Die Ausübung der Mediation setzt die Wahrnehmung und Berücksichtigung individual- und organisationspsychologischer Vorgänge, von Organisationsprozessen sowie fundiertes Grundwissen über die sozialen und psychischen Bedingungen von Konfliktverläufen auch in und zwischen Institutionen und Organisationen voraus. Daneben sind Kenntnisse der psychologischen und sozialwissenschaftlichen Konfliktbearbeitungsansätze und -methoden Voraussetzung für eine sachgerechte Gesprächs- und Verhandlungsführung. Dieses Grundwissen ist die Basis für die verantwortungsvolle Beurteilung der Möglichkeiten und Grenzen der Mediation, das reflektierte Umgehen mit der Rolle sowie für das eigene Handeln als Mediator/in.
Die Psychologie ist m.E. nach eine der wichtigsten Grundlagendisziplinen, wenn es darum geht, die Gestaltung eines Mediationsverfahrens zu optimieren. Das Spektrum möglicher Formen zur Beilegung von Konflikten ist sehr weitreichend, je nach Art und Anspruch des Konfliktthemas. Psychologische Mediationskonzepte haben weitergehende Ziele. Diese gehen über die Lösung im Einzelfall hinaus. Die Konfliktparteien erfahren mehr über sich selbst und über den Anderen. Der Erkenntnisgewinn erstreckt sich über die eigenen Anliegen, normativen Überzeugungen, Bindungen, Strategien, Weltanschauungen bis hin zu den Ängsten. Der MediantIn lernt in diesem Zusammenhang auch etwas über gewaltfreie Kommunikation- die Art, Probleme zu analysieren und Dinge so zu formulieren, dass sie von dem Anderen angenommen werden können und somit lösbar werden.
Inhaltsverzeichnis
A. Grundlegendes
B. Psychologische Mediationskonzepte
C. „Heiße“ und „kalte“ Konflikte mit Beispielen
I. Konfliktarten
1. Sog. „Heiße“ Konflikte
2. Sog. „Kalte“ Konflikte
II. Änderung des Modus operandi?
D. Konflikteskalation am Beispiel
E. Stile der Konflikthandhabung
I. Zusammenarbeit - (win-win)
II. Kompromiss - (lose-win)
III. Vermeidung – (lose-lose)
IV. Machtausübung/ Zwang - (win-lose)
V. Machtausübung/ Zwang - (win-lose)
F. Lösungsmöglichkeiten für „heiße & kalte“ Konflikte - ein Überblick
G. Resümee
Literaturverzeichnis
Onlineverzeichnis
A. Grundlegendes
Die Ausübung der Mediation setzt vom Mediator1 nicht nur die Berücksichtigung ökonomischer, personeller und sozialer Aspekte, sondern insbesondere auch die Wahrnehmung individual- und organisationspsychologischer Vorgänge von Organisationsprozessen voraus.2 Darüber hinaus ist ein fundiertes Know-how über die sozialen und psychischen Bedingungen von Konfliktverläufen von Parteien, Institutionen und Organisationen gefragt. Hinzutreten, m.E. unabdingbar, vor allem Kenntnisse der psychologischen und sozialwissenschaftlichen Konfliktbearbeitungsansätze und derer Methoden als Voraussetzung für eine sachgerechte Gesprächs- und Verhandlungsführung.
Nach Berlew ist ein Konflikt gegeben, „… wenn untereinander Uneinigkeit herrscht.“ 3
Hingegen sieht Dahrendorf als Konflikt „... jede Beziehung von Elementen, die sich durch objektive (latente) oder subjektive (manifeste) Gegensätzlichkeit bezeichnen lässt …“4 Wiederum erkennt Rosenstiel diesen „...wenn zw. Konfliktparteien unvereinbare Handlungstendenzen beobachtet werden.“ 5 Dieses Wissen ist die Basis für die verantwortungsvolle Beurteilung der Möglichkeiten und Grenzen der Mediation. In Folge kann ein reflektiertes Umgehen mit der Rolle und dem Handeln als Mediator gewährleistet werden.
Insoweit kann als spezifizierte Arbeitsdefinition zum Erkennen und Bearbeiten von Konflikten die Definition von Glasl für den Mediator herangezogen werden: „ Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion (ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder Handeln) zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen ...), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“ „Nur solche Interaktionssituationen, in denen die vorher genannten Merkmale insgesamt gegeben sind, bezeichnen wir als Konflikte!“6
B. Psychologische Mediationskonzepte
Die Psychologie ist, wie eben angesprochen, eine der wichtigsten Grundlagendisziplinen, wenn es darum geht, die Gestaltung eines Mediationsverfahrens zu optimieren. Hierbei ist das Spektrum möglicher Formen zur Konfliktbeilegung weitreichend, je nach Anspruch des Konfliktthemas. Psychologische Mediationskonzepte haben insoweit sehr weitgehende Ziele.7 Diese gehen im Einzelfall über die Lösung eines von der Mediation selbst zu lösenden sachlichen Problems hinaus.8 Die Konfliktparteien erfahren mehr über sich selbst und über den Anderen.9 Der Erkenntnisgewinn erstreckt sich über die eigenen Anliegen, normativen Überzeugungen, Bindungen, Strategien, Weltanschauungen bis hin zu Ängsten. Nach Rosenberg10 lernt der Mediant viel über gewaltfreie Kommunikation11, die Art eigene Probleme zu analysieren und Dinge so zu formulieren, dass sie von dem Anderen angenommen und lösbar werden können.
Kurz: Die psychologische Mediation bietet für die Konfliktparteien die Möglichkeit der Selbstreflektion und damit verbunden, die Chance der Persönlichkeitsentwicklung und nachhaltiger sozialer Bindung. Die Parteien werden aus einer guten Mediation mit mehr Selbsterkenntnis und mehr Kenntnisse über den Anderen herausgehen. Sie werden eine neue Kultur des sozialen Austausches und u.U. eine neue Streitkultur erwerben.
Im Endeffekt geht also das psychologische Mediationsmodell weit über die juristische Methode hinaus.12 Erfolg wird hier nicht allein am objektiven Kriterium der außergerichtlichen Einigung und des Ausbleibens eines Gerichtsverfahrens festgemacht, sondern umfasst weitere Kriterien hinsichtlich des Zielkatalogs. Um Entwicklungsmöglichkeiten hierbei ausschöpfen zu können, ist es m.E. nach wichtig, die reine Versachlichung des Konflikts zu überwinden, um zu einem Einbezug von Emotionen respektive Gefühlen und deren Enttabuisierung zu gelangen.13
Casriel 14 teilt in seinem Modell die Gefühle in positive (Freude, Liebe) und negative (Wut, Schmerz, Angst) besetzte Emotionen ein. Die hier genannten negativen Emotionen werden als sog. „Konfliktgefühle“ erkannt, weil sie mit Konflikten oft einhergehen. Aus Erfahrung kann zudem geschlossen werden, dass aufgrund menschlicher Sozialisation in Familie, Schule und Beruf und den dortigen Umgang mit Gefühlen die meisten Menschen jedoch gelernt haben, diese negativen Gefühle zu vermeiden oder zu verdrängen und an deren Stelle Ersatzemotionen zu setzen, wie z.B. Zorn und Trotz statt Schmerz, Zynismus statt Ärger und Wut oder auch Euphorie statt Angst. In der psychologischen Mediation spielen daher Emotionen bzw. Gefühle eine, wenn nicht „die“ zentrale Rolle in der Entwicklung und dem Verlauf von Konflikten.15 Sie sind von großem Erkenntniswert und bieten Ansatzpunkte für Interventionen. Um es zu konkretisieren, Emotionen bzw. Gefühle sind in der Mediation diagnostisch aufschlussreich und gehören, m.E. nach, zur Analyse-Kernkompetenz eines Mediators dazu. Wichtig an dieser Stelle zu erwähnen ist, dass die psychologische Mediation auf verschiedenen Forschungsfeldern basiert und zu unterschiedlichen Erkenntnissen führen kann. Zu nennen sind u.a.:
Die Motivationspsychologie16 , die über Motive der Menschen berichtet, denen die Konflikte zugrunde liegen können und anhand derer ein Konflikt beigelegt werden kann.
Wiederum befasst sich die Kommunikationspsychologie17 mit dem intentionalen und wechselseitigen Prozess des Sendens und Empfangens von Informationen und Nachrichten. Sie fördert den Verständigungsprozess und die Möglichkeit des richtigen gegenseitigen Verstehens.
Die Gerechtigkeitspsychologie18 bietet Ansätze zur Erfassung von Rechtssituationen und Rechtsgefühlen. Gerechtigkeit und Fairness spielen eine wichtige Rolle bspw. bei der Regelung und Verteilung von Lasten, bei der Rechtfertigung bestehender Ungleichheiten, sowie zur Herbeiführung von Entscheidungen und Lösungen von Konflikten in einem Mediationsverfahren.
Überdies beleuchtet die Emotionspsychologie19 die Phänomene und Auswirkungen von Emotionen/Gefühlen. In der Mediation wird der kohärente Aspekt zwischen Emotionen und Konflikten analysiert und bietet die Option, belastende Gefühle zu verstehen und zu verändern.
C. „Heiße“ und „kalte“ Konflikte mit Beispielen
Von einem Konflikt spricht man, wie oben gezeigt, in dem Fall, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen. Dabei lässt sich zwischen dem Konflikt selbst, dem den Konflikt begleitenden Gefühl (z. B. Wut) und dem konkreten Konfliktverhalten (z. B. tätliche Aggression) unterscheiden.
I. Konfliktarten
In der Konfliktforschung werden zwei grundlegende Arten unterschieden. Die Rede ist von „heißen“ und „kalten“ Konflikten. Diesen begegnet man im Lauf des Lebens häufiger:
Entweder in emotional geführten Konfliktsituationen, wie z.B. öffentlichen und familiären Diskussionen und Streitigkeiten als auch beispielsweise am Arbeitsplatz in Form von „eisiger“ bzw. „frostiger“ Umgangsweise und (Nicht-)Kommunikation. Im Folgenden werden für einen Überblick beide Konfliktarten am entsprechenden bildhaften Beispiel vorgestellt. Im Anschluss wird sich der sich meist daran anschließenden Konflikteskalation genähert gefolgt von den unterschiedlichen Konflikthandhabungsstilen und derer zugehörigen Intention. Doch zunächst ein Blick auf die sog. „heißen“ Konflikte.
1. Sog. „Heiße“ Konflikte
.... sind offen ausgetragene und offen erkennbare Konfrontationen, die vor allem dadurch gekennzeichnet sind, dass eine Partei die jeweils andere von ihrem Standpunkt überzeugen oder zu einer jeweils präferierten Lösung drängen will.20
Beispiel 1: Eklat am Arbeitsplatz
Der Eklat mit dem Chef am Vortag etwa ist ein sog. „heißer“ Konflikt – noch frisch, beide Seiten sind engagiert und streitlustig. Vorstellbar auch die Konstellation, dass zwei Kollegen einen offenen Streit austragen. Wenn Sie sich auf dem Gang begegnen, fallen abfällige Bemerkungen. Es wurde beobachtet, dass sie sich vor der Tür offen anschreien und kurz davor sind tätlich zu werden. Aus ihrer Feindschaft machen sie vor anderen keinen Hehl.
Beispiel 2: Verfahrensbearbeitungsdauer
Die Mitarbeiter einer Behörde haben zu hohe Bearbeitungszeiten. Diese Mitarbeiter sind in verschiedene Gruppen eingeteilt und haben als Fürsprecher bzw. Vertreter einen Gruppenleiter. Die Führungsebene hat beschlossen, dass nun jede Gruppe auch „Spätdienst“ bis 20 Uhr bedienen muss, d.h. dass je zwei Personen einer Gruppe in die Nachtschicht verlegt werden.
Diese Situation wird in einer Versammlung der jeweiligen Gruppenleiter (3 Personen) und 2 Vertretern der Führungsebene besprochen.
Die Gruppenleiter vertreten auf der Versammlung ihre Mitarbeiter und diskutieren mit der Führung, sie sind nicht einverstanden mit dem Beschluss der Führungsebene.
2. Sog. „Kalte“ Konflikte
.... sind weitgehend unsichtbare und mit subtilen Mitteln der Sabotage, Blockade und Verzögerung geführte Auseinandersetzungen, in denen es oft primär (nur noch) darum geht, die andere Partei zu schädigen. Kalte Konflikte sind oft das Ergebnis früherer heißer Konflikte, bei denen es zu keiner oder zu keiner Befriedigenden Lösung gekommen ist und die Beteiligten daher vor allem frustriert und desillusioniert sind, was die Möglichkeit der einvernehmlichen Lösung angeht.21
Beispiel 1: Jahrelange Grabenkämpfe zwischen Abteilungen
Die Mitarbeiter des Vertriebs tragen einen kalten Konflikt aus. Sie enthalten sich Informationen vor, sprechen hinter vorgehaltener Hand über die andere Seite, einzelne Mitarbeiter machen vor Kunden abschätzige Bemerkungen. Auf die Situation von anderen Firmenmitgliedern angesprochen, wird von den Mitarbeitern abgewiegelt und verharmlost. Zwischen den Abteilungsleitern herrscht Funkstille. Die Führungskräfte stellen sich dem Konflikt nicht.
Beispiel 2: Mobbing einer Person am Arbeitsplatz
Das sprichwörtliche „eisige Schweigen“ ist ein bekanntes Beispiel dafür, wie schwelender Ärger oder Intrigen negativ wirken. Dahinter verbirgt sich oft Angst von Mitarbeitern. Anstatt aber ihre Sorge, um die eigene Position offen zu äußern, wird der aufstrebende Kollege schlechtgemacht. Auch wird nicht über die eigene Leistung am Arbeitsplatz gesprochen, sondern hinter vorgehaltener Hand der Kollegen gemobbt.
Dies kann so lange geschehen bis ebendieser Kollege den Arbeitsplatz aufgibt, obwohl er eine gute Position innehat oder sogar aufsteigen würde.
II. Änderung des Modus operandi?
Aus dem Gesagten lässt sich ableiten, dass alle Konflikte entweder einen heißen oder kalten Start haben. Nun stellt sich die Frage im Anschluss, ob sich ein Konflikttypus ändern kann. Beantworten lässt sich dies aus der eigentlichen Konflikteskalation, siehe sogleich dazu mehr. Erst ab diesem Punkt kann der Konflikt deutlich als sog. „kalter“ oder „heißer“ Konflikt hervortreten und möglicherweise auch in der weitereskalieren. Es kann aber auch sein, dass sog. „kalter“ oder „heißer“ Konflikttypus gleichzeitig bestehen.
D. Konflikteskalation am Beispiel
Glasl22 stellt der Mediation ein Modell der Konflikteskalation zur Verfügung, um Konflikte besser zu analysieren und reagieren zu können.
Das Modell hat, im Gegensatz zum Vorgängermodell nach Kurt R. Spillmann, der fünf Eskalationsstufen beschreibt, neun Stufen. Diese teilen sich in drei Ebenen mit je drei Abstufungen.
Eine lehrbuchartige Darstellung aller Eskalationsstufen nach Glasl’s Modell liefert der Handlungsverlauf im Film „Der Rosenkrieg“23 (Scheidungskrieg) von Danny de Vito, dazu siehe nachfolgende Tabelle.
[...]
1 Im Text erfolgt die Bezeichnung weiblicher oder männlicher Personen aus Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit jeweils in maskuliner Form. Mit allen verwendeten Personenbezeichnungen sind stets beide Geschlechter gemeint.
2 Siehe ausf. Besemer (2001). S. 18 ff.
3 Berlew (1977). Zit. in: Glasl (2004). S. 15.
4 Dahrendorf (1961). S. 17.
5 Rosenstiel (1980). Zit. in: Beck und Schwarz, 2008, S. 120.
6 Glasl (1999). S. 16.
7 Siehe bereits ausf. Moreno (1959): Gruppenpsychotherapie und Psychodrama, Stuttgart: Thieme.
8 Dazu siehe Schulz von Thun (2003): Miteinander reden 1-3. Reinbek: Rowohlt.
9 Ausf. hierzu Rosenberg (2007): Das können wir klären! 2. Aufl., Junfermann, Paderborn.
10 Rosenberg, Seils (2005). Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation. Ein Gespräch mit Gabriele Seils. 5. Aufl., Verlag Herder, Freiburg/Basel/Wien; Rosenberg (2006). Die Sprache des Friedens sprechen. Junfermann, Paderborn.
11 Die Gewaltfreie Kommunikation soll als ein Handlungskonzept im Kommunikationsfluss zu anderen Menschen mehr Vertrauen im Leben ermöglichen. Dies ist ein Weg friedlicher Konfliktlösung. Angestrebt ist nicht andere Menschen zu einem bestimmten Handeln zu bewegen, sondern eine wertschätzende Beziehung zu entwickeln, die mehr Miteinander in der Kooperation ermöglicht. Andere Bezeichnungen sind u.a.: Einfühlsame Kommunikation, Verbindende Kommunikation, Wertschätzende Kommunikation, Sprache des Herzens oder Giraffensprache. Siehe. auch Bitschnau (2007). Gewaltfreie Kommunikation als relationale und soziale Kompetenz. Empirische Studie zur Qualität zwischenmenschlicher Verständigung, Diss. Univ. Innsbruck 2007; Gens (2007). Mit dem Herzen hört man besser. Einladung zur Gewaltfreien Kommunikation. Junfermann, Paderborn 2007; Besemer (2001). S. 39f.
12 Vgl. hierzu die „Nebenwirkungen“ bei Wittschier (2004). S. 57.
13 Besemer (2001). S. 89, 90.
14 Das Modell der Konflikt-Gefühle benannt nach Daniel Harold Casriel, genannt Dan Casriel (1924-1983) ist ein US-amerikanischer Arzt, Psychiater und Psychoanalytiker.
15 Siehe ebenso Wittschier (2004). S. 25f.
16 Ausf. Universität Wien. Grundlagen der Motivationspsychologie. URL: https://homepage.univie.ac.at/Michael.Trimmel/mws00_haso.htm. Letztes Update: 30.8.2020; Rheinberg (2004). Motivation, Kohlhammer, 5. Aufl., Stuttgart.
17 Siehe Six, Gleich, Gimmler (2007) Gegenstandsbereich der Kommunikationspsychologie. In: Ulrike Six, Uli Gleich, Roland Gimmler (Hrsg.): Kommunikationspsychologie und Medienpsychologie. Beltz, Weinheim, Basel, S. 26–31; Frindte (2001). Einf. in die Kommunikationspsychologie. Beltz, Weinheim 2001, S. 22–23; Watzlawick, Beavin, Jackson (2007). Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. 11., unveränd. Aufl. Bern: Huber, S. 53–70.
18 Dazu grdlg. Schmitt (2007): Abriss der Gerechtigkeitspsychologie. URL: https://www.researchgate.net/publication/37367087_Abriss_der_Gerechtigkeitspsychologie. Letztes Update 30.8.2020; Liebig & Lengfeld (2002). Gerechtigkeitsforschung als interdisziplinäres Projekt, in: Stefan Liebig und Holger Lengfeld (Hrsg.): Interdisziplinäre Gerechtigkeitsforschung. Zur Verknüpfung empirischer und normativer Perspektiven, Campus, Hamburg, 7 – 20.
19 Siehe hierzu Universität Heidelberg. FB Psychologie: URL: https://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/lehre/wct/e/index.htm. Letztes Update: 30.8.2020. Weiterführend u.a.: Meyer, Schützwohl & Reisenzein (1993). Einf. in die Emotionspsychologie. Bd. I. Bern: Hans Huber; Diess.: (1997). Einf. in die Emotionspsychologie. Bd. II: Evolutionspsychologische Emotionstheorien. Bern: Hans Huber; s. auch Otto, Euler, & Mandl (Eds.). (2000). Emotionspsychologie. Ein Handbuch. Weinheim: Psychologie Verlags Union; Schmidt-Atzert (1996). Lehrbuch der Emotionspsychologie. Stuttgart: Kohlhammer.
20 Siehe Glasl (1999). S. 70.
21 Ders, a.a.O., S. 76.
22 Glasl (2004). Figur 9.2: Die 9 Stufen der Konflikteskalation: S. 236-237 sowie Kap. 11: Interventionen der Konfliktbehandlung, S. 313-347 (Auszüge).
23 Der Rosenkrieg. In: Lexikon des internationalen Films . Filmdienst. Letztes Update: 30.8.2020.
- Citar trabajo
- Caroline Brunhild Wähner (Autor), 2011, Psychologie in der Mediation. Konflikte, Konflikteskalation und deren Handhabung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/914117
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