Digitale Transformation in Versicherungen. Leitfaden für die erfolgreiche Umsetzung von Transformationsprojekten

Textbook , 2021 , 152 Pages

Business economics - Banking, Stock Exchanges, Insurance, Accounting

Die fortschreitende Digitalisierung hat in den letzten Jahren zu einigen Neuerungen in der Arbeitsweise von Unternehmen geführt. Dies gilt auch für Unternehmen im Finanzsektor, sogenannte FinTech-Unternehmen. Es müssen also nicht nur die Global Player, sondern auch kleinere Unternehmen immer neue Konzepte entwickeln.

Doch welche Digitalisierungsansätze gibt es? Wie haben digitalisierte Prozesse die Versicherungsbranche verändert? Welchen Einfluss haben Politik, Markt und Kunden auf die digitale Transformation?

In seinem Buch stellt Dominik Badarne einen Leitfaden vor, mit dem digitale Transformation in Unternehmen gelingen kann. Dabei zeigt er verschiedene Digitalisierungsansätze auf und geht besonders auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden ein.

Aus dem Inhalt:
- Planung;
- Innovation;
- Kundenbindung;
- digitale Revolution

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Pilotprojekt bei 123 Versicherung
2.1 Grundlegende Kriterien des Projektmanagements
2.2 Das Phasenkonzept
2.3 Phase 1: Initiierung
2.4 Phase 2: Vorstudie und Definition
2.5 Phase 3: Planung und Konzeption
2.6 Phase 4: Umsetzung und Realisierung
2.7 Phase 5: Projektabschluss

3 Rentabilitäts-Analyse
3.1 Nutzen der Videoberatung
3.2 Einzelergebnisse der Pilotphase
3.3 Quantitative Auswertung
3.4 ROI Schlussfolgerung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © EconoBooks 2021

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abkürzungsverzeichnis

VN Versicherungsnehmer

AO Ausschließlichkeitsorganisation

ROI Return On Investment

USP Unique Selling Proposition

F2F Face-To-Face

B2B Business-To-Business

B2C Business-To-Consumer

NLP Neuro-Linguistisches Programmieren

BuV Beratung und Vertrieb

SaaS Software as a Service

AG Aktiengesellschaft

KFZ Kraftfahrzeug

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderung der Kundenstruktur

Abbildung 2: Definition Projekt

Abbildung 3: Das ideale Phasenkonzept

Abbildung 5: Unternehmensziele

Abbildung 6: Kundensegmentierung 2020

Abbildung 7: Sales Prozess

Abbildung 8: Informationen- und Dateiaustausch

Abbildung 9: Marktplatzmodul

Abbildung 10: Ziel ROI

Abbildung 11: Vergleich SaaS vs. Lizenzmodell

Abbildung 12: Vergleich SaaS vs. Lizenz

Abbildung 13: Marktvergleich

Abbildung 14: Überblick DieBox

Abbildung 16: Projektmitarbeiter

Abbildung 18: Leistungskatalog der Teilnehmer

Abbildung 20: Phasenplanung des Pilotprojekts

Abbildung 21: Selektion

Abbildung 22: Inaktive Kontakte zur Nutzung der Plattform einladen

Abbildung 23: Einladung zu einer Beratungssitzung

Abbildung 24: Facebook Kampagne

Abbildung 25: Videoberatung als Facebook-Kampagne

Abbildung 26: Erfolgs-Story eines Vermittlers

Abbildung 27: Anreize für Vermittler

Abbildung 28: Monitoring Excel-Liste

Abbildung 29: ROI-Rechner

Abbildung 30: Zufriedenheit der Teilnehmer hinsichtlich der techn. Organisation

Abbildung 31: Zufriedenheit hinsichtlich der fachlichen Unterstützung

Abbildung 32: Abwicklung der gesamten Pilotierung

Abbildung 33: Unterstützungsmaßnahmen

Abbildung 34: Verlängerung der Pilotphase

Abbildung 35: Bewertung der gesamten Pilotierung

Abbildung 36: Zusätzliche integrierbare Module

Abbildung 37: Feedback der Kunden

Abbildung 38: Das digitale Verkaufen

Abbildung 39: Einfluss der Videoberatung auf den Verkaufsprozess

Abbildung 40: Nutzung der Funktionen

Abbildung 41: Mehrwert der Videoberatung

Abbildung 42: Agenturfortschritt durch das Projekt

Abbildung 43: Zusätzliche gewünschte Funktionalitäten

Abbildung 44: Vertragsabschlüsse per Videochat

Abbildung 45: Anzahl der Vertragsabschlüsse je Produkt

Abbildung 46: Beratungsanlässe

Abbildung 47: Zeitraum zw. Terminvereinbarung und Beratung

Abbildung 48: Kommunikationskanal für die Terminvereinbarung

Abbildung 49: Entfernung zwischen Agenturbüro und Kunden

Abbildung 50: Anzahl der Videoberatungen je Teilnehmer

Abbildung 51: Fahrt- und Zeitkosteneinsparung pro Teilnehmer

Abbildung 52: Allgemeine Kosteneinsparungen durch Videoberatung

Abbildung 53: Return

Abbildung 54: Investment

1 Einleitung

„Das zeitliche Aufeinandertreffen der Digitalisierung mit den vielfältigen Regulierungs- und Selbstregulierungsmaßnahmen, der Überalterung der (Vertriebs-) Mitarbeiter und der anhaltenden Niedrigzinsphase stellt hohe Anforderungen an alle am Veränderungsprozess Beteiligten.“¹

„Kein Tag vergeht, an dem nicht über die digitale Revolution gesprochen, geschrieben oder diskutiert wird. Die großen Player heißen Google, Facebook, Apple und Amazon. Diese amerikanischen Unternehmen haben es, gemessen am Börsenwert und Umsatz, in wenigen Jahren an die Weltspitze geschafft.“² Nicht zu unterschätzen sind ebenfalls Finanztechnologie-Unternehmen, sogenannte FinTech-Unternehmen, die aufgrund von geringen Markteintrittsbarrieren in den Markt drängen und versuchen, mit innovativen Konzipierungen die veralteten Konstrukte zu revolutionieren. „Mit ihren Produkten und Geschäftsmodellen verändern sie mit einer enormen Geschwindigkeit unsere Verhaltensweisen, nehmen Einfluss auf ganze Branchen und unsere Gesellschaft insgesamt. Diese Veränderungen haben längst auch die Finanz- und Versicherungsbranche erreicht“³ und zwingen die Versicherer zu einem Umdenken.

Die große Überschrift lautet „Digitalisierung“. Der Begriff ist in diesem Zusammenhang jedoch nicht fest definiert und bedarf einer Differenzierung. In Bezug auf den Finanzsektor kann man grundsätzlich zwischen externen und internen Digitalisierungsansätzen, die wiederum verschiedene Ebenen tangieren, unterscheiden. Der Digitalisierungsprozess wird dabei durch drei wesentliche Wirkungspole, dem Markt, der Politik und den Kunden, ausgelöst. Diese divergenten Problematiken stehen untereinander in einer gegenseitigen Wechselwirkung und ihre Auswirkungen müssen daher ganzheitlich betrachtet werden.

Der erste und wesentliche Faktor, der als Ursache für einen Digitalisierungsprozess innerhalb von Versicherungsgesellschaften dient, ist der Markt. Der Markt gilt als Indikator für technologische Innovationsprozesse. Durch die Globalisierung und die damit verbundene Vernetzung der Märkte entstehen ein erhöhter Informationsaustausch, Schnelligkeit und Transparenz. Globale Player und FinTech-Unternehmen zwingen den Versicherungsmarkt zur Anpassung der Geschäftsmodelle. Diese Unternehmen können in kürzester Zeit aufgrund smarter Organisationsstrukturen, technischen Know-hows und erhöhter Investitionsbereitschaft auf veränderte Marktgegebenheiten agieren und sich somit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil sichern.

Durch disruptive Technologien versuchen sie, die klassische Struktur der Finanzbranche zu durchbrechen. So wird schon heute die persönliche Beratung teilweise durch automatisierte Prozesse ersetzt. Dies ist hauptsächlich bei standardisierten und vergleichbaren Versicherungsprodukten, wie beispielsweise KFZ- und Haftpflichtversicherung, der Fall. Innovative, meist applikationsbasierte Anwendungen, versuchen aber auch, einen Weg zum automatisierten Abschluss für komplexe Versicherungsprodukte zu etablieren mit dem Ziel, die stationäre Beratung zukünftig vollständig abzulösen. Dadurch steigt der Handlungsdruck auf die klassischen Versicherungsgesellschaften und deren Vermittler. Nur durch entsprechendes Agieren auf die veränderten Marktgegebenheiten können sie langfristig gegenüber dem Wettbewerb bestehen.

Auf der anderen Seite werden Versicherungsprodukte immer noch charakterisiert durch abstrakte Leistungsversprechen, hohe Komplexität sowie einen Low-Interest-Character.⁴ Der Mehrwert einer Versicherung ist somit für den Kunden bei Vertragsabschluss meist nicht ersichtlich. „Versicherungen werden verkauft, nicht gekauft, besagt eine alte Branchenweisheit.“⁵ In der Person des Vermittlers liegt demnach, auch heute noch, ein wichtiger Stellhebel für den erfolgreichen Verkauf von Versicherungsprodukten. Die persönliche Beratung als Dienstleistung unterscheidet den klassischen Vermittler damit von digitalen Playern am Markt.

Während automatisierte Prozesse bis dato lediglich die Dateneingabe und das Nutzungsverhalten im Internet auswerten, können in der persönlichen Beratung, durch die Wahrnehmung auf unterschiedlichsten Kommunikationskanälen, auch Emotionen analysiert und vertrauensfördernd im Vertrieb genutzt werden. Um dem Druck des automatisierten Vertriebes standhalten zu können und gleichzeitig eine Effizienzsteigerung zu erreichen, sollte dementsprechend der Fokus weiterhin auf dem Alleinstellungsmerkmal der persönlichen Beratungsleistung liegen, intelligent gekoppelt mit digitalen Vertriebs- und Prozessoptimierungsmaßnahmen.

Der zweite Wirkungspol betrifft die Anforderungen an die Finanzdienstleistungsbranche hinsichtlich der Kundenorientierung. Die Kundenbedürfnisse haben sich in den letzten Jahren sukzessive verändert, ohne dabei die notwendige Beachtung bei den Versicherungsgesellschaften zu finden. „Die überwiegend negative Presse über die Branche verunsichert die Kunden zunehmend und lässt sie immer kritischer werden.“⁶ Im Gegensatz zu anderen Branchen ist die Bereitschaft, online Versicherungen zu kaufen, noch sehr verhalten. „[…] immer mehr Menschen informieren sich im Internet über das, was sie kaufen wollen. Doch nicht immer kaufen sie dann auch im Netz.“⁷ Dieser Grundsatz trifft vor allem auf die Finanz- und Versicherungsbranche zu. Über ein Drittel aller Kunden informieren sich im Internet, bevor sie eine Versicherung abschließen. Dabei bevorzugen sie die stationäre Beratung für den Vertragsabschluss.⁸ Dieses Kunden-Phänomen wird in der Versicherungsbranche mit den Begriffen hybrider Kunde oder RoPo-Kunde bezeichnet.

Dennoch steigt die Tendenz, online Versicherungen abzuschließen, signifikant. Die rasante Entwicklung zeigt sich beispielsweise am technologiebasierten Geschäftsmodell von CHECK24. So konnten im Jahr 2013 bereits über 750.000 KFZ-Policen vermittelt werden. CHECK24 und andere Portale legten den Grundstein des automatisierten Onlinevertriebs von Versicherungen und haben damit das Kundenverhalten nachhaltig verändert.

Die reine Beschreibung der Kundengruppen anhand soziodemografischer Daten, wie sie bis dato stattgefunden hat, ist nicht mehr ausreichend. Es müssen neue Faktoren wie beispielsweise „Kundenvertrauen in Technologie oder Menschen, Kundenbereitschaft zur Datenfreigabe und das Proaktivitäts-Level der Kunden“⁹ berücksichtigt werden. Es ist demnach unabdingbar, die Kundenbedürfnisse zu analysieren und dementsprechend zielgruppengerecht zu agieren, um daraus neue Kundensegmente ableiten zu können.¹⁰

Jedes Kundensegment bedarf unterschiedlicher Arten von Beratungsprozessen, individuellen Produkten und Kommunikation bzw. Interaktionsformen. Zukunftsforscher, wie beispielsweise Sven Gábor Jánszky, gehen davon aus, dass sich innerhalb der klassischen Kundensegmentierung zukünftig Verschiebungen ergeben werden. Dabei wird der Fokus vor allem auf dem Economy- und dem Premium-Segment liegen, die beide online bedient werden können bzw. dies sogar möchten. Diese Erkenntnis wird auch durch eine Studie des Consulting-Unternehmens Bain & Company belegt.

Demnach sind „für rund 60 Prozent der Versicherten internetbezogene Kommunikationskanäle künftig bei einer Interaktion mit einer Versicherung am wichtigsten […]. Gerade in Kundensegmenten, die hohen Wert auf umfassenden Service legen, wächst die Zahl der Online-Fans.“¹¹ Kunden erwarten künftig ein breites Online-Angebot, sei es in der Online-Beratung, dem Vertragsabschluss oder der Schadenmeldung. „Online-Geschäftsmodelle sind damit nicht länger ein Vehikel zur Ansprache besonders preissensitiver Kunden, sondern ein integraler, möglichst einfach zu handhabender Bestandteil des Leistungsspektrums einer jeden Versicherungsgesellschaft.“¹²

Parallel zu automatisierten Internet-Transaktionen und einem 24/7-Zugang über digitale Kanäle wünschen Kunden weiterhin die persönliche Beratung. Der Kunde möchte jedoch zu jeder Zeit entscheiden, wie, wo und wann er mit dem Vermittler interagiert.

Kunden bevorzugen demzufolge eine omnikanale Aufstellung der Gesellschaften. Das bedeutet, dass sie nicht mehr länger die bestehenden Grenzen zwischen der Online- und Offlinewelt akzeptieren.¹³ Zukünftig werden somit Innovationsprozesse vermehrt Bedeutung finden. Um auf diesen Wandel rechtzeitig reagieren zu können, muss vor allem die Kundenorientierung im Fokus der Beratung stehen. Kunden schätzen unkomplizierte Beratungs- und Informationsprozesse.

Der dritte Wirkungspol, und damit eine weitere Begründung für die Notwendigkeit der Digitalisierung, umfasst die politischen Einflüsse, die auf die Versicherungsbranche einwirken. So prägen beispielsweise das LVRG und die Niedrigzinsphase sowie weitere Regulierungsmaßnahmen die Versicherungsvermittlung maßgeblich. Die politischen Einflüsse haben eine entscheidende Auswirkung auf das jeweilige Geschäftsmodell und erhöhen den Margendruck deutlich. Die Umsatzrenditen sinken dabei teilweise auf eine niedrige einstellige Größe. Abhilfe kann hier über ein striktes Kostenmanagement geschaffen werden. Den größten Hebel hierbei spielen die Personalkosten und damit verbunden insbesondere der Faktor Zeit. Hinzu kommt die Verschiebung der Vermittlungstätigkeit hin zu einer immer stärker werdenden Administrationstätigkeit, wodurch ein Veränderungsprozess unabdinglich wird, um auch in Zukunft kundengerecht beraten und effizient arbeiten zu können.¹⁴

Die Ursache für das Umdenken in der Branche und die Einleitung eines digitalen Wandels innerhalb der Versicherungsgesellschaften wird zusammengefasst im Wesentlichen durch die veränderten Kundenbedürfnisse und den Handlungsdruck auf die Vermittlung, aufgrund politischer Restriktionen und ineffizienter Beratungs- und Administrationsprozessen, beschrieben.

Gesellschaften stehen vor einer neuen Herausforderung und sind angehalten, ihr Geschäftsmodell grundlegend zu überdenken. Die Versicherungsbranche hat die enormen Ausmaße der Digitalisierung bislang nur bedingt zu spüren bekommen.¹⁵

Denn „lange Vertragslaufzeiten und eine vergleichsweise geringe Kontaktfrequenz boten in den vergangenen Jahren einen vermeintlichen Schutz.“¹⁶

„Doch die Zeiten ändern sich. Kunden werden sich zunehmend ihrer Macht bewusst und erwarten in Kenntnis der neuen technologischen Möglichkeiten von jedem Unternehmen ein umfassendes digitales Angebot. Die Versicherer müssen reagieren und das Gesetz des Handelns zurückerobern. Im Zentrum steht die Ausrichtung der gesamten Organisation auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden.“¹⁷

Das grundlegende Bedürfnis der Kunden nach kollektiver Risikoübernahme, Betreuung und Absicherung künftiger Lebensabschnitte bleibt bestehen, lediglich die Zugangswege und Beratungswünsche haben sich geändert. Einfach, bequem und vertrauenswürdig soll die Beratung in Zukunft ablaufen.¹⁸ Fairness und Sicherheit, das individuelle Eingehen auf Bedürfnisse, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, transparente Produkte und eine Vielzahl von Services stehen weiterhin im Vordergrund – sowohl digital als auch analog. Eigeninitiative, Selbstinformation und Direktabschluss, gekoppelt mit der Möglichkeit der individuellen, persönlichen Beratung im Zeitpunkt des Bedarfs, führen zur Steigerung der Kundenloyalität und damit der Kundenbindung.¹⁹

Damit sich die Ausschließlichkeit der 123 Versicherung auch in Zukunft am Markt erfolgreich positionieren kann, müssen die Kundenanforderungen erfüllt, interne Ressourcen, Aktivitäten und Ideen im Unternehmen gebündelt und der vielschichtige Digitalisierungsprozess eingeleitet werden. Aufgrund der Vertriebsstruktur mit über 10.000 Ausschließlichkeitsvertretern liegt der Fokus der Gesellschaft eindeutig auf der qualifizierten und persönlichen Beratung durch Versicherungsspezialisten.

In Bezug auf die Digitalisierungsstrategie sollte das Ziel dementsprechend eine Erhaltung der persönlichen Fachkompetenz sein, um weiterhin eine kunden- und bedarfsorientierte Beratung gewährleisten und damit dem Kundenwunsch nach einer persönlichen Beratung nachkommen zu können. Um dies mit den Vermittlerinteressen in Einklang zu bringen und die Umsatzrendite durch Kosteneinsparung zu erhöhen, bedarf es einer digitalen Transformation der persönlichen Beratung in den Onlinekanal.

Hierfür müssen Schnittstellen geschaffen werden, die prozesserleichternd sind und als ergänzende Vertriebsmaßnahmen im alltäglichen Geschäft dienen. Der Grundstein des integrierten Multikanalansatzes muss gelegt werden, worauf weitere kunden- und vermittlergerechte Lösungen aufgebaut werden können. „Den größten Ansatzpunkt bietet hierbei die Online-Beratung, mittels derer Kunden ortsunabhängig und auch zeitlich flexibel beraten werden können.“²⁰ Das Unternehmen INNOVALUE hat in diesem Zusammenhang eine Studie durchgeführt, nach der 65% der Befragten eine Online-Beratung für einfache Produkte und 46% für komplexe Produkte akzeptieren. Ziel für die 123 Versicherung sollte es sein, den gesamten Beratungsprozess online ohne Medienbrüche darzustellen und den Kunden durch ein aktives Angebot eines E-Services zum Zeitpunkt der Suche einen einfachen und persönlichen Zugang zu bieten.

Die in 2014 durchgeführte Studie von J. Kretz und D. Badarne bestärkt diese Anforderung. Besonders die Online-Beratung mithilfe von Live-Video-Chats erfüllt den Wunsch hinsichtlich einer persönlichen Beratung im Onlinekanal. Über ein Drittel der Befragten wünschen sich demnach eine Beratung per Video.²¹ Durch die Verwendung dieses E-Services ergeben sich „erhebliche Chancen zur Bindung bestehender Kunden, aber auch zur bundesweiten Gewinnung neuer Kunden […]. Die organisatorischen und technischen Voraussetzungen sind vergleichsweise leicht bereitzustellen und ohne größere Investitionen umzusetzen.“²² Besonders vorteilhaft ist hierbei die audiovisuelle Komponente, die zu einem erhöhten Vertrauensaufbau auch im Internet führt und damit die stationäre Beratung nahezu Deckungsgleich darstellen kann.²³

Durch die Verwendung einer ganzheitlich angelegten Videoberatungssoftware, kann der gesamte Beratungsprozess digital und ohne Medienbrüche abgebildet werden. Von der Terminierung über die Beratung bis hin zur Video-Verifikation hinsichtlich des Geldwäschegesetzes und dem Dokumentenaustausch können somit alle Pflichten und Anforderungen an eine Beratung erfüllt werden. Damit trägt die konsequente Ausnutzung der Möglichkeiten der digitalen Medien dazu bei, die Umsatzrendite zu optimieren und gleichzeitig den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.²⁴ Die ganzheitliche Videoberatung dient als zusätzliches Vehikel, um auch in Zukunft mit dem Kunden zu interagieren. Kundenorientiert handeln heißt, es dem Kunden zu überlassen, wann, wo und wie er mit seinem Vermittler kommunizieren möchte. Dabei müssen sowohl bestehende als auch neue digitale Interaktionskanäle berücksichtigt werden. Es ist irrelevant, ob der Kunde anruft, ob er über herkömmliche Post oder auf dem elektronischen Weg, per Chat, Online- bzw. Videoberatung seinen Vermittler erreicht.

Der Omnikanal-Ansatz muss im Vordergrund der Ausrichtung von Vertrieben stehen.

Der angestrebte Nutzen bzw. die Optimierung des Versicherungsvertriebes durch den flächendeckenden Einsatz einer ganzheitlichen Videoberatungssoftware soll mithilfe einer Pilotphase innerhalb der 123 Versicherung überprüft werden.

Dazu werden folgende Thesen untersucht: Durch die Steigerung der Konversationsrate aufgrund des aktiven Angebots und dem einfachen und persönlichen Zugang zum Zeitpunkt der Suche entsteht ein erhöhtes Umsatzpotenzial. Die Problematik des hybriden Kunden kann damit minimiert und der Kunde direkt in die Beratung geführt werden. Durch die Möglichkeit einer erhöhten Termindichte und damit verbunden der erhöhten Kontaktfrequenz, kann die Kundenzufriedenheit maximiert und gleichzeitig der Customer Lifetime Value, mithilfe von Cross- und Up-Selling im positiven Sinne für den Vermittler, optimiert werden. Neben der Umsatzerhöhung liegt der angestrebte Nutzen vor allem in der Zeit- und Kostenersparnis für den Vermittler und den Kunden. Durch den Einsatz sollen schlussendlich Mehrwerte für alle am Beratungsprozess beteiligten Stakeholder innerhalb der 123 Versicherung generiert werden.

In Kapitel zwei wird das Pilotprojekt bei der 123 Versicherung vorgestellt. Interessant ist hier die Frage, welche Phasen ein erfolgreiches Projektmanagement besitzt und wie diese in Bezug auf den Use-Case in der Praxis umgesetzt werden können. Deshalb wird zunächst das theoretische Modell beschrieben und anschließend mit der praktischen Umsetzung kombiniert. Erfahrungen, die durch das Pilotprojekt gewonnen wurden, werden ausgewertet und kritisch hinterfragt.

Da das vorliegende Projekt, abgesehen von differenzierten internen Anforderungen, auch auf andere Gesellschaften anwendbar ist, dient es daher als genereller Leitfaden für die Implementierung von ganzheitlichen Online- und Videoberatungslösungen innerhalb des Ausschließlichkeitsvertriebs. Daher werden in den einzelnen Unterkapiteln die Maßnahmen detailliert erläutert, die während einer Pilotphase berücksichtigt werden müssen.

Das durchgeführte Projekt wird in fünf Phasen untergliedert. Dabei umfasst die erste Phase die Initiierung des Projekts. In dieser Phase werden Ideen und der Projektstart definiert sowie eine Analyse der Ist-Situation der 123 Versicherung durchgeführt. Diese Phase der ganzheitlichen Analyse ist von essenzieller Bedeutung, um festzustellen, welchen Problematiken die Ausschließlichkeit der 123 Versicherung ausgesetzt ist.

Im Rahmen der Einführung der Videoberatung reicht es nicht aus, die reinen Abläufe und Prozesse darzustellen und zu analysieren. Vielmehr ist es von großer Notwendigkeit, die bestehenden Prozesse hinsichtlich ihres Beitrages zur Wertschöpfung zu definieren und die entsprechenden Ressourcen auf ihre Schlüsselrollen zu fokussieren. Letztendlich dienen die gewonnenen Erkenntnisse aus der Analyse als Bezugsbasis für die weitere Ausgestaltung des Projekts.

In diesem Kapitel werden zudem die grundlegenden Anforderungen an eine Videoberatungssoftware in Form eines Lastenhefts definiert. Dadurch soll aufgezeigt werden, welche technischen Voraussetzungen und Module notwendig sind, damit ein ganzheitlicher Beratungsprozess mittels Videoberatung digital abgebildet werden kann.

Hierbei wird ein direkter Bezug auf unternehmensinterne Anforderungen genommen, um für den vorliegenden Use-Case der 123 Versicherung eine integrierbare Lösung zu finden. Dazu wird ein umfassender Überblick über bereits existierende Software-Produkte am Markt gegeben und anhand einer qualifizierten Evaluation das geeignetste Produkt für die Umsetzung der digitalen Transformation ausgewählt. Hierzu werden die Vor- und Nachteile jener Lösung dargestellt, Softwarenutzungsmodelle miteinander verglichen und eine entsprechende Handlungsempfehlung erstellt.

Die ausführliche Beschreibung der Anforderungen und die durchgeführte Marktsondierung dienen als Ausgangspunkt für die entsprechende Zieldefinition dieser Arbeit. Diese Ausrichtung wird abschließend im sogenannten Projektantrag dokumentiert.

Im Anschluss erfolgen innerhalb der zweiten Phase die Vorstudie und die Definition des Pilotprojekts. In diesem Abschnitt wird das Testfeld bestimmt und insbesondere eruiert, welche Teilnehmer am besten geeignet sind. Diese Phase umfasst grundlegende organisatorische Komponenten, wie beispielsweise die Planung und Durchführung einer Kick-off-Veranstaltung und die Bestimmung der Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit des Projekts.

Phase drei beschäftigt sich mit der detaillierten Planung und dem Ablauf des Pilotprojekts. Dabei bekommt der Leser einen grafischen Überblick sowie grundlegende inhaltliche Eindrücke über die einzelnen Phasen der Pilotierung. Dies erfolgt über einen sogenannten Projektstruktur- und Projektablaufplan. Die Visualisierung dient dazu, um vor allem komplexe Zusammenhänge der einzelnen Phasen transparent zu gestalten. Das Kernelement dieser Phase stellt die umfassende Zieldefinition und Klassifizierung dar und gibt damit die maßgebliche Richtung des Projekts an.

Die konkrete Realisierung und Durchführung des Projekts findet innerhalb der vierten Phase statt. Dabei wird das grundsätzliche Vorgehen im Rahmen der Pilotierung, bei der die Teilnehmer geographisch unabhängig agieren, näher erläutert. Hierbei werden die Teilnehmer intensiv bei der Umsetzung der Videoberatung innerhalb des Versicherungsvertriebs begleitet und unterstützt.

Zudem werden die gemachten Erfahrungen und Erkenntnisse entsprechend dokumentiert. Motivationsmaßnahmen innerhalb des Projekts werden dargestellt sowie Controlling- und Dokumentationsmethoden festgelegt.

In der fünften und letzten Phase des Projekts, dem Projektabschluss, wird anhand eines erstellten Feedback-Fragebogens der Erfolg der Unternehmung erörtert. In diesem Zusammenhang werden vor allem qualitative Fragen an den jeweiligen Probanden gestellt. Die Dokumentation der Erfahrungen wird mittels einer Umfrage abgefragt und entsprechend festgehalten. Die Resultate und Schlussfolgerungen werden anschließend ausgewertet und grafisch dargestellt, um bei zukünftigen Projekten eine zusätzliche Qualität zu gewähren.

Obwohl die Videoberatungssoftware als ergänzendes Modul im Multikanal-Vertrieb eingesetzt werden soll, ist auch der individuelle Nutzen dieser Unternehmung für die Gesellschaft von entscheidender Bedeutung.

In Kapitel drei wird neben einer qualitativen Nutzenbewertung für Vermittler, Kunden und Gesellschaft auch eine quantitative Analyse präsentiert. Dabei werden wesentliche Fakten, wie die Kosten- und Zeitersparnis dargelegt. Außerdem wird erörtert, inwiefern die Einführung der Videoberatung einen qualitativen Mehrwert für das Unternehmen bietet. Zudem werden einzelne quantifizierbare Kennzahlen, die aus dem Pilotprojekt gewonnen wurden, verwendet, um auch den ökonomischen und betriebswirtschaftlichen Aspekt der Einführung von Videoberatung zu berücksichtigen.

In Kapitel vier, dem Fazit, werden die wichtigsten Schlussfolgerungen gebündelt und abschließend die aufgestellten Thesen unter Berücksichtigung der Zielbestimmung überprüft. Außerdem wird eine Handlungsempfehlung an die 123 Versicherung gegeben sowie ein Ausblick bezüglich des Projekts innerhalb des Unternehmens skizziert. Auch das Fazit kann aufgrund der deckungsgleichen Vertriebsstrukturen anderer Gesellschaften als Leitfaden angewendet werden. Letztendlich kann es für weitere interne Digitalisierungsprojekte als geeignet angesehen werden.

2 Pilotprojekt bei 123 Versicherung

Spätestens mit dem „Siegeszug der Smartphones und Tablet Computer sowie neuen Mobilfunkstandards wie LTE, nimmt die Dynamik der Digitalisierung weiter zu. Bereits 75% der Deutschen sind regelmäßig online, bei den unter 40-Jährigen sind es“²⁵ gar mehr als 90%.²⁶ Deshalb müssen auch Versicherungsgesellschaften auf die veränderten Kundenbedürfnisse sowie die digitale Transformation reagieren. Denn auch der Versicherungskunde 2.0 fordert zunehmend mehr Online-Angebote und zwingt die Unternehmen dadurch zu Anpassungen und Weiterentwicklungen ihrer jeweiligen Geschäftsmodelle, um den Anschluss an die digitale Ära der Transparenz nicht zu verpassen.

Durch die Möglichkeit des Online-Direktvertriebs befürchteten einige Vermittler, dass die klassische Beratungsdienstleistung in Zukunft abgeschafft werden könnte. Die Frage die sich stellt, ist, welche Rolle der Direktvertrieb aus Kundensicht einnimmt, welche Produkte darüber abgeschlossen werden und daraus resultierend, wie sich Vermittler und Gesellschaften zukünftig positionieren sollen.

Es liegt heute an den Gesellschaften, sich in der digitalen Welt breiter aufzustellen, Vermittler zu unterstützen und damit den veränderten Kundenanforderungen gerecht werden zu können.²⁷ Die Unternehmen haben eine größere Finanzkraft als ihre angeschlossenen Vermittler und müssen daher mit Anschubfinanzierung die Digitalisierung zentral vorantreiben. Dies gilt insbesondere für die 123 Versicherung mit ihrer beachtlichen Ausschließlichkeit.

„Der gesamte Prozess rund um das Bekanntmachen, das Kundengewinnen, das Kundenbetreuen und das Kundenbinden geschieht heute online und offline. Und insbesondere diejenigen Vermittlerunternehmen werden ganz weit vorn sein, die beides geschickt nutzen.“²⁸

Aber auch Vermittler sind eigenverantwortlich für die digitale Positionierung und sollten nicht den Fehler machen, die Online-Welt als potenziellen und unerreichbaren Konkurrenten zu betrachten, sondern sich auf ihre bestehenden Kompetenzen fokussieren und die Vorteile des Online-Vertriebs für sich ergänzend nutzen. Hierzu bedarf es eines generellen unternehmenskulturellen Umdenkens und der Bereitschaft innovative Medien zu verwenden. Letztendlich ist dies das größte Hemmnis.

Die Devise „Never change a running system“ wird früher oder später zu einem Vermittlersterben führen. Die Frage, die sich sowohl für Gesellschaften als auch für Vermittler stellt, ist, wie man diesen Herausforderungen optimal gerecht werden kann. Der Prozess des Verkaufens hat sich in den letzten Jahren maßgeblich verändert. So mussten Vertriebspartner in der Vergangenheit beispielsweise nur einmal pro Tag ihren Briefkasten öffnen, Kunden besuchen oder ab und an das Telefon bedienen. Bei entsprechender Lage der Agentur kamen öfter auch Kunden direkt zu einer Beratung. In der heutigen Zeit ist die Vielfalt an Interaktionskanälen kaum noch zu überblicken. Der Kunde kann sich per Telefon, E-Mail, Internet, SMS, Whatsapp oder auch persönlich mit seinem Vermittler in Verbindung setzen. Letztendlich liegt es an den Versicherungsagenturen, welche Kanäle sie anbieten und inwiefern sie die Bedürfnisse ihrer Kunden erfüllen wollen.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veränderung der Kundenstruktur³⁰

In der obigen Abbildung Nummer 1 wird verdeutlicht, inwiefern sich das Kundenverhalten mit den Online-Vertriebskanälen verändert hat. Dabei wird ersichtlich, dass hierbei auch der klassische Makler- und Agenturvertrieb von dieser divergenten Entwicklung betroffen ist.

Eine klare Differenzierung zwischen den Offline- und Onlinekanälen ist, wie bereits in der Einleitung angeführt, nicht mehr gegeben. Die neu erschaffene Individualität, maßgeblich entstanden durch gesteigerte Ansprüche und veränderte Gewohnheiten, erlaubt es dem Kunden, verschiedene Interaktionsplattformen zu verwenden. Aus diesem Grund müssen Agenturen diese Vielzahl von Kanälen vorhalten, damit der Kunde frei entscheiden kann, wie er mit der Agentur interagiert. „Dabei kann die richtige Wahl enorme Mehrwerte für [das] Unternehmen schaffen. On und Off, Direkt und Persönlich auf Agenturebene prozessual sauber abzubilden, wird entscheidend für den Erfolg und die Wirtschaftlichkeit der Agentur der Zukunft sein.“³¹

Wie in der Einleitung bereits thematisiert, informieren sich Kunden primär im Internet, beispielsweise mittels Informationen auf den Webseiten der Gesellschaften, dennoch möchte kaum ein Kunde vor dem Vertragsabschluss auf eine persönliche Beratung verzichten.³² Dieser Wunsch nach individueller Beratung ist im heutigen Internetzeitalter nicht zwangsläufig an einen stationären Termin gekoppelt, vielmehr möchte der Kunde situationsbedingt entscheiden, über welchen Kommunikationskanal er eine fachlich qualifizierte Beratung erhalten möchte. Somit besteht die klare Anforderung der Kunden an die Gesellschaften, einen omnikanalen Versicherungsvertrieb zu bieten.

Die Digitalisierung hat nicht nur eine neue Form von Kunden ins Leben gerufen, denn auch Vermittler werden zunehmend digitalisiert. Bereits heute kann man folglich von einem hybriden Vermittler sprechen. Denn mit dem digitalen Angebot an Vertriebs- und Serviceprozessen wird gleichzeitig die lokale Marke der Agentur verstärkt unterstützt und die alltägliche Arbeit der Agentur sukzessive erleichtert. Die Agentur 2.0 wird dabei nicht in direkter Konkurrenz zum Direktvertrieb stehen.

Jedoch sollten Vertriebspartner das digitale Verkaufen für sich nutzen und dementsprechend in ihr Leistungsportfolio implementieren.³³ Der digitale Kunde „wird den Mehrwert einer auf Dauer angelegten personengebundenen Betreuung erkennen und dafür das vielseitige Angebot seiner Agentur zu seinem Vorteil und nach seinem Belieben nutzen.“³⁴

Ein weiterer essenzieller Baustein des Digitalisierungsprozesses innerhalb der Versicherungsbranche, ist die Thematik Videoberatung. Einzelne Gesellschaften haben diesen wichtigen digitalen Kommunikationstrend bereits erkannt. So hat beispielsweise die Versicherungskammer Bayern, Ende 2014 mithilfe einer Pilotphase, die Videoberatung innerhalb der Geschäftsstellen als zusätzlichen Kommunikationskanal implementiert. Dieser entscheidende Wettbewerbsvorteil sollte auch die 123 Versicherung anwenden, um sich frühzeitig am Markt mit einer entsprechend geeigneten Software für Videoberatung strategisch positionieren zu können.

Für das im Folgenden beschriebene Pilotprojekt bei der 123 Versicherung spielt die Analyse der Ist-Situation und die daraus abgeleiteten Softwareanforderungen eine wesentliche Rolle für den Projekterfolg. Daraus resultierend kann eine umfassende Marktsondierung und Auswahl erfolgen. Grundsätzlich bedarf es einer Software-Lösung, die gleichzeitig den gestiegenen Anforderungen der Kunden und ihren entsprechenden Bedürfnissen sowie dem Effizienz-Gedanken der Vermittler gerecht wird. Dem Kunden sollte das neue Leistungsangebot des Vermittlers im Zeitpunkt der Suche zugänglich sein, um den Kunden in eine persönliche Videoberatung zu leiten. Hierzu sollte die Möglichkeit einer Terminvereinbarung oder einer Ad-hoc-Beratung bestehen.

Des Weiteren gibt es auch signifikante Marktveränderungen im unternehmerischen Umfeld der Versicherungen. Diese entstehen nicht nur immer häufiger, sondern auch „in diskontinuierlichen Sprüngen.“³⁵

Zudem sind „Wissens- und Innovationsvorsprünge sowie ein effizienter Umgang mit Wissen“³⁶ entscheidende Vorteile im Wettbewerb. Um auf die entsprechenden Gegebenheiten adäquat reagieren zu können, bedarf es zunehmend zeitlich angepassten Veränderungen. Um diesen Anforderungen optimal gerecht zu werden, ist ein Pilotprojekt hinsichtlich des Themas Videoberatung unabdingbar.

Eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung der Agenturen wird es zukünftig sein, den gesamten Vertriebs- und Serviceprozess auf den digitalen Wandel auszurichten „und in neue Gewohnheiten der Automatismen zu überführen. Denn, „die multiplizierende Wirkung der Online-Kanäle, strategisch gezielt eingebunden, wirkt wie ein Vervielfacher ihrer Kraft. Um sich einen Namen zu machen, um interessant zu werden und um dann die Konzentration auf den Wert des ganz persönlichen, maximal auf den Kunden ausgerichteten 1:1-Gesprächs zu legen.“³⁷

Im Folgenden sollen zudem, anhand eines wissenschaftlich fundierten Pilotprojekts, der Nutzen und die Rentabilität der Videoberatung für die Ausschließlichkeitsorganisation sowie den einzelnen Agenturen der 123 Versicherung erstellt werden. Dabei wird das Projekt in die charakteristischen Phasen des Projektmanagements untergliedert und entsprechend analysiert sowie gleichzeitig mit der praktischen Umsetzung innerhalb der Ausschließlichkeit verknüpft. Zudem wird auf einzelne Problemfelder hingewiesen.

2.1 Grundlegende Kriterien des Projektmanagements

Um die „termin-, kosten- und qualitätsgerechte Durchführung von großen, komplexen IT-Projekten“³⁸ gewährleisten zu können, ist die Konzeption einer strukturierten und systematischen Vorgehensweise für das Pilotprojekt, unter Berücksichtigung der für ein Projektmanagement spezifischen Charakteristika, von großer Notwendigkeit. Um allerdings die umfängliche Struktur des Projekts ganzheitlich fassen zu können, sollten vorab wesentliche Begriffe genauer definiert werden.

„Der Zweck von Wirtschaftsunternehmen ist die Leistungserstellung und –Vermarktung.“³⁹ Um einen wirtschaftlichen Profit generieren zu können, sollte es Ziel eines jeden Unternehmens sein, sich langfristig und nachhaltig am Markt zu positionieren. Dies geschieht durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der jeweiligen Geschäftsmodelle. Der langfristige Unternehmenserfolg kann durch sogenannte Innovationsprozesse innerhalb diverser Unternehmensabteilungen gewährleistet werden. Nutzt man dabei die Prinzipien des Projektmanagements, können auch entsprechende Informationsvorsprünge generiert werden. Dennoch sollten sich Unternehmen bewusst sein, dass eine stetige Transformation der Unternehmensprozesse entscheidend ist, um erfolgreich im Markt agieren zu können. Denn, „wem die Notwendigkeit, sich ständig Veränderungen zu stellen, zu lange erspart bleibt, verliert die Fähigkeit, sich dem Wandel anzupassen.“⁴⁰

Von Projekten spricht man dabei, wenn eine Abweichung der konventionellen Linienorganisation erfolgt. Durch die Einführung innovativer Projekte können potenzielle Probleme innerhalb des Unternehmens gelöst werden. So besteht die Möglichkeit, durch interne Optimierungen die Produktivität einzelner Abteilungen maßgeblich zu fördern. Angesetzte Projekte bieten entsprechende Veränderungen im Unternehmen, die eine gewisse Neu- und Einzigartigkeit aufweisen, beispielsweise innovative interne Kommunikationstechnologien.

Darüber hinaus muss das Kriterium der zeitlichen Begrenztheit erfüllt sein. Das bedeutet, dass Projekte temporär begrenzt sind und deshalb mit „Erreichung des vorab definierten Ziels“⁴¹ beendet sind.

Projekte können eine gewisse Komplexität aufweisen, d. h., „sie überschreiten die gewöhnliche Organisationsstruktur der Linie und tangieren so verschiedene Disziplinen und Verantwortungsbereiche“⁴². Mittels der Einführung eines Projekts werden daher auch unterschiedliche Bereiche bzw. Abteilungen eines Unternehmens beansprucht. Aufgrund der ganzheitlichen Betrachtung eines Projekts stellt die Koordination der diversen Stabstellen eine besondere Herausforderung an die Projektleitung. Dabei steht vor allem die innerbetriebliche Kommunikation im Vordergrund. Als Grundlage der Komplexität werden vor allem die Schwierigkeiten hinsichtlich des Definierens der „Einschätzung [der Machbarkeit], Planung, Durchführung und [die] wirtschaftlichen Folgen“⁴³ gesehen. Zudem ist zu beachten, dass eine Vielzahl von nicht quantifizierbaren Komponenten berücksichtigt werden müssen. Dies ermöglicht das Entstehen weiterer Risiken, wie beispielsweise „finanzieller, personeller, fachlicher und terminlicher Art.“⁴⁴ Deshalb ist es von größter Relevanz, sich einer entsprechend strukturierten Planung zu widmen, um neben dem Erreichen eines quantitativen Ergebnisses auch einen qualitativen Erfolg des Projekts gewährleisten zu können.⁴⁵

Letztendlich besitzt jedes Projekt einen individuellen Projektcharakter, wofür unterschiedliche Ressourcen, beispielsweise Finanzen, Wissen oder Personal, aufgewendet werden müssen. Daher ist es wichtig, die benötigten Ressourcen frühzeitig zu definieren, um die gesetzten Zielvorgaben einhalten zu können. Daher muss auch das Ressourcen-Dilemma berücksichtigt werden. Jede Abteilung betont die Wichtigkeit hinsichtlich der Beanspruchung der verschiedenen Ressourcen. Dies hat zur Folge, dass eine ausgewogene Balance der unterschiedlichen Ressourcen geschaffen werden muss.

In der nachfolgenden Abbildung Nummer 2 werden die Konzeption und die wesentlichen Bestandteile eines Projekts dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition Projekt⁴⁶

Demnach bieten Projekte „eine Möglichkeit, auf veränderte Markt- und Umfeld Bedingungen zu reagieren. [Sie] bieten die Chance, wichtige Zukunftsaufgaben anzugehen und dabei die Ressourcen kostenoptimiert und zielgerichtet einzusetzen.“⁴⁷

Nicht nur der Unternehmenserfolg wird durch die Initiierung der Projekte signifikant beeinflusst, sondern auch die Unternehmenskultur wird dabei maßgeblich verändert. Projekte fordern und fördern interne Gegebenheiten, allerdings kann „die Bereitschaft, Veränderungen als Chance und Herausforderung zu betrachten“⁴⁸, auch als potenzieller Stolperstein eingestuft werden.

Diese Aspekte müssen bei der Pilotierung ebenfalls berücksichtigt werden. Hier stellt sich zudem die grundlegende Frage, wie Mitarbeiter und Führungskräfte entsprechend motiviert werden können. In Kapitel 2.6.2 wird daher näher auf die Thematik der Motivation von Projektmitarbeitern eingegangen.

Darüber hinaus sind IT-Projekte speziell von allgemeinen Projekten abzugrenzen. Generell beschäftigen sich IT-Projekte „mit der Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen.“⁴⁹ Zusätzlich besitzen sie eigenständige Anforderungsprofile, die besondere Eigenschaften mit sich bringen. Die detaillierte Ausarbeitung der individuellen Phasen wird im folgenden Kapitel am Beispiel der 123 Versicherung verdeutlicht.

Ziel des IT-Projekts ist es, die klassischen vertrieblichen Agentur-, Service- und Verkaufsprozesse mithilfe der Einführung von Videoberatung zu optimieren. Dabei stellt die Implementierung des Projekts innerhalb der Ausschließlichkeit eine chancenreiche digitale Ergänzung zum klassischen Versicherungsvertrieb dar. Des Weiteren liefert das Projekt keine reinen theoretischen Erkenntnisse, sondern wird durch einen „gut überwachten und dokumentierten Praxistest“⁵⁰ geprüft. Die „Geschäftsprozesse, die in der Modellierungsphase erstellt wurden, müssen nun zusammenspielen, auch mit den im Pilotbereich unverändert vorhandenen Prozessen.“⁵¹ Die praktische Konzeption und Umsetzung des Projekts steht hierbei im Vordergrund der Ausarbeitung.

Zudem „werden die Gegebenheiten und Schwierigkeiten der aktuellen Arbeitsumgebung vorgestellt und die Chancen durch eine Veränderung verdeutlicht.“⁵² Darüber hinaus wird der Erfolg des Projekts nicht rein an quantifizierbaren Kennzahlen gemessen, sondern auch an subjektiven Nutzen-Faktoren, wie beispielsweise die Steigerung der individuellen Kundenzufriedenheit sowie der Servicequalität, eruiert.

In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Phasen des Pilotprojekts konkretisiert und individuelle Aspekte der betrachteten Phasen werden mithilfe der praktischen Umsetzung innerhalb der 123 Versicherung näher betrachtet.

2.2 Das Phasenkonzept

Um die grundlegenden Prinzipien des Projektmanagements gewährleisten zu können, müssen zunächst die Kriterien der Idee, Entwicklung, Umsetzungsplanung sowie die Realisierung einer Lösung in einzelne Abschnitte unterteilt werden, welche logisch und temporär voneinander differenziert werden können.⁵³ Durch die Unterteilung in einzelne Phasen können „abgestufte Planungs-, Entscheidungs- und Konkretisierungsprozesse mit vordefinierten Meilensteinen bzw. Korrekturpunkten ermöglicht“⁵⁴ werden.

In der nachfolgenden Abbildung Nummer 3 wird die Form eines idealtypischen Phasenkonzepts grafisch dargestellt. Zudem dient es als Grundlage und Orientierungshilfe für die Auswertung des Pilotprojekts „Einführung der Videoberatung bei der 123 Versicherung“. Einzelne Aspekte der jeweiligen Phasen des Projekts werden in Kapitel 2.3 bis 2.7 näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das ideale Phasenkonzept⁵⁵

2.3 Phase 1: Initiierung

„Mittels eines IT-Projekts sollen bedeutende Anforderungen bezüglich IT-gestützter Systeme bzw. Prozesse umgesetzt werden, die zu kostenintensiv sind oder zu viele personelle Kapazitäten binden, als dass diese im Rahmen des Tagesgeschäfts abgearbeitet werden können. Durch die Initialisierungsphase eines Projekts sollen Ideen und Wünsche zu einem Projekt werden, die eine gewisse Wirtschaftlichkeit, Innovation und direkten und indirekten Nutzen aufweisen.“⁵⁶

Zuerst wird innerhalb der Initiierungsphase der generelle Handlungsbedarf geprüft.⁵⁷ Wie bereits in der Einleitung festgestellt wurde, werden durch das Internet gänzlich neue Vertriebsansätze und Konzepte ermöglicht. Aufgrund der veränderten Kundenbedürfnisse, der Marktveränderungen und der politischen Einflüsse ist der Handlungsbedarf hinsichtlich der Einführung einer Videoberatungslösung gegeben. Daher ist es auch für die 123 Versicherung eine logische Konsequenz, frühzeitig auf die gegebenen Rahmenbedingungen zu reagieren. Die Einführung der Videoberatung ist dabei ein Teilbereich des Handlungsbedarfs hinsichtlich einer notwendigen Digitalisierungsstrategie.

Zunächst sollten jedoch die grundlegenden Prinzipien der Initiierungsphase definiert werden. Im Fokus der Initiierungs-Phase steht vor allem die Ermittlung und Analyse der entsprechenden Anforderungen an das Projekt sowie die Erarbeitung des Projektantrags. Hier stellt sich die Frage, welche erforderlichen Mittel, die beispielsweise von „personeller, finanzieller, organisatorischer Art“⁵⁸ sind, für das Projekt relevant sind.

Eine zuverlässige Schätzung des zu erwartenden Aufwands stelle eine wesentliche Schlüsselrolle dar. So dient „eine erste Aufwandsschätzung […] im Vorfeld der Durchführung eines Projekts [als signifikanter Erfolgsfaktor, denn] die erhobenen Aufwände stellen die Basis für die Aufstellung eines Projektbudgets dar.“⁵⁹

Inwiefern eine positive Rentabilität durch die Einführung der Videoberatung gewährleistet werden kann, wird in der sogenannten Rentabilitätsanalyse in Kapitel 3 genauer definiert.

Die Initialisierungsphase eines Projekts ist meist eher unstrukturiert. Nur durch eine konzeptionelle und einheitliche Planung können die gestellten Ziele jedoch erreicht werden. Ein weiterer, daraus resultierender und zu berücksichtigender Aspekt ist die Motivation der Projektmitarbeiter. Die Planung und Umsetzung des Projekts muss von diesen Stellen aufgenommen und vor allem akzeptiert werden, damit ein erfolgreicher Projektablauf gewährleistet werden kann. Als Konsequenz daraus ist es wichtig, „eine modular strukturierte Vorgehensweise zu wählen, bei der wichtige Nahtstellen zwischen den Methoden Beachtung finden, ohne deren Ergebnisse und Auswertungen ein Veränderungsvorhaben kein fundiertes Ergebnis erbringen würde“⁶⁰.

Der Abschluss dieser Phase erfolgt mit der Erstellung des offiziellen Projektantrags, mit einer umfassenden Ausgestaltung der Projektziele sowie der ersten Elemente der Projektplanung und Projektorganisation durch die Projektleitung. Damit die weiteren Schritte innerhalb der Pilotierung eingehalten werden können, ist es zwingend notwendig, dass die Prüfung des Projektantrags positiv ausfällt. Innerhalb der Vorstudie und Definition fand bereits ein intensiver Austausch mit der Pilotleitung der 123 Versicherung statt. Gemeinsam mit dem Lenkungsausschuss und dem Vorstand wurden die entscheidenden Kriterien des Projekts festgelegt.

Im Folgenden wird die Initiierungsphase am vorliegenden Beispiel der 123 Versicherung näher erläutert. Dazu wird das Unternehmen bzw. dessen Ist-Situation kurz dargestellt und insbesondere die Außendienst-Software vorgestellt, welche durch die Videoberatung tangiert wird. Anschließend findet eine Anforderungsanalyse hinsichtlich einer allgemeinen Digitalisierungsstrategie statt, welche in einer detaillierten Anforderungsanalyse der zu verwendenden Videoberatungssoftware mündet. Hierbei werden die spezifischen Softwareanforderungen mithilfe eines Lastenheftes definiert und eine Entscheidung unter Berücksichtigung einer tiefergehenden Marktsondierung getroffen.

2.3.1 Außendienstprogramm

Um einen ganzheitlichen Überblick hinsichtlich der Ausgestaltung des Vertriebsweges der 123 Versicherung zu erhalten, muss auch die verwendete Software der Außendienstpartner, die durch die Verwendung einer Videoberatungslösung tangiert werden, näher betrachtet werden. Dieser Schritt ist notwendig, um die nachfolgende Teilstrategie „Einführung der Videoberatung“, die durch dieses Pilotprojekt implementiert wird, nachvollziehen zu können.

Die Agenturen der 123 Versicherung benutzen ein CRM-Tool. Das System dient als technische Grundlage für den Versicherungsvertrieb der Ausschließlichkeitsorganisationen. Die webbasierte Anwendung entspricht dabei einem digitalen Vehikel zwischen den Agenturpartnern und den Endkunden. Das Tool ist ein zeitgemäßes Kommunikationsinstrument für die alltäglich anfallenden Prozesse innerhalb der Agentur und unterstützt zudem die Außendienstpartner bei Beratung, Verkauf und den internen Strukturierungen der Agenturorganisation. Das System erleichtert maßgeblich die Zusammenarbeit im Büro, da anfallende Prozesse innerhalb der Agentur besser koordiniert und optimiert werden können.

Darüber hinaus können weitere allgemeine Bürotätigkeiten, wie beispielsweise Änderungen im Bestand, das Anlegen von Interessenten und die Erstellung von Besuchsvorbereitungen, das Hochladen und Bearbeiten von Dokumenten, das Erstellen von Vorsorgeübersichten und die Erstellung von Angeboten sowie das Anlegen von Terminen und Aufgaben bei den jeweiligen Kunden, digital abgebildet werden. Auch beim Kunden vor Ort unterstützt die Software die Agenturpartner. Gleichzeitig verändert es auch den bestehenden Beratungsprozess beim Kunden vor Ort.

Des Weiteren können Fremdverträge erfasst werden, entsprechende Korrespondenzen bearbeitet und Interessenten gelöscht werden. Zudem können direkte Änderungen von Kundendaten vorgenommen und ein entsprechender Kundenantrag aufgenommen werden. Durch das digitale Angebot an verschiedenen Kommunikations-, Service-und Interaktionsmöglichkeiten stellt das Tool das Kundeninteresse automatisch in den Vordergrund. Zudem können die Agenturpartner weitaus agiler auf die veränderten Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren.

Das Tool agiert auch als digitales Bindeglied zwischen den einzelnen Kommunikationsmodulen. So werden beispielsweise vom Kunden erhaltene Dokumente, Texte und Sprachnachrichten automatisch in das Programm integriert. Dadurch haben alle Mitarbeiter der Agentur jederzeit einen kompletten Überblick über vergangene Kundenkontakte und laufenden Prozesse. Diese Verknüpfung ist unabdingbar für eine langfristige und nachhaltige, erfolgreiche Kundenkommunikation und führt zu einer wirtschaftlichen Kundenbindung.

Daraus resultiert gleichzeitig eine erhöhte Kundenzufriedenheit, da dem Kunden bereits eine Vielzahl von Kommunikationskanälen geboten wird. Auch unter diesem Gesichtspunkt tangiert die ganzheitliche Videoberatungslösung das bestehende System. Langfristig stellt sich hier die Frage nach einer möglichen Integration des geplanten, neuen Systems.

Für das Pilotprojekt muss die bestehende IT-Infrastruktur der 123 Versicherung der Außendienstpartner nicht verändert werden. Die Videoberatungssoftware kann eigenständig betrieben werden und tangiert nur sekundär bestehende Systeme. Die Lösung ist aufgrund des geringen Integrationsbedarfs weder zeit- noch kostenintensiv und kann trotz des begrenzten Zeitraums unkompliziert verwendet werden. Langfristig ist jedoch geplant, dass die Videoberatungslösung in das CRM-System komplett implementiert wird, um das bestehende Service-Portfolio der CRM-Lösung zu erweitern und aus Vermittlerperspektive einen maximalen Grad an Effizienz zu erreichen.

2.3.2 Analyse der allgemeinen Anforderungen

„Da auch Versicherungsprodukte gut digitalisierbar sind, nimmt der Druck auf die Geschäftsmodelle der Assekuranz spürbar zu.“⁶¹ Um disruptive Innovationen zu verhindern, sollten Versicherungsgesellschaften daher die notwendigen Prozesse und Infrastrukturen implementieren, denn „das digitale Geschäft funktioniert nach ganz anderen Regeln und erfordert neue Prozesse und Technologien.“⁶²

Im Folgenden werden die wesentlichen Gründe dargestellt, weshalb Videoberatung als ergänzendes Kommunikationsinstrument in den Agenturvertrieb der 123 Versicherung eingeführt werden soll. Anschließend werden Anforderungen, abgeleitet von den allgemeinen Anforderungen bezüglich einer langfristigen Digitalisierungsstrategie des Dienstleisters arvato, dargestellt.

Die Anforderungsanalyse ist generell an der Optimierung des klassischen Versicherungsvertriebs ausgerichtet. Durch die Videoberatung sollen einzelne Prozesse begleitet werden, welche für die Beratung und den Verkauf von Versicherungsprodukten essenziell sind.

Nach dem Geschäftskonzept des ganzheitlichen CRM Service-Dienstleister arvato direct systems sind folgende fünf allgemeine Anforderungen an die Finanz und Versicherungsbranche gestellt, um den ganzheitlichen Versicherungsvertrieb langfristig zu verändern. Zu den jeweiligen allgemeinen Anforderungen werden erste Schritte für die Umsetzung abgeleitet.

1. Verändertes Kundenverhalten: Zukünftig werden die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt der Versicherer rücken. Damit die Digitalisierungsstrategie erfolgreich angewendet werden kann, wird eine Geschäftsstrategie verlangt, welche den Kunden in der gesamten Wertschöpfungskette berücksichtigt und integriert.
2. Omnikanaler Versicherungsvertrieb: Der vielfach zitierte Marketingausdruck verlangt eine dauerhafte Präsenz des Versicherers beim Kunden. Dabei sollen alle Interaktions- und Kommunikationskanäle mit dem Kunden ohne Medienbrüche abgedeckt werden. Dadurch ist auch ein Wechsel innerhalb der Kanäle möglich. Laut arvato sind innovative Vertriebswege gefordert, die eine ganzheitliche digitale Betreuung der Kunden gewährleisten können.
3. Interne Wertschöpfungskriterien umstrukturieren: Die Verwendung digitaler Technologien im Versicherungsvertrieb erfordert auch ein geeignetes Produktportfolio, das auf Basis der neuen digitalen Prozesse sowie der gewonnenen Kundendaten erstellt wird.
4. Optimierung der IT-Infrastruktur: Um den digitalen Wandel gewährleisten zu können, müssen veraltete interne IT Infrastrukturen aufgebrochen werden. Ziel der digitalen Transformation kann beispielsweise eine serviceorientierte Applikationsarchitektur bzw. die Nutzung skalierbarer Standardsoftware sein, um den veränderten Kunden- und Marktanforderungen gerecht zu werden.
5. Langfristige Innovationsprozesse: „Neue Technologien und neue Anbieter bilden eine ständige Bedrohung für bestehende Geschäftsmodelle im Versicherungsmarkt. Eine kontinuierliche Marktbeobachtung und ein strategisches Innovationsmanagement tragen dazu bei, potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu agieren.“⁶³

Die Transformation ist ein ganzheitlicher Prozess, der das gesamte Unternehmen betrifft. Die Betrachtung einzelner Abteilungen ist daher unerlässlich, um effizientere Absatz- und Vertriebswege zu generieren. Um den technologischen Wandel zu initiieren, gilt es langfristig, die „Strategie, Prozesse und die Organisation sowie die das Geschäft unterstützende IT“⁶⁴ immer wieder zu überprüfen und anzupassen.

Für die schrittweise Implementierung einer Videoberatungslösung innerhalb der 123 Versicherung ist es sinnvoll, dass ein Testbetrieb durchgeführt wird. Die Pilotierung erfüllt die fünf dargestellten Anforderungsbereiche weitestgehend.

Die Projektteilnehmer können sich mithilfe des Projekts sukzessive an die neue Gegebenheit im Vertrieb gewöhnen, bestehende Fehlerquellen können entdeckt und beseitigt werden. Da auch die Prüfung der Bereitschaft, hinsichtlich dem Einsatz neuer Prozesse für tatsächliche Geschäftstransaktionen und der entsprechende Kundenkontakt, von essenzieller Bedeutung ist, müssen diese Rahmenbedingungen im Voraus gestellt werden. Deshalb wird im Vorfeld davon ausgegangen, dass das Unternehmen 123 Versicherung auf entsprechende digitale Veränderungen konzernintern vorbereitet ist und eine positive Einstellung hinsichtlich Veränderungsprozessen besitzt. Durch das nachfolgende Projekt soll aufgezeigt werden, wie diese Unternehmung konkret in der Praxis stattfindet.

Um die Art der Videoberatungssoftware zu bestimmen, ist es zunächst notwendig, ein Lastenheft zu definieren. Damit ist es möglich, den notwendigen Aufwand abzuschätzen, um eine Entscheidung für eine externe Software bzw. eine Eigenentwicklung zu treffen.

Das Lastenheft mit den notwendigen Softwareanforderungen kann dabei auf andere Gesellschaften bzw. andere Ausschließlichkeitsvertriebe angewendet werden und dient somit als Muster. Im Folgenden werden dabei verschiedene Softwarenutzungsmodelle gegenübergestellt und eine umfassende Marktsondierung vorgenommen.

2.3.3 Softwareanforderungen und Auswahl

Mithilfe der Erstellung eines sogenannten Lastenhefts wird ergebnisorientiert die Gesamtheit der Anforderungen an die Software für die 123 Versicherung formuliert. Damit dient das Lastenheft im Wesentlichen zur Entscheidungsfindung für eine ganzheitliche Videoberatungslösung⁶⁵. Mittels eines Marktvergleichs, unter Berücksichtigung der möglichen internen Programmierung, wird eine Entscheidung über die Art und den Umfang der zu verwendenden Software getroffen.

2.3.3.1 Zielbestimmung

Durch den Einsatz einer Videoberatungssoftware sollen technologische „Potenziale durch die Verzahnung von Mensch und Technik“⁶⁶ bei der Beratung komplexer Versicherungsprodukten genutzt werden. Damit wird auf das veränderte Kundenbedürfnis Bezug genommen und die Prozesse im Vermittlerbüro können maßgeblich erleichtert werden.⁶⁷

Im Rahmen der Integration innerhalb eines Omnikanal-Ansatzes soll der divergenten Entwicklung zwischen gesteigerten Kundenbedürfnissen und verminderter Beratungs- und Betreuungsmöglichkeiten⁶⁸ aufgrund diverser externer und interner Einflussfaktoren entgegengewirkt werden.⁶⁹ Das Primärziel bezüglich der zu verwendenden Software ist demnach die Implementierung einer ganzheitlichen Videoberatungslösung. Ausgerichtet ist dieses Ziel an den Prozessen innerhalb des stationären Vertriebs, die es gilt, digital zu transformieren, um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten. Eine ganzheitliche Videoberatungslösung muss dementsprechend den gesamten Beratungsprozess abbilden können und gleichzeitig die gesetzlichen Anforderungen erfüllen. Zudem muss die Software für den Endkunden leicht nutzbar und attraktiv gestaltet sein.

Um eine maximale Effizienzsteigerung zu erreichen, wird vorausgesetzt, dass die Lösung in den Workflow des Vermittlers und langfristig in bestehende Systeme vollständig integriert werden kann.

Ökonomisch betrachtet soll damit mittel- und langfristig eine effizientere Beratung erreicht werden. Dies ist zwingend notwendig, um den Anforderungen an Beratungs- und Betreuungspflichten auch in Zukunft nachkommen zu können. Diese Problematik entsteht nicht zuletzt aufgrund der Überalterung der Vermittlerschaft und der damit verbundenen Konzentration der Kunden auf einzelne Vermittler. Demzufolge muss eine höhere Beratungsdichte ermöglicht werden. Außerdem führt der Einsatz dieser Technologie zu einer Kostenreduzierung.

Ökologisch betrachtet können somit Anfahrtswege minimiert und die papierlose Beratung gefördert werden. Auch der soziale Aspekt der Nachhaltigkeit wird erfüllt, sodass insbesondere immobile Kunden durch den Einsatz von Online- und Videoberatungslösungen angesprochen werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unternehmensziele⁷⁰

2.3.3.1.1 Produkteinsatz und Zielgruppe

Der Produktanwendungsbereich ist die Beratung und der Vertrieb sowohl von Bestands- als auch Neukunden vor allem im Premium-Segment durch die Ausschließlichkeit der 123 Versicherung. Die ganzheitliche Videoberatung bildet damit innerhalb der Omnikanalen-Digitalisierungsstrategie das Pendant zum automatisierten Vertrieb, der vor allem Anwendung bei Economy-Kunden findet.

In Abbildung Nummer 6 wird die bereits genannte zukünftige Verschiebung innerhalb der Kundensegmente dargestellt. Abstrahiert betrachtet lässt sich feststellen, dass im Economy-Segment „die Rationalität – das beste Preis-Leistungs-Verhältnis“⁷¹ im Vordergrund steht.

Aufgrund des Preisdrucks eignen sich für dieses Kundensegment insbesondere digitale Automatisierungsprozesse, wie beispielsweise die Online-Bedarfsermittlung, bei der gleichzeitig die Möglichkeit eines Direktabschlusses besteht. In diesem Bereich bietet die 123 Versicherung ihren Kunden die Gelegenheit des Direktabschlusses einer Police über die jeweilige Vermittlerhomepage. Zudem findet ein klassischer Direktvertrieb ohne den Einfluss eines Vermittlers statt. Dennoch ist auch im Economy-Segment der Einsatz einer Videoberatungslösung denkbar und könnte beispielsweise Anwendung im Schadenfall finden. Diese Service-Anwendungsbereiche, die über den eigentlichen Vertriebsprozess hinausgehen, werden im Folgenden jedoch nicht weiter behandelt.

Im Gegensatz dazu, wünscht der Kunde im Premium-Segment eine individuelle, persönliche Beratung.⁷² Hier bietet sich die ganzheitliche Videoberatung als ergänzender Beratungs- und Vertriebskanal an. Der Kunde im Premium-Segment entscheidet sich „für Produkte und Hersteller, mit denen er anderen Personen und seinem eigenen EGO demonstrieren kann, dass er ‚besonders’ ist.“⁷³

Kunden, speziell in dieser Zielgruppe, sind „in ihrer Person und in ihrer Situation höchst unterschiedlich und vielleicht typisierbar, aber nicht einfach digitalisierbar.“⁷⁴

[...]

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¹ Gärtner et. al. 2015, S. 3

² Gärtner et. al. 2015, S. 3

³ Gärtner et. al. 2015, S. 3

⁴ vgl. Gärtner et. al. 2015, S. 2

⁵ Gärtner et. al. 2015, S. 2

⁶ Gerhardt 2015, S. 106 ff

⁷ Hönle 2013, S. 16

⁸ vgl. Bocquel-News 2014

⁹ Jánszky 2014, S. 1

¹⁰ vgl. Jánszky 2014, S. 1

¹¹ Naujoks et. al. 2013, S. 5

¹² Naujoks et. al. 2013, S. 5

¹³ vgl. Naujoks et. al. 2013, S. 5

¹⁴ vgl. Gerhardt 2015, S. 106 f

¹⁵ vgl. Naujoks et. al. 2013, S. 29

¹⁶ vgl. Naujoks et. al. 2013, S. 28

¹⁷ Naujoks et. al. 2013, S. 28

¹⁸ vgl. Naujoks et. al. 2013, S. 8

¹⁹ vgl. Naujoks et. al. 2013, S. 8

²⁰ Gerhardt 2015, S. 109

²¹ vgl. Kretz et. al. 2014

²² Gerhardt 2015, S. 109

²³ vgl. Kretz et. al. 2014

²⁴ vgl. Gerhardt 2015, S. 109

²⁵ Naujoks et. al. 2013, S. 28

²⁶ Statista 2015

²⁷ vgl. Unternehmen Agentur 2015

²⁸ Unternehmen Agentur 2015

²⁹ vgl. Unternehmen Agentur 2015

³⁰ Unternehmen Agentur 2015

³¹ Unternehmen Agentur 2015

³² Kommunikation/evers & jung 2014

³³ vgl. Unternehmen Agentur 2015

³⁴ Unternehmen Agentur 2015

³⁵ vgl. Noé 2014

³⁶ Arbeitskreis Wissensbilanz 2015

³⁷ Unternehmen Agentur 2015

³⁸ Foth 2003, S. 160

³⁹ Kraus et. al. 2014, S. 1

⁴⁰ Kraus et. al. 2014, S. 141

⁴¹ Kraus et. al. 2014, S. 3

⁴² vgl. Kuster et. al. 2011, S. 4

⁴³ Schnabel 2008, S. 5

⁴⁴ Kuster et. al. 2011, S. 4

⁴⁵ vgl. Kraus et. al. 2014, S. 3

⁴⁶ Lorinser 2015

⁴⁷ Kraus et. al. 2014, S. 142

⁴⁸ Kraus et. al. 2014, S. 142

⁴⁹ Wieczorrek et. al. 2011, S. 11

⁵⁰ Noé 2014, S. 269

⁵¹ Noé 2014, S. 269

⁵² Noé 2014, S. 269

⁵³ vgl. Kuster et. al. 2011, S. 17

⁵⁴ Kuster et. al. 2011, S. 17

⁵⁵ Kuster et. al. 2011, S. 17

⁵⁶ Wieczorrek et. al. 2011, S. 57

⁵⁷ techSphere 2010

⁵⁸ Kuster et. al. 2011, S. 19

⁵⁹ Wieczorrek et. al. 2011, S. 255

⁶⁰ Noé 2014, S. 11

⁶¹ arvato systems 2015

⁶² arvato systems 2015

⁶³ arvato systems 2015

⁶⁴ arvato systems 2015

⁶⁵ Angermeier 2009

⁶⁶ Gärtner et. al. 2015, S. 3 ff

⁶⁷ vgl. Gerhardt 2015, S. 90

⁶⁸ vgl. Einleitung

⁶⁹ Gärtner et. al. 2015, S. 3 ff

⁷⁰ Cravotta 2014, S. 14

⁷¹ Jánszky 2014, S. 2

⁷² vgl. Jánszky 2014, S. 2

⁷³ Jánszky 2014, S. 2

⁷⁴ Jánszky 2014, S. 2

• Author: Dominik Badarne (Author)
• Publication Year: 2021
• Pages: 152
• Catalog Number: V908872
• ISBN (eBook): 9783963561160
• ISBN (Book): 9783963561177
• Language: German
• Tags: Digitale Transformation, Digitaletransformation, Digitalisierung, DigitaleProjekte, DigitaleTransformationVersicherung, Versicherung, Online-Beratung, Videoberatung, Pilotprojekte, Startups, FinTech, InsurTech, Transformation, Disruption, Innovation, Organisationsberatung, Innovationsmanagement, Entrepreneur, flexperto, startup, Digital, Transformationsprojekt, Innovationsprojekt, Digitaleinnovation, Inkubator, Accelerator, DigitalHub, Insurance, DigitaleInsurance, Veränderungsmanagement, Management, DigitalBusiness, E-Business, Plattformen, Plattformökonomie, Geschäftsmodelle, Digitale Geschäftsmodelle, Geschäftsmodell-Innovation, Geschäftsmodell-Transformation, Transformationsmanagement, Disruptive Geschäftsmodelle, Digitale Ökonomie, Ökonomie, Digital Leadership, Scrum, Design Thinking, Rapid Innovation, Netzwerkeffekte, Lock-In Effekt, Positiver Feedback-Mechanismus, Kritische Masse, Planung, Kundenbindung, Digitale Revolution