Eine gezielte Potentialbewertung und –förderung von (künftigen) Mitarbeitern stellt in der heutigen Zeit einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, insbesondere in Deutschland das sich immer mehr zu einer reinen Wissensgesellschaft entwickelt. Ein Unternehmen, das langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein will, muss deshalb frühzeitig erfolgreich Bewerber bzw. hausinterne Nachwuchsführungs- und Fachkräfte erkennen, die über die nötigen Fach-, Sozial-, Persönlichkeits- und Methodenkompetenzen verfügen. Vermehrt setzen Organisationen dabei auf eignungsdiagnostische Verfahren, die in einem Assessment Center gebündelt werden. In Deutschland gibt es deshalb kaum große Unternehmen, die bei der Wahl ihrer Fach- und Führungskräfte nicht auch das Assessment Center als Auswahlverfahren einsetzen.
Diese Arbeit stellt primär das klassische Assessment Center dar, wie es heutzutage bei vielen Firmen anzutreffen ist. Im Anschluss daran werden Möglichkeiten aufgezeigt die Qualität dieses Auswahlverfahrens zu steigern.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Vorüberlegung
2.1. Defintion Assessment Center
2.2. Geschichte des Assessment Center
3. Einsatzzwecke Assessment Center
3.1. Interne Personalauswahl
3.2. Externe Personalauswahl
3.3. Personalentwicklung
4. Beteiligte Personen
4.1. Personenanzahl
4.2. Kandidaten
4.3. Moderator
4.4. Assessoren
5. Rahmen eines Assessment Centers
5.1. Ablauf
5.1.1. Vorbereitung
5.1.2. Durchführung
5.1.3. Abschluss
5.2. Assessment Center Aufgabentypen
5.2.1. Postkorb-Übung
5.2.2. Rollenspiel
5.2.3. Gruppendiskussion
5.2.4. Interview
5.2.5. (Allgemeine) Tests
6. Optimierungsmöglichkeiten
6.1. Dynamisierung von Assessment Centern
6.2. Optimierung des Beobachtertrainings
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Internetquellen
1. Einleitung
Eine gezielte Potentialbewertung und –förderung von (künftigen) Mitarbeitern stellt in der heutigen Zeit einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, insbesondere in Deutschland das sich immer mehr zu einer reinen Wissensgesellschaft entwickelt. Ein Unternehmen, das langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein will, muss deshalb frühzeitig erfolgreich Bewerber bzw. hausinterne Nachwuchsführungs- und Fachkräfte erkennen, die über die nötigen Fach-, Sozial-, Persönlichkeits- und Methodenkompetenzen verfügen. Vermehrt setzen Organisationen dabei auf eignungsdiagnostische Verfahren, die in einem Assessment Center gebündelt werden. In Deutschland gibt es deshalb kaum große Unternehmen, die bei der Wahl ihrer Fach- und Führungskräfte nicht auch das Assessment Center als Auswahlverfahren einsetzen[1].
Diese Arbeit stellt primär das klassische Assessment Center dar, wie es heutzutage bei vielen Firmen anzutreffen ist. Im Anschluss daran werden Möglichkeiten aufgezeigt die Qualität dieses Auswahlverfahrens zu steigern.
2. Vorüberlegung
2.1. Defintion Assessment Center
„Das Assessment-Center-Verfahren ist eine Methode zur Ermittlung bzw. Beurteilung von Fähigkeiten und Verhaltensweisen, insbesondere auch von Fähigkeitspotenzialen. Es gilt mittlerweile als Standardverfahren zur Potenzialbeurteilung“[2].
„Das Assessment-Center (Vgl. Jseric 1981; Heitmeyer/Thom 1982; Klimoski/Brickner 1987) dient als komplexes, standardisiertes, meist mehrtätiges Verfahren zur Ermittlung und Feststellung von Verhaltensleistungen“[3].
Beim Assessment Center handelt es sich um ein Instrument zur Personalbeurteilung, Personalauswahl und Personalförderung[4].
Ziel eines jeden Assessment Center ist es, Verhaltensweisen der Kandidaten in Bezug auf die Anforderungen der möglichen künftigen Position hin zu beurteilen. Deshalb sollen realitätsnahe künftige Situationen nachgebildet werden. Dabei soll das Verhalten der Kandidaten in verschiedenen Situationen, bzw. deren Kompetenzen mit unterschiedlichen Anforderungen umzugehen, geprüft werden.
2.2. Geschichte des Assessment Center
Der erste bekannte Vorläufer des Assessment Center geht laut Heitmeyer und Thom auf Pepys im Jahr 1677 zurück und diente der Offiziersauswahl in England[5].
Erstmals eingesetzt wurde das Assessment Center während des Ersten Weltkrieges von der deutschen Wehrmacht wo Verfahren entwickelt wurden um geeignete Personen für die Positionen als Funker, Piloten und Kraftfahrer auszuwählen[6]. Als Begründer gilt Heerespsychologe Rieffert. Zwischen 1927 und 1938 war das Assessment Center fester Bestandteil der Offizierslaufbahn bzw. Auswahl der künftigen Offiziere, da der Versailler Vertrag die Truppenstärke auf 100.000 Mann beschränkte und man somit gezwungen war, bereits im Vorfeld gründlicher zu selektieren. Primär kam dabei die führerlose Gruppendiskussion zum Einsatz.
Mit Beginn des Zweiten Weltkrieges wurde von diesem System wieder abgewichen, da nun ideologische Gesichtspunkte wie Religionszugehörigkeit, politische Gesinnung und Rasse im Focus standen.
1941/1942 wurde ein vergleichbares Verfahren in England zur Auswahl von Offiziersanwärtern etabliert[7].
Zur gleichen Zeit entwickelte Henry Murray (Psychologe) beim OSS (Office of Strategic Service, Vorläufer der CIA) einen Eignungstest für deren Mitarbeiter und prägte somit den Terminus Assessment Center. Ab 1943 wurde das Verfahren für die Streitkräfte der USA adaptiert[8].
Seinen ersten zivilen Einsatz hatte das AC 1958 beim amerikanischen Telefonanbieter AT&T. In den folgenden Jahren, jedoch insbesondere in den siebziger Jahren, etablierte sich das Verfahren in der gesamten USA; auch in Europa gewann es in diesem Jahrzehnt zunehmend an Popularität[9].
Aufgrund der immensen Kosten im Vergleich zu anderen Bewerbungs- bzw. Beurteilungsverfahren erfuhr es in den 90iger Jahren des letzten Jahrhunderts einen leichten Rückgang.
3. Einsatzzwecke Assessment Center
Das Assessment Center dient sowohl der Auswahl interner als auch externer Bewerber. Die Tests orientieren sich dabei an den Anforderungen der jeweiligen vakanten Positionen um eine Prognose zu erstellen ob der Kandidat die künftigen Aufgaben bewältigen kann[10].
Prinzipiell gibt es drei Haupteinsatzzwecke für Assessment Center:
3.1. Interne Personalauswahl
Ein Assessment Center zur internen Personalauswahl soll bereits im Unternehmen beschäftigte Personen hinsichtlich ihrer Eignung zur Übernahme von Führungspositionen testen. Dabei handelt es sich zumeist um bereits im Vorfeld positiv in Erscheinung getretene Mitarbeiter. Insbesondere für Mitarbeiter die erstmals eine Führungsaufgabe übernehmen sollen, ist das Assessment Center hierfür das richtige Auswahlkriterium. Oft wird es jedoch auch für Stellen im mittleren und Top Management eingesetzt.
Die Gefahr einer möglichen Fehlbesetzung ist bei diesen Kandidaten im Verhältnis am geringsten, da bereits Informationen über deren Verhalten und Fähigkeiten vorliegen[11].
3.2. Externe Personalauswahl
Das Risiko einer externern Personalauswahl ist besonders hoch. Dem Unternehmen liegen in diesem Fall keine Informationen bezüglich der Arbeitspraxis des Bewerbers vor. Um diesen Lücke zu schließen ist das Assessment Center eine geeignete Hilfestellung.
Zumeist wird eine Vorauswahl hinsichtlich der Teilnehmer auf Basis derer Bewerbungsunterlagen erstellt, um diejenigen herauszufiltern, die mangels geeigneter Qualifikation oder aus anderen Gründen nicht in Frage kommen[12].
3.3. Personalentwicklung
Die Personalentwicklung mit Hilfe eines Assessment Centers soll sicherstellen, dass das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter genügt, die Aufgabenerfüllung der künftigen Position zu gewährleisten. Dabei sollen Qualifikations- und Fähigkeitsdefizite aufgedeckt werden und im Anschluss daran konkrete Maßnahmen abgeleitet werden (siehe Kapitel 5.1.3. Abschluss)[13].
[...]
[1] Vgl. Gaugler, E. et al. (2004), S. 474.
[2] Weber, W. et al. (2005), S. 42.
[3] Scholz, C. (1989), S. 219.
[4] Vgl. Kitzmann, A. (1988), S. 28.
[5] Vgl. Thom, N., Heitmeyer, K. (1985), S. 6f.
[6] Vgl. Gaugler, E. et al. (2004), S. 474.
[7] Vgl. Obermann, C. (2006), S. 23.
[8] Vgl. Bürkle, H. (2003), S. 183.
[9] Vgl. Obermann, C. (2006), S. 23.
[10] Vgl. Jesereich, W. (1985), S. 243.
[11] Vgl. Jung, H. (2005), S. 147.
[12] Vgl. Jung, H. (2005), S. 147.
[13] Vgl. Bahlmann, W. (1983), S. 309.
- Arbeit zitieren
- Matthias Riehl (Autor:in), 2008, Das Assessment Center eine Methode zur Bewerberauswahl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/88883
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