In Zeiten einer immer schneller fortschreitenden Globalisierung von Märkten und Unternehmen lässt sich eine Entwicklung zu einer „Weltwirtschaft“ feststellen, die schon längst dazu geführt hat, dass nicht nur Großunternehmen, sondern bereits auch mittelständische Unternehmen dazu gezwungen sind, weltweit aktiv zu werden. Nicht nur die Bestrebungen nach ökonomischen Aktivitäten - wie die Errichtung von Zweigwerken im Ausland oder die Bildung strategischer Kooperationen (wie z.B. Allianzen, Joint Ventures oder Lizenzabkommen) - haben ein enormes Ausmaß angenommen, sondern auch im Bereich des Personalmarketing und Personaleinsatzes spiegeln sich deutliche Internationalisierungstendenzen wider. In diesem Zusammenhang ist eine hohe Faktormobilität zu nennen, die sich in dem immer stärkeren, grenzüberschreitenden Einsatz von Mitarbeitern äußert.
Hierauf bezieht sich auch im Kern die nun folgende Arbeit, in der es thematisch um Anreizsysteme in internationalen Unternehmen und insbesondere um Formen der Entlohnung grenzüberschreitend eingesetzter Mitarbeiter gehen wird. Das Hauptaugenmerk der Ausarbeitung insgesamt wird auf die materiellen Aspekte der Gestaltung von Anreizsystemen gerichtet sein, wobei auch die immaterielle Seite Beachtung finden wird.
Zum Aufbau der Arbeit lässt sich sagen, dass zunächst die Internationalisierung als fundamentales Gerüst unterschiedlicher Strategiemodelle internationaler Unternehmen im Fokus stehen wird. Anschließend werden die signifikantesten Ziele, aber auch Barrieren eines internationalen Personaleinsatzes Erläuterung finden. Im elementarsten Sinne wird sich diese Arbeit jedoch in Kap. 6.3 mit den verschiedenen Modellen internationaler Entgeltfindung auseinandersetzen, wobei die primären Ziele der Ausarbeitung sein werden, die Modelle im Einzelnen zu erläutern und den Zusammenhang zwischen den diversen Ideenkonstrukten der Anreizsysteme und den Internationalisierungsstrategien aufzuzeigen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Was versteht man unter Internationalisierung?
2.1 Begriff der Internationalisierung
2.2 Strategiemodelle internationaler Unternehmungen
3. Ziele des internationalen Personaleinsatzes
4. Probleme und Barrieren im Rahmen eines Auslandseinsatzes
5. Einflussfaktoren des Auslandseinsatzes
6. Die internationale Entgeltfindung
6.1 Entsendungsarten
6.2 Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen
6.3 Modellierte Anreizsysteme im internationalen Kontext
6.3.1 Stammland- oder heimatlandorientierte Entlohnung
6.3.2 Gastlandorientierte Entlohnung
6.3.3 Internationales Vergütungsmodell
6.3.4 Zentrale-/Markt- und Hybridvergütungsmodell
6.3.5 Sonstige, modellunabhängige Nebenleistungen
6.3.6 Soziale Absicherung und Auszahlungsmodalitäten
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
In Zeiten einer immer schneller fortschreitenden Globalisierung von Märkten und Unternehmen lässt sich eine Entwicklung zu einer „Weltwirtschaft“ feststellen,[1] die schon längst dazu geführt hat, dass nicht nur Großunternehmen, sondern bereits auch mittelständische Unternehmen dazu gezwungen sind, weltweit aktiv zu werden. Nicht nur die Bestrebungen nach ökonomischen Aktivitäten - wie die Errichtung von Zweigwerken im Ausland oder die Bildung strategischer Kooperationen (wie z.B. Allianzen, Joint Ventures oder Lizenzabkommen) - haben ein enormes Ausmaß angenommen, sondern auch im Bereich des Personalmarketing und Personaleinsatzes spiegeln sich deutliche Internationalisierungstendenzen wider. In diesem Zusammenhang ist eine hohe Faktormobilität zu nennen, die sich in dem immer stärkeren, grenzüberschreitenden Einsatz von Mitarbeitern äußert.
Hierauf bezieht sich auch im Kern die nun folgende Arbeit, in der es thematisch um Anreizsysteme in internationalen Unternehmen und insbesondere um Formen der Entlohnung grenzüberschreitend eingesetzter Mitarbeiter gehen wird. Das Hauptaugenmerk der Ausarbeitung insgesamt wird auf die materiellen Aspekte der Gestaltung von Anreizsystemen gerichtet sein, wobei auch die immaterielle Seite Beachtung finden wird.
Zum Aufbau der Arbeit lässt sich sagen, dass zunächst die Internationalisierung als fundamentales Gerüst unterschiedlicher Strategiemodelle internationaler Unternehmen im Fokus stehen wird. Anschließend werden die signifikantesten Ziele, aber auch Barrieren eines internationalen Personaleinsatzes Erläuterung finden. Im elementarsten Sinne wird sich diese Arbeit jedoch in Kap. 6.3 mit den verschiedenen Modellen internationaler Entgeltfindung auseinandersetzen, wobei die primären Ziele der Ausarbeitung sein werden, die Modelle im Einzelnen zu erläutern und den Zusammenhang zwischen den diversen Ideenkonstrukten der Anreizsysteme und den Internationalisierungsstrategien aufzuzeigen.
2. Was versteht man unter Internationalisierung?
2.1 Begriff der Internationalisierung
Um den Begriff der Internationalisierung zu erklären, bedarf es zwangsläufig auch der Erläuterung des Globalisierungsbegriffes, da hier eine enge, unabdingbare Verbindung besteht. Spricht man von der Globalisierung, so ist die funktionale Integration der räumlich verstreuten wirtschaftlichen Aktivitäten, also der Prozess der zunehmenden weltweiten Vernetzung gemeint.[2] Unter Internationalisierung hingegen versteht man die Ausdehnung von ökonomischen Aktivitäten über die nationalstaatlichen Grenzen hinweg. Die Internationalisierung impliziert folglich die Tatsache, dass ein Prozess zwischen einzelnen Nationen stattfindet. Sie ist damit im Gegensatz zur Globalisierung kein qualitativer, sondern ein quantitativer Prozess.[3]
2.2 Strategiemodelle internationaler Unternehmungen
Je nach Ausrichtung der Unternehmungen gibt es bezogen auf den Internationalisierungsgedanken verschiedene Ansätze strategischer Orientierung. In der Literatur werden diese zumeist in vier Kategorien aufgeteilt[4]:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Gelegentlich werden die vier Ansätze auch noch um den synergistischen ergänzt. Dabei handelt es sich aber um eine Fortführung des geozentrischen Ansatzes, so dass es fraglich ist, ob man von einer eigenständigen Theoriekonzeption sprechen kann.[5]
Bei dem ethnozentrischen Ansatz geht es darum, die im Stammland bewährten Konzepte und Strukturen auf andere Länder zu übertragen. Die Ausnutzung von Internationalisierungsvorteilen ist deshalb gering, so dass insbesondere am Beginn der Ausweitung eines Unternehmens über nationalen Grenzen hinaus, eine ethnozentrische Ausrichtung stattfindet.[6] Bezogen auf die personalpolitische Ebene ist festzuhalten, dass hierbei Schlüsselpositionen in den Auslandsgesellschaften bevorzugt mit Führungskräften der Muttergesellschaft besetzt werden.[7]
Bei der polyzentrischen Orientierung wird zwar ebenfalls weitestgehend auf Globalisierungsvorteile verzichtet, aber es steht die lokale Akzeptanz und hohe Flexibilität im Vordergrund, so dass man fast von autonomen Unternehmungsteilen sprechen kann. Für die Vergebung von Führungspositionen wird folglich in den diversen Ländern auf Einheimische gesetzt, womit das Aufrechterhalten von kultureigenen Gepflogenheiten begünstigt wird.[8]
Die geozentrisch bzw. global orientierten Unternehmungen sind hingegen vorrangig bestrebt, interkulturelle Ähnlichkeiten zu suchen, Globalisierungsvorteile auszunutzen und eine möglichst hohe globale Effizienz der Gesamtunternehmung zu erreichen.[9] Im Personalbereich bedeutet dies, dass primär Qualifikationsgesichtspunkte ohne Berücksichtigung der Nationalität für die Besetzung von Führungspositionen von Bedeutung sind.[10]
Der regiozentrisch geprägte Orientierungsansatz impliziert sowohl die Ausnutzung der weltweiten Integration als auch eine Tendenz zur nationalen Anpassung, die sich insbesondere in den marktnahen Bereichen für relativ homogene Ländergruppen äußert.[11] Auch hierbei wird die Personalauswahl hauptsächlich nach interkultureller Kompetenz getroffen. Die Nationalität des Mitarbeiters ist also insofern unbedeutsam, außer dass für die Führungspositionen ausschließlich Mitarbeiter aus den jeweiligen Regionen ausgewählt werden.[12]
Die einzelnen Strategien (EPRG) werden in der Praxis auch miteinander verknüpft und fungieren als Grundlage für die in Kap. 6.3 thematisierten Entlohnungsmodelle.
3. Ziele des internationalen Personaleinsatzes
Es ist natürlich zwangsläufiger Natur, dass die jeweiligen Unternehmungen gewisse Zielabsichten mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland verbinden. Dies ist aber nur die eine Seite, die im folgenden Betrachtung finden soll. Ebenfalls entscheidend sind nämlich auch die Motive des potentiellen Kandidaten für einen solchen, grenzüberschreitenden Einsatz. Erst bei Berücksichtigung beider motivational geprägter Voraussetzungsbilder ist auch ein Entsendungserfolg zu realisieren.
Ziele des entsendenden Unternehmens:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entsendungsziele[13]
Eines der am häufigsten genannten Ziele besteht in der Übertragung von Management-, Produkt- und Verfahrens-Know-How. Auch die Kompensation mangelnder einheimischer Managementfähigkeiten stellt einen Hauptgesichtspunkt dar. Ansonsten stehen Aspekte, wie z.B. die Realisierung eines einheitlichen Führungskonzeptes und eine einheitliche Konzern-Berichtserstattung im Vordergrund einer Auslandsentsendung, so dass man auch von der Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik als Hauptziel sprechen kann. Als letztes soll noch die Personalentwicklung als Motiv genannt werden, die sich in der Entwicklung von Managementfähigkeiten und eines globalen Bewusstseins äußern soll.[14]
Ziele des (potentiellen) Entsendeten:
Bei den Motiven seitens des Entsendeten sind im Wesentlichen fünf Zielsetzungen zu nennen: Das Arbeiten in einem attraktiven, neuartigen Umfeld und die Qualifikationsverbesserung sind die zwei eher untergeordneten Ziele. Wesentlich sind aber der Herausforderungsgedanke, die besseren Karriereaussichten und das Erhoffen einer verbesserten Einkommenssituation.[15] Deshalb ist es auch von besonderer Wichtigkeit, dass die Unternehmungen Anreizsysteme schaffen, die bei den potentiellen Entsendungskandidaten eine verstärkte Versetzungsbereitschaft erzeugen.
Die folgende Abbildung belegt noch einmal, in welchen Bereichen die Unternehmungen besonders bestrebt sein müssen, bestimmte Anreize zu bieten:
[...]
[1] Vgl. Weber 1993, S.392
[2] Vgl. http://lernen.bildung.hessen.de/global//glob_einf/gbein_01
[3] Vgl. http://www.uni-duisburg.de/FB6/geographie/Studium/Lehrveranstaltung/SS2002/…
[4] Vgl. Macharzina/Wolf 1996, S.306
[5] Vgl. Macharzina 1999, S.767
[6] Vgl. http://www.dfjw.org/paed/texte2/intmanag/intmanag5.html
[7] Vgl. Scherm 1995, S.140
[8] Vgl. Macharzina 1999, S.767
[9] Vgl. Macharzina 1999, S.767
[10] Vgl. Domsch/Ladwig, in: Macharzina/Wolf 1996, S.308
[11] Vgl. Scherm 1995, S.74
[12] Vgl. Weber/Festing/Dowling/Schuler 2001, S.114
[13] Vgl. Engelhard/Hein, in: Macharzina/Wolf 1996, S.103
[14] Vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, S.507
[15] Vgl. Engelhard/Hein, In: Macharzina/Wolf 1996, S.88
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