Anpassungserfordernisse für das Controlling aus der Perspektive des agilen Managements

Master's Thesis , 2020 , 70 Pages , Grade: 1,7

Business economics - Controlling

Ziel der Arbeit ist es, das Controlling an die fortschreitende Digitalisierung und Agilität anzupassen, um effektive und effiziente Anpassungserfordernisse an das Controlling im Rahmen des agilen Managements zu bilden.

Mit dem übergreifenden Ziel, Anpassungserfordernisse für das Controlling im Rahmen des agilen Managements zu erarbeiten, müssen zunächst die theoretischen Grundlagen umfassend erarbeitet werden. Diesbezüglich wird im nachfolgenden Kapitel die Basis des Controllings wiedergegeben. Unterteilt in vier Unterkapitel, werden hier neben einer Definition und Begriffsbegrenzung im weiteren und engeren Sinne, in einem historischen Abriss des Controllings auf die Rollen und Funktionen des Controllings eingegangen. Abschließend wird der gegenwärtige Wertewandel im Zusammenhang mit der fortschreitenden Digitalisierung im Zusammenhang mit Controlling betrachtet.

Kapitel drei gibt eine Übersicht über die theoretischen Grundlagen des agilen Managements in ähnlicher Vorgehensweise. Zudem wird hier auf die Stärken und Schwächen der Managementrichtung eingegangen. Schließlich kombiniert der nachfolgende Abschnitt die erarbeiteten theoretischen Grundlagen und versucht schlussendlich, fundierte Anpassungserfordernisse herauszuarbeiten. Bereits existierende Instrumente der relativ neuen Richtung des agilen Controllings werden in Kapitel fünf erklärt. Um die Arbeit abzurunden, gibt das sechste Kapitel Einblick in bereits transformierte Controllingabteilungen zweier Unternehmen aus der Praxis. Im letzten Abschnitt dieser Arbeit wird eine Schlussbetrachtung mitsamt Fazit und Ausblick gegeben.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Vorgehensweise

2. Controlling
2.1. Controlling - ein historischer Abriss
2.2. Definition und Begriffsabgrenzung
2.3. Funktionen des Controlling in Unternehmen
2.3.1. Finanzielles Controlling
2.3.2. Andere Funktionen des Controlling
2.4. Gegenwärtiger Wertewandel im Controlling

3. Agiles Management
3.1. Entwicklung und Herleitung des agilen Managements
3.2. Definition und Begriffsbegrenzung
3.3. Stärken und Schwächen des agilen Managements

4. Agiles Management und Controlling
4.1. Erwartungen an das agile Controlling
4.2. Voraussetzungen des agilen Controlling
4.3. Transformationserfordernisse hin zum agilen Controlling
4.4. Neue Strukturen: Anpassung der klassischen Controllingfunktionen

5. Instrumente im agilen Controlling
5.1. Beyond Budgeting
5.2. Hybrides Controlling

6. Beispiele aus der Praxis
6.1. INGDiba
6.2. OttoGroup

7. Schlussbetrachtung
7.1. Fazit
7.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Neue Rollen des Controllings/des Controllers

Abbildung 2: Kulturelle Treiber/Barrieren für eine kulturelle Umstrukturierung

Abbildung 3: Vereinfachte Darstellung einer klassischen Organisation sowie zum Vergleich eine agile Organisation

Abbildung 4: Herausforderungen der Digitalisierung

Abbildung 5: Rollen des Controllers im agilen Umfeld

Abbildung 6: Grundschema der Teamrollen innerhalb der Agilität

Abbildung 7: Agilitäts-Bausteine

Abbildung 8: Erfolgschancen durch Beyond Budgeting

Abbildung 9: Balanced Scorecard

Abbildung 10: Organisationsstrukturen der ING Diba

Abbildung 11: Controlling-Beteiligungen der Otto Group

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eckdaten des Controlling im staatlichen und privaten Bereich - 5 - Tabelle 2: Entwicklung des Controlling ab 1970

1. Einleitung

„Agiles Management - Wer überleben will, sollte auf Veränderung setzen“¹ - so oder so ähnlich lauten die Überschriften, wenn es um eine Veränderung innerhalb von Unternehmen geht. Klar ist, dass sich die Unternehmensumwelt im Zuge der Digitalisierung weg von einem starren, kontinuierlich laufenden System hin zu ei­ner komplexen und volatilen Umwelt verändert hat. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass sich auch Unternehmen in ihrerArbeitsweise dynamischer und schnel­ler gestalten müssen. Um weiterhin wettbewerbsfähig und erfolgreich agieren zu können, müssen Unternehmen agiler werden.² Im Jahre 2017 hat der Agile Per­former Index angeführt, dass agile Unternehmen im Vergleich zu den Mitbewer­bern durchschnittlich 2,7 Mal erfolgreicher sind. Jedoch betreffen die Änderungen der Agilität mitnichten nur Neugründungen, wie Start-Ups; die verstärkte Markt­komplexität und Dominanz der Käufer durch die Digitalisierung betrifft Unterneh­men jeglicher Größenordnung.³ Um eine maximale Flexibilität und eine rasche Re­aktionszeit auf die zusehends externen globalen Veränderungen zu erreichen, muss Agilität demzufolge im gesamten Unternehmen umgesetzt werden, das gilt für das Management ebenso wie für den Bereich des Controllings. Dass detailver­liebte, ex-post-analysierende und eher schleppende Controllingmethoden der Ver­gangenheit angehören, ist seit dem Erkennen des Controllings als Wertschöp­fungsprozess bekannt.⁴ Bezüglich eines agilen Controllings muss zudem auch die Digitalisierung Einzug in den Bereich des Controllings finden, Digitalisierung und Agilität bedingen einander. Nichtsdestotrotz zeigen die Ergebnisse der dritten WHU-Studie (2017), dass für rund die Hälfte der befragten Unternehmen weder eine Digitalisierungsstrategie noch ein Budget für letztere im Controlling vorliegt.⁵ Anhand dieser Studie wird eindrücklich vor Augen geführt, dass der Bereich des Controllings meist vernachlässigt wird. Agilität und Digitalisierung stellen das Feld der Zukunft. Deshalb ist das Ziel dieser Arbeit, das Controlling an die fortschrei­tende Digitalisierung und Agilität anzupassen, um effektive und effiziente Anpas­sungserfordernisse an das Controlling im Rahmen des agilen Managements zu bilden.

1.1. Problemstellung

Zweifellos haben sich die Unternehmen und demzufolge auch die internen Ziele und Werte verändert. Als Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingungen der Gegenwart haben sich Unternehmen zusehends von den Kategorien der Lineari­tät, Kausalität und Planbarkeit entfernt. Durch das in der Informationstechnologie geborene Konzept der Agilität wird die Veränderung nicht mehr als Ausnahme, sondern als Regel betrachtet.⁶ Dieser Grundsatz bildet die Basis der neuen Rich­tung des agilen Managements. Auf diese Weise wird es in der Theorie möglich, eine schnelle Reaktionszeit in einer zunehmend unvorhersehbaren und komple­xen Unternehmensumwelt zu erreichen. Um das agile Management im gesamten Unternehmen nachhaltig umzusetzen, ist es notwendig, agile Ziele in die internen Werte zu integrieren. Neue bzw. veränderte Unternehmenswerte ziehen auch neue und veränderte Funktionen im Controlling nach sich.⁷ Neben unzähligen neuen Methoden des agilen Managements fehlt es jedoch noch an anpassungs­fähigen Lösungen für die Branche des Controllings, um die Führungs- und Unter­stützungsfunktion des Controllings einerseits aufrecht zu erhalten und anderer­seits neue Formen eines produktiven Kapitals hervorzubringen.⁸

1.2. Vorgehensweise

Mit dem übergreifenden Ziel, Anpassungserfordernisse für das Controlling im Rah­men des agilen Managements zu erarbeiten, müssen zunächst die theoretischen Grundlagen umfassend erarbeitet werden. Diesbezüglich wird im nachfolgenden Kapitel die Basis des Controllings wiedergegeben. Unterteilt in vier Unterkapitel, werden hier neben einer Definition und Begriffsbegrenzung im weiteren und enge­ren Sinne, in einem historischen Abriss des Controllings auf die Rollen und Funk­tionen des Controllings eingegangen. Abschließend wird der gegenwärtige Werte­wandel im Zusammenhang mit der fortschreitenden Digitalisierung im Zusammen­hang mit Controlling betrachtet. Kapitel drei gibt eine Übersicht über die theoreti­schen Grundlagen des agilen Managements in ähnlicher Vorgehensweise. Zudem wird hier auf die Stärken und Schwächen der Managementrichtung eingegangen. Schließlich kombiniert der nachfolgende Abschnitt die erarbeiteten theoretischen Grundlagen und versucht schlussendlich, fundierte Anpassungserfordernisse her­auszuarbeiten. Bereits existierende Instrumente der relativ neuen Richtung des agilen Controllings werden in Kapitel fünf erklärt. Um die Arbeit abzurunden, gibt das sechste Kapitel Einblick in bereits transformierte Controllingabtei-Iungen zweier Unternehmen aus der Praxis. Im letzten Abschnitt dieser Arbeit wird eine Schlussbetrachtung mitsamt Fazit und Ausblick gegeben.

2. Controlling

Was genau ist Controlling und welche Aufgaben sind darin zu finden? Diese Frage zu beantworten, ist der Kern dieses Kapitels. Controlling an sich wird im allgemei­nen Verständnis mit einem strengen Controller sowie mit detailverliebten und ak­ribischen Tätigkeiten in Verbindung gebracht.⁹ Laut Preißler's (2020) Aussage haf­tet dem Begriff des Controlling sogar etwas „Schillerndes“ an.¹⁰ Zwar liegen die historischen Wurzeln des Controllings im internen Rechnungswesen, was der de­tailverliebten und akribischen Tätigkeit zu einem gewissen Grad entspricht, jedoch ist der heutige Status Quo des Controllings zusehends mehr als die ursprüngliche Aufgabe des Controllings.¹¹ Tatsächlich hat sich das Controlling in einem Unter­nehmen zu einem vielschichtigen System entwickelt, welches in seiner breiten Pa­lette an Funktionen diverse Rollen und Tätigkeiten im Unternehmen einnimmt, um die Unternehmensführung wegweisend zu unterstützen.¹² Ausgehend von einem kleinen Funktionsrad des internen Rechnungswesens in Unternehmen hat das Feld des Controlling einen steilen Anstieg der Bedeutung hinter sich. Nichtsdes­totrotz spielen die Methoden, Instrumente und Werkzeuge des ursprünglichen Kerns des Rechnungswesens nach wie vor eine zentrale Rolle, jedoch entheben sich diese zudem aus dem reinen Dienstleistungsbereich, welcher zuallererst Zah­len und Fakten liefert.¹³ Daraus ergibt sich: Unternehmensführung heutzutage ohne Controlling zu betrachten erscheint nahezu unmöglich, die Grenzen zwi­schen diesen beiden Funktionen verschwimmen mehr und mehr.¹⁴ Preißler (2020), Behringer (2018) sowie auch Weber und Schäffer (2016) sprechen hier zudem von einer zumindest theoretischen „Rationalitätssicherung der Führung“¹⁵, welche sys­tematisch in ein Unternehmen beziehungsweise in eine Organisation eingegliedert wird (üblicherweise in Form eines Controllers, welcher die Rationalität der Führung sicherstellt). So wie das Controlling sich seit seiner faktischen Eingliederung in deutschen Unternehmen weiterentwickelt hat, sieht sich der essentielle Teilbereich einer Organisation nun einem weiteren Schritt in seiner Evolution entgegen, was zunächst einen umfassenden Wertewandel erfordert.

2.1. Controlling - ein historischer Abriss

Die Wurzeln des Controllings an sich lassen sich über Jahrtausende hinweg zu ihrem eigentlichen Ursprung zurückverfolgen. Ursprünglich als staatliche Stellen angesehen, war die Aufgabe des Controlling die Aufzeichnung von ein- und aus­gehenden Geldern und Gütern sowie der Vergleich von rechnerischen und tat­sächlichen Beständen, was bemerkenswerte Parallelen zu den Ursprüngen des Rechnungswesens aufweist.¹⁶ Beide Funktionsbilder können bis in die Zeit des Alten Ägyptens zurückverfolgt werden, faktisch und belegbar sind diese jedoch erst seit der Römerzeit vorhanden.¹⁷ Sarialtin (2015) vergleicht die Planungs- und Kontrollaufgaben des Controllings mit einer „irrelevanten Information“, denn schon der menschliche Körper nimmt diese Aufgaben wahr.¹⁸ Daraus lässt sich durchaus schließen, dass Controlling an sich ein organisch gewachsenes System darstellt. Hinsichtlich des Controllings mit seinen ursprünglichen Wurzeln in einem staatli­chen System lassen sich belegbare Quellen seit dem römischen Reich (ca. 446 v. Chr.) finden.¹⁹ Zu dieser Zeit waren im Römischen Reich gewählte Quästoren für die Verwaltung der Staatskasse und des Staatsarchives verantwortlich, jedoch gin­gen auch deren Aufgaben über die klassischen Planungs- und Kontrollaufgaben von Finanzen und Gütern hinaus.²⁰ Wurden dazumal vormalige Aufgaben im staat­lichen Finanzwesen von den obersten Magistratsbeamten auf qualifizierte Quäs­toren übertragen, lagen die Gründe dafür in den stetig wachsenden Städten und Kolonien, in denen es einer konformen Verwaltung bedurfte.²¹ Zudem lässt auch dieses System eine Art von bidirektionaler Kontrolle erkennen, da die Quästoren einerseits von „ihrem“ Personal im Sinne der Schreiber, deren Aufgabe es war, die Kassenführung und die Übersicht der Aktenbestände zu überwachen, abhängig waren und andererseits von den Anweisungen der obersten Magistrate.^{22 23}

Tabelle 1: Eckdaten des Controlling im staatlichen und privaten Bereich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diesbezüglich lassen sich in der Funktion der Quästoren die Kontrollfunktionen des heutigen Controllings erkennen, da diese unter anderem auch die Funktion des Statthalters erfüllten.²⁴ Während Sarialtin (2015) die Begründung des moder­nen Controlling, beziehungsweise des modernen „Controllers“ im Jahre 1770 im Zusammenhang mit buchhalterischen Aufgaben sieht, setzt Lingau (1998) die Ge­burtsstunde bereits 1342 an.²⁵ Letzteres geht aus den Herleitungen des Wortes „Controlling“ bzw. „Controller“ hervor, welches bereits 1242 in englischen Quellen erstmals erwähnt wird und bald danach auch in französischen Quellen (1291).²⁶ Daraus entstand 1342 der namentlich bekannte Träger des Amtes des Controllers in der Diözese Paris.²⁷ Ab diesem Zeitpunkt verbreitete sich das öffentliche und staatliche Amt des Controllers an den europäischen Höfen.²⁸ 1778 schuf der US- Kongress erstmals die Instanz eines Comptrollers, „der die Ordnungsmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit der Haushaltsführung der amerikanischen Regierung sicher­stellen sollte.“²⁹ Die Ähnlichkeit zum römischen Quästor ist hier nicht abzustreiten. Zudem finden sich auch in der Historie der Kolonialgeschichte eingesetzte Kon­trolleure, welche die Entwicklung des Controllings und der Controllerprofession nicht insignifikant beeinflusst haben und diese Form der staatlichen Planung und Kontrolle in den ehemaligen Kolonialstaaten sicherstellten, was bis heute teilweise ersichtlich ist.³⁰ Um zurückzukommen auf Sarialtin's (2015) Interpretation der Ge­burtsstunde des Controlling, ist tatsächlich der erste privat-unternehmerische Pos­ten des Controllers in den späten 1770er Jahren in den USA zu finden, welcher jedoch überwiegend rein buchhalterische Aufgaben erfüllte.³¹ Im Rahmen der In­dustrialisierung in den späten 1860erJahren erfuhrdie private, unternehmerische Rolle des Controllers eine Beschleunigung. In den 1880er Jahren kam es zur ers­ten Besetzung von unternehmerischen Controllingstellen im Rahmen des gesetz­lich festgelegten Comptrollers, 1892 kam es sodann zur ersten offiziellen Beset­zung einer Stelle mit dem Namen Controller in der General Electric Company in den USA.³² Bis zu Beginn des Ersten Weltkrieges kam es zu einer starken Nach­frage des Controllingpostens, was hauptsächlich einem verstärkten Wettbewerb und dadurch einer steigenden Komplexität in Unternehmen im Zuge der Industria­lisierung geschuldet war. Nach Ende des Ersten Weltkrieges (1931) kam es so­dann zur Gründung des Controller's Institute of America und somit auch zu einer Definition der Aufgaben des Controllings.³³ Nicht zuletzt war letztgenannte Grün­dung auch dem starken wirtschaftlichen Aufschwung in den „goldenen 1920ern“ geschuldet, zeitgleich findet sich im Zuge dessen auch ein erweiterter Bedarf an Führungsinstrumenten.³⁴ Zu dieser Zeit kam es auch zu einer Ausweitung der Auf­gaben des Controlling; zusätzlich zur Vergangenheitsorientieren Funktion des Rechnungswesens wurden die Aufgaben der zukunftsorientierten Planung und Budgetierung mitsamt den dazugehörigen Instrumenten geschaffen.³⁵ Hier bestä­tigt sich auch die zuvor genannte „Keimzelle der Controlling-Entwicklung“ des Rechnungswesens.³⁶ Schlussendlich fand das Controlling und auch der Control­lerposten nach Ende des Zweiten Weltkrieges mithilfe von amerikanischen Toch­terunternehmen auch den Einzug nach Deutschland.³⁷ Schäffer (2013) spricht von einer engen Verbundenheit der Controlling-Wissenschaft und der Unternehmens­praxis, was im internationalen Vergleich einzigartig ist. Zwar finden sich in Deutschland schon gegen Ende des 19. Jahrhunderts erste Controllingaufgaben, beispielsweise in Unternehmen im Rahmen eines „Rechnungs-Revisions-Bu- reau“, jedoch wurden erst ab der Einführung durch die Amerikaner eigenstän­dige, umfassende Controllingfunktionen aufgebaut. Ab diesem Zeitraum kann das Controlling in eine Anfangs-Verbreitungs- und Konsolidierungsphase eingeteilt werden, welche in Tabelle 2 kurz dargestellt werden:

Tabelle 2: Entwicklung des Controlling ab 1970

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zudem kam ab den 1980er Jahren ein verschärfter Wettbewerb hinzu, was eine ökonomischere und effizientere Steuerung unabdingbar machte. Auf diesem Wege wurde dem Controlling Tür und Tor geöffnet, und das Controlling etablierte sich in Deutschland immer mehr.³⁸ Nach dem Dienstleistungscontrolling und Sozi­alwirtschaftscontrolling etablierte sich mit Beginn der 1990er Jahre das Verwal­tungscontrolling sowie ein systematisches Controlling von kulturellen Einrichtun­gen.³⁹ In den vergangenen zwanzig Jahren vollzog sich zudem eine „interne Diffe­renzierung“⁴⁰ bezüglich der Umsetzung des Controllings. Controlling gliederte sich zusehends aus dem zentralen Steuerungssystem des Rechnungswesens heraus und wurde über alle Bereiche des Unternehmens hinweg dezentral eingesetzt. Auch hinsichtlich der aktuellsten Entwicklungen, namentlich der Digitalisierung, In­dustrie 4.0 sowie des agilen Managements.

2.2. Definition und Begriffsabgrenzung

Ausgehend von der im vorherigen Kapitel beschriebenen Historie des Controlling im Allgemeinen gilt es hier zuallererst zwischen den Begriffen „Controlling“ und „Controller“ zu unterscheiden. Preißler (2020) spricht hier von einer erschrecken­den Unwissenheit bezüglich der Tätigkeit eines Controllers, welcher die Aufgabe im Unternehmen hat, spezifische Funktionen innerhalb des Controllingbereiches auszuführen.^{41 42} So sind weder mit der Stellenbeschreibung eines Controlleurs noch mit dem Controlling an sich rein kontrollierende Tätigkeiten gemeint, viel mehr ist das Controlling ein Arbeitsbegriff, dessen Inhalt und Praxis sehr unterschiedliche und vielfältige Variationen aufweist.

Grundsätzlich sind beide Begriffe, historisch gesehen, auf den anglo-französi- schen Begriff „contreroller; countrollen“ zurückzuführen, welche übersetzt soviel bedeuten wie die Genauigkeit von etwas zu überprüfen, zu verifizieren oder aber auch zu regulierend Dem heutigen Begriffen folgend, weisen die Begriffe „to con­trol“ oder aber auch „contröle“ eine ähnliche Bedeutung auf. Zum einen bedeutet to control', steuern, lenken oder aber auch beherrschen, zu anderen beinhaltet die französische Übersetzung von cöntrole: Nachprüfung, Überwachung. Hierbei ist auch der Unterschied zwischen dem historischen Kern des Controlling, dem reinen Kontrollieren und Prüfen, aber auch der heutigen Funktion des Controlling, einer Art Co-Pilotder Unternehmensführung im Sinne der Lenkung, Beherrschung und Steuerung enthalten. Angesichts der Tatsache, dass sich im Deutschen kein äqui­valenter Begriff des Controllings findet, so lässt sich auch kaum eine einheitliche Definition und Begriffsabgrenzung festhalten.⁴³ Ausgehend von der ersten Defini­tion Horvath’s (1978) im deutschsprachigen Raum, der das Controlling als „[...] unterstützendes Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle sowie Informati­onsversorgung [...]“ beschrieb, war der Rahmen gesetzt, um die Entwicklung des Controllings voranzutreiben. Weber beschrieb zudem schon 1991, dass sich die Vielzahl der Definitionen „kaum überschaubar, verwirrend vielfältig, durch prakti­sche Anschauungen geleitet und zumeist willkürlich“ entwickelt haben.⁴⁴ Durchaus ist diese Entwicklung auch in den letzten zwanzig Jahren erkennbar, zudem mehr­fach neue Konzeptionen des Controlling sichtbar wurden und erstmals Becker (1991) das Controlling als „Lokomotion“ eines Unternehmens bezeichnete.⁴⁵ Zu­dem, laut Becker (1991), stellt sich das Controlling „als eine integrierte Aufgabe der Unternehmensführung dar, die im Dienste der Optimierung von Effektivität und Effizienz das initialisierende Anstoßen sowie das wertschöpfungsorientierte Aus­richten des Handelns von Betrieben sicherzustellen hat.“⁴⁶ Ist der Kern Becker’s (1991) Definition der einer „integrierten Aufgabe“, so sieht Preißler (2020) das Con­trolling als „funktionsübergreifendes Steuerinstrument, das den unternehmeri­schen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informations­erarbeitung und -Verarbeitung unterstützt“ und damit ein wichtiges wirtschaftliches und systematisches Instrument der Unternehmensführung darstellt, die Unterneh­mensziele zu erreichen.⁴⁷ Auch Weber und Schäffer (2014) sprechen bei Control­ling von einer „speziellen Führungs- oder Managementfunktion“, welche wiederum „von unterschiedlichen Aufgabenträgern, [...] aber nicht nur vom Controller - voll­zogen wird.“⁴⁸ Letztere Definition kann durchaus als unternehmensweite Funktion des Controllings verstanden werden, welche keineswegs auf die Beschreibung ei­nes „Controllers“ begrenzt werden kann. Anknüpfend an Becker's (1991) Definition in Kombination mit Erkennen des Controllings als Wertschöpfungsprozess⁴⁹ ist auch die Bedeutung der Rationalität des Controllings als wichtiges Element zu be­trachten.⁵⁰ Mittels dieser Rationalität ist es dem Controlling möglich, einen effizien­ten und effektiven Einsatz von Ressourcen zur Erreichung von Zielen aufzuzeigen. Weber (2019) ist zudem der Auffassung, dass das Controlling einen nicht unwe­sentlichen Teil des unternehmerischen Führungssystems darstellt, „dessen Haupt­aufgabe die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche ist.“⁵¹ Weiterhin stellt das Controlling eine spezielle Führungs- beziehungsweise Ma­nagementfunktion dar, welche unterschiedlichen Aufgabenträgern, unteranderem dem Controller, zuzuordnen ist.⁵² Demnach kann das Controlling als Stütze, aber auch als eine derGrundfunktionen einerjeden Unternehmensführung in allen Un­ternehmensformen und -großen betrachtet werden. Wird das Controlling an sich jedoch häufig mit dem bloßen internen Rechnungswesen gleichgestellt, so ist die­ses zwar ein organisch und historischer Teilbereich dessen und ein wichtiger Ba­sisbaustein des Controllings, umfasst nichtsdestotrotz um einiges mehr und baut auf den Ergebnissen der Kosten- und Leistungsrechnung im Sinne der Ziel- und Erfolgsorientierung von betriebswirtschaftlichen Unternehmungen auf.⁵³ Die dem Controlling innewohnende Rationalität sowie die von Weber (2019) konstituierte Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche ermöglicht eine Unterstützung des Managements auf den Ebenen des Wissens (im Sinne des In­formationsflusses), der Handlungsmöglichkeiten und der Konsequenzen; daher ist das Controlling auch um die Informationsfunktion, auch im Sinne einer Koordina­tionsfunktion zu erweitern.⁵⁴ Durch die letztgenannten Funktionen des Controllings wird dieses auch oftmals als „Business Partner“, oder aber auch Chief Financial Officer betitelt.⁵⁵ Nichtsdestotrotz sind aufgrund der stetig steigenden Komplexität innerhalb sowie außerhalb von Unternehmen laufende Veränderungen im Control­ling als Funktion sowie auch als Konzept zu beobachten, womit eine Abgrenzung von anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen eine diffizile Angelegenheit dar­stellt.⁵⁶ Scherm und Pietsch (2003) sowie auch Winter (2007) bezeichnen dies auch damit, dass der Selbstfindungsprozess des Controllings mitnichten als abge­schlossen betrachtet werden kann.⁵⁷ Viel mehr ist Controlling, ausgehend von den bereits genannten Definitionen, als ein sich entwickelndes, dynamisches Konzept zu betrachten, welches sich mit den Herausforderungen der Gegenwart als auch den weiteren Entwicklungen derZukunft auseinandersetzt.

2.3. Funktionen des Controlling in Unternehmen

Wie bereits aus den vorangegangenen Kapiteln hervorgeht, wird Controlling aus­gehend vom historischen Kern des Rechnungswesens mittlerweile in allen Berei­chen eines Unternehmens eingesetzt, unabhängig von der Art des Unternehmens. Ausgehend von Becker’s Definition des Controllings als Lokomotion eines Unter­nehmens unterscheidet Becker hier zwischen einer originären und derivativen Funktion des Controlling.⁵⁸ Erstere, die originäre Funktion beruht auf dem Erken­nen des Controllings als Wertschöpfungsprozess.⁵⁹ Im Sinne der operativen Steu­erung von Erfolg und Liquidität ist zudem die Funktion der Lokomotion des Con­trollings deutlich erkennbar. Hierbei stellt sich die „Wertschöpfung eines Betrie­bes“, so Becker (1999) als „Maßgröße“ dar, um einen betrieblichen Mehrwert zu schaffen.⁶⁰ Im originären Zusammenhang wird Controlling somit als „Wertschöp­fungspromotor“⁶¹ verstanden. Das originäre, finanzielle Controlling wird in seiner Ausführlichkeit in Kapitel 2.3.1 erläutert. Die zweiter Funktion des Controlling ist die von Becker (1999) als derivative, ableitende Funktionen bezeichnete. Diese wiederum gliedert sich in eine Abstimmungs- und eine Informationsfunktion, wel­che als Voraussetzung der originären Funktion zu betrachten sind. Hinsichtlich der Abstimmungsfunktion ist eine ganzheitliche Abstimmung der Planung, Organisa­tion, Leitung und Kontrolle auf die Ziele der Wertschöpfung im Sinne des wirt­schaftliches Handeln zur Reduzierung der Komplexität sowie der Einbezug aller betrieblichen Abteilungen notwendig.⁶² Innerhalb von Unternehmen ist die Einbe­ziehung von Informationen unabdingbar. Abgeleitet von wirtschaftlichen Gesichts­punkten ist eine Versorgung und somit auch eine Schaffung einer Informations­kongruenz sicherzustellen.⁶³ In diesem Sinne hat das Controlling die Funktion, eine „abgestimmte schnelle und insbesondere bedarfsgerechte Versorgung des Managements mit zuverlässigen und zudem transparenten Informationen über die betriebliche Wertschöpfung zu gewährleisten.“⁶⁴ Nicht zu vernachlässigen ist je­doch auch die neben Personal und Organisation definierte basale Funktion des Controlling der Unternehmensführung.⁶⁵ Auf die einzelnen Funktionen des Con­trollings wird in Kapitel 2.3.2 detailliert eingegangen. Grundsätzlich sind jedoch alle Funktionen des Controllings über das gesamte Unternehmen hinweg als reziprok zu betrachten.

2.3.1. Finanzielles Controlling

Auf der Basis des historischen Kerns des Controllings, des betrieblichen Rech­nungswesens, ist dem finanziellen Controlling eine gewisse Ähnlichkeit zum Rech­nungswesen nicht abzustreiten. Laut Mensch (2008) ist das Finanzcontrolling „ein Aufgabenbereich, der die Unterstützung des Finanzmanagements beinhaltet. Die Unterstützung bezieht sich aufdie Sicherstellung der Informationsströme, die ent­lastende Durchführung von Finanzplanungs- und Finanzkontrollarbeiten sowie die Schaffung von geeigneten Systemen für Finanzplanung, und -kontrolle sowie Be­richtsweise.“⁶⁶ Das finanzielle Controlling orientiert sich grundsätzlich an den Un­ternehmenszielen, woraus sich die Ziele des Finanzcontrollings ergeben. Daher sind folgende Teilbereiche hinsichtlich der Sicherstellung des Unternehmenserfol­ges und unter der Devise der Unternehmensziele feststellbar:⁶⁷

- Sicherstellung der Liquidität mittels aktueller, laufender und situativer Liqui­ditätssicherung, auch hinsichtlich der Bonität
- Strukturell und längerfristig geplante Liquiditätssicherung
- Bemessung der Liquiditätsreserve
- Optimierung der Erfolgswirkung finanzwirtschaftlicher Entscheidungen
- Finanzkontrolledervorgenommenen Finanzplanung
- Evaluierung von Risiken
- Unabhängigkeit im Sinne einer unternehmerischen Entscheidungsfreiheit

Unter diesen Teilbereichen und -zielen ist die Entlastung des Managements im Sinne einer zusätzlichen quantitativen Kapazität sowie das Zurverfügungstellung von spezifischen Fachwissen gemeint. Diesbezüglich dessen hat das finanzielle Controlling konzeptionelle, instrumentelle und informatorische Sicherheiten zu bie­ten, um die Komplexität der internen sowie externen Unternehmenswelt mittels Kennzahlen transparenter zu gestalten.⁶⁸ Daraus resultiert, dass die Unterneh­mensführung ihre Aufgaben rational bewältigen und fundierte Entscheidungen ba­sierend auf Informationen aus dem Controlling treffen kann. Diesbezüglich ist auch eine enge Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung nicht abzustreiten. Mit Hilfe des Controllings werden grundsätzlich alle Planungs-, Steuerungs- und Kon­trolltätigkeiten der Unternehmensführung ausgeübt. Nicht zuletzt mit der Entste­hung des Chief Financial Officers (CFO), welcher die Finanzströme eines Unter­nehmens überblickt und auf die Richtigkeit überprüft sowie Handlungsempfehlun­gen für die Unternehmensführung bereitstellt, wird die Unerlässlichkeit des Con­trollings sichtbar.⁶⁹ Die Finanzlage ist grundsätzlich der Dreh- und Angelpunkt ei­nes jeden Unternehmens, da beispielsweise ein Misserfolg aufgrund Illiquidität als Extrembeispiel eine Insolvenz und Konkurs nach sich ziehen kann.⁷⁰ Aufgrund dessen muss der Finanzbereich von einem guten Informationsfluss sowie einem geplantem Handeln geprägt sein. Hinsichtlich der Entwicklungen in der Unterneh­mensumwelt ist eine gesteigerte Komplexität unumstritten, welche das finanzielle Controlling versucht mittels Kennzahlen festzuhalten. Der Liquidität, auf die Ge­samtunternehmensführung bezogen, kommt eine besondere Bedeutung zu, da darauf die gesamte Unternehmung aufbaut und Interdependenzen hinsichtlich al­ler Bereiche des Unternehmens bestehen. Mensch (2008) bezeichnet die finanzi­elle Controllingfunktion deshalb auch als Querschnittsfunktion, da insbesondere das Finanzcontrolling über alle Bereiche hinweg agiert.⁷¹ Somit hat das finanzielle Controlling „die konzeptionelle, instrumentelle und informatorische Absicherung zu bieten.“⁷² Um diese Absicherung zu bieten ist es insbesondere wichtig, erstens eine detaillierte Analyse der Finanzlage und zweitens eine integrierte Erfolgs-, Bi­lanz- und Finanzplanung eines Unternehmens sicherzustellen. Die Analyse der Finanzlage befasst sich vor allem mit der Beurteilung der Fähigkeit, die finanzwirt­schaftlichen Aufgaben innerhalb eines Unternehmens zu erfüllen. Einerseits sind dafür die aus den Bilanzbeständen abgeleiteten Informationen über die Kapitalver­wendung, Kapitalbeschaffung sowie die Deckungsverhältnisse von Vermögen und Kapital wichtig (Beständebezogene Analyse), andererseits werden jedoch auch ad hoc Finanzströme analysiert, in dem Cashflow-Kennzahlen, Verwendungsrech­nungen und -Statements (Bewertungsbezogene Analyse) betrachtet werden.⁷³ Hinsichtlich der Analyse der Finanzlage kann zudem eine vergangenheitsorien­tierte sowie eine zukunftsorientierte Analyse stattfinden, woraus sich als Gesamt­heit die integrierte Erfolgs-, Bilanz- und Finanzanalyse ableitet.⁷⁴ Prospektive In­formationen lassen sich mittels Planungsrechnungen erfassen, welche mit den Kennzahlen der Analyse der Finanzlage ergänzt werden. Die historische Basis des Controlling, das Rechnungswesen, ist im finanziellen Controlling nicht abzustrei­ten. Hinsichtlich Becker’s (1999) Einordnung ist das finanzielle Controlling der ori­ginären Funktion des Controllings zuzuordnen. Mittels dem Fokus auf den Erfolg und die Liquidität eines Unternehmens als strategische Führungsgrößen, um ein ökonomisches Handeln im Sinne der Wertschöpfungskette in Unternehmen si­cherzustellen.⁷⁵

2.3.2. Andere Funktionen des Controlling

Um eine nachhaltige Sicherung der Existenz, des Erfolges und allem voran der Liquidität eines Unternehmens sicherzustellen, muss zuerst eine Optimierung der Wertschöpfung stattfinden.⁷⁶ Dieses übergeordnete Ziel einer jeden Unterneh­mung ist jedoch nur mit einem reibungslosen Informationsfluss sicherzustellen. Die Funktion des Controllings als Informationslieferant ist eng verbunden mit der zu­letzt erörterten Funktion des finanziellen Controllings. Vor diesem Hintergrund ist vor allem die Relevanz der Informationsgewinnung und -auswertung im Sinne der Analyse kritischer betrieblicher Kennzahlen zu betrachten.⁷⁷ Spremann und Zur (1992) ordnen die Informationsfunktion des Controllings der Steuerung eines Un­ternehmens zu und vergleichen das mit der Steuerung eines Schiffes, welches mit Ruder und Antrieb (Steuerungsmittel) in schwerer See (Umweltbedingungen) auf Kurs gehalten werden soll (Zielorientierung).⁷⁸ Petzold und Westerkamp (2018) in­terpretieren dies mit der Zukunftsbewältigung eines Unternehmens und heben dies mit der zuletzt genannten Analogie deutlich hervor:

„Für die Steuerung des Schiffes ist es von Bedeutung, wie der derzeitige Zustand ist (Besatzung, Antrieb, Vorräte, Schiffsführung, etc.), wie die Posi­tion und wo der Zielhafen ist. Ein Vergleich zwischen der Steuerung eines Schiffes und der Steuerung eines Unternehmens zeigt: Die Schiffsbesatzung entspricht dem Personal, derAntrieb entspricht dem (Informations-)System, die Vorräte entsprechen den Ressourcen und die Schiffsführung und Navi­gation entsprechen der Unternehmensleitung und -Steuerung. Die Aufgabe der Unternehmenssteuerung ist es demzufolge, durch gezieltes Bereitstellen von Steuerungsinformationen (Unternehmens-)Aktivitäten auszulösen, so­dass unter Berücksichtigung von Umweltveränderungen die Unternehmens­ziele bestmöglich erreicht werden“⁷⁹

Im direkten Zusammenhang mit der Informationsfunktion des Controlling ist die Koordinationsfunktion, insbesondere mit der steigenden Komplexität in der Unter­nehmenswelt, von enormer Bedeutung.⁸⁰ Dazu gehört auch die Beschaffung, Auf­bereitung, Prüfung und Interpretation von Informationen, um ein Unternehmen kor­rekt und erfolgsbringend zu navigieren. Die Koordinationsfunktion hinsichtlich des gesamten Informationsflusses trägt zudem zu einer Verbesserung der Führungs­effizienz bei, da mit diesen Funktionen des Controllings Informationen aus den un­terschiedlichen Management-Subsystemen methodisch und inhaltlich aufeinander abgestimmt werden können. In diesem Sinne ist das Controlling als übergeordne­tes Steuerungssystem als Lenkungsgefüge zu betrachten. Auch Horvâth et al. (2020) sieht in der Koordinationsfunktion mitunter eine der wichtigsten Funktionen des Controllings, hierbei konstatiert er, dass Koordination zum einen als „als das Abstimmen einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel hin“⁸¹ verstanden wird. Zum anderen ist der Fokus der „Koordination durch Planung und Kontrolle“⁸² sowie die Informationsversorgung notwendig, um ein zielorientiertes und zukunfts­gerichtetes Handeln in Unternehmen sicherzustellen. In diesem Sinne meint die Koordinationsfunktion des Controllings die sekundäre Koordination innerhalb der Führungssystematik eines Unternehmens, welche die primäre Koordination der Unternehmensführung, den Leistungsvollzug, überhaupt erst ermöglicht.⁸³ Das Ausmaß der Koordinationsfunktion im Unternehmen als Unterstützung der Füh­rung lässt sich demnach in folgende Varianten unterteilen: Der Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung mit dem existenten Informationsbedarf, die Koordination des und innerhalb des Planung- und Kontrollsystems sowie die Koordination des Führungsgesamtsystems.⁸⁴ Gleichwohl lässt sich die von Hor­vath et al. (2020) hervorgehobene Koordinationsfunktion des Controllings mit der nicht unwichtigen Prämisse der Rationalitätssicherung⁸⁵ in Zusammenhang brin­gen:

„Koordination bedeutet zielgerichtete Abstimmung von Entscheidungen. Die koordinationsorientierten Ansätze des Controllings wollen das zielgerichtete Handeln der Organisation unterstützen. Zielgerichtetes Handeln bedeutet die Anwendung des Rationalitätsprinzips, was dann allerdings wiederum be­deutet, dass die koordinationsbasierten Ansätze per definitionem der Ratio­nalitätssicherung dienen.“⁸⁶

Letztgenanntes Zitat ist zudem in Zusammenhang mit Becker’s (1999) derivativer Grundfunktion des Controllings zu bringen. Laut Becker (1999) sind damit vor al­lem die Abstimmungs- und Informationsfunktionen im Sinne der Voraussetzung für die gesamte Wertschöpfungsfunktion des Controllings besonders relevant. Hin­sichtlich des Begriffes der Abstimmung ist zudem auch eine Koordination im wei­teren Sinne gemeint.⁸⁷

[...]

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¹ Hamacher (2018), o. S.

² Vgl. Schawel & Billing (2018), S. 23

³ Vgl. Beckeret al. (2016), S. 97

⁴ Vgl. Becker & Baltzer (2010); Scharner-Wolff & Witte (2018), S. 25

⁵ Vgl. Schäffer & Weber (2018), S. 44

⁶ Vgl. Hanschke(2017),S.2

⁷ Vgl. Becker & Baltzer (2010) S. 13

⁸ Lipnack & Stamps (1998), S. 228

⁹ Vgl. Becker & Baltzer (2010); Scharner-Wolff & Witte (2018), S. 25

¹⁰ Preißler (2020), S. 1

¹¹ Vgl. Becker&Ulrich (2016), S. 3

¹² Vgl. Behringer (2018), S. 2

¹³ Becker&Ulrich (2016), S. 3

¹⁴ Vgl. Becker & Ulrich (2016), S. 3

¹⁵ Preißler (2020), S. 1; Behringer (2018), S. 1;Weber & Schäffer (2016), S. 27, 47

¹⁶ Lingnau (1998), S. 73; siehe auch: Schweitzer und Wegener (1998), S. 49 f.

¹⁷ Vgl. Batzner(1963), S. 175

¹⁸ Sarialtin(2015), S. 1

¹⁹ Vgl. Lingnau (1998), S. 74

²⁰ Vgl. Kunkel und Wittmann 1995, S. 510ff.

²¹ Vgl. Lingnau (1998), S. 74

²² Vgl. Lingnau (1998), S. 74

²³ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Lingnau (1998), S. 74; Strauß und Reuter (2019), S. 52 f.; Sarialtin (2015), S. 1 f.; Steinhübel (2020), o. S.

²⁴ Vgl. Lingnau (1998), S. 74

²⁵ Sarialtin (2015), S. 1; Lingnau (1998), S. 75

²⁶ Vgl. Latham (1965), S.112

²⁷ Lingnau (1998), S. 75

²⁸ Vgl. Lingnau (1998), S. 75

²⁹ Lingnau (1998), S. 75

³⁰ Vgl. Strauß und Reuter (2019), S. 52

³¹ Vgl. Sarialtin (2015), S. 1

³² Vgl. Sarialtin (2015), S. 1; Steinhübel (2020), o. S.

³³ Vgl. Müller(1974), S. 139ff.

³⁴ Beckeret. al. (2016), S. 11

³⁵ Vgl. Weber und Kosmider (1991),S.21

³⁶ Küpper(1990), S:439

³⁷ Horvath (1978), S. 202

³⁸ Steinhübel (2020), o. S.

³⁹ Steinhübel (2020), o. S.

⁴⁰ Steinhübel (2020), o. S.

⁴¹ Vgl. Preißler (2020) S. 1 ff.

⁴² countrollen, "to check the accuracy of, verify; to regulate," from Anglo-French "contreroller, exert authority"; Online Etymology Dictionary (o. J.), o. S.

⁴³ Vgl. Becker, (1999), S. 1

⁴⁴ Weber(1991), S. 1785

⁴⁵ Becker(1999), S. 3

⁴⁶ Becker(1999), S. 3

⁴⁷ Preißler (2020), S. 2

⁴⁸ Weber und Schäffer 2014, S. 1

⁴⁹ Vgl. Becker & Baltzer (2010); Scharner-Wolff & Witte, (2018), S. 25

⁵⁰ Vgl. Behringer (2018), S. 8

⁵¹ Weber (2019), o. S.

⁵² Weber & Schäffer (2016), S. 1

⁵³ Weber (2019), o. S.

⁵⁴ Vgl. Behringer (2018), S. 7ff.; Weber (2019), o. S.

⁵⁵ Vgl. Langmann (2019), S. 2; Mödritscher & Wall (2019), S. 67; Schmitt (2018), o. S; Becker & Ulrich (2017), S. 83

⁵⁶ Vgl. Scherm und Lindner (2016), S. 26

⁵⁷ Scherm und Pietsch (2003), S. 28; Winter (2007), S. 17

⁵⁸ Vgl. Becker(1999)

⁵⁹ Vgl. Becker & Baltzer (2010); Vgl. Scharner-Wolff & Witte (2018), S. 25

⁶⁰ Becker(1999), S. 6

⁶¹ Becker(1999), S. 7

⁶² Vgl. Becker(1999), S.8f.

⁶³ Vgl. Becker (1990), S. 309 ff.

⁶⁴ Becker(1999), S. 9

⁶⁵ Buchholz & Knorre (2019), S. 139

⁶⁶ Mensch (2008), S. 1-2

⁶⁷ Vgl. Lachnitund Müller(2012), S.161; Mensch (2008), S.7f.

⁶⁸ Vgl. Lachnitund Müller(2012), S. 162

⁶⁹ Vgl. Grant (2019), o. S.

⁷⁰ Vgl. Lachnitund Müller(2012), S. 161

⁷¹ Mensch (2008), S. 20

⁷² Lachnitund Müller(2012), S. 162

⁷³ Vgl. Lachnitund Müller(2012), S. 162

⁷⁴ Vgl. Lachnitund Müller(2012), S. 163

⁷⁵ Vgl. Becker(1999)

⁷⁶ Vgl. Petzold & Westerkamp (2018), S. V; siehe dazu auch: Becker & Baltzer (2010)

⁷⁷ Vgl. Petzold & Westerkamp (2018), S. 37

⁷⁸ Spreemann & Zur (1992), S. 229

⁷⁹ Petzold & Westerkamp (2018), S. 37, basierend auf: Spreemann & Zur (1992), S. 229 ff.

⁸⁰ Petzold & Westerkamp (2018), S. 37 f.

⁸¹ Horvath, Gleich, & Seiter (2020), S. 47

⁸² Horvath, Gleich, & Seiter (2020), S. 48

⁸³ Horvath, Gleich, & Seiter (2020), S. 50

⁸⁴ Horvath, Gleich, & Seiter (2020), S. 63

⁸⁵ Siehe dazu auch: Preißler (2020), S. 1; Behringer (2018), S. 1; Weber & Schäffer (2016), S. 27, 47

⁸⁶ Horvath, Gleich, & Seiter (2020), S. 63

⁸⁷ Becker (1999), S. 8; siehe dazu auch: Becker & Baltzer (2010)

• College: Johannes Gutenberg University Mainz
• Course: Executive Master of Business Administration (EMBA Mainz)
• Grade: 1,7
• Author: Haschmat Ahmadzai (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 70
• Catalog Number: V915649
• ISBN (eBook): 9783346298805
• ISBN (Book): 9783346298812
• Language: German
• Tags: Agiles Controlling, Digitalisierung, BWL, Controlling