Das vorinsolvenzliche Sanierungsverfahren. Relevanz und Beitrag im Kontext von Insolvenzen

Tesis de Máster , 2019 , 88 Páginas , Calificación: 1,7

Economía de las empresas - Control de gestión

Diese Arbeit thematisiert die Relevanz und den Beitrag vorinsolvenzlicher Sanierungsverfahren mit besonderer Berücksichtigung globaler Randbedingungen. Im Zuge dessen soll die Frage beantwortet werden, ob bei dieser Art von Sanierungsinstrument für Unternehmen die zu erwartenden Risiken überwiegen. Hintergrund der Fragestellung ist, dass das gegenwärtige wirtschaftliche Umfeld von einer mit hoher Frequenz voranschreitenden Globalisierung sowie einer stets wachsenden Dynamik geprägt ist und Unternehmen dahingehend gezwungen sind, sich entsprechend auszurichten. Leider ist in diesem Zusammenhang immer wieder erkennbar, dass Unternehmen diesen Herausforderungen nicht gewachsen sind.

Die Beantwortung dieser Fragestellung wurde unterstützend mithilfe entsprechend ausgewählter Artefakte der Fachliteratur und unter Berücksichtigung verschiedenster Betrachtungswinkel aufgearbeitet. Folglich werden unterschiedliche strategische und operative Aspekte von Unternehmenssanierungen – welche letztendlich häufig mit vielfältigen Veränderungsprozessen einhergehen – in dieser Arbeit erläutert und in die Zusammenhänge der Thematik eingeordnet.

Festzuhalten ist, dass Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmenssanierung wesentlich davon abhängt, in welcher Detailtiefe die entsprechenden Kriterien im Rahmen der Restrukturierung aufgearbeitet werden. Dazu ist es notwendig, explizit auch die bereits vorhandenen oder möglichen negativen Faktoren bei der Erarbeitung von Lösungsansätzen zu berücksichtigen. Eine jede Restrukturierung initiiert zugleich einen Wandel, sodass Macht und der Einfluss von Menschen sowie deren Handeln und Wissen nicht zu unterschätzen sind.

Eine wesentliche Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass allein zum Fortbestehen im internationalen politischen, rechtlichen und ökonomischen Wettbewerb vorinsolvenzliche Sanierungsverfahren erwünscht sind und ihre Daseinsberechtigung haben werden.

Schlussfolgernd ist auf Basis der vorliegenden Ausarbeitung festzuhalten, dass die Überlebenschancen für Unternehmen durch vorinsolvenzliche Sanierungsverfahren tendenziell höher ausfallen als die möglichen Risiken, die in der EU-Richtlinie verankert sind. Dennoch ist die Existenz der zu berücksichtigenden Risiken unstrittig und auch aufgrund der Komplexität sowie Anzahl der zu berücksichtigten harten und weichen Faktoren keinesfalls zu bagatellisieren.

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema und dessen Relevanz
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Kerngedanken und -inhalte von Insolvenzen
2.1 Entwicklung bis zur Insolvenz: wirtschaftliche Krise
2.1.1 Chronologie eines klassischen Sanierungsverfahrens
2.1.2 Kommunikation in der Krise
2.2 Überblick über die Arten der Insolvenzverfahren nach der Insolvenzordnung
2.2.1 Materielle Insolvenzgründe der Insolvenzordnung: Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung
2.2.2 Wesentliche Charakteristika und zentrale Herausforderung der einzelnen Insolvenzverfahren
2.3 Sanierungsverfahren als Restrukturierungsmöglichkeit
2.3.1 Schutzschirmverfahren nach ESUG vs. vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren
2.3.2 Interessenkonflikte

3. Stand der Forschung
3.1 Der gegenwärtige Forschungsstand der Thematik
3.1.1 Wissenschaftliche Studien
3.1.2 Beraterstudien
3.1.3 Zusammenfassung des Forschungstandes
3.2 Herleitung der Forschungsdefizite und Formulierung der Forschungsfrage

4. Forschungsmethodik
4.1 Selektion der Methode
4.2 Datenerhebung mittels Interviews
4.3 Datenauswertung nach Mayring

5. Ergebnisse
5.1 Praxisrelevanz
5.2 Ziele des vorinsolvenzlichen Sanierungsverfahrens
5.3 Gesellschaftsform
5.4 Höhere Akzeptanz zum ESUG
5.5 Attraktivität eines präventiven Sanierungsverfahrens
5.6 Cherry Picking
5.7 Öffentlichkeit
5.8 Rolle in der Zukunft
5.9 Auswirkung auf Insolvenzen
5.10 Limitation

6. Fazit

IV Literaturverzeichnis

V Anhang

Zusammenfassung

Die vorliegende Masterarbeit thematisiert die Relevanz und den Beitrag vorinsolvenzlicher Sanierungsverfahren mit besonderer Berücksichtigung globaler Randbedingungen. Im Zuge dessen soll die Frage beantwortet werden, ob bei dieser Art von Sanierungsinstrument für Unternehmen die zu erwartenden Risiken überwiegen. Hintergrund der Fragestellung ist, dass das gegenwärtige wirtschaftliche Umfeld von einer mit hoher Frequenz voranschreitenden Globalisierung sowie einer stets wachsenden Dynamik geprägt ist und Unternehmen dahingehend gezwungen sind, sich entsprechend auszurichten. Leider ist in diesem Zusammenhang immer wieder erkennbar, dass Unternehmen diesen Herausforderungen nicht gewachsen sind. Die Beantwortung dieser Fragestellung wurde unterstützend mit Hilfe entsprechend ausgewählter Artefakte der Fachliteratur und unter Berücksichtigung verschiedenster Betrachtungswinkel aufgearbeitet. Folglich werden unterschiedliche strategische und operative Aspekte von Unternehmenssanierungen – welche letztendlich häufig mit vielfältigen Veränderungsprozessen einhergehen – in dieser Arbeit erläutert und in die Zusammenhänge der Thematik eingeordnet.

Zugleich wird verdeutlicht, dass derartige Sanierungen selten widerstandslos verlaufen, da sich unterschiedliche Absichten und Interessen begegnen. Festzuhalten ist jedoch, dass Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmenssanierung zudem wesentlich davon abhängt, in welcher Detailtiefe die entsprechenden Kriterien im Rahmen der Restrukturierung aufgearbeitet werden. Dazu ist es notwendig, explizit auch die bereits vorhandenen oder möglichen negativen Faktoren bei der Erarbeitung von Lösungsansätzen zu berücksichtigen. Eine jede Restrukturierung initiiert zugleich einen Wandel, so dass Macht und der Einfluss von Menschen sowie deren Handeln und Wissen nicht zu unterschätzen sind.

Eine wesentliche Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass allein zum Fortbestehen im internationalen politischen, rechtlichen und ökonomischen Wettbewerb vorinsolvenzliche Sanierungsverfahren erwünscht sind und ihre Daseinsberechtigung haben werden.

Schlussfolgernd ist auf Basis der vorliegenden Ausarbeitung festzuhalten, dass die Überlebenschancen für Unternehmen durch vorinsolvenzliche Sanierungsverfahren tendenziell höher ausfallen als die möglichen Risiken, die in der EU-Richtlinie verankert sind. Dennoch ist die Existenz der zu berücksichtigenden Risiken unstrittig und auch aufgrund der Komplexität sowie Anzahl der zu berücksichtigten harten und weichen Faktoren keinesfalls zu bagatellisieren.

Abstract

This Master thesis broaches the relevance and contribution of pre-insolvency reorganization procedures under special consideration of global boundary conditions. It will determine whether this type of restructuring instrument outweighs the expected risks for companies. The background to this question is that the current economic environment is influenced by a high frequency of globalization and a constantly growing dynamic, which forces companies to align themselves accordingly. Unfortunately, in this context it gets pointed out again and again that companies are not well prepared for these challenges.

The answer to this question has been worked out with the help of appropriately selected artefacts from the specialist literature and by taking a wide range of perspectives into consideration. Thus, different strategic and operational aspects of corporate reorganizations – which are ultimately often associated with various change processes – are explained in this work and placed in the context of the topic.

It is also obvious that such reorganizations can rarely proceed without resistance since different intentions and interests are met. However, it should be noted that the success or failure of a corporate reorganization also depends on the accuracy with which the relevant criteria is processed within the framework of the restructuring to a large extent. For this purpose, it is necessary to explicitly consider the existing or possible negative factors when developing solutions. Every restructuring also initiates a change, so that the power and influence of people and their actions and knowledge should not be underestimated.

A significant result of this work is that pre-insolvency restructuring proceedings are desirable and have their raison d'être and are necessary if only to survive in an international political, legal and economic competition.

In conclusion, the basis for the present study is that the chances of survival for companies through pre-insolvency restructuring proceedings tend to be higher than the possible risks anchored in the EU directive. Nevertheless, the existence of risks to be considered are undisputed and should not be trivialized due to the complexity and number of hard and soft factors to be considered.

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Forschungsperspektiven in der qualitativen Forschung nach Flick

Abb. 2: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse (1988)

III Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

IDW S6 Allgemein gültiges Sanierungsgutachten

M&A Mergers and Acquisitions

Mio. Million

Mrd. Milliarde

Kapitel 1

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit thematisiert in einer Zeit zunehmender Globalisierung sowie Veränderungen wirtschaftlicher Interessen und Abhängigkeiten wesentliche Aspekte des vorinsolvenzlichen Sanierungsverfahrens. Im Besonderen werden die relevanten ökonomischen und juristischen Gesichtspunkte solcher Sanierungsverfahren herausgearbeitet. Im Ansatz wird dazu nachfolgend zunächst in die Spezifika der Themenstellung eingeführt sowie deren Relevanz erläutert. Auf dieser Sicht aufbauend wird das Vorgehen der Masterthesis näher beschrieben, um dem Leser einen verständlichen Einstieg in die Thematik zu gewähren.

1.1 Hinführung zum Thema und dessen Relevanz

Die Anzahl von Firmeninsolvenzen ist seit 2006 stetig gesunken. Im Jahre 2018 waren lediglich 19.552 Firmeninsolvenzen zu verzeichnen.¹ Folglich wurde 2018 ein Tiefststand an Insolvenzen seit 1999 erreicht. Der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) begründet diesen positiven Trend mit der im Jahre 1999 eingeführten einheitlichen deutschen Insolvenzordnung.² Trotz einheitlicher Insolvenzordnung und stetig sinkender Insolvenzen reagieren noch immer viele Unternehmen nicht auf veränderte Verbrauchergewohnheiten und auf die andauernden Fortschritte in der technischen Entwicklung, infolgedessen sie in eine Unternehmenskrise geraten. Die Konsequenz sind bis heute zahlreiche Insolvenzen im Bereich des Mittelstands, aber auch spektakuläre Pleiten von Großunternehmen. Alle Ereignisse resultieren aus einer unzureichenden Krisenvorsorge oder einer fehlenden qualitativ hochwertigen risikoorientierten Unternehmensüberwachung.³ Grundsätzlich hat ein Unternehmen in solch einer Situation die Wahl zwischen der Sanierung des Unternehmens und der Anmeldung der Insolvenz. Eine weitere Möglichkeit für ein Unternehmen, eine Unternehmenskrise zu überstehen, wird seit Jahren in der Politik diskutiert. Hierbei handelt es sich um das präventive Restrukturierungsverfahren – in der Praxis zugleich als vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren bezeichnet. Das Spektrum des vorinsolvenzlichen Sanierungsverfahrens – auf Englisch Scheme of Arrangement – ist inhaltlich komplex ausgeprägt, werden damit im Allgemeinen doch sowohl die Schaffung präventiver Restrukturierungsrahmen, die zweite Chance für Unternehmer und die Entwicklung von Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz bezeichnet. Dabei sind vorinsolvenzliche Sanierungsverfahren in einem internationalen Kontext zu betrachten, womit sich lediglich Experten beschäftigen.⁴ Dies liegt darin begründet, dass seit Anfang des Jahres 2019 eine EU-Richtlinie erlassen worden ist, welche die EU-Mitgliedsstaaten dazu zwingt, ein vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren in ihren jeweiligen Ländern einzuführen.⁵

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im bereits angesprochenen digitalen Zeitalter und der daraus abzuleitenden hohen Frequenz an Veränderungen und Herausforderungen – beispielhaft seien hier der hohe Wettbewerbsdruck und der ständige Drang nach Wachstum in Märkten genannt – müssen sich Unternehmen diesen Aspekten immer öfter konstruktiv stellen und sich neu erfinden sowie sanieren. Doch auch die Politik muss diese Thematik realistisch betrachten und vor allem bewerten.

Mit Blick auf die aktuell geltende Insolvenzordnung in Deutschland untersucht diese Masterthesis einige wesentliche Aspekte des präventiven Restrukturierungsverfahrens in Zusammenhang mit der aktuell gültigen Insolvenzordnung in Deutschland. Zum Zwecke eines besseren Verständnisses wird zunächst im theoretischen Teil dieser Ausarbeitung die Entwicklung von einem gewöhnlichen Sanierungsverfahren über die aktuell gültigen Insolvenzverfahren bis hin zum vorinsolvenzlichen Sanierungsverfahren in chronologischen Zusammenhängen dargelegt. Darauf aufbauend wird der aktuelle Stand der Forschung zum vorinsolvenzlichen Verfahren erläutert, um Transparenz für die bereits erforschten Inhalte zu schaffen und die Forschungslücke für diese wissenschaftliche Arbeit zu identifizieren. Im Folgenden wird in dieser Masterthesis die Methodik der Arbeit, die zur Schließung der Forschungslücke führen soll, näher erläutert. Dazu gehören die Selektion der Forschungsmethode sowie die Art und Weise der Datenerhebung, um eine Datengrundlage zu generieren. Letztlich wird in diesem Abschnitt das Verfahren der Datenauswertung eingehender betrachtet, um eine Grundlage für das Kapitel Ergebnisse zu schaffen. In dem sich daran anschließenden Kapitel werden die Ergebnisse dargestellt, um unterschiedliche Blickwinkel auf die gewonnenen Daten zu erhalten und diese mit der Forschungsliteratur aus Kapitel drei zu vergleichen. Darauf aufbauend findet eine kritische Reflexion des gewählten Forschungsansatzes statt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, welches die analysierten Kriterien eines vorinsolvenzlichen Sanierungsverfahrens, Informationen und Überlegungen zusammenfasst, um auf Basis dessen Ansätze für mögliche Handlungsoptionen oder in Frage kommende Szenarien zu identifizieren.

2 Kerngedanken und -inhalte von Insolvenzen

In diesem Kapitel werden sowohl zentrale Grundlagen von Sanierungsverfahren als auch die Entwicklung einer wirtschaftlichen Krise näher betrachtet. Dies soll den Einstieg in die Thematik zum einen erleichtern und zum anderen die elementaren Phasen eines klassischen Sanierungsverfahrens bis hin zu einem Insolvenzverfahren transparent darlegen. Darüber hinaus werden zugleich die klassischen Charakteristika eines vorinsolvenzlichen Sanierungsverfahrens im Einzelnen beleuchtet, um einen sinngemäßen Abschluss für dieses Kapitel zu finden.

2.1 Entwicklung bis zur Insolvenz: wirtschaftliche Krise

In diesem Abschnitt wird der genaue Ablauf einer wirtschaftlichen Krise präsentiert, welcher sich in die Chronologie eines klassischen Sanierungsverfahrens und in den Unterpunkt Kommunikation in der Krise differenziert.

2.1.1 Chronologie eines klassischen Sanierungsverfahrens

„Der betriebswirtschaftliche Krisenbegriff stellt ganz allgemein Krisen als wirtschaftliche Schwierigkeiten oder – etwas plastischer – als Bedrohungen der Unternehmung bzw. als ihren Bestand gefährdende Situationen dar.“⁶

Unternehmenskrisen sind demnach nachhaltige ungeplante und ungewollte Existenzgefährdungen für das gesamte Unternehmen. Ebenso muss von dem gesamten Existenzverlust in diesem Zusammenhang ausgegangen werden. Unternehmenskrisen suggerieren überdies, dass im Extremfall nicht zwingend die Existenz verloren gehen muss, sondern ebenso eine erfolgreiche Krisenbewältigung möglich ist. Diesbezüglich ist der Begriff „Krise“ als ein zeitlich begrenzter Prozess aufzufassen. Der Beginn einer Unternehmenskrise ist dabei nur aus subjektiver Sicht des betroffenen Unternehmens wahrnehmbar. Eine Krise ist darüber hinaus nur begrenzt steuerbar. Dies liegt darin begründet, dass die Beeinflussung des autonomen Ablaufs von Unternehmenskrisen bis zu einem gewissen Grad möglich ist. Dies stellt jedoch zugleich einen hohen Anspruch an die in Krisen erforderliche Führungsqualität.⁷ Dennoch wird der Begriff „Krise“ in der Theorie und Praxis sehr heterogen verwendet und ist eigentlich von dem altgriechischen Wort „krisis“ abgeleitet; wurde doch damit im Allgemeinen auf eine entscheidende Handlung im antiken Drama bzw. auf eine Zuspitzung im Falle einer Krankheit hingewiesen. Erst ab dem 18. Jahrhundert wurde der Krisenbegriff zunächst auf gesellschaftlicher und anschließend auch auf ökonomischer Ebene verwendet. Dazu gehörten beispielhaft plötzliche Katastrophen infolge von Missernten in der Landwirtschaft. Erst im 19. Jahrhundert wurde der „Krisenbegriff“ in Form von sogenannten „Unternehmenskrisen“, wie wir sie heute kennen, in das Vokabular der Volkswirtschaft integriert.⁸

Nun stellt sich die Frage, wie es überhaupt zu einer wirtschaftlichen Krise in einem Unternehmen kommt. Zunächst einmal ist festzuhalten, dass Krisenfaktoren nach externen und internen Einflussfaktoren differenziert werden können. Allerdings ist diese Thematik etwas umfangreicher zu betrachten. Grundsätzlich wurde die Krisenursachenforschung geraume Zeit als Insolvenzursachenforschung betrieben. In der Krisenursachenforschung lässt sich erkennen, dass Krisen in zwei Kategorien eingeteilt werden können, bezüglich dessen zwischen Ursachen und Symptomen unterschieden wird. Unter Ursachen sind im Allgemeinen die tatsächlichen Gründe für die Krise aufzufassen, welche wiederum zugunsten einer besseren Strukturierung der Problematiken im Unternehmen in exogene und endogene Ursachen unterteilt werden. Endogene Ursachen sind in diesem Zusammenhang Ursachen, die im Einflussbereich des Unternehmens selbst liegen, als Beispiel seien hier Managementfehler genannt. Exogene Ursachen hingegen liegen außerhalb des unmittelbaren Einflussbereiches des Unternehmens bzw. Managements. Dies hat zur Folge, dass beispielsweise strukturelle und konjunkturelle Veränderungen oder andere diskontinuierliche Entwicklungen in der Unternehmenswelt wesentlichen Einfluss auf eine Unternehmung bzw. eine gesamte Branche haben können, was dann in wirtschaftliche Krisen resultieren kann.⁹ Dennoch sollten in dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung die genauen Motive für eine Unternehmenskrise umfangreicher verdeutlicht werden. Meist sind die Gründe für eine Unternehmenskrise in vier Idealtypen zu clustern. Dem ersten Typ sind die Rückgänge von Umsätzen zuzuordnen. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass das Management nicht immer die Möglichkeit hat, dem Umsatzrückgang in kurzer Zeitspanne etwas entgegenzusetzen und darüber hinaus fehlt zumeist die Abstimmung zu anderen Unternehmensfunktionen. Dies führt in letzter Konsequenz zu sinkenden Ertragsmargen, was wiederum einen negativen Einfluss auf die Eigenkapitalquote des jeweiligen Unternehmens hat. Des Weiteren hat der Autor und Krisenursachenforscher Hausschild ermittelt, dass zumeist veraltete Produktionskapazitäten und die maschinelle Ausstattung eines Unternehmens aufgrund niedriger Investitionsraten eine Unternehmenskrise hervorrufen können. Ebenfalls zu nennen sind in diesem Kontext F&E-Aktivitäten, die gleichfalls zum Erliegen kommen und somit sinkende Umsätze verursachen können. Der dritte Idealtyp, der ein Unternehmen zu einem Sanierungsfall machen kann, lässt sich als Expansionsstrategie bezeichnen. In diesem Fall kann die Expansionsstrategie, die sich das jeweilige Unternehmen überlegt hat, sich im weiteren Verlauf nicht am Markt etablieren. Dies hat langfristig Finanzierungsprobleme sowie Überkapazitäten innerhalb der Unternehmensorganisation zur Folge. Der Abbau dieser Überkapazitäten führt zu weiteren Verbindlichkeiten innerhalb der Organisation und das Unternehmen somit in eine wirtschaftliche Krise. Letztlich kann ein weiterer Typ abgeleitet werden. Hausschild bringt diesbezüglich die meist sehr konservativen, unflexiblen und patriarchischen Geschäftsführer bzw. Vorstände eines Unternehmens zu Sprache. Dies kann in weiterer Folge ebenfalls stagnierende Gewinnmargen nach sich ziehen. Grundsätzlich waren die Unternehmen in den vergangenen Perioden meist erfolgreich und haben im weiteren Verlauf nicht hinreichend schnell auf die dynamischen, sich verändernden Umwelteinflüsse reagiert.¹⁰ In der Krisenverlaufstheorie von Pohl wird versucht sowohl den Prozess in einen zeitlichen Verlauf einer Krise als auch inhaltlich in einzelne Phasen zu zerlegen. Laut der Theorie von Pohl lassen sich drei wesentliche Knotenpunkte – Beginn, Ende und Wende – identifizieren. Der Wendepunkt nimmt dabei eine tragende Rolle ein und wird insoweit als der Zeitpunkt erachtet, an dem sich der duale Ausgang auflöst und zu Gunsten einer der beiden Alternativen, Existenzverlust oder Fortbestand des Unternehmens, entwickelt.¹¹ In Verbindung damit haben zwei Autoren sich darum bemüht, Krisenursachen von Unternehmen zu quantifizieren. Folgende Krisenursachen hat Müller identifiziert: die strategische Krise, die Erfolgskrise, Liquiditätskrise und schlussendlich die Insolvenz. Der Ökonom Krystek hingegen teilt Krisen folgendermaßen ein: Potenzielle Krise, latente Krise, akut/beherrschbare Krise, akut/nicht beherrschbare Krise.¹²

Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist, wie Management und Investoren eine Unternehmenskrise erkennen können. Schendel, Patton und Riggs haben hierzu einige nützliche Instrumente zur Erkennung von Unternehmenskrisen identifiziert. Bestandteil dessen ist unter anderem eine solide und fortlaufende Liquiditätsplanung, Vergleiche zu Marktkennzahlen und anderen Verhältniszahlen, wertbeständige und immer aktuelle Zeitreihenanalysen, Deckungsbeitragsanalysen sowie eine fundamentale Break-Even-Analyse können Unternehmen und Shareholder zur Feststellung einer Unternehmenskrise nutzen.¹³ Die Frage, die sich nun für jedes Unternehmen in einer Krisensituation stellt, sollte folgendermaßen lauten: „Wie wird am besten mit einer wirtschaftlichen Krise im Unternehmen umgegangen?“ Um dies zu beantworten, muss zunächst davon ausgegangen werden, dass der Faktor „Mensch“ eine zentrale Rolle in diesem Zusammenhang spielt. Menschen reagieren unterschiedlich auf Drucksituationen. Eine Unternehmenskrise ist insofern eindeutig als eine Drucksituation zu bezeichnen. Darauf aufbauend hat der Autor S. L. Fink ein Vier-Phasen-Modell menschlichen Verhaltens in Krisensituationen entwickelt, das weitestgehend das Management bzw. die Shareholder eines Unternehmens betrifft. Kommt es zu einer wirtschaftlichen Krise, so ist die erste menschliche Reaktion darauf der Schock, gefolgt von der Bedrohung der bestehenden dominanten Organisationsziele, der Organisationsstruktur oder gar der Überlebensfähigkeit der Organisation. Die Wirklichkeit stellt sich als erdrückend dar, im Zuge dessen Hilflosigkeit, Angst und Panik empfunden werden. Letztlich mündet der Schock in der Unfähigkeit des Begreifens der Situation, klar zu denken, zu planen und zu handeln. Die zweite Phase von S. L. Fink identifiziert den defensiven Rückzug oder, kurz gesagt, den Versuch, die bisherigen Unternehmensziele beizubehalten. Parallel dazu wird vom Management die Wirklichkeit verdrängt und ein Wunschdenken entwickelt, das sich durch Ausgeglichenheit und Euphorie äußert. Gleichzeitig wird gegen jegliche Veränderung ein Veto eingelegt.¹⁴ Erst ab der dritten Phase finden Eingeständnisse statt. Dies äußert sich beispielsweise dadurch, dass die bisherigen Unternehmensziele überdacht werden, oder durch die Erkenntnis, dass die Wirklichkeit bzw. die Krisensituation ehrlich und offen wahrgenommen werden. Das Ganze kann jedoch Depressionen, Minderwertigkeits- sowie Angstgefühle hervorrufen. An diesem Punkt angekommen hat ein Unternehmer die Möglichkeit, sich zwischen zwei Wegen zu entscheiden. Entweder wird das Unternehmen liquidiert oder die Organisation neu organisiert, auf der Grundlage der veränderten Wahrnehmung von Wirklichkeit.¹⁵ Die letzte Phase des Vier-Phasen-Modells von S. L. Fink beschreibt die Anpassungsfähigkeit und den Wandel des menschlichen Verhaltens. Anpassung und Wandel äußern sich durch das Aufstellen neuer Organisationsziele, gefolgt von einer aktiven Auseinandersetzung mit der neuen Wirklichkeit. Auch in emotionaler Hinsicht wird neue Befriedigung erfahren und die Führungskräfte eines Unternehmens sind wieder motivierter, die Unternehmung erneut in die richtigen Bahnen zu lenken. Dies hat zur Folge, dass eine Neuorganisation auf Grundlage der gegebenen individuellen Ressourcen und Fähigkeiten vollzogen wird. Erst ab diesem Zeitpunkt kann die Neuausrichtung der Organisation gelingen bzw. die Wende eingeleitet werden, wogegen dies vorher meist nicht möglich ist, da menschliches Verhalten in Krisensituationen zunächst sehr ähnliche Verhaltensmuster hervorruft und somit keine Veränderungen innerhalb des Unternehmens stattfinden können.¹⁶ Im Anschluss dessen findet die eigentliche Sanierungsarbeit statt. In diesem Zusammenhang ist allerdings hervorzuheben, dass bei Bestehen einer wirtschaftlichen Krise und der Entscheidung der Führungskräfte für eine Sanierung dies immer im Rahmen einer freien Sanierung geschieht. Die freie Sanierung unterliegt keinerlei rechtlicher Vorgaben, außer es liegen Insolvenzgründe vor. Diese zuvor genannten Insolvenzgründe werden zu einem späteren Zeitpunkt in diesem Kapitel erläutert. Daraus ist zu schließen, dass das Unternehmen zunächst einmal sanierungsfähig sein muss. Ist diese Voraussetzung geschaffen, muss eine IST-Analyse erfolgen, um herauszukristallisieren, wo das Unternehmen aktuell steht und wo noch erhebliches Verbesserungspotenzial vorhanden ist. Dazu bedarf es einer Analyse jeder einzelnen Abteilung und des Verständnisses der jeweiligen Funktionsweise der Abteilung und des Teams.¹⁷ Nach Abarbeitung dieses Punktes gestaltet der Ablauf eines außergerichtlichen Sanierungsverfahren sich wie folgt: Nach einer Bestandsaufnahme muss sich das Management eines Unternehmens für eine Sanierungsform entscheiden. Darauf aufbauend wird mit den Gläubigern eines Unternehmens eine Stand-Still-Vereinbarung getroffen, welche bewirken soll, dass Unternehmensverbindlichkeiten nicht durch Pfändung geltend gemacht werden. In Folge dessen wird ein Sanierungsgutachten erstellt.¹⁸ Grundsätzlich hat ein Unternehmen während der freien Sanierung die freie Wahl eines Sanierungskonzepts. Allerdings kann der IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V.) Standard S 6 (Sanierungsgutachten) im Zuge der Konzepterstellung von erheblicher Hilfe sein. Diesen Standard nutzen Wirtschaftsprüfer bei ihrer Berufsausübung als verpflichtende Norm für ihre Arbeit. Aber auch bei Juristen, Unternehmensberatern und eben auch bei Unternehmen ist dieser Standard derweil als einheitliches Sanierungsgutachten anerkannt. Der IDW S 6 hat sieben Bestandteile: Beschreibung von Auftragsgegenstand und -umfang, Darstellung der wirtschaftlichen und rechtlichen Ausgangslage, Analyse des Krisenstadiums und der -ursachen einschließlich der Analyse für eine mögliche Insolvenzgefährdung, Darstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens bzw. des neuen Geschäftsmodells, Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise und zur Abwehr der Insolvenzgefahr, integrierter Sanierungsplan und schließlich die Schlussbemerkung sowie die Einschätzung der Sanierungsfähigkeit. Diese Bestandteile haben in der Vergangenheit immer wieder Anwendung in Sanierungsgutachten gefunden und verzeichnen für Unternehmen, die in eine wirtschaftliche Krise geraten sind, einen überdurchschnittlichen Erfolg.¹⁹ Auf Grundlage dieses Sanierungsgutachtens muss die Geschäftsführung anschließend entscheiden, ob eine Rettung der Unternehmung aus eigener Kraft überhaupt gelingen kann. Darüber hinaus muss ebenfalls geprüft werden, ob das Eigenkapital zur Rettung hinreichend ist oder ob Fremdkapital in Anspruch genommen werden muss und wenn ja, wie das Fremdkapital überhaupt akquiriert werden kann. Sofern sich das Unternehmen für die Ausführung des Sanierungsplans entscheidet, gilt abschließend zu sagen, dass die Ausführung nicht nur auf reiner Hoffnung basieren darf. Die konkreten Schritte, die in dem Sanierungsgutachten so genau wie nur möglich darzustellen sind, müssen ebenfalls die Wirkung auf die Situation beschreiben. Zugleich muss gewährleistet sein, dass sich alle ergriffenen Maßnahmen für die Unternehmensrettung auf sämtliche Unternehmensbereiche beziehen. Das Sanierungsgutachten muss zudem eine Unterscheidung nach Teilbereichen beinhalten, um die Effektivität des Gutachtens zu erhöhen. Nur auf diese Weise kann, wenn überhaupt, eine Unternehmensrestrukturierung mit Erfolg erzielt werden. Um es abschließend nochmals zusammenzufassen: Weist das Management eines Unternehmens keinen sinnvollen und klar definierten Plan für die Sanierung auf, ist die Erfolgsaussicht der Unternehmensrettung eher gering.²⁰

2.1.2 Kommunikation in der Krise

Ein Punkt, der im vorigen Unterkapitel bewusst nicht zur Sprache kam, ist die „Kommunikation in der Krise“. Als wesentlicher Aspekt einer Unternehmensrettung bedarf sie eines eigenen Kapitels. Die außergerichtliche Sanierung ist ein Prozess, der auf eine gute Kommunikation des jeweiligen Unternehmens mit den Gläubigern genauso angewiesen ist wie auf Mitarbeiter, Gesellschafter und sonstige Beteiligte an dem Unternehmen. Dies liegt darin begründet, dass es im Rahmen einer Unternehmenssanierung nicht genügt, neue innovative und qualitativ hochwertige Produkte herzustellen, die passenden Konditionen festzulegen und den entsprechenden Absatzkanal zu identifizieren. Auch die Öffentlichkeitsarbeit nach außen muss stimmig sein. Und dies nicht nur, damit potenzielle Kunden von den neuen Produkten der jeweiligen Unternehmung erfahren und generell über das Unternehmen informiert werden. Dies ist sicherlich eine Begründung für eine dringend erforderliche solide Kommunikation in einer Krisensituation, jedoch eher als sekundär zu betrachten.²¹ Primär muss Folgendes beachtet werden: Sanierungsmaßnahmen bedeuten im Umkehrschluss auch immer erstmal Verzicht. Doch nicht nur die Unternehmung muss beispielsweise auf wesentliche Vermögensgestände, die nicht zwingend für die Leistungserstellung in der Unternehmung benötigt und schlussendlich veräußert werden, um liquide Mittel zu akquirieren, oder auf den Verkauf von Forderungen an Factorbanken verzichten, vielmehr verzichten in erster Linie die Gläubiger auf ihre Forderungen.²² Mithin gilt, dass es für eine Unternehmenssanierung wesentlicher und insbesondere einschneidender Maßnahmen zur Bewältigung einer Krise bedarf. Diese einschneidenden Maßnahmen müssen in Gesprächen begründet werden. Dies wiederum erfordert ein gewisses Vertrauen in die Geschäftsleitung. Ist dies nicht gegeben, muss als Erstes die Geschäftsleitung ausgetauscht werden oder Dritte müssen eingeschaltet werden, welche die Interessen des Unternehmensmanagements vertreten. Beispielhaft seien hier Juristen, Unternehmensberater oder auch Wirtschaftsprüfer genannt.²³ Nun stellt sich die Frage, welche einschneidenden Maßnahmen das krisenbefallene Unternehmen vornehmen muss und inwiefern die „Kommunikation in der Krise“ hier zum Tragen kommt. Zunächst einmal müssen in diesem Zusammenhang die Gläubiger identifiziert werden. Zu den Gläubigern gehören als allererstes immer die Mitarbeiter eines Unternehmens, die jeden Monat ihr Gehalt erwarten. Insbesondere in einer Krisensituation kann es dessen ungeachtet geschehen, dass Mitarbeiter eines Unternehmens teilweise oder in Gänze auf ihre monatlichen Gehaltzahlungen verzichten müssen. Dies muss von der Geschäftsleitung jedoch detailliert erklärt und begründet werden. Ist ein Betriebsrat in der Unternehmung vorhanden, ist von dieser Seite aus erhebliche Gegenwehr zu erwarten. Auch Entlassungen oder die Standortverlagerung könnten die Resultate einer Krise darstellen. In weiterer Folge könnte dies jedoch ebenso eine Chance hinsichtlich der Arbeitsplätze und neuer modernisierter Arbeitnehmerstrukturen sein. Auch die Lieferanten sind eine Gläubigergruppe und müssen den teilweisen oder gesamten Ausfall ihrer Forderung hinnehmen. Wenn Sie dies tun, erfahren Sie gleichzeitig einen gewissen Druck, da der Lieferant ebenfalls nur mit vorhandenen liquiden Mitteln wirtschaften kann. Bleiben diese durch Verzicht auf Forderungen aus, kann dies eine Kettenreaktion bewirken, sodass der Lieferant eines Krisenunternehmens selbst zu einem Sanierungsfall wird. Einer der mit Abstand wichtigsten Gläubiger sind Kapitalgeber. Allen voran sind damit Banken gemeint, die einem Unternehmen in der Vergangenheit Fremdkapital zur Verfügung gestellt haben und damit auch Forderungen gegen die Unternehmung haben. Auch hierbei sei das Stichwort „Kommunikation“ erwähnt, da gleichfalls Kreditinstitute sich erstmal zum Verzicht von Forderungen bereit erklären müssen.²⁴ Der Umgang und vor allem die Verhandlung mit den Banken stellen die Geschäftsleitung vor wesentliche Herausforderungen. Ziel muss in einer Unternehmenskrise sein, die Banken für eine Sanierung des Unternehmens außerhalb der Insolvenz zu gewinnen. Die Banken nehmen dabei eine Schlüsselposition ein, da nur sie über die finanzielle Leistungsfähigkeit zur Unterstützung einer Sanierung verfügen. Ohne Banken und die Bereitschaft der Bereitstellung weiterer liquider Mittel für die Organisation gelingt eine außergerichtliche Sanierung nur in den seltensten Fällen.²⁵ Bedarf ein Unternehmen im jeweiligen Fall liquider Mittel seitens einer Bank, stehen der Bank meist Spezialabteilungen zur Verfügung, die sich ausschließlich mit Sanierungsfällen beschäftigen und von der Kreditvergabeabteilung kostenpflichtig eingeschaltet werden. Diese sogenannte Spezialabteilung prüft die erneute Kreditvergabe an das Unternehmen sehr sorgfältig. Auch in diesem Zusammenhang sei das wesentliche Stichwort „Kommunikation“ nochmals betont. Die Sanierungsspezialisten können der Bank nur verlässliche Kreditentscheidungen zukommen lassen, wenn diese auf soliden Daten und Fakten basieren. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass die Geschäftsleitung so kommunikativ wie möglich agieren muss, damit die Kreditentscheidung zum Wohle des Unternehmens ausfällt.²⁶ Zusammenfassend sind Banken von so wichtiger Bedeutung, da sie verschiedene Funktionen in einer Krise innehaben und das jeweilige Unternehmen hiervon abhängig ist. Nur Kreditinstitute können im Endeffekt Insolvenzen durch die Vergabe neuer Kredite, Stundungen von Zins- und Tilgungszahlungen, Forderungsverzichte und Rücktrittserklärungen verhindern. Dennoch ist grundsätzlich festzuhalten, dass Banken, die zuvor bereits Kredite an das Unternehmen vergeben haben, diese meist mit Immobilien- und Mobiliarsicherheiten besichert haben. Im Falle einer Insolvenz würde die Bank durch den Verkauf der Sicherheiten Befriedigung garantieren. Demnach ist es umso wichtiger, dass ein Krisenunternehmen so offen wie möglich mit der Bank umgeht, da diese über den Erhalt der Unternehmung maßgeblich entscheiden kann.²⁷

In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass eine akute Unternehmenskrise für alle Beteiligten stets mit einem sehr großen Zeit-, Entscheidungs- und Erfolgsdruck verbunden ist und einen enormen Stressfaktor hervorruft. Dennoch werden gerade in so einer Situation nüchterne und entsprechende Lagebeurteilungen sowie zielgerichtete Informationen erwartet. Das Management eines Unternehmens ist oftmals mit dieser Situation überfordert. Meist scheitert eine fundamentale Kommunikation daran, dass die Geschäftsleitung nicht weiß, wann und in welcher Reihenfolge mit welchen Inhalten und mit welchem Detaillierungsgrad die unterschiedlichen Zielgruppen informiert werden müssen. Jeder Empfänger reagiert unterschiedlich auf negative Informationen, sodass ein kühler Kopf zu bewahren und logisch mit den einzelnen Interessengruppen zu kommunizieren ist. Ein Patentrezept für eine strategische Unternehmenskommunikation während einer Krise existiert nicht. Jede Krisensituation ist vielmehr unterschiedlich zu betrachten und bedarf einer individuell entwickelten Kommunikationsstrategie. Dabei sollte unbedingt bedacht werden, dass Unternehmenskrisen immer auch Vertrauenskrisen sind, das jahrelang aufgebaute Vertrauen somit innerhalb kürzester Zeit verloren gehen kann und die entwickelte Kommunikationsstrategie ebenfalls darauf abzielen sollte, das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens aufrechtzuerhalten bzw. wieder zurückzugewinnen.²⁸ In diesem Zusammenhang sollte überdies erwähnt werden, dass nicht nur rein kommunikative Aspekte Vertrauen schaffen, sondern signifikante Vertrauenssignale ebenso wichtig sind und genauso zu der Kommunikation in der Krise gehören. Dazu zählt zum Beispiel, dass die Führung freiwillig auf Teile ihrer Vergütung verzichtet. Auch die Durchführung von Investitionen kann als Vertrauenssignal dienen. Die Investitionen signalisieren den Stakeholdern, dass die Geschäftsleitung selbst an die Überwindung der Krise glaubt. Auch Kapitaleinlagen, die durch die Shareholder des Unternehmens vorgenommen werden, schaffen Vertrauen. Kritisch wird es, wenn die Geschäftsleitung reflexartig versucht – ohne einen genauen Plan – die Rückgewinnung des Vertrauens und der Reputation zu bewältigen. Gerade in akuten Krisensituationen führt dies vielmehr zur Verunsicherung auf Seite der Mitarbeiter und Stakeholder. Die Schlüsselrolle muss bei der Rückgewinnung von Vertrauen auf allen Ebenen eine offensive, rückhaltlose und wahrhaftige Informations- und Kommunikationsstrategie sein. Und dies wiederum funktioniert nur, wenn mit sämtlichen Stakeholdern im ständigen Dialog gestanden wird. Dies schafft Transparenz über alle krisenrelevanten Informationen, was jedoch ebenso das offene Eingeständnis begangener Fehler mit einschließt.²⁹

Nun stellt sich die Frage, wie ein zielführender Dialog indiziert wird. In der Krisenkommunikation ist die direkte, mündliche Kommunikation mit der Möglichkeit des sofortigen Feedbacks unumgänglich. Dafür stehen mehrere Instrumente zur Verfügung: persönliches Gespräch, persönliche Ansprachen, Informationsveranstaltungen, Präsentationen, Mitarbeiter- und Betriebsversammlungen, individuelle Anschreiben, Rundschreiben/Serienbriefe und E-Mails. Egal welches Medium als Unternehmensführung gewählt wird, es ist darauf zu achten, dass jegliche Kommunikation in einer Krisensituation vertraulich stattfindet, damit keine sensiblen Informationen nach außen gelangen. Elektronische Medien gewinnen in einer Krise als Kommunikationsmittel zwar zunehmend an Bedeutung, sind allerdings zugleich die unsichersten Kommunikationsmedien. Dementsprechend sollte an dieser Stelle nochmals die Vertraulichkeit hervorgehoben werden, da eine Strategie, die als Konzept zur Krisenbewältigung dienen soll, schnell durch E-Mails an Mitarbeiter gelangen kann, die von dem Konzept nichts wissen sollen. Klassisches Beispiel ist die Sekretärin, die den E-Mail-Account eines Abteilungsleiters mit betreut, auf diesem Wege zufällig von dem Personalabbau erfährt und unter Umständen diese Informationen an andere Mitarbeiter weitergibt. So entstehen Kettenreaktionen, was lediglich Panik und noch mehr Druck zur Folge hätte. Demnach sollte eine Krisenkommunikation im besten Fall persönlich geführt werden.³⁰ Abschließend gilt, dass die Kommunikation einen wesentlichen Faktor für den Erfolg eines außergerichtlichen Sanierungsverfahrens darstellt. So unterschiedlich Sanierungsprozesse an sich sind, sind dennoch stets die gleichen Strukturen und Prozessdynamiken erkennbar, die über den Erfolg oder Misserfolg der Sanierung entscheiden können. Diese elementaren Aspekte können durch eine konsequente Kommunikation nachhaltig beeinflusst werden.³¹

2.2 Überblick über die Arten der Insolvenzverfahren nach der Insolvenzordnung

Der nachfolgende Teil dieser Arbeit greift das Thema der materiellen Insolvenzgründe der Insolvenzordnung durch Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung auf. Dazu werden die wesentlichen Charakteristika und zentrale Herausforderungen der einzelnen Insolvenzordnungen unter verschiedensten Blickwinkeln näher betrachtet: Gesichtspunkte des Regelinsolvenzverfahrens werden ebenso analysiert wie das Planinsolvenzverfahren oder die Eigenverwaltung.

2.2.1 Materielle Insolvenzgründe der Insolvenzordnung: Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung

Wenn außergerichtliche Sanierungsverfahren scheitern, ist oftmals der Schuldner nach § 13 Abs. 1 S. 2 InsO berechtigt, ein Insolvenzverfahren zu beantragen. Häufig ist der Schuldner nicht nur berechtigt, sondern auch verpflichtet nach § 15a InsO, an einem bestimmten Zeitpunkt den Insolvenzantrag zu stellen. Verpflichtend wird ein Insolvenzantrag unverzüglich, spätestens jedoch binnen drei Wochen ab Kenntnis des Insolvenzgrundes. Die zuvor genannte Drei-Wochen-Frist ist als absolute Obergrenze zu verstehen und sollte keinesfalls überschritten werden. Dies liegt darin begründet, dass der Insolvenzantrag ohne schuldhaftes Zögern gestellt werden muss (§ 121 BGB). In der Praxis ist hingegen feststellbar, dass insbesondere GmbH-Geschäftsführer im Durchschnitt mit neun Monaten Verspätung einen Insolvenzantrag stellen. Dies rührt daher, dass ein verfrühter Insolvenzantrag abgewiesen und dem jeweiligen Unternehmen einen Schaden zufügen würde, für welchen der Geschäftsführer haftbar wäre. Statistisch ist diesbezüglich im Jahre 2009 ermittelt worden, dass 66 % aller Insolvenzanträge zu spät gestellt werden, während 25 % gerade noch rechtzeitig erfolgen. In 9 % der Fälle ist wiederum festzustellen, dass Insolvenzanträge zu früh gestellt worden sind. Eine zu späte Antragstellung hat ferner weitreichende rechtliche Konsequenzen und kann eine Strafe nach § 84 GmbHG, § 401 AktG, § 148 GenG nach sich ziehen.³² Das Insolvenzverfahren ist somit ein Antragsverfahren, doch nicht nur die Geschäftsleitung kann einen Antrag auf Insolvenz stellen, sondern ebenso die Gläubiger eines Unternehmens sind dazu berechtigt laut § 13 InsO. Dies gilt allerdings nur, wenn der Gläubiger ein rechtliches Interesse an der Eröffnung des Verfahrens nachweist gemäß § 14 Abs. 1 InsO. Darauf aufbauend ist der Antrag nur zulässig, sofern der Gläubiger im Falle der Verfahrenseröffnung an dem Insolvenzverfahren beteiligt ist, was zum Beispiel nicht auf den Aussonderungsberechtigten zutrifft, da jener seine Rechte inner- und außerhalb des Verfahrens geltend machen kann. Bei juristischen Personen und Gesellschaften ohne Rechtspersönlichkeit ist zur Antragsstellung für den Schuldner jedes Mitglied des Vertretungsorgans berechtigt gemäß § 15 Abs. 1. InsO.³³

Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist, was für Insolvenzgründe zur Stellung eines Insolvenzantrags vorliegen müssen. Die Antragspflicht wird erst dann wirksam, wenn die insolvenzrechtliche Krise eine Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung hervorbringt. Anders ist dies in den USA, Österreich und in der Schweiz. In diesen Ländern können Schuldner einen Insolvenzantrag ohne Insolvenzgrund beantragen.³⁴ Die Zahlungsunfähigkeit ist somit ein eindeutiger Insolvenzgrund und demnach für alle Gesellschaftsformen Auslöser eines Insolvenzverfahrens. Gemäß § 17 Abs. 2 InsO ist der Schuldner ab dem Zeitpunkt zahlungsunfähig, ab dem er nicht mehr in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen.³⁵ Genauer gesagt liegt eine Zahlungsunfähigkeit vor, wenn der Schuldner seine Zahlungen an seine Gläubiger eingestellt hat, wobei die Nichterfüllung der Schuld auf einen objektiven Mangel an Zahlungsmitteln zurückzuführen sein muss. Auch die Nichtzahlung einer einzelnen Verbindlichkeit ist als Zahlungsunfähigkeit zu deuten, wenn die Höhe der Summe beträchtlich ausfällt. Das Fehlen von Nachweisen – beispielhaft seien hier Bücher und Belege einer GmbH genannt – kann die Vermutung der Zahlungsunfähigkeit hervorrufen. Ob tatsächlich eine Zahlungsunfähigkeit besteht, wird anhand eines Finanzplanes festgestellt, in dem die Verbindlichkeiten des Schuldners den noch vorhandenen liquiden Mitteln gegenübergestellt werden. Von wichtiger Bedeutung in diesem Zusammenhang ist der maßgebliche Zeitpunkt für die Beurteilung der Antragstellung und die Entscheidung über den Insolvenzantrag. Gemeint ist damit, dass die Zahlungsunfähigkeit über einen beschränkten Zeitraum gegeben sein muss. Der BGH hat darüber hinaus entschieden, dass die Feststellung einer Zahlungsunfähigkeit gleichfalls mithilfe von Indizien bestimmt werden kann. Dazu zählen unter anderem die Nichtzahlung von Steuerforderungen des Finanzamtes oder mehrere erfolglose Vollstreckungsversuche der Gläubiger. Eindeutig abzugrenzen von der Zahlungsunfähigkeit sind Zahlungsstockungen, welche vorliegen, wenn der Schuldner innerhalb von drei Wochen noch 90 % seiner Verbindlichkeiten bezahlen kann. Eine gegebene Zahlungsunfähigkeit kann erst widerrufen werden, wenn der Schuldner die geschuldeten Forderungen in ihrer Gesamtheit an die Gläubiger leistet oder Teilzahlungen an die antragstellenden Gläubiger abführt.³⁶ Neben der Zahlungsunfähigkeit, die zu einem Insolvenzfahren führen kann, existiert die Überschuldung eines Unternehmens gemäß § 19 InsO. Demnach liegt eine Überschuldung vor, wenn das Vermögen des jeweiligen Unternehmens die Verbindlichkeiten nicht mehr ausreichend deckt. Um herauszufinden, ob ein Unternehmen überschuldet ist, muss eine spezielle Überschuldungsbilanz bzw. ein Überschuldungsstatus aufgestellt werden. Für die ständige Überprüfung der finanziellen Entwicklung der Gesellschaft ist die Geschäftsleitung verantwortlich. Darauf aufbauend ist anzumerken, dass eine Insolvenzantragspflicht nicht davon abhängt, ob ein Überschuldungsstatus aufgestellt worden ist, vielmehr resultiert dies bereits aus dem objektiven Eintreten einer Überschuldung. Keinesfalls kann sich die Geschäftsleitung des jeweiligen Unternehmens ihrer Verantwortlichkeit entziehen.³⁷ Für eine Überschuldungsbilanz gilt ferner Folgendes: Den Ausgangspunkt für die Ermittlung einer Überschuldung bietet die Handelsbilanz. Wird bei der Überprüfung eine bilanzielle Überschuldung im Sinne der InsO ohne Anhaltspunkte für nicht erfasste Vermögenswerte festgestellt, muss ein Insolvenzantrag gestellt werden. Folglich werden ausschließlich Aktiva und Passiva einander gegenübergestellt, um zu ermitteln, ob ein Insolvenzantragsgrund besteht. Obwohl von offizieller Seite keine Pflicht für die Geschäftsleitung besteht, eine spezielle Überschuldungsbilanz aufzustellen und dies vor allem keine Grundlage bildet, einen Insolvenzantrag nicht zu beantragen, muss die Geschäftsleitung dennoch eine Überschuldungsbilanz erstellen. Grund ist, dass der aktuelle Überschuldungsstatus die Basis für die Bewertung bildet, ob eine Fortführung der Unternehmung sinnvoll ist oder ob die Liquidation stattfinden muss. Falls im Zuge der Überprüfung des Vermögensstatus festgestellt werden sollte, dass nur noch die Liquidation der Organisation Sinn macht, müssen die Vermögenswerte mit dem Zerschlagungswert angesetzt werden. Sollten die Unternehmung und der Insolvenzverwalter jedoch zu dem Schluss kommen, dass die Unternehmung fortgeführt werden soll, so sind die Vermögenswerte mit den Fortführungswerten (Going-Concern-Bewertungsgrundsätze) anzusetzen. Ebenfalls von Bedeutung in diesem Zusammenhang sind Reserven und selbstgeschaffene Vermögenswerte. Aufgrund der hohen Anforderungen an die Fortführungsprognosen und an die Bewertungen von Vermögensgegenständen muss die Geschäftsleitung Experten einschalten, um den Anforderungen gerecht zu werden. Diese unabhängigen Experten erstellen daraufhin verwertbare Gutachten und Bewertungen auf Grundlage der Informationen des jeweiligen Unternehmensmanagements, um ein erfolgversprechendes Insolvenzverfahren zu gewährleisten.³⁸

2.2.2 Wesentliche Charakteristika und zentrale Herausforderung der einzelnen Insolvenzverfahren

In diesem Unterkapitel werden das Regelinsolvenzverfahren, das Insolvenzplanverfahren und die Eigenverwaltung näher beleuchtet.

2.2.2.1 Regelinsolvenzverfahren

Zum Überstehen der Zahlungsunfähigkeit bzw. der Überschuldung eines insolventen Unternehmens sind verschiedene Arten von Insolvenzarten in der deutschen Insolvenzordnung verankert. Die Grundlage bildet das Regelinsolvenzverfahren.

„Als Regelinsolvenzverfahren wird das auf eine übertragende Sanierung oder Liquidation gerichtete Insolvenzverfahren im Gegensatz zu dem überwiegend auf Erhalt des Rechtträgers gerichtete Insolvenzplanverfahren bezeichnet.“³⁹

Es kann immer dann von einem Regelinsolvenzverfahren ausgegangen werden, wenn zumindest eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist: Der Schuldner übt eine selbständige wirtschaftliche Tätigkeit aus, es bestehen noch unüberschaubare Vermögenverhältnisse einer ehemaligen selbstständigen wirtschaftlichen Tätigkeit des Schuldners oder es existieren noch Ausstände aus Arbeitsverhältnissen, die durch die ehemalige selbstständige wirtschaftliche Tätigkeit des Schuldners begründet wurden gemäß § 304 Abs. 1 InsO.⁴⁰ Für das Regelinsolvenzverfahren besteht, anders als im Verbraucherinsolvenzverfahren, für den Antrag kein Formzwang. Grundsätzlich ist eine schriftliche Einreichung des Insolvenzantrags oder zu Protokoll der Geschäftsstelle des Amtsgerichtes möglich. Der Ablauf eines Regelinsolvenzverfahrens gliedert sich wie folgt: Zunächst muss ein Antrag entweder vom Schuldner selbst oder von einem Gläubiger gestellt werden. Wenn der Gläubiger den Insolvenzantrag stellt, muss dieser besondere Zulässigkeitsvoraussetzungen ausweisen. So muss er ein rechtliches Interesse an der Eröffnung des Insolvenzverfahrens haben und seine Forderungen sowie den Eröffnungsgrund glaubhaft darlegen gemäß § 14 Abs. 1 InsO. Die Glaubhaftmachung der Forderung und der Insolvenzgrund haben zudem mit den Mitteln des § 294 ZPO (§ 4 InsO) zu erfolgen. Der Schuldnerantrag hingegen muss zwar genügend Tatsachen vorlegen, die ein Insolvenzverfahren begründen, doch eine Glaubhaftmachung eines Eröffnungsgrundes ist nicht zwingend erforderlich. Das Insolvenzgericht hat die Pflicht, zu Beginn des Insolvenzverfahrens Sicherungsmaßnahmen zu ergreifen, um noch vorhandenes Vermögen zu sichern, indem zum Beispiel ein vorläufiger Insolvenzverwalter bestellt wird gemäß § 21 Abs. 2 InsO. Dieser übernimmt ab diesem Zeitpunkt die Betriebsfortführung des insolventen Unternehmens. Primär hat ein vorläufiger Insolvenzverwalter nach dessen Bestellung die Aufgabe, dass sich keine nachteiligen Veränderungen in der Vermögenslage des Schuldners ergeben.⁴¹ Das Insolvenzgericht muss demnach gemäß § 21 Abs. 1 InsO alle erforderlichen Maßnahmen ergreifen, um dies zu garantieren. Solche Maßnahmen sind darin begründet, dass sich ein Insolvenzeröffnungsverfahren über Monate hinziehen kann. Zusätzlich sorgt das Insolvenzgericht dafür, dass keine Maßnahmen der Zwangsvollstreckung gegen den Schuldner vorgenommen werden können. Das Gericht kann ebenfalls eine vorläufige Postsperre anordnen, infolgedessen der Schuldner keinen Zugriff mehr auf seine Post hätte, sondern nur der vorläufige Insolvenzverwalter diese fortan bearbeiten dürfte.⁴² Erst dann wird die Zulassung des Insolvenzverfahrens durch das Insolvenzgericht angeordnet. Dabei ist zu beachten, dass sofern der zuständige Richter den Antrag als zulässig betrachtet, es keines besonderen Beschlusses bedarf. Vielmehr wird die Zulassung dadurch wirksam, dass dem Schuldner der Beschluss über das Insolvenzverfahren vom Gericht zugestellt wird gemäß § 8 Abs. 1 S. 1 InsO. Zusätzlich wird dem Schuldner vom Gericht ein Fragebogen übermittelt, in welchem dieser seine Vermögensverhältnisse offenlegen muss. Der Schuldner hat Auskunfts- und Mitteilungspflichten nach § 30, 97 InsO nachzukommen. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass ein Insolvenzantrag auch wegen des Mangels an Vermögenswerten scheitern kann, wenn das vorhandene Vermögen nicht die Kosten des Verfahrens deckt. Darauf aufbauend tritt erst ab diesem Zeitpunkt die eigentliche Amtsermittlungspflicht des Gerichts gemäß § 5 InsO in Kraft, womit zugleich das Insolvenzverfahren eröffnet ist. Zunächst muss die Voraussetzung eines zulässigen Antrags erfolgen, bevor eine Begründetheitsprüfung von Amts wegen durchgesetzt werden kann. Dafür kann nach § 5 Abs. 1 S. 1 ein Sachverständiger oder auch ein Gerichtsvollzieher eingesetzt werden, der ferner den Wert der Masse der Unternehmung ermittelt. Dieses Vorgehen liegt auch darin begründet, dass die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens festzustellen ist.⁴³ Sind alle Voraussetzungen für ein Insolvenzverfahren gegeben, erlässt das Gericht einen Insolvenzeröffnungsbeschluss. Dieser Zeitpunkt gilt als Eröffnungszeitpunkt des Verfahrens und ein Insolvenzverwalter wird bestimmt. Parallel dazu werden Gläubiger dazu aufgefordert, ihre Forderungen binnen zwei Wochen beim Gericht einschließlich der Sicherungsrechte für die Forderungen bei dem zuständigen Insolvenzverwalter anzumelden (§§ 174 ff InsO), was im Eröffnungsbeschluss des Gerichtes geregelt ist. Der Schuldner darf ab diesem Zeitpunkt nur noch an den Verwalter Zahlungen leisten. Ebenfalls im Eröffnungsbeschluss geregelt sind sogenannte Berichts- und Prüfungstermine. Die aktuelle Situation des Unternehmens und ob das Vermögen des Schuldners liquidiert werden soll oder ob Aussichten bestehen, das Unternehmen in Gänze oder zu mindestens teilweise zu erhalten, wird im Berichtstermin entschieden. Die angemeldeten Forderungen der Gläubiger werden im Prüfungstermin ihrem Rang und Betrag nach geprüft.⁴⁴ Das Vermögen des Schuldners wird anschließend seitens des Insolvenzverwalters durch Weisung der Gläubiger verwertet gemäß § 159 InsO und infolge einer zuvor bestimmten Quote, die sich aus dem Tabellenergebnis der Forderungen ergibt, verteilt nach §§ 187 ff InsO. Abschließend wird das Insolvenzverfahren eingestellt (§ 200 InsO). Die Gläubiger des Schuldners können dennoch ihre Tabellenforderungen (abzüglich der erhaltenen Quoten) erneut gegen den Schuldner geltend machen gemäß § 201 Abs. 1 InsO.⁴⁵ Dies hat für den Schuldner zur Folge, dass dieser trotz eines Insolvenzverfahrens dauerhaft dem Zugriff der Gläubiger ausgesetzt ist. Um dies zu vermeiden, sind die §§ 286 ff. InsO in die deutsche Insolvenzordnung integriert worden. Diese Paragraphen sehen unter gewissen Voraussetzungen eine sogenannte Restschuldbefreiung vor. Für diese bedarf es der Erfüllung einiger Voraussetzungen. Als Erstes muss der Schuldner zu Beginn eines Insolvenzverfahrens einen Antrag auf Restschuldbefreiung gestellt haben gemäß § 287 Abs. 1. S. 1 InsO. Gemäß des § 20 Abs. 2 InsO kann auch noch innerhalb von zwei Wochen nach dem Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens die Restschuldbefreiung beantragt werden. Sollte der Antrag zu einem noch späteren Zeitpunkt gestellt werden, wird die Restschuldbefreiung abgelehnt und die Forderungen der Gläubiger würden auch nach Ende des Insolvenzverfahrens fortbestehen. Die Restschuldbefreiung kommt zudem nur bei natürlichen Personen zum Tragen. Der Schuldner muss jedoch gemäß § 287 Abs. 2 S. 1 InsO eine Erklärung abgeben, dass er seine pfändbaren Bezüge aus einem Dienst- oder Arbeitsverhältnis über den Zeitraum von sechs Jahren nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens an einen vom Gericht zu bestimmenden Treuhänder abtritt. Daraus resultiert im Umkehrschluss, dass, solange das Vollstreckungsverbot gemäß § 294 Abs. 1 InsO gegen den Schuldner gilt, die Zwangsvollstreckung für einzelne Insolvenzgläubiger solange nicht in das Vermögen des Schuldners greift, bis das Insolvenzverfahren beendet und die Abtretungsfrist abgegolten ist. Der Treuhänder muss nach § 292 InsO folgende Aufgaben übernehmen: Unterrichtung des Arbeitsgebers über die Abtretung, Einziehung der abgetretenen Beträge, Verteilung an die Gläubiger, Auszahlung des Selbstbehaltes an den Schuldner gemäß § 292 Abs. 1 S.2 InsO. Überdies muss er die Obliegenheiten des Schuldners bei entsprechendem Antrag der Gläubigerversammlung § 292 Abs. 2 InsO übernehmen.⁴⁶ Ebenfalls hat der Schuldner gemäß § 295 InsO einige Regeln zu beachten, darunter das Nachgehen einer angemessenen Erwerbstätigkeit, das Anzeigen eines Wohnsitz- oder Arbeitgeberwechsels, die Zahlung für Gläubiger nur an den Treuhänder und keine Gewährung von Sondervorteilen für einzelne Gläubiger. Abschließend ist zu sagen, dass die Restschuldbefreiung nur Schuldnern gewährt wird, die sich gemäß § 1 S. 2 InsO verhalten. In diesem Zusammenhang wird auch von redlichen Schuldnern gesprochen. Laut § 290 Abs. 1 InsO können folgende Gründe zur Versagung der Restschuldbefreiung führen: Der Schuldner darf nicht wegen einer Insolvenzstraftat verurteilt worden sein, Kredite oder öffentliche Mittel unlauter erschlichen haben, bereits innerhalb einer 10-Jahresfrist in den Genuss einer Rechtschuldbefreiung gekommen sein, ohne dass ihm diese versagt wurde, oder verschwenderisch gehandelt haben. Auch darf der Schuldner während des laufenden Insolvenzverfahrens weder Auskunfts- und Mitwirkungspflichten nachhaltig verletzt, noch im Rahmen des Insolvenzverfahrens in mindestens grob fahrlässiger Weise unrichtige Angaben gemacht haben. Bereits während des Insolvenzverfahrens hat der Schuldner ein berechtigtes Interesse festzustellen, ob er nach der Insolvenz alle Voraussetzungen einer Restschuldbefreiung erfüllt.⁴⁷ Folglich haben die zuständigen Insolvenzrichter die Möglichkeit, bereits im Laufe des Insolvenzverfahrens einen sogenannten Ankündigungsentschluss zu erlassen, in welchem der Richter über die Voraussetzungen der Restschuldbefreiung entscheidet.⁴⁸

2.2.2.2 Planinsolvenzverfahren

Alternativ zum Regelinsolvenzverfahren kann der Schuldner das Insolvenzplanverfahren beantragen. Der Insolvenzplan ist in §§ 217 ff. InsO geregelt und bildet das Kernstück der neuen Insolvenzordnung. Das Insolvenzplanverfahren bietet die Möglichkeit, Insolvenzen auf Basis der Gläubigerautonomie flexibel und wirtschaftlich abzuwickeln.⁴⁹ Bereits im Regelverfahren müssen zahlreiche unternehmerische und wirtschaftliche Entscheidungen gefällt werden, die auf Grundlage umfangreicher Prognosen basieren. Ziel in jeder Art von Insolvenzverfahren ist die Erreichung einer größtmöglichen Gläubigerzufriedenheit.⁵⁰ Das Insolvenzplanverfahren hat die Aufgabe, dieses Ziel mithilfe der Sanierung im gerichtlichen Sanierungsverfahren zu erreichen, und damit die Chancen, ein Unternehmen nachhaltig zu sanieren. Die Rahmenbedingungen für die außergerichtliche Sanierung werden in §§ 217 ff. InsO geregelt. Die absonderungsberechtigten Gläubiger und die Insolvenzgläubiger können, unabhängig von gerichtlichen Vorschriften, die Insolvenzmasse und deren Verteilung sowie die Haftung des Schuldners selbst untereinander regeln. Dies hilft dabei, den Gläubigern eine höhere Autonomie in ihrem Handeln während des Insolvenzverfahrens zu gewährleisten. Des Weiteren soll dieses Vorgehen die vermögensrechtlichen Stellungen der Beteiligten verbessern. Insbesondere dann sollen abweichende Regelungen getroffen werden, wenn diese den Erhalt des Krisenunternehmens zur Folge haben. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass das Insolvenzplanverfahren nicht als Entscheidungs- und Abstimmungsgrundlage bei bestehender Aussicht auf eine erfolgreiche Sanierung des Unternehmens des insolventen Schuldners intendiert ist, sondern entsprechend des Gesetzeszwecks ebenso die Gläubiger dabei unterstützt, die bestmögliche Verwertung des insolventen Unternehmens zu identifizieren. Demnach soll gleichzeitig die Liquidation des schuldnerischen Unternehmens auf dem Wege einer Teil- oder Gesamtbetriebseinstellung mit auslaufender Produktion oder sofortigem Produktionsstopp und nachfolgender Abwicklung im Insolvenzplan vorgesehen werden. Darauf aufbauend ist Folgendes vereinbarungsfähig: jede Form der Verwertung durch Liquidation, übertragende Sanierung oder die Sanierung durch den alten Rechtsträger. In diesem Zusammenhang ist erwähnenswert, dass das Restschuldbefreiungsverfahren gemäß § 286 InsO ausschließlich natürlichen Personen vorbehalten ist und somit nicht auf Insolvenzplanverfahren angewendet werden kann.⁵¹

Die Gliederung eines Insolvenzplanverfahrens sieht zwei Teile vor. Zunächst besteht der Insolvenzplan aus dem darstellenden Teil gemäß § 220 InsO. Dieser Teil unterstützt den Planersteller bezüglich der Umsetzung des Insolvenzplanes. Dabei ist darzulegen, welche Maßnahmen nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens zur Schaffung einer Basis für die geplante Gestaltung der Rechte der Beteiligten bzw. deren Umsetzung getroffen worden sind oder noch getroffen werden sollen. Dies umfasst sämtliche Fragen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des jeweiligen Unternehmens. Der Plan hat darüber hinaus alle sonstigen Angaben zu enthalten, welche für die Entscheidungsfindung für die Gläubiger von Relevanz sind. So kann beispielsweise die Leitung des Unternehmens oder die detaillierte wirtschaftliche Vergangenheit des zu sanierenden Unternehmens für die Gläubiger von Interesse sein. Diese zusätzlichen Angaben können über die Zustimmung des Planes seitens der Gläubiger entscheiden. Seitens des Gesetzgebers wurde auf eine detaillierte Aufzählung der Anforderungen an den darstellenden Teil verzichtet, da angenommen wird, dass der Planersteller von sich aus daran interessiert ist, den Gläubigern die erforderlichen Informationen zur Verfügung zu stellen. Da davon ausgegangen werden kann, dass jeder Plan spezifisch und individuell der Situation angepasst werden muss und dementsprechend die Informationslage immer ein andere ist, macht ein einheitliches Schema zur Definition eines Mindestinhalts keinen Sinn.⁵²

Der zweite Teil des Insolvenzplans ist der gestaltende Teil nach § 221 InsO und muss die Rechtsstellung der sogenannten aussonderungsberechtigten Gläubiger sowie jener der Insolvenzgläubiger und wie sich diese ändern soll darstellen. Zur Änderung der Rechtsstellung durch den Plan muss zunächst gemäß § 222 InsO die Festlegung der Rechte der beteiligten Gruppe gebildet werden, sofern durch den Insolvenzplan Gläubiger mit unterschiedlicher Rechtstellung betroffen sind. Grund dafür ist, dass alle Beteiligten innerhalb einer Gruppe gleich zu behandeln sind gemäß § 226 InsO. Demnach ist eine Bildung von Mischgruppen mit unterschiedlichen Rechtsstellungen unzulässig. Dies bedeutet, dass absonderungsberichtigte Gläubiger nicht mit einfachen Gläubigern in einer Gruppe zusammengefasst werden dürfen. Beispielsweise müssen Gruppen mit nur Arbeitnehmern bestehen oder eine Gruppe für nicht nachrangige Insolvenzgläubiger gemäß § 38 InsO. Und genau diese Punkte müssen im Rahmen des gestaltenden Teiles eines Insolvenzplans festgelegt werden.⁵³ Letztlich kann der Insolvenzplan einen Anhang beinhalten (§ 229, 230 InsO), der die weiteren Anlagen regelt, die allgemeine Wirkungen des Plans gemäß § 230 InsO betreffen. Dieser Anhang kann beispielweise nach § 229 Satz 2 InsO die Darstellung von Aufwendungen und Erträgen für den Zeitraum, in dem die Gläubiger befriedigt werden sollen, detaillierter betrachten. Darauf aufbauend wird der Plan nach Fertigstellung an den Gläubigerausschuss, Betriebssprecherausschuss, Schuldner bzw. Insolvenzverwalter übermittelt. Sind alle Gläubiger damit einverstanden, wird der Insolvenzplan an das zuständige Gericht gesandt, welches den Plan daraufhin auf dessen Zuverlässigkeit hin überprüft. Das Gericht hat die Pflicht, den Plan abzulehnen, wenn dieser die Vorschriften über das Recht zur Vorlage sowie den Inhalt nicht beachtet und diese nicht innerhalb einer angemessenen, von dem Gericht festgesetzten Frist, behoben werden gemäß § 231 Abs. 1 InsO. Sofern das Gericht und alle Beteiligten mit dem Plan einverstanden sind, tritt er gemäß §§ 235 bis 253 InsO in Kraft. Unter gewissen Gegebenheiten bzw. im Falle, dass das Gericht es veranlasst, kann der Plan einer Überwachung unterzogen werden (§§ 254 bis 269 InsO).⁵⁴

2.2.2.3 Eigenverwaltung

Die Eigenverwaltung ist nicht, wie des Öfteren vermutet, eine eigene Verfahrensart, die selbstständig beantragt oder deren Ablehnung mit Rechtsmitteln gemäß § 34 InsO angegriffen werden kann. Die Anordnung der Eigenverwaltung ist nach der höchstrichterlichen Rechtsprechung lediglich eine vom Regelfall abweichende Zuordnung der Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis, infolgedessen der Schuldner die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis über sein Unternehmen unter Voraussetzungen behalten darf.⁵⁵ Die Eigenverwaltung kann insbesondere zum Einsatz kommen, um die Reorganisation im Insolvenzplanverfahren zu unterstützen. Dies beruht auf der Annahme, dass sich der Schuldner zunächst für den Erhalt seines Unternehmens starkmachen wird. Des Weiteren kann angenommen werden, dass dieser Erhalt nur durch die Reorganisation der Unternehmung möglich ist. Diese beiden Kernelemente bilden die Basis für die Eigenverwaltung. Auch die Eigenverwaltung intendiert in erster Linie eine Gläubigerbefriedigung und bietet neben dem Regelinsolvenz- und Insolvenzplanverfahren ein drittes Instrument, um dies bestmöglich durchzusetzen gemäß §§ 270 ff. InsO. Sie ermöglicht den Schuldnern die Fortführung ihres Unternehmens. Positiv zu erwähnen, ist in diesem Zusammenhang, dass die Insolvenzverwaltervergütung dem Schuldner erspart wird, da ein Insolvenzverwalter im Zuge einer Eigenverwaltung irrelevant wird. Allerdings wird dem Schuldner ein Sachverwalter an die Seite gestellt. Dieser ist, anders als der Insolvenzverwalter, ausschließlich dazu berechtigt, tatsächliche Kosten abzurechnen und erhält maximal 60 % der Vergütung eines Insolvenzverwalters gemäß §12 InsVV. Im Umkehrschluss hat dies für den Schuldner folgende Bedeutung: Infolge der Eigenverwaltung darf er auch nach Insolvenzverfahrensöffnung weiter über die Insolvenzmasse in vollem Umfang verfügen. Dies ist allerdings an die Bedingung geknüpft, dass der Schuldner kein persönliches Verschulden an der Insolvenz nachweisen kann. Nachdem das Gericht kein persönliches Verschulden des Schuldners erkennt, wird schließlich die Eigenverwaltung genehmigt. Diese kann sowohl beim Regelinsolvenz- als auch beim Insolvenzplanverfahren zum Tragen kommen.⁵⁶ Die Eigenverwaltung ist zwar immer noch in der deutschen Insolvenzordnung verankert und die Möglichkeit für dieses Verfahren steht insolventen Unternehmen auch noch immer zur Verfügung, doch seit dem 01.03.2012 ist das ESUG in Kraft getreten, welches das Insolvenzrecht gerade in Hinblick auf die Eigenverwaltung gestärkt hat. Dies hatte zur Folge, dass der erhoffte Erfolg seitens der Politik betreffend der klassischen Eigenverwaltung ausblieb und heutzutage die Eigenverwaltung kaum noch eine nennenswerte Rolle spielt.⁵⁷

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¹ Vgl. Statista 2019, o.S.

² Vgl. BVR Reasearch 2018, o.S.

³ Vgl. Schmidt/Uhlenbruck 1998, S. 1

⁴ Vgl. Roedl & Partner 2017, o.S.

⁵ Vgl. Der Betrieb 2019, o.S.

⁶ Schneider 2011, S. 4.

⁷ Vgl. Klein 2008, S. 13.

⁸ Vgl. Schmidt-Gothan 2008, S. 9.

⁹ Vgl. Welsch 2010, S. 22 f.

¹⁰ Vgl. Hoffmann 2011, S. 23 f.

¹¹ Vgl. Federowski 2009, S. 56.

¹² Vgl. Welsch 2010, S. 22.

¹³ Vgl. Hoffmann 2011, S. 23.

¹⁴ Vgl. Krystek/Moldenhauer 2007, S. 61.

¹⁵ Vgl. Weißgerber 2007, S. 65.

¹⁶ Vgl. Kröll 2007, S. 15 ff.

¹⁷ Vgl. Depré 2012, S. 30.

¹⁸ Vgl. Mayr 2017, S. 190.

¹⁹ Vgl. Muth 2013, S. 9.

²⁰ Vgl. Depré 2012, S. 30 ff.

²¹ Vgl. Schellberg 2008, S. 169 ff.

²² Vgl. Mayr 2017, S. 230.

²³ Vgl. Depré 2012, S. 31.

²⁴ Vgl. Lützenrath/ Peppmaier/Schuppener 2013, S. 62 ff.

²⁵ Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg 2008, S. 1206.

²⁶ Vgl. Achilles 2013, S. 76 ff.

²⁷ Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg 2008, S. 1206 f.

²⁸ Vgl. Lützenrath/Peppmaier/Schuppener 2013, S. 55.

²⁹ Vgl. Krystek/Moldenhauer 2007, S. 75 f.

³⁰ Vgl. Lützenrath/Peppmaier/Schuppener 2013, S. 58 f.

³¹ Vgl. Hommel/Knecht/ Wohlenberg 2008, S. 418.

³² Vgl. Kramer/Peter 2013, S. 29.

³³ Vgl. Buth/Hermanns 2004, S. 75.

³⁴ Vgl. Schmidt/Uhlenbruck 1998, S. 1.

³⁵ Vgl. ISU 2008, S. 332.

³⁶ Vgl. Kramer/Peter 2013, S. 31 f.

³⁷ Vgl. Jula 2008, S. 154 f.

³⁸ Vgl. Depré 2012, S. 31.

³⁹ Crone/Werner 2014, S. 382.

⁴⁰ Vgl. Schulz/Lessing/Bert 2006, S. 58.

⁴¹ Vgl. Schmidt/Uhlenbruck 1998, S. 352 ff.

⁴² Vgl. IHK-Ostbrandenburg 2019, o.S.

⁴³ Vgl. Knops/Bamberger/Maier-Reimer 2005, S. 103 f.

⁴⁴ Vgl. IHK-Ostbrandenburg 2019, o.S.

⁴⁵ Vgl. Reischl 2016, S. 10 f.

⁴⁶ Vgl. Kramer/Peter 2013, S. 195 ff.

⁴⁷ Vgl. ebd.

⁴⁸ Vgl. Kramer/Peter 2013, S. 195 ff.

⁴⁹ Vgl. Schmidt/Uhlenbruck 1998, S. 574.

⁵⁰ Vgl. Bork 2014, S. 203.

⁵¹ Vgl. Buth/Hermanns 2004, S. 100 f.

⁵² Vgl. Airlinghaus 2007, S. 39 f.

⁵³ Vgl. Kramer/Peter 2013, S. 189.

⁵⁴ Vgl. Airlinghaus 2007, S. 42.

⁵⁵ Vgl. Crone/Werner 2014, S. 423.

⁵⁶ Vgl. Gimbel 2014, S. 18 f.

⁵⁷ Vgl. Depré 2012, S. 69 ff.

• Universidad: Fresenius University of Applied Sciences Köln
• Calificación: 1,7
• Autor: Daniel Rohmann (Autor)
• Año de publicación: 2019
• Páginas: 88
• No. de catálogo: V916748
• ISBN (Ebook): 9783346271068
• ISBN (Libro): 9783346271075
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren, präventives Restrukturierungsverfahren, Unternehmenssanierung, Insolvenz