Marketing und Controlling werden in der Literatur als Säulen moderner Unternehmensführung bezeichnet. Link/Weiser sehen trotz gegensätzlicher Betrachtungsperspektiven beim Marketing als „Führung vom Markt her“ und beim Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ ein beträchtliches Synergiepotential dessen gegenseitigen Nutzen es zu erschließen gilt. Für Horváth ist die heutige Umwelt durch die Zunahme abrupter Änderungen gekennzeichnet. In den heutigen Unternehmen ist es also nicht nur von Bedeutung Marketingmaßnahmen zu planen, sondern diese auch regelmäßig auf ihre Angemessenheit im sich ständig wandelnden wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Umfeld zu überprüfen. Die Planung, Steuerung und anschließende Kontrolle von Aktivitäten im Marketing darf somit als Aufgabe mit höchster Priorität gesehen werden, um das Verhalten des Unternehmens auf dem Markt festzulegen, Fehlentwicklungen bei der Umsetzung dieser Richtlinien rechtzeitig zu erkennen und frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Hier setzt das Marketing-Controlling an, das mit Hilfe strategischer Instrumente versucht, zum Einen frühzeitig auf Bedrohungen aufmerksam zu machen und zum Anderen eine Zersplitterung der operativen Marketinginstrumente zu verhindern. Verschiedene Unternehmenstypen oder -größen finden in der Literatur aber kaum Berücksichtigung. Aber dass Controllingkonzepte dabei allgemein nur für Großunternehmen gelten sollen wird von Witt abgelehnt. In Deutschland sind mehr als 99 Prozent der Unternehmen den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zuzurechnen. Auf Grund der Bedeutung des Marketing-Controllings in einer sich immer schneller wandelnden Umwelt, beschäftigt sich diese Arbeit nun mit der Frage, welche Möglichkeiten und Instrumente das Marketing-Controlling bietet und welche Vorraussetzungen bei KMU für deren Einsatz zu finden sind. Dabei werden zunächst zentrale Begriffe der Arbeit erläutert, bevor anschließend näher auf die Aufgaben und Funktionen sowie die Instrumente des Marketing-Controllings eingegangen wird. Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit der Frage wie KMU zu definieren sind, welche Stärken und Schwächen diese Unternehmenstypen aufweisen und wie die Anforderungen an ein Marketing-Controlling-Konzept vor diesem Hintergrund sein müssen. Das Ziel der Arbeit ist es, ein geeignetes Konzept für ein Marketing-Controlling in KMU darzustellen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsklärung
2.1 Begriff des Controllings
2.2 Begriff des Marketings
3. Begriff und Funktionen des Marketing-Controllings
4. Strategisches und operatives Marketing-Controlling
4.1 Strategisches Marketing-Controlling zur Schaffung zukünftiger Erfolgspotentiale
4.2 Aufgaben und Funktionen des operativen Marketing-Controllings
4.3 Instrumente des strategischen und operativen Marketing-Controllings
5. Definition und Bedeutung kleiner und mittelständischer Unternehmen
6. Stärken und Schwächen von kleinen und mittelständischen Unternehmen
6.1 Spezifische Stärken von KMU
6.2 Spezifische Schwächen von KMU
7. Ableitung eines Marketing-Controlling-Konzepts für kleine und mittelständische Unternehmen
7.1 Anforderungen an ein Marketing-Controlling-Konzept für KMU
7.2 Instrumente des strategischen Marketing-Controllings
7.3 Bewertung der strategischen Instrumente hinsichtlich der Anforderungen
7.4 Instrumente des operativen Marketing-Controllings
7.5 Bewertung der operativen Instrumente hinsichtlich der Anforderungen
8. Darstellung eines Marketing-Controlling Konzepts für kleine und mittelständische Unternehmen
9. Schlussbetrachtung
Anhang
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Marketing und Controlling werden in der Literatur als Säulen moderner Unternehmensführung bezeichnet.[1] Link/Weiser sehen trotz gegensätzlicher Betrachtungsperspektiven beim Marketing als „Führung vom Markt her“ und beim Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ ein beträchtliches Synergiepotential dessen gegenseitigen Nutzen es zu erschließen gilt.[2] Für Horváth ist die heutige Umwelt durch die Zunahme abrupter Änderungen gekennzeichnet.[3] In den heutigen Unternehmen ist es also nicht nur von Bedeutung Marketingmaßnahmen zu planen, sondern diese auch regelmäßig auf ihre Angemessenheit im sich ständig wandelnden wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Umfeld zu überprüfen.[4] Die Planung, Steuerung und anschließende Kontrolle von Aktivitäten im Marketing darf somit als Aufgabe mit höchster Priorität gesehen werden, um das Verhalten des Unternehmens auf dem Markt festzulegen, Fehlentwicklungen bei der Umsetzung dieser Richtlinien rechtzeitig zu erkennen und frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten.[5] Hier setzt das Marketing-Controlling an, das mit Hilfe strategischer Instrumente versucht, zum Einen frühzeitig auf Bedrohungen aufmerksam zu machen und zum Anderen eine Zersplitterung der operativen Marketinginstrumente zu verhindern.[6] Verschiedene Unternehmenstypen oder -größen finden in der Literatur aber kaum Berücksichtigung. Aber dass Controllingkonzepte dabei allgemein nur für Großunternehmen gelten sollen wird von Witt abgelehnt.[7] In Deutschland sind mehr als 99 Prozent der Unternehmen den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zuzurechnen.[8] Auf Grund der Bedeutung des Marketing-Controllings in einer sich immer schneller wandelnden Umwelt, beschäftigt sich diese Arbeit nun mit der Frage, welche Möglichkeiten und Instrumente das Marketing-Controlling bietet und welche Vorraussetzungen bei KMU für deren Einsatz zu finden sind. Dabei werden zunächst zentrale Begriffe der Arbeit erläutert, bevor anschließend näher auf die Aufgaben und Funktionen sowie die Instrumente des Marketing-Controllings eingegangen wird. Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit der Frage wie KMU zu definieren sind, welche Stärken und Schwächen diese Unternehmenstypen aufweisen und wie die Anforderungen an ein Marketing-Controlling-Konzept vor diesem Hintergrund sein müssen. Das Ziel der Arbeit ist es, ein geeignetes Konzept für ein Marketing-Controlling in KMU darzustellen.
2. Begriffsklärung
Controlling und Marketing stellen in den Wirtschaftswissenschaften viel behandelte Themen dar. Eine genaue Definition die allgemein gültig ist, gibt es jedoch nicht. Darum werden die für diese Arbeit geltenden Ansätze und Begriffe kurz erläutert, um anschließend den Begriff des Marketing-Controllings ableiten zu können.
2.1 Begriff des Controllings
Über die Bedeutung und Aufgaben des Begriffes Controlling gibt es trotz der Auseinandersetzung mit dem Thema in zahlreichen Arbeiten immer wieder Missverständnisse. So weisen Link, Preißler, Horváth oder auch Piontek darauf hin, dass in der Praxis aus „Controlling“ fälschlicherweise oft das englische Verb „to control“, also „zu kontrollieren“ abgeleitet wird.[9] Controlling als rein vergangenheitsorientiertes Instrument zu sehen wäre falsch. Vielmehr gibt die Literatur verschiedene Definitionen zur Deutung des Begriffs „Controlling“, in denen die „Kontrolle“ nur einen Teilaspekt darstellt. Tatsächlich stellen sich die Aufgaben als ungleich vielfältiger dar, um die Controllingziele zu erreichen, die bei Horváth aus der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung bestehen, um Ergebnis und Sachziele der Unternehmung zu realisieren.[10] Im Hinblick auf die Controllingaufgaben unterscheidet Horváth zwischen operativen und strategischen Aufgaben, im Hinblick auf den Objektaspekt sind das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem betroffen.[11] Preißler vergleicht den Controller mit einem Lotsen des betrieblichen Schiffes, sieht ihn aber nicht als dessen Kapitän.[12] Die Steuerung der Leistungsprozesse ist daher laut Horváth Managementaufgabe.[13] Die vorliegende Arbeit orientiert sich beim Versuch das Controlling zu definieren an Horváth, der das Controlling als Subsystem der Führung sieht dessen Aufgabe aus Einsatz, Verbesserung und Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen besteht. Das Gesamtsystem kann so durch die Führung ergebniszielorientiert an Umweltänderungen angepasst werden.[14]
2.2 Begriff des Marketings
Die Spannweite des Begriffs „Marketing“ ist in der aktuellen Wissenschaft – verglichen mit der Praxis - nicht mehr all zu groß.[15] Doch sollen auch hier Missverständnisse ausgeschlossen werden. Denn im Laufe der Jahre hat sich ein stets wandelndes Bild davon entwickelt, wie Marketing zu interpretieren ist. Meffert beschreibt, dass der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in den sechziger Jahren bedingte, dass sich das Verständnis für Marketing von einer als Distributions- und Verkaufsfunktion interpretierten Ansicht zu einer operativen Beeinflussungstechnik wandelte. Marketing begann sich aber erst Mitte der achtziger Jahre langsam als Führungsfunktion zu etablieren. Heute wird das Marketing durch Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie uneinheitliche Konsumstrukturen vor neue Herausforderungen gestellt.[16] Diese Arbeit schließt sich beim heutigen Verständnis für Marketing Meffert und Kotler/Keller/Bliemel an. Meffert sieht im Marketing die bewusst marktorientierte Führung bei der Planung, Koordination und Kontrolle sämtlicher auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten im Vordergrund stehen.[17] Für Kotler/Keller/Bliemel ist Marketing ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Austauschobjekte von Wert erzeugen, anbieten und miteinander tauschen.[18]
3. Begriff und Funktionen des Marketing-Controllings
Zur Sicherstellung von Effizienz und Effektivität der eben angesprochenen marktorientierten Unternehmensführung soll das Marketing-Controlling beitragen. Dabei wird Wert darauf gelegt, dass das Marketing-Controlling nicht mit einem Rechnungswesen im Marketing gleichgesetzt wird.[19] Das interne Rechnungswesen dient zwar als Informationsquelle, doch liegt die Besonderheit des Marketing-Controllings in der Notwendigkeit zur Kombination seiner Daten mit externen Marktforschungsinformationen und der umfassenden Berücksichtigung nicht-monetärer Zielgrößen.[20] Des Weiteren bezeichnet Meffert das Marketing-Controlling als Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen. Hier sind häufig Planrevisionen nötig, so dass gerade an dieser Schnittstelle laufenden Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen sowie Anregungsmaßnahmen im Rahmen des Marketing-Controllings eine entscheidende Bedeutung zukommt.[21] Im Einzelnen hat das Marketing-Controlling folgende Funktionen zu erfüllen:
Im Rahmen einer Informationsversorgungsfunktion ist das Marketing- Controlling für die Beschaffung aller planungs-, entscheidungs- und kontrollrelevanten Informationen zuständig.[22] Dabei muss es auf die spezifische Problemsicht der jeweiligen Organisationseinheiten eingehen, die Informationen entsprechend bündeln und zwischen den Einheiten koordinieren. Basisinformationen lassen sich, wie bereits angesprochen, aus dem internen Rechnungswesen oder auch aus dem Außendienstberichtswesen ableiten. Bei Gegenüberstellung der vorhandenen Ist-Daten mit Planungsdaten können operative Entscheidungen bereits unterstützt werden. Für strategische Entscheidungen müssen dagegen Informationen aus der Marktforschung integriert werden, wobei dabei das rechtzeitige Erkennen von Technologie- und Marktentwicklungen im Mittelpunkt steht.[23]
Die Planungsfunktion dient zur Generierung von Entscheidungsmöglichkeiten um das Management auf allen Ebenen des Planungsprozesses zu unterstützen. Sei es für die quartalsweise Ergebnisplanung einzelner Produktlinien oder strategischer Geschäftseinheiten. Das Marketing-Controlling soll dabei vor allem helfen, alternative Marketingstrategien- und Umsetzungsmaßnahmen zu finden. Im strategischen Bereich spielen hier sowohl quantitative als auch qualitative Informationen eine Rolle, im operativen Bereich dagegen hauptsächlich quantitative Informationen aus dem internen Rechnungswesen.[24]
Hauptaufgabe der Koordinationsfunktion ist die Abstimmung zwischen den Schnittstellen des Unternehmens. Für das Marketing-Controlling relevant sind vor allem internes und externes Rechnungswesen sowie die Marktforschung. Durch zunehmende Dezentralisierung und Modularisierung in der modernen Unternehmensorganisation gewinnt diese Aufgabe zunehmend an Bedeutung.[25] Dabei geht es jedoch nicht um alle Koordinationsaufgaben innerhalb der marktorientierten Unternehmensführung, sondern gezielt um führungsübergreifende Koordinationsaufgaben.[26] Eine weitere spezielle Herausforderung ist nach Köhler die Abstimmung zwischen strategischen und operativen Marketingplänen.[27]
Weiterhin kommt dem Marketing-Controlling die Funktion der Kontrolle zu, wobei die Ergebniskontrollen überwiegen. Das heißt, es wird im Rahmen einer Feed-back-Kontrolle ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt. Die untersuchten Objekte können Produkt-Markt-Beziehungen, Marketingaktivitäten oder auch absatzwirtschaftliche Organisationseinheiten sein. Kosten, Erlöse, Deckungsbeiträge oder Kapitaleinsätze gelten hier als Bezugsgrößen. Kontrollen mit zukunftsorientiertem Charakter werden als Marketing-Audits bezeichnet.[28]
4. Strategisches und operatives Marketing-Controlling
4.1 Strategisches Marketing-Controlling zur Schaffung zukünftiger Erfolgspotentiale
Beim Begriff „strategisches Controlling“ wird, in Anlehnung an Horváth, unter „strategisch“ vor allem „langfristig“ verstanden.[29] Dabei soll kein Zeitbezug mit einfließen, denn was „langfristig“ letztlich bedeutet, hängt von der Branche des jeweiligen Unternehmens ab. Dennoch hat jedes Unternehmen die seinen Marketingaktivitäten zu Grunde liegende Prämissen, Ziele und Strategien von Zeit zu Zeit zu überprüfen.[30] Auch Meffert weist darauf hin, dass in einer sich ständig verändernden Umwelt die Elemente Steuerung, Kontrolle und Frühaufklärung zur strategischen Unternehmensplanung dazu gehören müssen.[31] Für Link/Weiser sollen daher innerhalb des strategischen Marketing-Controllings externe Erfolgspotentiale geschaffen, verbessert und erhalten werden. Erfolgspotentiale sind dabei Unternehmenselemente und –beziehungen, aus denen das Unternehmen einen signifikanten Erfolg ziehen kann.[32] Unter externen und für das strategische Marketing-Controlling relevanten Erfolgspotentialen verstehen sie Umsatz- und Gewinnpotentiale einzelner Produkte, Kunden, Absatzkanäle und Regionen.[33] Als zentrales Element des strategischen Marketings gilt laut Meffert die Informationsversorgungsfunktion. Sie dient als Grundlage, um die Informationsversorgung zu steuern, daraus mit Hilfe geeigneter Instrumente die strategische Marketingplanung voran zu bringen und Potentiale sowie Risiken einschätzen zu können.[34]
Aufbauend auf der Informationsversorgungsfunktion hat die Kontrolle, im Sinne einer zukunftsorientierten Überwachung, innerhalb des strategischen Marketing-Controllings eine weitere wichtige Rolle. Probleme im Markt oder im Unternehmen treten meist nicht „urplötzlich“ auf, sondern durchlaufen eine Entwicklung.[35] Daher sind entsprechende Früherkennungs- und Frühwarnsysteme, oder auch Marketing-Audits nötig.[36] Dabei geht es in erster Linie nicht darum, sich mit den erzielten Ist-Ergebnissen zu beschäftigen, sondern mit den Vorraussetzungen für die künftige Nutzung von Erfolgspotentialen auf Grund meist qualitativer Beurteilungen.[37] Hier steht das gesamte Marketingsystem auf dem Prüfstand. Verfahren, Strategien, Ziele und organisatorische Strukturen müssen überprüft und bei Abweichungen rechtzeitig angepasst werden.[38] Da es sich um zukunftsgerichtete Untersuchungen handelt haben sie laut Köhler Feed-forwad-Charakter.[39] Bei der Frühwarnung helfen hochrechnungsintensive Ansätze dabei Abweichungen festgelegter Zielindikatoren von vordefinierten Schwellenwerten zu erkennen.[40] Die Früherkennung geht einen anderen Weg. Bedrohungen sollen hier nicht nur erkannt werden. Vielmehr soll aktiv und systematisch nach Chancen und Gefahren gesucht werden, nachdem vorher kritische Umfeldbereiche definiert wurden.[41]
4.2 Aufgaben und Funktionen des operativen Marketing-Controllings
Zunächst sei die Zeitdimension des „operativen Controllings“, in erneuter Anlehnung an Horváth, mit „kurzfristig“ gleich zu setzen.[42] Auch hier sollen keine Angaben über Zeiträume gemacht werden für die das operative Controlling gelten soll. Erneut gibt die Branche den Ausschlag was letztendlich als operativer Zeithorizont zu sehen ist. Während sich das strategische Controlling auf die Schaffung, Verbesserung oder Erhaltung von Erfolgspotentialen konzentriert, geht es beim operativen Marketing-Controlling um die Nutzung dieser.[43] Hier seien vor allem humane (Personal), technische (Betriebsmittel), informationelle (Patente, Lizenzen, Datenbanken), strukturelle (Standort, Organisation, Rechtsform) und finanzielle (Innen und Außenfinanzierungspotential) Potentiale genannt.[44] Die Informations- und Koordinationsfunktion tritt dabei in den Hintergrund. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Kontrolle der Marketingaktivitäten, in der Analyse von Abweichungsursachen und in der Initiierung von Anpassungsmaßnahmen.[45] Die Untersuchung des gesamten Marketing-Mixes und der einzelnen Subsysteme steht dabei im Vordergrund. Das gesamtmixbezogene Marketing-Controlling liefert aber eher globale Informationen was eine eindeutige Ursachenanalyse schwierig macht. Zudem können Stärken einzelner Submixbereiche die Schwächen anderer Bereiche kompensieren. Um dies zu vermeiden muss laut Meffert zusätzlich eine instrumentenbezogene Marketingkontrolle der Preis- und Konditionenpolitik, der Kommunikationspoilitik, der Distributionspolitik und der Produktpolititk stattfinden.[46] Es geht also darum, vorher festgelegte Schlüsseldaten in einem periodischen Soll-Ist-Vergleich zu überprüfen und daraufhin zu bewerten, inwieweit die zu Grunde liegenden Marketingaktivitäten richtig und effizient waren.[47]
4.3 Instrumente des strategischen und operativen Marketing-Controllings
Bisher wurden die Aufgaben und Funktionen des strategischen und operativen Marketing-Controllings erläutert. Instrumente die helfen können diese Aufgaben zu erfüllen sind zahlreich und oftmals sowohl für die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle des Marketings oder als führungsübergreifende Koordinationsaufgaben einsetzbar (siehe Abbildung 1). Auf eine ausführliche Erläuterung der Instrumente soll an dieser Stelle verzichtet werden, denn auf Instrumente die für die Problemstellung dieser Arbeit relevant sind wird im späteren Verlauf kurz eingegangen.
Viele Instrumente, wie z.B. die SWOT-Analyse, Erstellung von Portfolios oder Positionierungsstudien, um nur einige zu nennen, haben ihren Ursprung bereits in der strategischen Marketingplanung. Sie finden sich jetzt im Marketing-Controlling wieder. Das heißt also, dass im Großen und Ganzen „das Rad nicht neu erfunden“ wurde. Vielmehr wurden bereits bewährte und anerkannte Methoden auf das Marketing-Controlling adaptiert, da dort viele Problemfelder auftreten, die nicht nur das Marketing, sondern Schnittstellen innerhalb des Unternehmens betreffen. Der Gedanke eines Controlling als Subsystem der Führung spiegelt sich hier wieder, denn die Aufbereitung von Daten zur Entscheidungsfindung sollte schließlich nicht abteilungs-, produkt-, oder spartenbezogen betrachtet werden, sondern so weit wie Möglich das gesamte Unternehmen abbilden.
[...]
[1] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 1
[2] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), Vorwort ; Meffert, H. (2000), S. 1123
[3] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 4
[4] Vgl. Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1182
[5] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 1 ; Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1182
[6] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 27 ; Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1182
[7] Vgl. Witt, F-J. (2002), S. 97
[8] Vgl. KfW, u.a. (2007), S.III
[9] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 9 ; Piontek, J. (2003), S. 17
[10] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 132
[11] Vgl. ebenda
[12] Vgl. Preißler, P. (1997), S. 15
[13] Vgl. ebenda S. 135
[14] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 134
[15] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 6
[16] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 5f
[17] Vgl. ebenda S. 8
[18] Vgl. Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 11
[19] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 38
[20] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 38 ; Meffert, H. (2000), S. 1129
[21] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1129
[22] Vgl. ebenda S. 1132
[23] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 51f und Köhler, R. (2001), S. 17
[24] Vgl. Meffert, H.(2000), S. 1132 und Köhler, R. (2001), S. 22
[25] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1132 und Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 55
[26] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 55
[27] Vgl. Köhler, R. (1993), S. 103
[28] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 53 und Köhler, R. (1993), S. 267
[29] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 169
[30] Vgl. Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1202
[31] Vgl. Meffert, H.(2000), S. 1135
[32] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 28
[33] Vgl. ebenda
[34] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1135
[35] Vgl. Kühn, R.; Fasnacht, R. (2001), S. 91
[36] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 143
[37] Vgl. Köhler, R. (2001), S. 16ff
[38] Vgl. Köhler, R. (1993), S. 267
[39] Vgl. Köhler, R. (2001), S. 16
[40] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 144
[41] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 144 ; Reich, M.; Hillar, T. (2006), S. 94
[42] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 169
[43] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 203
[44] Vgl. ebenda S. 28
[45] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1138
[46] Vgl. ebenda S.1140
[47] Vgl. Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1182
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