In dem Unternehmensmodell des Frauenstudios sind der Unternehmensleitung, die Leitung des Trainings, die Leitung der Kurse und die Leitung der Kinderbetreuung unterstellt, welche wiederum den jeweils zugeteilten Mitarbeitern gegenüber weisungsbefugt sind. Der Nachteil dieses Systems ist die starre und starke Hierarchiestruktur sowie eine eventuelle Hemmung der Kommunikationsprozesse zwischen den Bereichsleitungen und den jeweiligen Mitarbeitern. Für das vorliegende Unternehmensmodell eignet sich das Einliniensystem jedoch aufgrund seiner Vorteile. Die einzelnen Mitarbeiter erhalten ihre Anweisungen von jeweils einer Person. Es entstehen keine Weisungs-Diversifikationen. Die Unternehmensleitung kann schnell und direkt die einzelnen Bereiche steuern. Zudem ist das Einliniensystem übersichtlich und einfach in seiner Struktur. Dies ist von Vorteil für ein eventuelles Wachstum des einzelnen Standortes sowie der Option des Expandierens des Unternehmens, da eine einheitliche Struktur sowohl für die Unternehmensleitung als auch für das Kundenklientel gleichermaßen attraktiv ist.
Inhaltsverzeichnis
1 AUFBAUORGANISATION
1.1 Graphische Darstellung der Aufbauorganisation im Unternehmen
1.2 Personalplanung nach DIN 33961
1.3 Überprüfung Organisationsstruktur
2 ABLAUFORGANISATION – VERKAUF EINER MITGLIEDSCHAFT
3 CONTROLLING DES VERKAUFSPROZESSES
4 LITERATURVERZEICHNIS
5 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis
1 Aufbauorganisation
„Jedes Leitungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind“ (Wöhe und Döring, 2002, S. 152). Die Aufbauorganisation gibt Auskunft über (Schlaffke & Plünnecke, 2019b, S. 33):
- Die Verantwortlichkeiten im Unternehmen
- Die Weisungsbefugnis im Unternehmen
- Die Organisation des Berichtswesens
1.1 Graphische Darstellung der Aufbauorganisation im Unternehmen
Die folgende Abbildung zeigt die Aufbauorganisation des Modellunternehmens.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1 : Ablauforganisation im Unternehmen (eigene Darstellung)
Die Organisationsform ist die eines Einliniensystems nach Fayol (1916). Der Hierar-chieweg erfolgt von oben nach unten, während die Berichterstattung von unten nach oben verläuft. In dem Unternehmensmodell des Frauenstudios sind der Unternehmens-leitung, die Leitung des Trainings, die Leitung der Kurse und die Leitung der Kinderbe-treuung unterstellt, welche wiederum den jeweils zugeteilten Mitarbeitern gegenüber weisungsbefugt sind. Der Nachteil dieses Systems ist die starre und starke Hierarchie-struktur sowie eine eventuelle Hemmung der Kommunikationsprozesse zwischen den Bereichsleitungen und den jeweiligen Mitarbeitern. Für das vorliegende Unternehmens-modell eignet sich das Einliniensystem jedoch aufgrund seiner Vorteile. Die einzelnen Mitarbeiter erhalten ihre Anweisungen von jeweils einer Person. Es entstehen keine Weisungs-Diversifikationen. Die Unternehmensleitung kann schnell und direkt die ein-zelnen Bereiche steuern. Zudem ist das Einliniensystem übersichtlich und einfach in seiner Struktur. Dies ist von Vorteil für ein eventuelles Wachstum des einzelnen Standortes sowie der Option des Expandierens des Unternehmens, da eine einheitliche Struktur so-wohl für die Unternehmensleitung als auch für das Kundenklientel gleichermaßen at-traktiv ist.
1.2 Personalplanung nach DIN 33961
Zu berücksichtigen ist, dass das Unternehmen eine Zertifizierung der DIN 33961 im Be-reich des Gerätegestützten Krafttrainings (Teil 4) anstrebt. Hierbei werden die Personal-anforderungen des gerätegestützten Trainings und die Geräteausstattung des Krafttrai-nings berücksichtigt (DIN 33961-4, S 2). Im Zuge der Personalplanung sind die Qualifi-kation des Personals und die Trainerwochenstunden im Bereich des gerätegestützten Krafttrainings – des Trainingsbereiches der Aufbauorganisation (siehe Abb.1) – und der Unternehmensleitung zu beachten, welche ebenfalls auf der Trainingsfläche tätig ist. Die Qualifikationsstufen nach dem Prinzip des Deutschen Qualitätsrahmens (DQR) sind Tab. 1 zu entnehmen (DIN 33961-1, S. 41).
Tab.1: Personalqualifikation im Unternehmen nach DQR (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Laut DIN 33961-4 (S. 6-8) ist während der gesamten Öffnungszeiten die Anwesenheit von mindestens einem volljährigen Trainer, der mindestens eine Qualifikation von DQR 2 besitzt notwendig. Für die Einweisung ins Training ist mind. DQR 3 erforder-lich. Die Bereichsleitung benötigt mind. DQR 4.
Alle Mitarbeiter im Bereich des gerätegestützten Krafttrainings sind volljährig und ver-fügen über mind. DQR 3. Die Bereichsleitung verfügt über DQR 4. Die Anforderungen an die Personalqualifikation sind somit erfüllt.
Für die Zertifizierung müssen mind. 30 % der gesamten Öffnungszeiten durch Trainer-personal mit mind. DQR 3 besetzt sein (DIN 33961-4, S. 6-8).
Da alle Mitarbeiter mind. DQR 3 besitzen und während der gesamten Öffnungszeiten Trainer auf den Flächen anwesend sind, gilt auch dieses Kriterium als erfüllt. Für den Soll/Ist-Vergleich werden die benötigten Trainerwochenstunden bei einer Anlagengröße von 300 bis 749 m² bei 37 Stunden angesetzt. Der Ist-Wert ergibt 133 Stunden.
1.3 Überprüfung Organisationsstruktur
Die wesentlichen Funktionsstrukturen des Unternehmens betreffen das Training auf der Fläche, ein abwechslungsreiches Angebot an Kursen und Kinderbetreuung für die trai-nierenden Frauen. Diese Bereiche sind in der Aufbauorganisation abgedeckt. Der Be-reich Service wurde nicht berücksichtigt, da alle Mitarbeiter, ausgenommen der Bereich Kinderbetreuung gleichermaßen in den Serviceprozess - z.B. Begrüßung von Interes-senten, Beratungsgespräche und Vertragsabschlüsse - eingebunden werden.
2 Ablauforganisation – Verkauf einer Mitgliedschaft
Die detaillierte Darstellung des Ablaufprozesses zum Verkauf einer Mitgliedschaft ist Abb.2 zu entnehmen. Die Schritte finden Anlehnung an die vier Phasen des Verkauf-sprozesses, Begrüßung, Bedarfsanalyse, Angebot und Abschluss (Schlaffke & Plünne-cke, 2019a S. 88).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Grafische Darstellung des Verkaufsprozesses im Unternehmen (eigene Darstellung)
Die Farbverteilung in Abb.2 dient der Zuordnung der jeweiligen Verkaufsphase. Das Ablaufmodell ist sowohl für spontane Walk-Ins als auch für terminierte Probetrainings oder Beratungsgespräche konzipiert. Durchgeführt wird der Prozess von jedem Mitar-beiter, dessen Zeitkontingent dies zulässt, wobei die Einteilung von Terminen und des Dienstplanes berücksichtigt, dass ein Mitarbeiter für dieses Prozess zur Verfügung steht. Begrüßung: Der (terminierte) Kunde wird begrüßt und in die Lounge geführt, wo die-sem ein Getränk angeboten wird und der zuständige Berater den weiteren Ablauf er-klärt.
Bedarfsanalyse: Mittels eines standardisierten Gästeprofils werden die Anliegen des Kunden, eventuelle gesundheitliche Einschränkungen und mögliche Einwände bespro-chen. An dieser Stelle sollen Wünsche zu Zielen formuliert und die Motivation des Kun-den geweckt werden.
Angebot: Nun wird dem Kunden das Studio gezeigt. An dieser Stelle findet entweder ein Probetraining statt – falls terminiert – oder dem Kunden werden einzelne Geräte ge-zeigt, sodass er im besten Falle „spürt“, was er geboten bekommt. Zum Angebot gehö-ren zudem die verschiedenen Mitgliedschaftsmodelle sowie deren jeweilige Beiträge, welche im nächsten Schritt präsentiert werden.
Abschluss: Gemeinsam mit dem Kunden wird die gewählte Mitgliedschaft ausgefüllt. Im Anschluss werden ein Termin für ein Ersttraining vereinbart und Empfehlungen ein-geholt. In der After Sales – Phase soll das gute Gefühl des neuen Mitglieds erhalten werden. Gemeinsam mit der Mitgliedschaft erhält das Mitglied einen Merchandi-sing-Artikel und einen Prospekt zum Training überreicht. Es wird noch einmal herzlich willkommen geheißen und in seiner Entscheidung für eine Mitgliedschaft bestärkt. Zur Verabschiedung wird das neue Mitglied zum Ein- und Ausgangsbereich begleitet.
Vor- und Nachbearbeitung des Verkaufsprozesses sind in der Grafik nicht berücksich-tigt. Hier sind jedoch folgende Punkte zu nennen:
Vorbearbeitung:
- Marketing
- Neukundenakquise
- evtl. Terminvereinbarung
Nachbearbeitung:
- Anlegen des Mitgliedes (inkl. aller erforderlichen Unterlagen)
- Auswerten des Verkaufsprozesses (Quelle, Abschluss, Mitgliedschaftsmodell)
- Selbstreflexion des Mitarbeiters zum Verkaufsprozess
3 Controlling des Verkaufsprozesses
„Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden“ (Wöhe & Dö-ring, 2010, S. 189).
Mögliche Kennzahlen zur Optimierung des Verkaufsprozesses sind:
1. Termineinhaltungsquote (Probetraining/Beratungsgespräch)
2. Abschlussquote
3. Buchung eines Probetrainings aus (terminiertem) Beratungsgespräch
4. Anzahl Walk-Ins pro Monat
[...]
- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2019, Frauenstudio im mittleren Preissegment. Darstellung der Aufbauorganisation und Ablauforganisation im Modellunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/900877
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