Nonprofit Organisationen. Führung und Governance am Beispiel von "Ärzte ohne Grenzen"

Ein kurzer Einblick

Term Paper (Advanced seminar) , 2020 , 11 Pages , Grade: 1,7

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Diese Arbeit thematisiert Governance und Führung in Nonprofit Organisationen und veranschaulicht dies am Beispiel von "Ärzte ohne Grenzen". Die Sozial-Konstrukte Staat und Wirtschaft bezeichnet man in der Volkswirtschaft als ersten und zweiten Sektor. Der dritte Sektor – Nonprofit Organisationen – sieht sich als Ergänzung oder Alternative zu den erstgenannten Bereichen Staat und Wirtschaft.

Maßgeblich dient der dritte Sektor der „Lückenfüllung“, da der Staat teilweise – gebunden durch die Wählerschaft oder mangelnde finanzielle Mittel – gar keine Möglichkeit hat, alle erforderlichen Sektoren abzudecken. Unterstützt durch ehrenamtliche Mitglieder kann eine Nonprofit Organisation somit auf Arbeitskräfte bzw. Helfer zurückgreifen, die ohne Bezahlung z. B. einen Verein oder eine Stiftung unterstützen und die Ideologie der Organisation vertreten und weitergeben. Spendengelder und staatliche Fördermittel sind die Grundlagen für die Existenz von Nonprofit Organisationen. Gleichwohl bedarf es jedoch auch in jeder Nonprofit Organisation passgenauer Führung und Steuerung.

In den letzten drei Jahrzehnten wurden Managementstrategien und Vorgehensweisen aus den For-Profit-Organisationen eingebunden. Jedoch nicht die Gewinnsteigerung steht im Mittelpunkt der Arbeit einer Nonprofit Organisation, sondern die gerechte Verteilung von knappen Gütern unter denjenigen, die der Hilfe und Aufmerksamkeit bedürfen.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Grundlagen der Nonprofit Organisationen
1.2 Governance und Führung in Nonprofit Organisationen

2. Führung und Governance - „Ärzte ohne Grenzen“
2.1 Aufgaben der operiationalen Zentren
2.2 Die Einnahmequellen von „Ärzte ohne Grenzen“

3. Chancen ergreifen und Risiken vermeiden
3.1 Der Ablauf eines zu startenden Hilfsprojektes
3.2 Die Zukunft von Nonprofit Organisationen

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Grundlagen der Nonprofit Organisationen

Die Sozial-Konstrukte Staat und Wirtschaft bezeichnet man in der Volkswirtschaft als ersten und zweiten Sektor. Der dritte Sektor - Nonprofit Organisationen - sieht sich als Ergänzung oder Alternative zu den erstgenannten Bereichen Staat und Wirtschaft (von Schnurbein, 2008). Maßgeblich dient der dritte Sektor der „Lückenfüllung“, da der Staat teilweise - gebunden durch die Wählerschaft oder mangelnde finanzielle Mittel - gar keine Möglichkeit hat, alle erforderlichen Sektoren abzudecken. Unterstützt durch ehrenamtliche Mitglieder kann eine Nonprofit Organisation somit auf Arbeitskräfte bzw. Helfer zurückgreifen, die ohne Bezahlung z. B. einen Verein oder eine Stiftung unterstützen und die Ideologie der Organisation vertreten und weitergeben. Spendengelder und staatliche Fördermittel sind die Grundlagen für die Existenz von Nonprofit Organisationen. Gleichwohl bedarf es jedoch auch in jeder Nonprofit Organisation passgenauer Führung und Steuerung. In den letzten drei Jahrzehnten wurden Managementstrategien und Vorgehensweisen aus den For-Profit-Organisationen eingebunden. Jedoch nicht die Gewinnsteigerung steht im Mittelpunkt der Arbeit einer Nonprofit Organisation, sondern die gerechte Verteilung von knappen Gütern unter denjenigen, die der Hilfe und Aufmerksamkeit bedürfen.

1.2 Governance und Führung in Nonprofit Organisationen

Um Governance erklären zu können bieten sich Schlagworte wie „verwalten“ oder „leiten“ an. Sowohl in der Politik wie auch in allen organisatorischen Gebilden ist Governance ein Bestandteil der Tätigkeit (Georg von Schnurbein, 2008). Strukturen, Wirksamkeit und Transparenz in den Führungsetagen haben an Bedeutung zugenommen. Rechtliche Vorschriften und Richtlinien in Nonprofit Organisationen entsprechen fast denen, die in gewinnorientierten Unternehmen gelten (von Schnurbein, 2008). In den 1990-er Jahren fand Governance in der Betriebswirtschaftslehre eine größere Beachtung, da sich der Blickwinkel der Forschung auf die Vorstände verändert hat. Die Funktionsweise eines Vorstandes steht heute im Mittelpunkt; nicht mehr der organisatorische Vorstand, der externe Einflüsse oder Unsicherheiten zu verstehen vermag (von Schnurbein, 2008). Die Fähigkeit, verschiedene Interessensgruppen und Personen einzubinden ist die „Kunst“, daraus resultierend die richtigen Entscheidungen zu treffen und einen möglichst breiten Konsens zu finden, damit dieser haltbarer ist und sich keiner übergangen fühlt.

Bessere Leitungs- und Führungsstrukturen mussten in den vergangenen Jahren hergestellt werden, da durch Negativschlagzeilen wie „Unterschlagung von Geldern“ oder „Missmanagement“ das Ansehen von Nonprofit Organisationen stark beschädigt wurde (von Schnurbein, 2008, S 1).

Divergierende Erfolgsvoraussetzungen lassen jedoch keinen einheitlichen Führungsstil zu. Die Vielfältigkeit der unterschiedlichen Führungsstile basiert auf Grundlage der Anforderungen, wie z. B. soziale Sicherheit oder hohe Lebensqualität. Nonprofit Organisationen haben sich in den vergangenen Jahren professionalisiert. Dies war einerseits notwendig, andererseits aber auch gewünscht. Der Imageverlust durch z. B. Misswirtschaft hatte zur Folge, dass nicht gewinnorientierte Organisationen ihren Ruf wiederaufbauen und das Vertrauen der Bürger und des Staates wieder zurückgewinnen mussten.

Die Führung einer Organisation geht über das pure Management hinaus. Gute Führung wird mit Kriterien wie z. B.: die Persönlichkeit der Führungsperson, die Kompetenzen und Fähigkeiten dieser, die Motivation der Mitarbeiter fördern, beschrieben (Ruth Susa, 2018). Governance wiederum berücksichtigt die kontextspezifische und vorausschauende Planung (FGW-Studie, 2019). Das Zusammenwirken von Führung und Governance, und das daraus resultierende Ergebnis, zeichnen eine Nonprofit Organisation aus.

2. Führung und Governance - Ärzte ohne Grenzen

1971 in Frankreich gegründet, bietet die private Organisation medizinische Hilfe in über 70 Ländern an. Hauptsächlich in Kriegs- oder Krisengebieten wird die medizinische Versorgung der betroffenen Bevölkerung durch u. A. unentgeltlich Tätige aus den verschiedensten Fachbereichen, wie Ärzte, Psychologen, Krankenschwestern oder Logistiker geleistet.

Eingetragen als gemeinnütziger Verein unterliegt „Ärzte ohne Grenzen“ der Abgabenordnung (AO). Geboten sind hierbei u. A. Selbstlosigkeit, Ausschließlichkeit, Gegenwartsnähe oder Unmittelbarkeit. Es gibt verschiedene Gesetze, in denen die Steuerbefreiung oder Steuervergünstigungen geregelt werden. Diese finden sich ebenfalls in der Abgabenordnung (AO).

Zwei zu nennende Führungseben beinhalten in der ersten Ebene die Offenlegung der Jahresabschlüsse, die Transparenz der NPO, den Umgang mit Spendengeldern oder branchenübergreifende Aspekte. In der zweiten Ebene sind individuelle Aspekte zu finden: eventuelle Konflikte in der Führung lösen, individuelle Planungen vornehmen, bei Verlust von Spenden die Ursachen finden und Lösungen ausarbeiten oder neue Ziele festlegen.

Die Bereiche Fundraising, Personal, Finanzen, Verwaltung usw., die in der ersten Ebene zu finden sind, werden sowohl von Festangestellten wie auch Studenten abgedeckt. Ein wichtiger Punkt ist die Öffentlichkeitsarbeit. Um die Strukturen von „Ärzte ohne Grenzen“ verstehen zu können muss die Organisation aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden.

Mit Hauptsitz in Genf operiert die Organisation in 19 Staaten der Welt. Mit dem s. g. DZI-Siegel ausgezeichnet, wird der gemeinnützigen Organisation der gewissenhafte Umgang mit Spendengeldern attestiert. Deutschland ist ein Teil dieses weltweiten Netzwerkes bestehend aus 4 über 25 nationalen und regionalen Mitgliedsverbänden (Ärzte ohne Grenzen, 2019). Die internationale Vereinigung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Movement-Wide Association) ist kein Mitglied in den regionalen oder nationalen Verbänden, alle sind aber durch eine gemeinsame Charta miteinander verbunden (Ärzte ohne Grenzen, 2019).

Als höchstes Organ des Netzwerkes fungiert die internationale Generalversammlung, welche einmal im Jahr tagt. Je zwei Delegierte der 25 Mitgliedsverbände und der internationalen Vereinigung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie dem internationalen Präsidenten Christos Christou, der seit September 2019 das Amt inne hat, legen die Vision und die übergeordneten Strategien von „Ärzte ohne Grenzen“ fest. Zudem stellt die IGA (International General Assembly) sicher, dass die Grundwerte der Organisation gewahrt werden (Ärzte ohne Grenzen, 2019). Alle Beschlüsse sind bindend und müssen von den durch die IGA gewählten sechs Mitgliedern aus den Verbänden umgesetzt und eingehalten werden. Alle Fäden laufen im Hauptsitz Genf zusammen und werden vom dort ansässigen Generalsekretär geleitet.

2.1 Aufgaben der operationalen Zentren

Das Leitbild von „Ärzte ohne Grenzen“ ist das Aushängeschild der Organisation, mit dem Aufmerksamkeit und Spendenbereitschaft gefördert und gestärkt werden sollen. Menschen in Not zu helfen, egal welcher Nationalität, Religionszugehörigkeit, Hautfarbe oder Herkunft, soll durch die umfangreiche Öffentlichkeitsarbeit hervorgehoben werden. In Deutschland, im Jahr 1993 als gemeinnütziger Verein eingetragen, gehört die deutsche Sektion von „Ärzte ohne Grenzen“ zum operationalen Sektor Amsterdam. Die einzelnen Sektionen tragen miteinander die Verantwortung für die Hilfsprojekte und verteilen die vorhandenen Ressourcen. Neben der Projektplanung ist ein entscheidender Faktor der OCA-Strategieplan (Operationales Zentrum Amsterdam, Ärzte ohne Grenzen, 2019). Für vier Jahre wird die medizinische Ausrichtung der Arbeit festgelegt und die Ziele daraus, wie z. B. Finanzierung, Personal oder Logistik, werden abgeleitet. Drei Gremien koordinieren die Zusammenarbeit im operationalen Zentrum Amsterdam.

Der OCA-Council, verantwortlich für strategische Fragen, ist das höchste Gremium des OCA. Er genehmigt den Strategieplan, den Jahresplan und das operative Budget und überwacht die Umsetzung der Ausführung dieser Pläne (Ärzte ohne Grenzen, 2019).

Das OCA-Management-Team entwickelt die operative und strategische Planung, setzt sie um, passt sie bei Bedarf an und erstattet regelmäßig Bericht an den OCA-Council. Das Team agiert als exekutives Gremium des OCA.

Die OCA- Projektleitung wiederum ist für alle Projekte verantwortlich, die von den Abteilungen gesteuert werden. Sie sind für Entscheidungen zuständig, die z. B. über Öffnungen oder Schließungen von Projekten getroffen werden müssen oder, ob neue Behandlungsmethoden oder Sicherheitsstrategien überdacht und eingeführt werden müssen (Ärzte ohne Grenzen, 2019).

Nachfolgend dient die Abbildung dem einfacheren Verständnis der verschiedenen Aufgabenebenen von oben nach unten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der zweiten Ebene werden die einzelnen Projekte detailliert ausgearbeitet. Vor Ort Besichtigungen, Einschätzung des Bedarfes an Hilfsgütern und Hilfskräften, Ziele festlegen und fortlaufend überprüfen, strategisches Vorgehen, Schutzmaßnahmen planen und erstellen, um die im Einsatz befindlichen Ärzte und weiteren Helfer zu schützen - all jene unzähligen Arbeitsschritte finden hier ihre Aufmerksamkeit und werden akribisch abgearbeitet.

2.2 Die Einnahmequellen von „Ärzte ohne Grenzen“

Zwischen den OCs und den einzelnen Sektionen bestehen Verträge, die auf den Planungen der OCs, sowie den finanziellen Prognosen der Sektionen, beruhen (Ärzte ohne Grenzen, 2019). Die Verteilung der Gelder wird in einem Jahresbericht detailliert und nachvollziehbar aufgeführt und durch eine externe Wirtschaftsprüfungsgesellschaft kontrolliert. Seit 2017 nimmt „Ärzte ohne Grenzen“ keine öffentlichen Mittel mehr in Anspruch und finanziert sich ausschließlich durch z. B. Spenden, Mitgliedsbeiträge, Erbschaften oder Stiftungsgelder (Medecins Sans Frontieres e. V. 2016).

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• Grade: 1,7
• Publication Year: 2020
• Pages: 11
• Catalog Number: V937068
• ISBN (eBook): 9783346266538
• Language: German
• Tags: nonprofit, organisationen, führung, governance, beispiel, ärzte, grenzen, einblick