Die Anforderungen der meisten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen haben sich in bedeutender Weise verschoben. Im weltweiten Wettbewerb kann heute nur noch mithalten, wer in Bezug auf Qualität, Kundenservice, Zeit und Kosten überlegene Leistungen erbringt. Dies gelingt jedoch nur, wenn der Fokus aller unternehmerischen Aktivitäten konsequent auf den Kunden gerichtet wird. Für viele Unternehmen bedeutet dieser Schritt ein radikales Umdenken hinsichtlich der Art, wie Unternehmen organisiert werden und wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter in der neuen Organisation verhalten müssen. Meist gelingt die den wechselnden Marktverhältnissen angepasste organisatorische Neuausrichtung nicht durch Optimierungsversuche an alten, eingefahrenen Abläufen und Strukturen, sondern erfordert vielfach ein totales Redesign der Schlüsselprozesse des Unternehmens. Mit Hilfe von Managementkonzepten wie Business Process Reengineering , Lean Management , Customer Relationship Management etc. lässt sich die Neuausrichtung beschleunigen. Damit sich die Organisationen schneller an veränderte Markt und Kundenanforderungen anpassen können, wird beispielsweise die Zahl der Führungskräfte drastisch reduziert, mitunter sogar halbiert, werden dezentrale, eigenverantwortliche Geschäftseinheiten gebildet und ganzheitliche Arbeitsprozesse funktionsübergreifend in Teamarbeit verrichtet.
Mit der gleichen Radikalität, mit der sich derzeit Organisationen verändern, verändert sich auch die Arbeitswelt und somit die Rolle von Führungskräften und Mitarbeitern. Die Geschwindigkeit und Intensität der Transformationsprozesse verlangen von den Beteiligten eine Umstellungsfähigkeit, die weit über das hinausgeht, was bisherige Veränderungen in der Arbeitswelt erfordert haben. Mitarbeiter potenzialgerecht optimal zu platzieren und zu fördern bringt somit zweifellos erhebliche Wettbewerbsvorteile. Umgekehrt gilt allerdings auch: Wer es versäumt, Mitarbeiterpotentiale zu entwickeln oder die Gefahr teurer Fehlbesetzungen unterschätzt, wird entscheidende Einbußen hinnehmen müssen. Nach vorsichtigen Schätzungen kann zum Beispiel bei Führungspositionen die Leistungsdifferenz bei 40%-70% des Jahres-einkommens liegen.
Die organisatorische Neuausrichtung erfordert folglich sozusagen neue „Key-player“:
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
2 Theoretische Vorüberlegungen
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.1 Definition und Übersetzung des Begriffs Assessment-Center
2.1.2 Auswahl-Assessment-Center
2.1.3 Entwicklungs-Assessment-Center
2.1.4 Validität, Reliabilität, Objektivität
2.2 Historische Entwicklung
3 Einsatzbereiche und Ziele des Assessment-Centers
3.1 Charakteristika und Anwendungsgebiete
3.2 Leitideen und Grundprinzipien
3.3 Unterschiedliche Zielgruppen
3.4 Elemente eines Assessment-Centers - Inhaltlicher Ablauf
3.4.1 Vorträge und Präsentationen
3.4.2 Gruppendiskussion
3.4.3 Rollenspiele
3.4.4 Postkorbübung
3.4.5 Interviews
3.4.6 Persönlichkeits-, Intelligenz-, Leistungs- und Konzentrationstests
3.4.7 Selbstreflexion und Feedback
3.5 Relevante Beurteilungskriterien
3.6 Zwischenfazit: Notwendigkeit der Güteprüfung
4 Vorteile des Assessment-Centers - Chancen
4.1 Die Gütekriterien
4.1.1 Einordnung in die Testtheorie
4.1.2 Validität
4.1.3 Reliabilität
4.1.4 Objektivität
4.2 Mögliche Ausblicke
4.2.1 auf Kompetenzen der Bewerber
4.2.2 auf Potentiale der Bewerber
4.3 Erkennen von Schwächen der Bewerber
4.4 Aufschluss über Verhaltensweisen der Bewerber
4.5 Sonstige Vorteile
5 Nachteile des Assessment-Centers - Risiken
5.1 Hoher Zeitaufwand für
5.1.1 die Planung des Assessment-Centers
5.1.2 die Auswahl und Schulung der Beobachter
5.1.3 die Durchführung des Assessment-Centers
5.2 Kostenintensität
5.3 Aktualitätsdefizite
5.4 Fehlender Praxisbezug
5.5 Unsichere Erfolgsquote
5.6 Sonstige Nachteile
6 Schlussbetrachtung und Ausblick
Anhang
Quellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Auswirkungen neuer Organisations- und Managementkonzepte auf das Personal
Abbildung 2: Anwendungsformen der Assessment-Center
Abbildung 3: Nutzen von Anforderungsprofilen
Abbildung 4: Gruppenübung im Assessment-Center
Abbildung 5: Günstige und ungünstige Frageformen
Abbildung 6: Validität und Leistungen des Assessment-Centers
Abbildung 7: Validitätskoeffizienten verschiedener Auswahlverfahren
Abbildung 8: Die Stationen in der Durchführung eines Assessment-Centers
1 Einführung
Die Anforderungen der meisten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen haben sich in bedeutender Weise verschoben.[1] Im weltweiten Wettbewerb kann heute nur noch mithalten, wer in Bezug auf Qualität, Kundenservice, Zeit und Kosten überlegene Leistungen erbringt. Dies gelingt jedoch nur, wenn der Fokus aller unternehmerischen Aktivitäten konsequent auf den Kunden gerichtet wird. Für viele Unternehmen bedeutet dieser Schritt ein radikales Umdenken hinsichtlich der Art, wie Unternehmen organisiert werden und wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter in der neuen Organisation verhalten müssen. Meist gelingt die den wechselnden Marktverhältnissen angepasste organisatorische Neuausrichtung nicht durch Optimierungsversuche an alten, eingefahrenen Abläufen und Strukturen, sondern erfordert vielfach ein totales Redesign der Schlüssel-prozesse des Unternehmens. Mit Hilfe von Managementkonzepten wie Business Process Reengineering[2], Lean Management[3], Customer Relationship Management[4] etc. lässt sich die Neuausrichtung beschleunigen. Damit sich die Organisationen schneller an veränderte Markt und Kundenanforderungen anpassen können, wird beispielsweise die Zahl der Führungskräfte drastisch reduziert, mitunter sogar halbiert, werden dezentrale, eigen-verantwortliche Geschäftseinheiten gebildet und ganzheitliche Arbeitsprozesse funktions-übergreifend in Teamarbeit verrichtet.
Mit der gleichen Radikalität, mit der sich derzeit Organisationen verändern, verändert sich auch die Arbeitswelt und somit die Rolle von Führungskräften und Mitarbeitern.[5] Die Geschwindigkeit und Intensität der Transformationsprozesse verlangen von den Beteiligten eine Umstellungsfähigkeit, die weit über das hinausgeht, was bisherige Veränderungen in der Arbeitswelt erfordert haben.
Mitarbeiter potenzialgerecht optimal zu platzieren und zu fördern bringt somit zweifellos erhebliche Wettbewerbsvorteile. Umgekehrt gilt allerdings auch: Wer es versäumt, Mitarbeiterpotentiale zu entwickeln oder die Gefahr teurer Fehlbesetzungen unterschätzt, wird entscheidende Einbußen hinnehmen müssen. Nach vorsichtigen Schätzungen kann zum Beispiel bei Führungspositionen die Leistungsdifferenz bei 40%-70% des Jahres-einkommens liegen.[6]
Die organisatorische Neuausrichtung erfordert folglich sozusagen neue „Key-player“:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Auswirkungen neuer Organisations- und Managementkonzepte auf das Personal[7]
Auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es deshalb notwendig ein hochwertiges und praxistaugliches Analyseverfahren einzusetzen, um die Stellen im Führungsbereich optimal zu besetzen, die Auswahl und Zulassung zu Qualifizierungsprogrammen zu steuern und nachfolgende Maßnahmen punktgenau zu platzieren.[8]
Die Vorhersagequalität von Potentialbeurteilungen und Auswahlsystemen kann jedoch erheblich variieren, weshalb viele Unternehmen auf ein eignungsdiagnostisches Auswahl-verfahren setzen, welches die Anforderungen besser abbilden soll: Das Assessment-Center.
Das Assessment-Center hat in der täglichen Praxis an enormer Bedeutung zugenommen. Doch kann es den Anforderungen auch gerecht werden, die Personalentscheider und Anwender an diese Personalentwicklungsmethode stellen? Ist es ein faires und gerechtes Verfahren? Welche Fehlerquellen bringt es mit sich und ist sein Einsatz überhaupt vorteilhaft?
Das Ziel dieser Studienarbeit ist die kritische Betrachtung des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Instrument der Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse. Dementsprechend werden in der vorliegenden Arbeit das grundlegende Konzept, die Anforderungsprofile, die Besonderheiten des Verfahrens und die Chancen und Risiken untersucht und dargestellt.
2 Theoretische Vorüberlegungen
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.1 Definition und Übersetzung des Begriffs Assessment-Center
Der Begriff Assessment-Center stammt aus dem Englischen und wird zur Bezeichnung von betrieblichen Personalauswahlverfahren verwendet, die, auch wenn sie einen ähnlichen Hintergrund haben, in der konkreten Ausgestaltung sehr unterschiedlich sein können. Wörtlich übersetzt bedeutet er soviel wie "Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum".
Durch mehrere Beobachter (Vertreter der Fachabteilung, Personalabteilung, Psychologen, externe Berater u.a.) werden in diesem systematischen und flexiblen Verfahren zur kontrollierten und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten mehrere (unternehmensinterne oder -externe) Kandidaten gleichzeitig anhand ihrer Verhal-tensausprägungen beobachtet, beschrieben, beurteilt und einschätzt, um deren Eignung zur Erfüllung eines klar definierten Anforderungsprofils für eine konkrete Aufgabe bzw. Stelle zu bewerten. Diese kosten- und zeitaufwändige Methode wird in der Regel zur Potential-einschätzung bei der Auswahl und Beurteilung von Leistungsträgern eingesetzt. Eine halb- bis zweitägige Dauer ist üblich. In der neueren Literatur ist auch häufig die Bezeichnung Realitätssimulationsverfahren zu finden, welche den eigentlichen Grundgedanken des Verfahrens präziser beschreibt als der Begriff Assessment-Center.[9]
Assessment-Center werden jedoch nicht nur zur Personalauswahl sondern auch zur Personalentwicklung eingesetzt:
2.1.2 Auswahl-Assessment-Center
Beim Einsatz von Assessment-Centern zur Auswahl von Personal steht die Einschätzung des kurz- und mittelfristigen Potentials der Bewerber im Vordergrund. D.h. der Schwer-punkt wird auf die Potentialanalyse gelegt, also auf die Einschätzung weiterer Einsatz-möglichkeiten und künftiger Leistungen potentiellen Personals.
Unterteilt wird diese Auswahlmethode nochmals in zwei Konzeptionen:
1. in die spezifische und
2. die übergreifende Auswahl.[10]
Sie ist die wohl am häufigsten eingesetzte Form des Assessment-Centers und soll daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit Gegenstand der Betrachtungen sein.
2.1.3 Entwicklungs-Assessment-Center
Im Rahmen der Personalentwicklung dienen Assessment-Center der Einschätzung der Kompetenzen und Qualifikationen von Mitarbeitern sowie der Prüfung des Verhaltens und dessen Wirkung, also den Stärken und Schwächen der Bewerber in Bezug auf das entsprechende Anforderungsprofil. Diese Methode wird meist für innerbetriebliche Beförderungen oder zur Feststellung von Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter genutzt, um diese gegebenenfalls gezielt zu verändern und zu entwickeln.[11]
2.1.4 Validität, Reliabilität, Objektivität
Validität bedeutet grundsätzlich: „Angemessenheit und Sinnhaftigkeit der Schlüsse, die aus diagnostischen Werten gezogen werden können; auch Gültigkeit oder Tauglichkeit.“[12]
Reliabilität ist der „Grad der Genauigkeit oder Messfehlerfreiheit eines Ergebnisses“.[13]
Objektivität bezeichnet den „Grad der Unabhängigkeit der Diagnose vom Unter-suchenden“.[14]
2.2 Historische Entwicklung
Die im Assessment-Center angewandten Elemente sind vom Grundsatz her keine Erfin-dung unserer Zeit. Dieses Verfahren wurde von deutschen Wehrmachtspsychologen entwickelt und bereits in den 20er Jahren als Vorläufer aller heutigen Assessment-Center als Offiziersauswahlverfahren der deutschen Wehrmacht nach dem ersten Weltkrieg benutzt.[15]
Im 2. Weltkrieg gelangte das Auswahlverfahren über England in die Vereinigten Staaten, wo es zur Auswahl von Geheimdienstagenten eingesetzt wurde.
In den 50er Jahren wurde das AC schließlich auch für Wirtschaftsunternehmen interessant und durch amerikanische Großkonzerne erstmals in der Geschichte zur Auslese von Führungskräften eingesetzt. Diese brachten das AC auch nach Deutschland, wo es seit den 70er Jahren zunehmend Anwendung findet.
1977 schlossen sich verschiedene Vertreter deutscher Wirtschaftsunternehmen zusammen und gründeten den Arbeitskreis Assessment Center e.V., dessen wichtigstes Ziel es damals war, einen intensiven Erfahrungsaustausch anzustoßen. Der dort angeregte Gedankenaustausch unterstützt auch heute noch den stetigen Fortschritt und die Weiterentwicklung der Assessment-Center-Methode.
Heute dürften es in Deutschland mehrere hundert Unternehmen sein, die das AC-Verfahren als festes Personalauswahl- bzw. Personalentwicklungsinstrument etabliert haben.[16]
3 Einsatzbereiche und Ziele des Assessment-Centers
3.1 Charakteristika und Anwendungsgebiete
Die grundlegenden Einsatzmöglichkeiten eines Assessment-Centers lassen sich anhand von drei Hauptanwendungsbereichen ausdrücken:
1. Personalentwicklung und Potentialsuche
Dieser Bereich hat eine verhältnismäßig große Bedeutung. Ein Assessment-Center eignet sich zum einen zur Beurteilung von Führungspotential und zum anderen können damit weitere Fördermaßnahmen, welche einzelnen Personen zukommen sollen, gezielt formuliert werden.
2. Bewerberauswahl
In fast allen großen Unternehmen kommen in Auswahlverfahren mit internen oder externen Bewerbern Assessment-Center zum Einsatz.
3. Erhöhung der sozialen Kompetenz
Beobachtern wird die Möglichkeit geboten, qualifizierte Personalentscheidungen vorzubereiten und zu treffen. Kandidaten erhalten die Chance, die eigenen Stärken und Schwächen, gemessen am Anforderungsprofil für höhere Führungskräfte, kennen zu lernen.
Ziel eines Assessment-Centers ist es, Führungskompetenzen festzustellen. Nicht-Ziel eines Assessment-Centers ist dagegen ausdrücklich die Erfassung der Fachkompetenz, über welche der Bewerber verfügt. Das zentrale Ziel ist weiterhin, eine größere Sicherheit für eine sachgerechte Auswahl und Förderung von Führungskräften zu erreichen. In Ab-hängigkeit vom konkreten Einsatzzweck können jedoch auch folgende Ziele verfolgt werden:
- eine institutionalisierte, systematische Leistungsbeurteilung, von Führungskräften durchgeführt, die eine Steigerung deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit bewirken soll
- Ansatzpunkte für individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen
- Erzielen einer größeren Akzeptanz der Auswahl- und Förderentscheidungen bei Management und Teilnehmern
- Gewährleistung der Chancengleichheit
Assessment-Center finden in Unternehmen dementsprechend in verschiedenen Bereichen Anwendung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Anwendungsformen der Assessment-Center (eigene Darstellung)[17]
[...]
[1] Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.): Potentialanalyseverfahren auf http://www.bhd- beratung.de/daten/bhd/files/potenzialanalyseverfahren.pdf, Stand: 16.11.2006
[2] Business Process Reengineering: Geschäftsprozessneugestaltung, d.h. Reorganisation der geschäftlichen Abläufe in einem Betrieb
[3] Lean Management: Schlankes Management, d.h. Steigerung der Effizienz, um dem Kunden mehr Leistungen zu bieten
[4] Customer Relationship Management: Kundenbeziehungsmanagement bzw. Kundenpflege
[5] Vgl. Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl: Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden, 2., aktualisierte, überarbeitete und erweiterte Auflage, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 2003, S. 9
[6] Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.), a.a.O., 16.11.2006
[7] Jetter, W., a.a.O., S. 10
[8] Vgl. bhd Entwicklungsberatung (Hrsg.), a.a.O. 16.11.2006
[9] Vgl. o.V., http://classic.unister.de/Unister/career/startseite/assessment/ausgabe_stichwort
20.html, http://de.wikipedia.org/wiki/Assessment_Center, Stand: 04.11.2006
[10] Vgl. Brenner, Doris und Frank/ Giesen, Birgit: Individuell bewerben. Mit praktischen Übungen zum Assessment Center, 4. Auflage, Staufenbiel, Köln 2000, S. 143
[11] Vgl. o.V., http://www.avpmanagement.de/_RBeratung/index.php?rubric=Assessment, Stand: 15.11.2006
[12] Zitiert nach: Schuler, Heinz: Psychologische Personalauswahl: Einführung in die Berufseignungsdiagnostik, 2., unveränd. Auflage, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen 1998, S. 233
[13] Zitiert nach: ebenda, S. 232
[14] Zitiert nach: ebenda, S.230
[15] Vgl. o.V., http://classic.unister.de/Unister/career/startseite/assessment/ausgabe_stichwort3.html, Stand: 11.11.2006
[16] Vgl. Boettger, Anja: Assessment Center. Ein Arbeitshandbuch, expert verlag, Renningen 2004, S. 3
[17] Vgl. Brenner, Doris und Frank/ Giesen, Birgit, a.a.O., S. 143
- Citation du texte
- Diplom Betriebswirt Handel (BA) Alexandra Daniela Pein (Auteur), 2006, Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/89565
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