Aufgrund neuer Herausforderungen und Potentiale, die sich für Unternehmen ergeben, setzen immer mehr Betriebe auf Projektorientierung zur Lösung neuartiger und komplexer Aufgaben. Durch die Projektorientierung ergeben sich viele Vorteile für den Kunden, die Projektführungskräfte, die Mitarbeiter und die Unternehmensleitung. Um jedoch dauerhaft Erfolg zu haben, müssen alle Mitarbeiter die Einstellungen des Unternehmens leben. Darum ist die projektorientierte Unternehmenskultur Voraussetzung für ein dauerhaft erfolgreiches Projektmanagement. Gerade in projektorientierten Unternehmen spielt die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Jeder Mitarbeiter muss die speziellen Werte und Normen des Unternehmens leben und auch nach außen vermitteln.
INHALTSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangssituation
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise
2 BEGRIFFSABGRENZUNG
3 UNTERNEHMENSKULTUR
3.1 Charakteristika von Unternehmenskulturen
3.2 Ebenen und Erscheinungsformen
3.2.1 Grundannahmen
3.2.2 Werte und Normen
3.2.3 Artefakte
3.3 Funktionen der Unternehmenskultur
4 Projektorientierung
4.1 Das projektorientierte Unternehmen
4.2 Voraussetzungen und Vorteile von projektorientierten Unternehmen
5 Projektorientierung im Rahmen der Unternehmenskultur
5.1 Eigenschaften einer projektorientierten Unternehmenskultur
5.2 Schaffung von Projektorientierung über die Unternehmenskultur
5.3 Vorteile der spezifischen Kulturelemente projektorientierter Unternehmen
6 KMU Forschung AUStria
6.1 Aufbau und Aufgaben des Unternehmens
6.2 Geschichte der KMU Forschung Austria
6.3 Spezifische Werte und Normen resultierend aus der Projektorientierung
6.4 Konsequenzen der Projektorientierung auf die Unternehmenkultur
7 ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNG
8 kritische reflexion
9 literaturquellen
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Ebenen der Unternehmenskultur
Abbildung 2: Vorteile des Managements mit Projekten aus der Sicht der unterschiedlichen Anspruchspersonen
Abbildung 3: Die Geschäftsfelder der KMU FORSCHUNG AUSTRIA
1 EINLEITUNG
1.1 Ausgangssituation
In der heutigen Zeit ergeben sich für Unternehmen zusätzlich neue Herausforderungen und Potentiale. Dies resultiert größtenteils aus der Entstehung dynamischer Märkte, wachsender Komplexitäten, dem Wertewandel und der Entwicklung neuer Technologien. Um diesen Veränderungen gerecht zu werden, setzen immer mehr Unternehmen auf die Organisation von Projekten zur Lösung komplexer Probleme.[1]
Um Projekte erfolgreich durchführen und managen zu können, braucht das projektorientierte Unternehmen spezifische, projektorientierte Strategien, Strukturen und Kulturen. Die typischen Werte und Normen ermöglicht es projektorientierte von nicht-projektorientierten Unternehmen zu unterscheiden.
Die projektorientierten Verhaltensweisen drücken sich gleichermaßen im Managementparadigma des Unternehmens aus. Dies ist Voraussetzung für das effiziente Führen von Projekten, da es den kulturellen Rahmen für die Durchführung schafft.
1.2 Ziele der Arbeit
Das Unternehmen KMU FORSCHUNG AUSTRIA agiert als Forschungsunternehmen mit Fokus auf kleine und mittlere Unternehmen in Österreich. Da die Erarbeitung und Bereitstellung von Entscheidungs-grundlagen, Daten und Informationen immer neuartige Themen umfasst, ist das Unternehmen projektorientiert gestaltet. Diese Projektorientierung spiegelt sich in der Unternehmenskultur wider. Die Normen und Werte, durch welche die Unternehmenskultur gestaltet wird, unterscheiden sich stark von nicht-projektorientierten Unternehmen.
Daraus ergeben sich folgende Forschungsfragen:
Welche Konsequenzen ergeben sich im Rahmen der Unternehmenskultur durch die Projektorientierung des Unternehmens KMU FORSCHUNG AUSTRIA?
- Was bedeutet Unternehmenskultur im Allgemeinen und wie ist sie charakterisiert?
- Wie stellen sich projektorientierte Unternehmen dar?
- Welche speziellen Auswirkungen ergeben sich durch die Projektorientierung bei der Unternehmenskultur?
1.3 Methodische Vorgehensweise
In dieser Arbeit wird nach dem kritischen Rationalismus vorgegangen. Es wird das Verfahren der Deduktion verfolgt. Darunter versteht man, dass im Allgemeinen die Projektorientierung Auswirkungen auf die Unternehmenskultur hat und aufgrund dessen ist dies auch bei dem Forschungsinstitut der KMU FORSCHUNG AUSTRIA der Fall.
In erster Linie werden die theoretischen Hintergründe zu den Themen Projektorientierung und Unternehmenskultur erarbeitet. Es werden die Begriffe Projektorientierung und Unternehmenskultur definiert. Weiters wird dargestellt wie die Unternehmenskultur charakterisiert ist, welche Ebenen sie aufweist und welche Funktionen sie bietet. Basierend auf diesen erarbeiteten Themenbereichen wird nun untersucht, wie sich die Unternehmenskultur in einem projektorientierten Unternehmen äußert. Im letzten Teil wird die Theorie auf das projektorientierte Unternehmen KMU FORSCHUNG Austria umgelegt.
2 BEGRIFFSABGRENZUNG
Von einem Projekt spricht man, wenn für eine umfassende, einmalige oder seltene Aufgabe, deren Verwirklichung unsicher ist, eine Vielzahl koordinierter und komplexer Tätigkeiten auszuführen sind.
Unter Projektmanagement wird die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel zur Abwicklung eines Projektes verstanden.
Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. Die Begriffe Unternehmens- und Organisationskultur werden in der Literatur synonym verwendet.
Als Werte bezeichnet man das, was für ein Individuum oder eine Gruppe als wünschenswert gilt. Von diesen Werten leiten sich Handlungsmuster und Zielsetzungen ab.
Laut EU Definition darf bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) die Beschäftigtenzahl nicht über 250 Mitarbeitern liegen und der Umsatz € 50 Mio oder die Bilanzsumme € 43 Mio nicht übersteigen.
Die Anthropologie ist die Wissenschaft vom Menschen und von der Menschheit.
Tradierung bezeichnet den Prozess der Überlieferung des Wissens, der Fähigkeiten sowie der Sitten und Gebräuche in einer Kultur oder einer Gruppe.
Der Begriff Artefakt bezeichnet ein durch menschliche oder technische Einwirkung entstandenes Produkt oder Phänomen, in Abgrenzung zu dem unbeeinflussten bzw. natürlichen Phänomen.
3 UNTERNEHMENSKULTUR
Der Kulturbegriff stammt aus der Anthropologie und bezeichnet die speziellen, historisch gewachsenen und zu einer komplexen Gestalt entwickelten Merkmale von Volksgruppen. Damit sind Wert- und Denkmuster und die dadurch entstandenen Symbolsysteme gemeint. Diese Definition wird auf das Unternehmen umgelegt und somit entsteht der Begriff der Unternehmenskultur.[2] Jedes Unternehmen ist von der jeweiligen Kultur geprägt in die es eingebettet ist und mit der es lebt. Ebenfalls charakterisiert sich das Unternehmen durch die im Rahmen dieser Grundprägung möglichen spezifischen Persönlichkeits-merkmale.[3]
Der Begriff der Unternehmenskultur wurde das erste Mal in den Fünfziger-Jahren erwähnt, obwohl der Gedanke schon früher in die ökonomische Theorienbildung eingeflossen ist.[4]
Über die genaue Definition der Unternehmenskultur ist man sich in der Literatur nicht einig. Es bestehen zwei grundsätzliche Theorien wie der Begriff beschrieben werden kann. Auf der einen Seite wird die Unternehmenskultur definiert durch die Gesamtheit der im Unternehmen kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die entwickelt worden sich um den unternehmerischen Erfolg zu sichern und welche in den Handlungen der Unternehmensangehörigen zum Ausdruck kommen. Die zweite Beschreibung legt ihren Schwerpunkt auf die Mitarbeiterperspektive. In diesem Fall vermittelt die Unternehmenskultur einen Sinn und schafft Motivationspotentiale, stiftet Konsens, gibt Orientierungen und vereinfacht die Koordination, begründet Identität und eröffnet den Mitarbeitern Lernpotentiale. Nimmt der Mitarbeiter die Differenz zwischen der tatsächlichen und der gewünschten Kultur im Unternehmen als relativ klein wahr, erlebt er seine Tätigkeit als sinnvoll.[5]
Verbindet man die verschiedenen Theorien, die zur Definition der Unternehmenskultur bestehen, lässt sich erkennen, dass Unternehmenskulturen ein soziales und kein individuelles Phänomen sind. Die latenten Werte- und Normensysteme steuern das Verhalten überwiegend unbewusst. Unternehmenskulturen werden überliefert und sind somit erlernbar und wandlungsfähig. Die Kultur spiegelt sich in der Kommunikation, den Handlungen und den Symbolen im Unternehmen wider.[6]
3.1 Charakteristika von Unternehmenskulturen
Unternehmenskulturen sind durch zehn dominante Merkmale charakterisierbar:
- Unternehmenskulturen sind sozial
Die Kultur in einem Unternehmen wird nicht durch einen Einzelnen bewirkt, sondern durch viele.
- Unternehmenskulturen sind verhaltenssteuernd
Die Kultur gestaltet die zwischenmenschlichen Beziehungen. Das Verhalten des Einzelnen wird so gesteuert, dass das System weiterhin funktioniert.
- Unternehmenskulturen sind menschengeschaffen
Unternehmenskulturen sind das Produkt kollektiven, gesellschaftlichen und individuellen Handelns.
- Unternehmenskulturen sind allgemein akzeptiert
Akzeptanz bedeutet, dass die Werte und Normen von den Mitarbeitern gelebt werden. Dies kann bewusst oder unbewusst geschehen. Je mehr die systemischen und individuellen Vorstellungen harmonisieren, desto mehr steigt die Akzeptanz.
- Unternehmenskulturen sind tradiert
Tradierung bedeutet den Prozess von der historischen Entstehung bis zur Bewährung der Dinge und Ereignisse in der Kultur. Unternehmenskulturen sind ein soziales Erbe. Die Werte und Normen werden von Generation zu Generation weitergegeben.
- Unternehmenskulturen sind erforschbar
Wichtig für den Erfolg ist, dass die Grundlagen der Kultur in der Vergangenheit entstehen und so weiterentwickelt werden, dass die Mitarbeiter diese anwenden können.
- Unternehmenskulturen sind entwicklungsfähig
Wenn der Umfang von kulturellen Inhalten und Formen für Problemlösungen geeignet ist, haben diese langfristige Überlebenschancen.
- Unternehmenskulturen sind bewusst und unbewusst
Unternehmenskulturen sind von Werten und Normen sowie vom Wissen um bewährte Problemlösungen geprägt.
- Unternehmenskulturen sind nicht direkt fassbar
Unternehmenskulturen sind nur durch Symbole interpretierbar.
- Unternehmenskulturen als Ergebnis und/oder Prozess
Unternehmenskulturen können als Ergebnis und/oder in gleichermaßen als Ergebnis und Prozess gesehen werden.[7]
3.2 Ebenen und Erscheinungsformen
Die Unternehmenskultur setzt sich aus drei verschiedenen Komponenten zusammen. Diese Ebenen stellen sich fortschreitend von der sichtbaren zur unsichtbaren Welt dar.[8]
3.2.1 Grundannahmen
Die Basis einer Kultur besteht aus einem grundlegenden Orientierungs- und Vorstellungsmuster, welches die Wahrnehmung und die Handlungen leitet. Diese Orientierungspunkte des organisatorischen Handels werden meist ganz automatisch durchgeführt. Diese Grundannahmen können fünf Grundthemen menschlicher Existenzbewältigung zugeordnet werden:
- Annahmen über die Umwelt
- Vorstellungen über Wahrheit und Zeit
- Annahmen über die Natur des Menschen
- Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns
- Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen[9]
3.2.2 Werte und Normen
Nicht nur Individuen besitzen Werte, auch in einer Gruppe werden gemeinsame Werte entwickelt, die durch Strategien, Philosophien und Leitbilder bekundet werden.[10] Nur selten haben diese Leitbilder etwas mit der tatsächlichen Unternehmenskultur zu tun. Meist stellen sie eher Wunschvorstellungen dar.[11]
3.2.3 Artefakte
.Die Artefakte ist die nach außen sichtbare Ebene der Unternehmenskultur. Man spricht in diesem Fall von Dingen, die man sehen, hören und fühlen kann und somit die Gruppe von anderen unterscheidet. Artefakte basieren auf der tiefer liegenden Ebene der bekundeten Werte der Mitglieder einer Kultur.[12] Den Artefakten kommt die Aufgabe zu, den schwer fassbaren und wenig bewussten Komplex von Annahmen, Interpretationsmustern und Wertvorstellungen lebendig zu erhalten, weiter auszubauen und an neue Mitglieder weiterzugeben. Diese sichtbare Ebene spiegelt sich in Geschichten über das Unternehmen, spezielle Feiern und Riten im Unternehmen, in der Begrüßung und Aufnahme von Außenstehenden, der architektonischen Gestaltung der Räume und Gebäude, in der Kleidung und in der Sprache wider.[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ebenen der Unternehmenskultur[14]
3.3 Funktionen der Unternehmenskultur
Unternehmenskulturen tragen zu einer Stärkung der Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen bei und wirken unterstützend bei der Integration unterschiedlicher Zielsetzungen und Interessen der Beteiligten.[15]
Die Unternehmenskultur hat primär eine stabilisierende Funktion, da sie die Struktur, die charakteristischen Denk- und Verhaltensmuster sowie die Richtung einer Organisation verstärkt und konserviert.
Weitere zentrale Funktionen sind:
- Identifikationsfunktion
Die Unternehmenskultur hilft den Mitarbeitern sich mit der Organisation zu identifizieren.
- Integrationsfunktion
Die Kultur wirkt integrativ, wenn sie den Mitgliedern der Organisation als Basiskonsens dient.
- Koordinationsfunktion
Die Handlungen innerhalb einer Unternehmenskultur sind durch Werte und Normen koordiniert.
- Motivationsfunktion
Die Kultur befriedigt bestimmte Bedürfnisse der Mitglieder, zum Beispiel nach Sinnvermittlung.
- Lern- und Entwicklungsfunktion
Die Unternehmenskultur bleibt stets offen für Entwicklungen.[16]
[...]
[1] Vgl. Gareis (1991), S. 39f
[2] Vgl. Zielowski (2006), S. 44
[3] Vgl. Bungartner (1994), S. 13
[4] Vgl. Weissmann (2004), S. 12
[5] Vgl. Weissmann (2004), S. 13
[6] Vgl. Weissmann (2004), S. 14f
[7] Vgl. Kasper/Mayrhofer (2002), S. 102ff
[8] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 712
[9] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 712ff
[10] Vgl. Krüger/Schmolke/Vauper (1999), S. 232
[11] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 715
[12] Vgl. Krüger/Schmolke/Vauper (1999), S. 232
[13] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 716f
[14] In Anlehnung an: Krüger/Schmolke/Vauper (1999), S. 232
[15] Vgl. Beyer/Fehr/Nutzinger (o.J.), S. 20
[16] Vgl. Kasper/Mayrhofer (2002), S. 119f
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