Ziel dieser Hausarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen der Prozessoptimierung darzustellen und diese aufbauend in eine praxisrelevante Situation zu transferieren. Eine Optimierung der unternehmensinternen Prozesse soll die Effizienz von Unternehmen steigern und die Kundenbedürfnisse nach zeitgemäßer Kommunikation zufriedenstellen. Zu diesen internen Prozessen zählt auch der Vertrieb, welcher vor einigen großen Veränderungen steht. Durch Prozessautomatisierung steht für die Vertriebler eine Veränderung der Arbeitsabläufe an.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary
Abkürzungsverzeichnis
Glossar
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Methodik
1.3 Wissenschaftliche Einordnung
2. Theoretische Grundlagen zum Thema Prozessdigitalisierung
2.1 Inhaltliche Grundlagen
2.1.1 Prozess
2.1.2 Prozessmanagement
2.1.3 Prozessoptimierung
2.1.4 Vertrieb
2.2 Methodische Grundlagen
2.2.1 Prozessoptimierungen im Vertrieb
2.2.2 Phasen der Prozessimplementierung im CRM-System
Quellenverzeichnis
Executive Summary
Eine Optimierung der unternehmensinternen Prozesse soll die Effizienz von Unternehmen steigern und die Kundenbedürfnisse nach zeitgemäßer Kommunikation zufriedenstellen. Zu diesen internen Prozessen zählt auch der Vertrieb, welcher vor einigen großen Veränderungen steht. Durch Prozessautomatisierung steht für die Vertriebler eine Veränderung der Arbeitsabläufe an.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Glossar
Die im Text fett hervorgehobenen Wörter verweisen auf Begriffe, die im Glossar näher erläutert werden.
Customer-Relationship-Management-System (CRM-System)
„Customer-Relationship-Management-Systeme, kurz CRM-Systeme, sind Tools zur Verwaltung und Automatisierung aller Informationen, die bei der Kundenansprache und Kundenbindung anfallen. Dabei werden sämtliche Daten von Kunden und alle Transaktionen (auch Kommunikation) mit diesen Kunden erfasst und in Datenbanken gespeichert.“1
Digital Sales Excellence
„Vor diesem Hintergrund bezeichnet Digital Sales Excellence den innovativen und prozessorientierten Einsatz von IT-gestützten Hilfsmitteln im Rahmen vertriebsstrategischer Grundsatzentscheidungen, konzeptioneller Rahmenbedingungen sowie operativer Vertriebsprozesse mit dem Ziel, Absatzergebnisse nachhaltig zu steigern und den Vertrieb als eigenständigen Wettbewerbsvorteil zu positionieren.“2
Soll-/ Ist Vergleich
„Der Soll-Ist-Vergleich ist ein Instrument des Controllings, bei dem geplante Kennzahlen (= Soll) den tatsächlich realisierten Kennzahlen (= Ist) gegenübergestellt werden, um deren Zielerreichungsgrad zu prüfen und bei gravierenden Abweichungen entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen zu ergreifen.“3
Kosten-Nutzen-Analyse
„Verfahren zur vergleichenden Bewertung von Objekten oder Handlungsalternativen; Cost-Benefit-Analyse, Nutzen-Kosten-Analyse, Benefit-Cost-Analyse.“4
Dashboard
„Bei einem Dashboard handelt es sich um einen Ausdruck für grafische Benutzeroberflächen, in denen man Programme verwalten kann. Über das Dashboard lassen sich Informationen übersichtlich darstellen.“5
Change Request
„Ein Change Request ist ein definierter Änderungswunsch, der eingeht, nachdem der Umfang der umzusetzenden Anforderungen in einem Projekt verbindlich festgelegt wurde. Der Change Request kann den Umfang der definierten Projektanforderungen erweitern, verändern oder reduzieren. Formal ist ein Change Request eine schriftlich definierte Anforderung, die der Auftraggeber an den Auftragnehmer übermittelt.“6
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
Ziel dieser Hausarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen der Prozessoptimierung darzustellen und diese aufbauend in eine praxisrelevante Situation zu transferieren.
1.2 Vorgehensweise und Methodik
Zu Beginn werden in Kapitel 1 einleitend die Prob-lemstellung sowie die Zielsetzung erläutert. Darauf aufbauend werden in Kapitel 2 zunächst die wesentlichen theoretischen Grundlagen zum Thema Prozessoptimierung erläutert, sowie die entsprechenden Phasen vorgestellt.
1.3 Wissenschaftliche Einordnung
Der Begriff der Digitalisierung ist seit einigen Jahren in aller Munde. Im Zuge dessen werden Prozesse verschlankt und automatisiert. Dies betrifft längst nicht mehr nur die Produktionsprozesse, denn auch Back-Office Prozesse müssen zunehmend angepasst werden, um die Arbeit effektiver und effizienter zu gestalten.
Die Anforderungen der Kunden werden aufgrund der fortschreitenden internationalen Vernetzung immer komplexer, die Sales Cycle immer kürzer, sodass auch im Vertrieb eine effektive Arbeitsweise sichergestellt werden muss. Nur so ist es für Unternehmen möglich wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit Hilfe von optimierten Prozessen kann das Potenzial der Mitarbeiter besser ausgeschöpft werden.7
2 Theoretische Grundlagen zum Thema Prozessdigitalisierung
In diesem Kapitel wird die Definition der wichtigsten Begriffe und Prozesse erfolgen.
2.1 Inhaltliche Grundlagen
2.1.1 Prozess
Der Begriff „Prozess“ beschreibt einen sachlogischen Ablauf oder eine Abfolge einzelner Tätigkeiten und Aufgaben,8 die zu einem bestimmten Zeitpunkt beginnt und an einem definierten Ende stoppt.9 Er lässt sich in einzelne, aufeinanderfolgende oder verzweigbare Aktivitäten aufteilen, in denen Informationen und Material fließen.10 Ein besonderes Merkmal des Prozesses ist der messbare Input und Output.11 Darüber hinaus sind Prozesse stets wiederholbar12 und richten sich an den Anforderungen des Unternehmens und den Kunden aus.13 Prozesse unterstehen meist dem obersten Ziel des Markterfolges.
2.1.2 Prozessmanagement
Das Prozessmanagement unterliegt der Bedingung, dass bereits ein Prozess vorhanden ist. Es plant, steuert und kontrolliert inner- sowie überbetrieblichen Prozesse.14 Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens werden hinsichtlich der Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität überprüft.15 Verantwortlich für die Gestaltung von Prozessen sind Prozesseigentümer und Prozessmanager.16 Diese treffen Entscheidungen und wägen alternative Prozessorganisationsformen ab.17
2.1.3 Prozessoptimierung
Eine Prozessoptimierung beinhaltet die Veränderung oder Neugestaltung von bestehenden Prozessen, indem diese kritisch reflektiert und auf die aktuellen Zielsetzungen angepasst werden.18 Daher spricht man hier von einer ständigen Evolution, also Weiterentwicklung, der Prozesse.19 Ähnlich wie im Prozessmanagement liegt der Fokus auf der Optimierung von Kosten, Qualität und Zeit. Das Ziel der Prozessoptimierung ist es die gesamte Prozesskette effizienter und effektiver zu gestalten.20 Zu Beginn wird meist eine Ist-Analyse durchgeführt, auf deren Basis die Schwachstellen identifiziert werden. Daraufhin werden Maßnahmen zur Optimierung ergriffen.21
Als Grundvoraussetzung für eine Prozessoptimierung bedarf es der Unterstützung durch die Unternehmensleitung, der Kenntnis der aktuellen Prozesse und Herausforderungen sowie eine Vision der künftigen Prozesse.22 Zudem sollten die Mitarbeiter stets in den Veränderungsprozess einbezogen werden, da diese die Neuerungen operativ umsetzen müssen und die Akzeptanz der neuen Prozesse als kritischer Erfolgsfaktor zu betrachten ist.23
2.1.4 Vertrieb 4.0
Der zunehmenden Bedeutung der Digitalisierung der Wirtschaft müssen sich ebenfalls die Vertriebsprozesse anpassen.24 Dies beinhaltet vor allem die Prozessoptimierung durch die Nutzung von effizienten IT-Lösungen, aber auch die Überprüfung der internen und externen Kommunikationswege (Kommunikation zum Kunden und Mitarbeiter, Social-Media-Aktivitäten etc.). Daher ist der Begriff Vertrieb 4.0 bisher vorrangig als Entwicklungsprozess zu betrachten.25
Zukünftig werden standardisierte Prozesse automatisiert werden, sodass Humanressourcen im Vertrieb vorrangig für komplexe Aufgaben genutzt werden.26 27 28 Mit dem Ziel eines nachhaltigen Absatzergebnisses und steigender Performance müssen Unternehmen eine Digital Sales Excellence entwickeln, welche die prozessunterstützenden IT-Lösungen29 optimal in den bestehenden Sales Prozess integriert.30 31 Unternehmen, die nachhaltig wettbewerbsfähig bleiben möchten, sollten daher ihre Arbeit sowie deren Abläufe digital transformieren und an die neuen Anforderungen des Marktes anpassen.32 33
2.2 Methodische Grundlagen
2.2.1 Prozessoptimierungen im Vertrieb
Sofern ein Unternehmen sich proaktiv dafür entscheidet Maßnahmen zur Prozessoptimierung zu ergreifen, sollten zunächst folgende Fragestellungen behandelt werden:
- Welche Digitalisierungsmaßnahmen schaffen Kosteneffizienz bei gleichzeitiger Steigerung des Kundenmehrwertes?
- Welche Maßnahmen sind erforderlich, um das Unternehmen auf den aktuellen Stand zu bringen?34 35
Durch die Festlegung von digitalisierten, optimierten Prozessen erhoffen sich Unternehmen Effizienzvorteile in der Bearbeitung der Kundenmanagementprozesse sowie in der Bearbeitung des Marktes.36 37 Vorrangig sollten standardisierte Prozesse und Aufgaben digitalisiert und optimiert werden, sodass der persönliche Kontakt zum Kunden als teuerste und wertigste Ressource des Vertriebs steht.38 Als Beispiele für standardisierte Prozesse sind bspw. Dokumenten-Management und Report-Erstellung zu nennen.39
2.2.2 Phasen der Prozessimplementierung im CRM-System
Die Vision mit schlanken und kundenorientierten Prozessen zu arbeiten, setzt eine gemeinsame Basis von Unternehmensführung und Vertriebsmitarbeitern voran.40 Unterstützt wird diese durch Erweiterungen oder Neuaufsetzung des CRM-Systems.
Die Prozessimplementierung in ein bestehendes Customer-Relationship-Management-System (CRM-System) sollte stets strukturiert ablaufen.
Die Implementierung erfolgt in 5 Phasen, welche im Folgenden erläutert werden.
1. Phase – Strategische Ausrichtung
In der ersten Phase wird die strategische Ausrichtung festgelegt. Oft basiert diese auf einer Kundenzufriedenheitsanalyse und umfasst erste Verbesserungspotenziale.41
2. Phase – Erhebung des Prozessorganisationsbedarfs
In dieser Phase werden die aktuellen Bearbeitungsprozesse im Hinblick auf den Kunden analysiert. Hier ist in Client-Facing (direkte Schnittstelle zum Kunden) und Back-Office (unterstützende) Prozesse zu unterscheiden. Die Back-Office Prozesse beinhalten meist unternehmensinterne Aufgaben zum Kundenmanagement.42 Es sind aktuelle Stärken und Schwächen der Prozesse festzuhalten, sodass ein Soll-/ Ist Vergleich erfolgen kann.
Für jeden Prozess ist ein Prozessverantwortlicher (Process Owner) zu bestimmen, welcher Leistungskataloge definiert, Prozessbeschreibungen weiter spezifiziert und das Prozessergebnis festhält. Diese Ergebnisse sind in der sogenannten Process Map zu dokumentieren.43 44
3. Phase – Bedarfsanalyse der CRM-Instrumente
Auf Basis der vorangegangenen Prozessanalyse wird nun geprüft, welche Instrumente die zusätzlich benötigten Funktionalitäten vorweisen. Darüber hinaus ist zu prüfen, welche Funktionalitäten das bestehende System bereits aufweist und welche aktiv eingesetzt werden. Um die Akzeptanz und Benutzerfreundlichkeit (Usability) zu prüfen, sind in Phase 3 abschließend die Anwender zur Sinnhaftigkeit der zusätzlichen Funktionalitäten zu befragen.
Das Ergebnis der Bedarfsanalyse umfasst Anpassungsvorschläge für das bestehende System, sowie eine Übersicht über bereits realisierte und nicht-realisierte Teilfunktionalitäten. Die Ausarbeitung erfolgt durch eine Kategorisierung und Bewertung der einzelnen Teilfunktionalitäten.45
Im Zuge der Bedarfsanalyse sollten zusätzlich die folgenden allgemeingültigen Anforderungen berücksichtigt werden:
- Datenschutzkonformität
- Einhaltung der Vertriebs- und Marketingstrategie (Anpassung auf interne Prozesse)
- Branchenstruktur (Abstimmung der Software auf Passung zum Unternehmen)
- Budget (Abgleich von Soll-/Ist-Kosten, Lizenzgebühren, Personalaufwand)
- IT Anforderungen (Migration, Schnittstellen, Aktualität)46
4. Phase – Wirtschaftliche Handbarkeit
In dieser vorletzten Phase wird die Wirtschaftlichkeit der Lösungen mithilfe einer Kosten-Nutzen-Analyse geprüft. Ebenfalls wird hier die Benutzerfreundlichkeit der Lösung, also die Usability und die Akzeptanz bei späteren Anwendern beurteilt. Hierfür kann eine Testumgebung eingerichtet werden, um das System in einer realen Umgebung zu testen. In diesem Zuge werden ebenfalls potenzielle, notwendige Anpassungen des Systems an das eigene sichtbar.47
Sind diese Prozesse abgeschlossen, so soll für die ausgewählten Teilfunktionalitäten ein detaillierter Anforderungskatalog für die Toolevaluierung ausgearbeitet werden.48
5. Phase – Softwareauswahl und Realisierung
Abschließend ist ein passender Anbieter entsprechend dem detaillierten Anforderungskatalog auszuwählen. Wie schon in Phase 3 ist hier der Einsatz von Bewertungsverfahren für eine objektive Bewertung empfehlenswert.
Ist eine Software ausgewählt, so wird ein Projektrealisierunsplan für die Implementierung erstellt und der Implementierungsprozess angestoßen.49
[...]
1 O.V. (o.J.), Online im Internet: Online Marketing Praxis, Stand 11.02.2019.
2 Binckebanck, Elste (2016), 191
3 Liessmann (1997), S. 601
4 Müller-Stewens, Eggert, Minter (o.J.), Online im Internet: Kosten-Nutzen-Analyse, Stand 11.02.2019
5 O.V. (o.J.), Online im Internet: Dashboard, Stand 12.02.2019
6 O.V. (o.J.), Online im Internet: Change Request, Stand 12.02.2019
7 Vgl. Barton, Müller, Seel (2017), S. 167 f.
8 Vgl. Ott (2010), S. 74
9 Vgl. Becker, Kugeler, Rosemann (2003), S. 6
10 Vgl. Dreßler (2005), S. 3
11 Vgl. Kruse (2009), S. 52
12 Vgl. Ott (2010), S.27
13 Vgl. Greiling (2004), S. 102
14 Vgl. Becker, Kugeler, Rosemann (2003), S. 8
15 Vgl. Hahn (2019), S. 1
16 Vgl. Becker, Kugeler, Rosemann (2003), S. 392
17 Vgl. Becker, Kugeler, Rosemann (2012), S. 455
18 Vgl. Ott (2010), S. 74 f.
19 Vgl. Stoesser (2017), S. 7
20 Vgl. Greiling (2004), S. 102
21 Vgl. Ott (2010), S. 76
22 Vgl. Gläß, Leukert (2017), S. 66
23 Vgl. Biesel, Hame (2018), S. 147; S. 153
24 Vgl. Deckert (2019), S. 25 f.
25 Vgl. Biesel, Hame (2018), S. 37 ff.
26 Vgl. Biesel, Hame (2018), S. 4
27 Vgl. Biesel, Hame (2018), S. 38f.
28 Vgl. Becker (2018), S. 72 f.
29 Vgl. Bardmann (2019), S. 752
30 Vgl. Binckebanck, Elste (2016), S. 19
31 Vgl. Scheed, Scherer (2019), S. 61f.
32 Vgl. Werther, Bruckner (2018), S. 24; S. 29
33 Vgl. Zöller (2019), S. 12 f.
34 Vgl. Biesel, Hame (2018), S. 18
35 Vgl. Zöller (2019), S.170
36 Vgl. Töpfer (2008), S. 635
37 Vgl. Töpfer (2008), S. 663 f.
38 Vgl. Biesel, Hame (2018), S. 43
39 Vgl. Biesel, Hame (2018), S.165 f.
40 Vgl. Binckebanck, Elste (2016), S. 70
41 Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2017), S. 198
42 Vgl. Gronwald (2017), S. 113
43 Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2017), S. 199 f.
44 Vgl. Schwarz, Neumann, Teich (2018), S. 35
45 Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2017), S. 201
46 Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2017), S. 263 ff.
47 Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2017), S. 272 f.
48 Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2017), S. 202
49 Vgl. Helmke, Uebel, Dangelmaier (2017), S. 203
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