Im Rahmen der Arbeit werden die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiter/-innen ermittelt. Das Ziel der Arbeit ist es, geeignete Maßnahmen zum Erhalt beziehungsweise zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit abzuleiten.
Eine hohe Arbeitsunzufriedenheit beeinflusst die Gesundheit eines einzelnen Mitarbeiters beziehungsweise des gesamten Teams. Daher müssen sich Unternehmen mit dem Thema Motivation und Arbeitszufriedenheit dringend beschäftigen, um die Ursachen für mangelnde Motivation sowie Arbeitsunzufriedenheit zu erfassen.
Aufgrund der demografischen Entwicklung werden zunehmend Fachkräfte benötigt, um die Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstum eines Unternehmens sichern zu können. Des Weiteren sind zunehmende Flexibilitäts- und Leistungsanforderungen zusätzliche Herausforderungen an die heutige Arbeitswelt. Das Wachstum und die Entwicklung der Fähigkeiten eines Mitarbeiters müssen daher genauso gefördert werden, wie das wirtschaftliche Wachstum eines Unternehmens. Der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke ist ein wichtiger strategischer Erfolgsfaktor für ein Unternehmen. Das Employer Branding gewinnt demnach mehr und mehr an Bedeutung. Übergreifendes Ziel ist die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber.
Die Förderung der Mitarbeitermotivation ist daher eine wichtige Aufgabe für Unternehmen. Unternehmen müssen geeignete Maßnahmen finden, um ihre Mitarbeiter effektiv zu motivieren. So wird eine hohe Mitarbeiterbindung erreicht und langfristig ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen aufgebaut. Eine Aufklärung über die Wichtigkeit der Arbeitszufriedenheit und Motivation, dem Nutzen für den langfristigen Erfolg, sowie der Aufhebung von Barrieren müssen daher zukünftig innerhalb des Unternehmens verstärkt thematisiert werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
2 Zielsetzung
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Motivation: Definition, Eingrenzung, Abgrenzung
3.1.1 Motiv
3.1.2 Anreiz
3.2 Arbeitszufriedenheit
3.3 Formen der Motivation und Motivationstheorien
3.3.1 Intrinsische Motivation
3.3.2 Extrinsische Motivation
3.3.3 Motivationstheorien
3.3.3.1 Inhaltstheorien
3.3.3.2 Prozesstheorien
3.4 Motivation und Arbeitszufriedenheit im Arbeitskontext
3.4.1 Messung von Motivation und Arbeitszufriedenheit
3.4.2 Anreizsysteme
3.5 Arbeitszufriedenheit und Motivation von Arbeitnehmer/-innen in Deutschland
3.6 Handlungsansätze zur Steigerung von Motivation
3.7 Barrieren
4 Methodik
4.1 Forschungsfrage und inhaltliche Zielstellung
4.2 Untersuchungsablauf
4.3 Datenbanksuche
4.3.1 Identifikation
4.3.2 Vorauswahl
4.3.3 Eignung
4.3.4 Einschluss
5 Ergebnisse
5.1 Darstellung der Ergebnisse
5.2 Kategorisierung der Ergebnisse
6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Diskussion der Methodik
6.3 Handlungsempfehlungen
6.3.1.1 Arbeitsbedingungen
6.3.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
6.3.1.3 Organisationale Unterstützung
7 Zusammenfassung
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Mindmap: Schlüsselbegriffe zum Thema Motivation und Arbeitszufriedenheit
Vorwort:
Die Idee für das Thema meiner Bachelorarbeit kam während meiner Ausbildungszeit, welche ich durch mein duales Studium an der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement begonnen habe. Während der Zeit in meinem ersten Ausbildungsbetrieb habe ich mich mit dem Thema Motivation und Arbeitszufriedenheit bzw. den Folgen von Arbeitsunzufriedenheit intensiv auseinandergesetzt. Mein Ziel war es, eine Mitarbeiterbefragung in meinem eigenen Ausbildungsbetrieb durchzuführen. Leider war dies vom Betrieb her nicht gewünscht, daher habe ich in meiner Arbeit eine systematische Literaturrecherche durchgeführt. Im Rahmen der Arbeit konnte ich aber viele Erkenntnisse sammeln, die mir persöhnlich auch sehr weitergeholfen haben.
Berlin, den 01.05.2020
1 Einleitung und Problemstellung
„Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir, über Motivation zu reden“ (Sprenger, 2010, S. 216).
Die Betrachtung der Mitarbeitermotivation ist für Unternehmen zunehmend notwendig, denn „gesunde, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Unternehmen“ (Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2019, S.3). Aufgrund der demografischen Entwicklung werden zunehmend Fachkräfte benötigt, um die Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstum eines Unternehmens sichern zu können. Des Weiteren sind zunehmende Flexibilitäts- und Leistungsanforderungen zusätzliche Herausforderungen an die heutige Arbeitswelt. Das Wachstum und die Entwicklung der Fähigkeiten eines Mitarbeiters müssen daher genauso gefördert werden, wie das wirtschaftliche Wachstum eines Unternehmens. Der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke ist ein wichtiger strategischer Erfolgsfaktor für ein Unternehmen. Das Employer Branding gewinnt demnach mehr und mehr an Bedeutung (Böttger, 2012, S.1 ff.).
Übergreifendes Ziel ist die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Die wesentlichen Aufgabenfelder des Employer Brandings liegen in der Bindung bestehender Mitarbeiter sowie Generierung neuer Mitarbeiter (Böttger, 2012, S.1). Die Investitionen in geeignete Maßnahmen zur Erreichung einer hohen Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit werden demnach immer notwendiger für Unternehmen. Eine hohe Mitarbeiterbindung wird durch eine hohe Arbeitszufriedenheit und einem starken Zusammenhalt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen definiert (Kanning, 2017, S.192-194). Motivierte Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen, fördern Innovationen und arbeiten produktiver (Shantz, Alfes, Truss & Soane, 2013). Durch motivierte Mitarbeiter wird die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens gefördert.
Mit dem Gallup Engagement Index wird der Grad der Mitarbeiterbindung, die Motivation und das Engagement der Arbeitnehmer getestet. Eine hohe Bindung ist lediglich bei 15% der Arbeitnehmer/-innen vorhanden. Die Untersuchung hat zudem ergeben, dass 71% der Arbeitnehmer in Deutschland nur einen „Dienst nach Vorschrift“ leisten (GALLUP Engagement Index, 2018, S.1). Diese Mitarbeiter zeigen kaum Eigeninitiative und Einsatzbereitschaft für das Unternehmen.
Bei 14% der Arbeitnehmer/-innen herrscht keine Mitarbeiterbindung. Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit einer inneren Kündigung (GALLUP Engagement Index, 2018). Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, besitzen laut des iga.Reports 33 eine distanzierte und ablehnende Haltung gegenüber ihrem Arbeitgeber (Scheibner, Hapkemeyer, & Banko, 2016, S. 9). Durch eine geringe Mitarbeiterbindung werden laut der Studie von GALLUP allein in Deutschland volkswirtschafliche Kosten in Höhe von 103 Milliarden Euro verursacht. Dies betrifft vorallem Kosten durch hohe Fehlzeiten und hohe Personalfluktuationen von Mitarbeitern (GALLUP Engagement Index, 2018, S.1).
In der Fluktuationsstudie von Deloitte wurden die durchschnittlichen Fluktuationskosten ermittelt. Diese betrugen in Deutschland 14.900 Euro pro Stelle multipliziert mit der Anzahl an notwendigen Nachbesetzungen. Je nach Unternehmensgröße, erhöhen sich die Fluktuationskosten durch die Kosten für die Personalbeschaffung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Hohe Fluktuaktionsraten wirken sich negativ auf die Marktaktivitäten aus. Dies wiederrum wirkt sich negativ auf die Kunden und Serviceorientierung aus (Brence, Nowshad, Wallner, & Bauer, 2019, S. 4-6). Unternehmen müssen daher geeignete Maßnahmen zur Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit finden, um die Fluktuation zu mindern. Der Fehlzeiten Report des Wissenschaftlichen Instituts der AOK hat einen deutlicher Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit, -motivation und dem Gesunheitszustand des Mitarbeiters ermittelt. Mitarbeiter mit niedrigen Zufriedenheitswerten sind deutlich öfter krank als Mitarbeiter mit hohen Zufriedenheitswerten. Dies betrifft vorallem Beschwerden, die im Zusammenhang mit der Arbeitstätigkeit stehen. Zum einen steigen die Arbeitsunfähigkeitstage. Des Weiteren gehen unzufriedene Mitarbeiter auch vermehrt krank zur Arbeit (Präsentismus) (Badura, Ducki, Schröder, Klose & Meyer, 2016, S. 1 ff.). Die Auswirkungen der hohen Arbeitsunfähigkeit verursachen enorme Kosten. Die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle durch Arbeitsunfähigkeit lagen im Jahr 2017 bei 76 Milliarden Euro. Damit beläuft sich der Ausfall an Bruttowertschöpfung auf 136 Milliarden Euro (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2017, S.1).
Die Förderung der Mitarbeitermotivation ist daher eine wichtige Aufgabe für Unternehmen. Unternehmen müssen geeignete Maßnahmen finden, um ihre Mitarbeiter effektiv zu motivieren. So wird eine hohe Mitarbeiterbindung erreicht und langfristig ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen aufgebaut. Eine Aufklärung über die Wichtigkeit der Arbeitszufriedenheit und Motivation, dem Nutzen für den langfristigen Erfolg, sowie der Aufhebung von Barrieren müssen daher zukünftig innerhalb des Unternehmens verstärkt thematisiert werden.
2 Zielsetzung
Die innere Kündigung ist ein großes Problem für den Mitarbeiter selbst aber auch für das gesamte Unternehmen. Laut dem iga.Report 33 wirkt sich die mangelnde Motivation eines Mitarbeiters negativ auf dessen Leistung aus, da eine negative Arbeitshaltung durch ein verringertes Engagement und eine Distanzierung zur Arbeit charakterisiert wird. Es entstehen Kosten, welche durch eine verringerte Produktivität und Qualität verursacht werden (Scheibner et al., 2016, S. 9).
Eine hohe Arbeitsunzufriedenheit beeinflusst zudem auch die Gesundheit. Kurzeit- oder Langzeiterkrankungen sind die Folge. Für Unternehmen bedeutet dies hohe Ausfallkosten (Badura et al., 2016). Die negative Arbeitshaltung eines einzelnen Mitarbeiters kann sich zudem auf das gesamte Team übertragen. Daher müssen sich Unternehmen mit dem Thema Motivation und Arbeitszufriedenheit dringend beschäftigen, um die Ursachen für die mangelnde Motivation sowie Arbeitsunzufriedenheit zu erfassen.
Im Rahmen der Arbeit werden die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiter/-innen ermittelt. Sie geben die Rahmenbedingungen zur Gestaltung von geeigneten Maßnahmen, um den Folgen von Unzufriedenheit, insbesondere dem Problem der inneren Kündigung, entgegenzuwirken.
Das Ziel der Arbeit ist es, geeignete Maßnahmen zum Erhalt bzw. zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit abzuleiten.
Zur Beantwortung der Forschungsfrage, wird als Erstes der aktuelle Kenntnisstand dargestellt. Es werden die wesentlichen Theorien und Schlüsselbegriffe zusammengefasst. Diese Informationen geben den theoretischen Rahmen für die anschließende systematische Literaturrecherche.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
Für ein einheitliches Verständnis der Begrifflichkeiten werden zunächst die Begriffe „Motivation“ und „Arbeitszufriedenheit“ definiert. Dabei werden verschiedene Ansätze zur Entstehung von Motivation und Arbeitszufriedenheit betrachtet.
3.1 Motivation: Definition, Eingrenzung, Abgrenzung
„Es gilt heute als unumstrittene Tatsache, dass herausragende Unternehmensleistungen nicht ohne eine motivierte Mitarbeiterschaft erbracht werden können“ (Schreyögg & Koch, 2007, S. 180). Um die Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit erfolgreich herausarbeiten zu können, werden zunächst die wesentlichen motivationstheoretischen Erkenntnisse aus der Psychologie zusammengefasst. Laut Nerdinger, Blickle & Schaper (2019) wird Motivation als Grund für das Verhalten angesehen. Dabei werden insbesondere die Zielrichtung, Ausdauer und Intensität durch Motivation bestimmt. Der Grund für das Verhalten wird durch die Richtung beschrieben. Mit der Ausdauer und Intensität werden Einsatz und Hartnäckigkeit für das Verhalten erklärt (S. 464 ff.). Folgendes Beispiel erläutert die Richtung, Intensität und Ausdauer der Motivation im Arbeitskontext. Ein Mitarbeiter meldet sich für die Zusatzaufgabe, welche unabhängig vom üblichen Aufgabenbereich liegt. Der motivierte Mitarbeiter zeichnet sich durch ein hohes Engagement aus und hebt sich damit von den Mitarbeitern ab, die mit weniger Ehrgeiz arbeiten. Dabei wird das Engagement durch Initiative, Offenheit für Neues, Einsatzfreude, Begeisterung und Identifikation mit der Organisation, in Zusammenhang mit Verantwortungsübernahme und Leistungsübernahme, verdeutlicht (Nerdinger et al., 2019, S. 464 f.).
Eine weitere Definition beschreibt Motivation ebenfalls als „die Beweggründe die das Handeln eines Menschen bestimmen“ (Drosdowski, Müller, Scholze-Stubenrecht & Wermke 1996, S. 505) und „die Kraft, die auf einen Menschen wirkt, eine bestimmte Handlung auszuführen“ (Watzka, 2014, S. 93). Bei der Erklärung der Motivation eines Menschen werden grundsätzlich zwei Richtungen betrachtet. Zum einen wird die eigene Motivation betrachtet. Dabei werden unterschiedliche Formen von Handlungszielen unterschieden (Heckhausen, 2010; Nerdinger, 2013). Mehre Ziele wirken zusammen und resultieren aus einzelnen Motiven, wie zum Beispiel einem Leistungs-, Macht- oder Affiliationsmotiv (Nerdinger et al., 2019, S. 464).
Desweiteren hat auch die Gesamtsituation, welche als Anreiz bezeichnet wird, Einfluss auf die Motivation für das Handeln (Nerdinger et al., 2019, S. 464). Aus diesem Grund werden nachfolgend die Begriffe „Motiv“ und „Anreiz“ näher erläutert.
3.1.1 Motiv
Das Verhalten und die Ziele eines Menschen ergeben sich aus den persönlichen Motiven. Mit dem Ziel „Anerkennung“ wirken beispielsweise Leistungs- und Machtmotive, aus denen sich Verhaltensweisen ergeben, um das Ziel zu erreichen (Nerdinger et al., 2019, S. 464). Laut Schneider & Schmalt (2000) sind Motive Dispositionen, welche unterschiedliche Ausprägungen haben. „Sie führen dazu, dass bestimmte Personen immer wieder die gleichen Personen-Situations-Interaktionen aufsuchen, z.B. leistungsstärker sein wollen als andere (Leistungsmotiv), andere lenken, leiten und steuern wollen (Machtmotiv) oder von anderen gemocht werden wollen (Affiliationsmotiv)“ (Nerdinger et al., 2014, S.464).
3.1.2 Anreiz
Anreize werden laut Nerdinger et al. (2019) wie folgt definiert: „Merkmale der Situation, die Motive anregen können, werden als Anreize bezeichnet. Situationen bieten die Gelegenheit, Wünsche und Ziele zu realisieren, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren. Alles, was Situationen in diesem Sinne an Positivem oder Negativem verheißen, sind Anreize“ (S.464).
Zusammenfassend gilft daher folgende Definition für die Motivation. Das Verhalten eines Menschen wird durch seine Motivation begründet. Durch die Bestimmung der Richtung, Intensität und Ausdauer des Verhaltens entscheidet die Motivation im Arbeitskontext über den Einsatz und die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen. Die Motivation wird aus einer Gesamtheit unterschiedlicher Motive ausgelöst. Sie werden durch die Persönlichkeit, den Werten und den Zielen charakterisiert, aber auch durch äußere Anreize beinflusst (Nerdinger et al., 2019, S.464 ff.).
3.2 Arbeitszufriedenheit
Die Begriffe „Motivation“ und „Arbeitszufriedenheit“ stehen im engen Zusammenhang, da die Arbeitszufriedenheit „als Ergebnis der Motivation“ definiert wird (Nerdinger et al., 2019, S. 465). Bereits Neuberger (1975) erklärte diesen Zusammenhang. Dennoch ist anzumerken, dass unterschiedliche Forschungsansätze existieren, welche verschiedene Zusammenhänge mit der Arbeitszufriedenheit untersuchen. Dies betrifft beispielsweise den Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihrer Bindung zum Unternehmen sowie ihrer Leistung (Nerdinger et al., 2019, S.465).
In Hinblick auf die Definitionen der Motivation werden für die Arbeitszufriedenheit folgende Eigenschaften abgeleitet. Die Arbeitszufriedenheit beschreibt die Einstellung zu verschiedenen Aspekten der Tätigkeit. Eine hohe Arbeitszufriedenheit ist von einem zielgerichteteten Verhalten eines Mitarbeiters im Sinne des Unternehmens geprägt. Eine hohe Arbeitsunzufriedenheit hat zur Folge, dass der Mitarbeiter die Unternehmensziele und Arbeitstätigkeiten deutlich weniger motiviert verfolgt (Nerdinger et al., 2019, S. 465 f.). Im Rahmen der Arbeit werden die Begriffe „Mitarbeitermotivation“ und „Arbeitszufriedenheit“ daher als Synonym verwendet, da beide Begriffe im Zusammenhang stehen (Dieninghoff, 2014, S. 61 f.).
3.3 Formen der Motivation und Motivationstheorien
Motivationstheorien sind die Grundlage zur geeigneten Messung der Einflussfaktoren von Motivation und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern. Man unterscheidet dabei zwei verschiedene Formen von Motivation, welche zunächst näher erläutert werden. Anschließend werden die wesentlichen Motivationstheorien dargestellt.
3.3.1 Intrinsische Motivation
Man unterscheidet extrinsische und intrinsische Motivation. Bei intrinsischer Motiviation resultiert die Tätigkeit aus einem inneren Anreiz. Der eigene Wille ist daher maßgebend für die intrinsische Motivation. Dabei wirken unterschiedliche Motive wie zum Beispiel das Leistungsmotiv, Motiv der Selbstwerwirklichung oder das Erfolgsmotiv als Anreiz (Heckhausen & Heckhausen, 2018, S.6 f.).
3.3.2 Extrinsische Motivation
Extrinsische Motivation beschreibt den Einfluss von außen. Die extrinisische Motivation wird demnach durch äußere Anreize begünstigt. Dabei sind äußere Anreize meist durch materielle Anreize gegeben. Dies beinhaltet beispielsweise Erfolgsbeteiligungen, Gehaltserhöhungen oder Sozialleistungen (Heckhausen & Heckhausen, 2018, S.6 f.).
3.3.3 Motivationstheorien
Im Folgenden werden die wesentlichen Motivationstheorien dargestellt. Man unterscheidet Inhalts- und Prozesstheorien. Zunächst werden die Bedürfnispyramide von Maslow und das Herzberg-Zwei-Faktoren-Modell, welche sich mit den Inhalten der Motivation beschäftigen, erläutert. Anschließend wird die VIE-Modell-Prozesstheorie dargestellt, welche den Prozess der Motivation erklärt (Neuberger et al., 2019, S.472 ff.).
3.3.3.1 Inhaltstheorien
Bedürfnispyramide von Maslow
Die Bedürfnispyramide von Maslow beschreibt das menschliche Handeln und wird in folgende fünf Stufen bzw. Motive eingeteilt: Physiologische Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse, Selbstwert und Selbstwerwirklichung (Nerdinger et al., 2014, S. 427- 431).
Die einzelnen Motive werden durch einen hierarchischen Aufbau charakterisiert. Erst wenn die unterste Ebene befriedigt ist, folgen die Bedürfnisse auf der höheren Ebene. Das heißt, dass ein Motiv erst durch ein Bedürfnis oder Mangel aktiviert wird. Die erste Stufe beschreibt die pyhsiologischen Grundbedürfnisse, wie zum Beispiel Hunger, Durst und Sexualität. Sobald diese Grundbefürdnisse befriedigt worden sind, entstehen Sicherheitsbedürfnisse nach Sicherheit und Schutz vor Schmerz, Furcht, Angst und Untergeordnetheit. Über den Sicherheitsbedürfnissen liegen soziale Bedürfnisse und anschließen das Bedürfnis nach Selbstwert. Soziale Bedürfnisse beschreiben den Wunsch nach sozialer Bindung (Nerdinger et al., 2014, S. 427- 431). Die Selbstwertmotive werden auch als „Ich-Motive“ bezeichnet. Sie beschreiben denWunsch nach Leistung, Geltung, Prestige und Zustimmung von Anderen (Scheffer & Heckhausen, 2010).
Die letzte Stufe ist das Motiv Selbstverwirklichung. Dieses Motiv wird wie folgt definiert: „das menschliche Verlangen nach Selbsterfüllung, also die Tendenz das zu aktualisieren, was man an Möglichkeiten besitzt. Diese Neigung kann als das Verlangen formuliert werden, immer mehr zu dem zu werden, was man idiosynkratisch ist, alles zu werden, was zu werden man fähig ist“ (Maslow, 1981, S. 74).
In folgender Tabelle erfolgt die Darstellung der Bedüfnispyramide von Maslow im Arbeitskontext. Ein Beispiel für das Motiv der Selbstverwirklichung sind Karrierechancen. Diese werden erst in Betracht gezogen, sobald die Voraussetzungen für die Arbeitsplatzanforderungen, die Bedingungen für den Arbeitsvertrag, ein positives Betriebsklima und genügend Anerkennung durch den Vorgesetzten erfüllt sind.
Tab. 1: Bedürfnispyramide am Beispiel Mitarbeiter (eigene Darstellung nach Becker, 2019, S. 30)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Herzbergs-Zwei-Faktoren-Modell
In der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg werden laut Becker (2019) die äußeren Einflüsse der Motivation am Arbeitsplatz betrachtet. Hierfür wurden Mitarbeiter aus verschiedenen Branchen und Jobpositionen befragt. Es wurden eigene konkrete Situationen aus dem Arbeitsalltag erfragt, bei denen Arbeitszufriedenheit und - unzufriedenheit aufgetreten ist. Die Mitarbeiterbefragungen wurden inhaltlich ausgewertet und kategorisiert (S.57-61).
Zur Kategorisierung wurden Hygienefaktoren und Motivatoren zur Abgrenzung bestimmt. Unter den Hygienefaktoren wurden alle Situationen gelistet, welche das Arbeitsumfeld betreffen. Zu den Hygiene- bzw. Kontextfaktoren gehören die Entlohnung, Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit. Dabei handelt es sich um extrinsische Einflussfaktoren. Unter Motivatoren bzw. Kontentfaktoren werden Situationen aus der Arbeit im Allgemeinen beschrieben. Beispiele sind Anerkennung, Verantwortung und „die Möglichkeit, etwas zu leisten“. Hierbei handelt es sich um intrinsische Einflussfaktoren. Im optimalen Fall wird ein Verhindern von Arbeitsunzufriedenheit und Erhöhung der Arbeitszufriedenheit erzielt. Dabei wirken extrinsische Reize vorrangig präventiv. Die bestmögliche Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Motivation wird durch die Wirkung von positiven extrinsischen und intrinsischen Faktoren erzielt (Nerdinger et al., 2019, S. 420 f.). Laut Herzberg (1968) sollte die Arbeitstätigkeit durch eine hohe Anforderungsvielfalt und angemessener Anforderungen bestimmt werden.
3.3.3.2 Prozesstheorien
Prozesstheorien beschreiben den Prozess von einem Bedürfnis bis zu einem konkreten Verhalten (Nerdinger et al., 2019, S. 476). Die Erwartungs-Wert-Theorie von Vroom (1964) erklärt das Verhalten für die Auswahl eines bestimmten Handlungsziels mit der Abwägung verschiedener Handlungsmöglichkeiten. Dabei steht das Ziel im Vordergrund. Insgesamt gibt es drei wichtige Größen in der Theorie. Für das Ziel gilt das Prinzip der SMART Formel. Die Ziele sollten spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und termingebunden sein (Voss, 2006, S.71). „Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele“ (Nerdinger et al., 2019, S. 478).
Vroom (1964) erklärt in seiner Theorie folgende Größen. Die Erwartung und die Valenz sind zwei wichtige Faktoren. Die Entscheidung erfolgt durch eine Gegenüberstellung der beiden Größen, für das Ziel mit der höchsten Wertigkeit (Valenz). Die dritte Größe ist der Faktor der Instrumentalität. Dieser Faktor erklärt die Leistungsbereitschaft. Laut Nerdinger et al. (2019) ergibt sich aus der Prozesstheorie, dass besonders unerfüllte Erwartungen und wahrgenommene Ungerechtichkeit zu einer hohen Arbeitsunzufriedenheit und sinkender Motivation führt (S. 476- 478).
3.4 Motivation und Arbeitszufriedenheit im Arbeitskontext
Das Job Characteristic Model von Hackman und Oldham (1976) fasst die wesentlichen Erkenntnisse aus den dargestellten Inhalts- und Prozesstheorien zusammen.
3.4.1 Messung von Motivation und Arbeitszufriedenheit
Das Job Characteristic Modell beschreibt die Auswirkungen der Merkmale der Arbeitstätigkeit und dessen Auswirkungen auf die Arbeitsergebnisse. Der Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitstätigkeit durch das Modell wird in folgender Abbildung dargestellt (Dieninghoff, 2014, S.73 ff.).
Tab. 2 Job Characteristic Model (eigene Darstellung nach Dieninghoff, 2014, S.74)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Arbeitstätigkeit wird durch folgende fünf Kriterien beschrieben: Anforderungsvielfalt, Aufgabengeschlossenheit, Bedeutsamkeit der Arbeit, Autonomie und Rückmeldung. Diese Faktoren können die Arbeitszufriedenheit erhöhen. Damit einher geht auch eine höhere Wahrscheinlichkeit für eine gesteigerte Motivation und Arbeitsleistung. Dabei wird vorallem die intrinsische Motivation gesteigert (Dieninghoff, 2014, S. 73 ff.).
Der Arbeit Beschreibungsbogen (ABB) basiert auf dem Job Characteristic Model und ist ein Instrument zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit. Gemessen wird die Zufriedenheit eines Mitarbeiters für neun Kategorein, welche die einzelnen Facetten der Arbeitstätigkeit erfassen. Aus den einzelnen Kategorien wird die Gesamtzufriedenheit ermittelt. Folgende Kategorien werden dabei erfasst: Kollegen, Vorgesetzte, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisation, Entwicklung, Bezahlung, Arbeitszeit, Gesicherter Arbeitsplatz (Nerdinger et al., 2019, S. 466).
3.4.2 Anreizsysteme
Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen durch Anreizsysteme, ist eine wichtige Aufgabe für Unternehmen, um möglichst positive Anreize für Mitarbeiter zu schaffen. Das Ziel eines Anreizsystems ist die Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Durch den Einsatz unterschiedlicher Maßnahmen erfolgt ein indirekter oder direkter Einfluss auf den Mitarbeiter. Man unterscheidet monetäre und immaterielle Anreizsysteme. Monetäre Anreizsysteme betreffen Gehalt(-serhöhungen), Boni oder Prämien. Monetäre Anreize beeinflussen dabei hauptsächlich die extrinsische Motivation eines Mitarbeiters. Nicht monetäre Anreize hingegen beeinflussen die intrinsische Motivation. Beispiele für immaterielle Anreizsysteme sind eine Erhöhung der Mitarbeiterbeteiligung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Anreize bezüglich des Arbeitumfelds oder -inhalts und Aufstiegsmöglichkeiten (Sass, 2019, S. 1-10). In folgender Tabelle erfolgt die Darstellung der monetären und immateriellen Anreize.
Tab. 3 Beispiele für Anreizsysteme (eigene Darstellung nach Sass, 2019, S. 10)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.5 Arbeitszufriedenheit und Motivation von Arbeitnehmer/-innen in Deutschland
Der sogenannte „War for Talents“ bezeichtnet das Ziel der Unternehmen um gute Nachwuchskräfte. Dies ist eine große Herausforderung für Unternehmen, da aufgrund des Fachkräftemangels möglichst die qualifiziertesten Mitarbeiter für das eigene Unternehmen gewonnen werden sollen. Die qualifizierten Fachkräfte können sich zwischen mehreren Unternehmen entscheiden (Busold, 2013, S.3-17). Die Motivation der eigenen Mitarbeiter kann somit ein entscheidender Faktor für einen Wettbewerbsvorteil sein. Ein qualifizierter aber unmotivierter Mitarbeiter ist mehr dazu geneigt, denn Arbeitgeber zu wechseln. Somit entstehen nicht nur Kosten für das Unternehmen, es geht auch wichtiges Know-How verloren.
Laut des GALLUP Engagement Index (2018) haben von je 100 Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen nur 15 Beschäftigte eine hohe emotionale Bindung. 71 Beschäftigte haben eine geringe emotionale Bindung und 14 Beschäftigte haben keine emotionale Bindung zum Unternehmen. Das bedeutet, dass insgesamt 31 Millionen Beschäftigte in Deutschland keine oder nur eine geringe emotionale Bindung zum Unternehmen haben und nur 5 Millionen Beschäftigte sich mit dem Unternehmen identifizieren. Mitarbeiterempfehlungen gehören jedoch neben Stellenanzeigen zu den wichtigsten Methoden der heutigen Personalbeschaffung (Index Internet und Mediaforschung, 2018).
Ein motivierter Mitarbeiter steht hinter der Unternehmenskultur und spricht positiv über das Unternehmen. In vielen Unternehmen fehlen jedoch die motivierten Mitarbeiter für die Umsetzung eines erfolgreichen Mitarbeiterempfehlungsprogramms, was in folgender Abbildung dargestellt wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Net Promoter Score in der Studie Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland (Netigate Deutschland GmbH, 2018)
In der Panelstudie „Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland“ wurden insgesamt 1.004 angestellte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen begfragt. Lediglich 1/3 der Befragten würden den Arbeitgeber weiterempfehlen. Die Wahrscheinlichkeit den Arbeitgeber nicht weiter zu empfehlen ist sogar höher und liegt bei 35.76 %. Es wurde ein negativer Wert von -4 ermittelt. Unter den Vorraussetzungen einer optimalen Mitarbeitmotivation, wäre der Wert bei 1.004 (Netigate Deutschland GmbH, 2018). Laut des GALLUP Engagement Index (2018) sind 20% der Mitarbeiter mit keiner emotialen Bindung zum Unternehmen bereits aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Lediglich 55% der Mitarbeiter mit keiner emotialen Bindung stimmten der Aussage „Ich beabsichtige, heute in einem Jahr noch bei meiner Firma zu sein“, vollständig zu.
Eine Befragung der Manpowergroup Deutschland (2018) hat zudem weitere wichtige positive Einflussfaktoren auf die Arbeitsmotivation und -zufriedenheit der Mitarbeiter untersucht. Die Ergebnisse werden im folgenden Diagramm dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Arbeitsmotivation 2019 (eigene Darstellung nach Manpower Group Deutschland, 2018)
Insgesamt gab es 16 Faktoren zur Auswahl und die Möglichkeit keinen Faktor auszuwählen. Dabei waren Mehrfachnennungen möglich. Der wichtigste Faktor ist mit 46% ein gutes Arbeitsverhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten. Zudem hat die Befragung ergeben, dass das Verhältnis zu Kollegen außerhalb der Arbeitszeit ebenfalls einen wichtigen Einfluss auf die Arbeitsmotivation hat. Für diesen Faktor stimmten 30% ab. An zweiter Stelle stehen flexible Arbeitszeiten mit 34%. Weitere wichtige Faktoren sind kostenlose Getränke (28%) und Kaffee (26%). An sechster und siebter Stelle stehen mit 23%-24% eine erfolgreiche Teamarbeit und die betriebliche Gesundheitsförderung. Weniger wichtig sind monetäre Anreize durch kleine Aufmerksamkeiten. Hierfür haben lediglich 10% der Befragten abgestimmt (Manpowergroup Deutschland, 2019).
Die Rolle des Gehalts als Motivationsfaktor wurde in einer gesonderten Frage erörtert. Insgesamt sollten zutreffende und nicht zutreffende Aussagen für insgesamt acht Angaben getroffen werden. Die Hälfte der Befragten geht arbeiten, um Geld zu verdienen und würde Freizeiteinbußen für eine Gehaltserhöhung in Kauf nehmen. Dennoch würden 64% der Befragten nette Kollegen und spannende Arbeitsinhalte über Gehaltserhöhungen bevorzugen. 74% würden einen Beruf, der sie langweilt, nicht ausüben (Manpowergroup Deutschland, 2019).
Die Panelstudie hat zudem ergeben, dass 2/3 der Mitarbeiter in Deutschland Auswirkungen auf die eigene Arbeitszufriedenheit und Motivation durch Störfaktoren bezüglich der Arbeitsbedingungen wahrnehmen. Dabei wurden mit über 30% insbesondere die Arbeitsatmosphäre und interne Kommunikation als störend bewertet. Insgesamt wünschen sich knapp 37% der Befragten öfter von ihrem Vorgesetzten gelobt zu werden. 32% der Befragten bewerteten die Frage mit „teils-teils“. Die Frage „Ich denke häufiger darüber nach, meinen Arbeitgeber zu wechseln“ beantworteten lediglich 30% mit „trifft nicht zu“. Insgesamt haben ca. 22% für „trifft voll und ganz zu“ und „trifft eher zu“ abgestimmt. Als Begründung für einen Arbeitgeberwechsel, wurden wesentliche Aspekte in folgender Reihenfolge ermittelt: Eine bessere Arbeitsatmosphäre und Kommunikation, nettere Kollegen, mehr Gehalt und das Image des Arbeitgebers (Netigate Deutschland GmbH, 2018).
3.6 Handlungsansätze zur Steigerung von Motivation
Die Studie von StepStone (2013) hat die wesentlichen Vorteile zufriedener und motivierter Mitarbeiter erforscht. Befragt wurden insgesamt 14.800 Unternehmen aus sieben Ländern in Europa. Für Unternehmen bedeuten zufriedene und motivierte Mitarbeiter die Chance für einen klaren Wettbewerbsvorteil. Die genannten Vorteile sind ein höheres Mitarbeiterengagement, geringere Fluktuation, weniger Fehlzeitien, eine bessere Arbeitgebermarke, höhere Gewinne und ein höherer Marktanteil. Es wird deutlich, dass die Antworten der unterschiedlichen Unternehmen Gemeinsamkeiten aufweisen, wodurch signifikante Ergebnisse erforscht worden sind. In folgender Abbildung werden die Vorteile dargestellt. Sechs Vorteile haben eine Zustimmungsrate von 90% oder mehr. Für die restlichen drei Vorteile haben 67,9% - 88,2% der Unternehmen abgestimmt (S.7 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
- Citation du texte
- Victoria Braim (Auteur), 2020, Einflussfaktoren auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/904887
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