeld, S., 2011, S. 114.

⁴¹ Vgl. Stock-Homburg, R., 2008, S. 704.

⁴² Vgl. Kauffeld, S., 2011, S. 204 f.

⁴³ Vgl. Ausilio, G., 2015, S. 93.

⁴⁴ Vgl. Ausilio, G., 2015, S. 97 f.

⁴⁵ Vgl. Kauffeld, S., 2011, S. 204 ff.

⁴⁶ Vgl. Hacket, A., 2012, S. 668.

⁴⁷ Vgl. Stock-Homburg, R., 2008, S. 704 ff.

⁴⁸ Vgl. Struhs-Wehr, K., 2017, S. 180.

⁴⁹ Vgl. Kramer, I., Oster, S. & Blum, M., 2015, S. 68.

⁵⁰ Vgl. Knoll, N., Scholz, U. & Rieckmann, N., 2017, S. 142.

⁵¹ Vgl. Knoll, N., Scholz, U. & Rieckmann, N., 2017, S. 140 f.

⁵² Vgl. Knoll, N., Scholz, U. & Rieckmann, N., 2017, S. 141 f.

⁵³ Vgl. Kauffeld, S., 2011, S. 236.

⁵⁴ Vgl. Knoll, N., Scholz, U. & Rieckmann, N., 2017, S. 153 f.

• Universidad: University of Applied Sciences Essen
• Calificación: 1,8
• Autor: Leonie am Orde (Autor)
• Año de publicación: 2019
• Páginas: 68
• No. de catálogo: V937620
• ISBN (Ebook): 9783346305794
• ISBN (Libro): 9783346305800
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: einfluss, führungsverhaltens, gesundheit, mitarbeiter, empfehlungen, führen