In den letzten Jahren ist der Mangel an Kundenorientierung in Deutschland in die Diskussion geraten, und gerade die Presseschlagzeilen oder einschlägigen Fernsehsendungen wie "Markt" forcieren den Eindruck, dass der Kunde König entthront worden ist und zum Bittsteller degradiert wurde.
In Zeiten steigender Wettbewerbsintensität im deutschen Finanzdienstleistungsmarkt und zunehmender Homogenität der Produkte bzw. Dienstleistungen, gewinnen die Themen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung immer mehr an Bedeutung.
Durch das Eintreten neuer "Mitbewerber" ist der Druck auf die etablierten Finanzdienstleister (wie z.B. die Banken) gestiegen.
Der Margenverfall und der Kostenanstieg lassen die Erträge schrumpfen. Des Weiteren ist es nicht möglich die Marktanteile auszuweiten, da der Markt für Finanzdienstleistung in Deutschland verteilt ist.
Neben dem Konkurrenzdruck werden die Kunden immer kritischer und anspruchsvoller. Aufgrund der einfachen Informationsbeschaffung durch Internet, Fernsehen und Fachzeitschriften, ist der Markt sehr transparent geworden, wodurch ein Vergleich verschiedenster Finanzprodukte und Dienstleistungen einfach durchzuführen ist.
Dadurch sinkt die Kundenloyalität, denn wenn der Kunde mit einer Kondition nicht einverstanden oder er mit der Beratung unzufrieden ist, ist es für ihn leicht, die Bankverbindung zu wechseln. In vielen Fällen nutzt der Kunde auch schon mehr als eine Bankverbindung.
Aufgrund dieser Umstände ist es für einen Finanzdienstleister essentiell, dem Kunden eine bestmögliche Dienstleistungsqualität anzubieten. Ein Teil dieser Dienstleistung ist das Ermöglichen und Bearbeiten von Kundenbeschwerden, um so Kundenzufriedenheit herzustellen und Kundenabwanderung zu vermeiden.
Finanzdienstleister sind in den letzten Jahren, aus wirtschaftlichen Gründen, stärker dazu gezwungen, Bestandskunden zu halten (und zu pflegen). Es ist bewiesen, dass es ca. fünfmal so teuer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als eine bestehende Kundenverbindung zu halten. Hieraus ergibt sich auch die Notwendigkeit eines (aktiven) Beschwerdemanagements, als Instrument der Kundenbindung.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, das Beschwerdemanagement bei einem Finanzdienstleister (Musterbank) bewerten zu können und Verbesserungsmöglichkeiten anzuregen.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
2. Grundlagen
2.1. Kundenbindung und Unternehmenserfolg
2.2. Besonderheiten von Dienstleistungen
2.3. Definition des Begriffs "Beschwerdemanagement"
2.4. Kritik am Begriff "Beschwerdemanagement"
2.5. Differenzierung von "Beschwerde" und "Reklamation"
2.6. Einordnung des Beschwerdemanagements in das Customer-
Relationship-Konzept (CRM-Konzept)
3. Beschwerdemanagement im kundenorientierten Unternehmen.
3.1. Warum brauchen Unternehmen ein Beschwerdemanagement
3.2. Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung
3.3. Kundenunzufriedenheit
3.3.1. Entstehung von Kundenunzufriedenheit
3.3.2. Messung von Kundenunzufriedenheit
3.4. Beschwerdeverhalten des Kunden
3.5. Beschwerde(un)zufriedenheit
3.6. Ziele des Beschwerdemanagements im
kundenorientierten Unternehmen
3.6.1. Globalziele
3.6.2. Umsatzrelevante Teilziele
3.6.3. Kostenrelevante Teilziele
3.7. Aufgaben des Beschwerdemanagements im kundenorientierten
Unternehmen
3.8. Kundenbindungsstrategien
3.9. Werbliche Effekte durch Beeinflussung der Mundkommunikation
4. Phasen des Beschwerdeprozesses
4.1. Der direkte Beschwerdeprozess
4.1.1. Beschwerdestimulierung
4.1.1.1. Mündlicher Beschwerdekanal
4.1.1.2. Schriftlicher Beschwerdekanal
4.1.1.3. Telefonischer Beschwerdekanal
4.1.1.4. Elektronischer Beschwerdekanal
4.1.2. Beschwerdeannahme
4.1.2.1. Erreichbarkeitskonzept
4.1.2.2. Beschwerdeannahme und Weiterleitung
4.1.2.3. Interaktionskonzept
4.1.2.4. Erfassungskonzept
4.1.3. Erfassung der Beschwerdedaten
4.1.4. Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion
4.1.4.1. Verantwortlichkeit festlegen
4.1.4.2. Festlegung von Bearbeitungsterminen
4.1.4.3. Schaffung von differenzierten Leitlinien und
Verhaltensregeln
4.1.4.4. Entscheidung über Fall-Lösungen
4.2. Der indirekte Beschwerdeprozess
4.2.1. Auswertung der Daten
4.2.1.1. Quantitatives Auswertungskonzept
4.2.1.2. Qualitatives Auswertungskonzept
4.2.2. Controlling
4.2.2.1. Aufgaben-Controlling
4.2.2.2. Kosten-Nutzen-Controlling
4.2.2.3. Evidenz-Controlling
4.2.3. Beschwerdereporting
4.2.4. Nutzen der Beschwerdeinformationen
5. Rahmenfaktoren des Beschwerdemanagements
5.1. Führungskräfte und Mitarbeiter im Beschwerdemanagementprozess
5.2. Mitarbeiterqualifikation
5.3. Empowerment
5.4. Organisatorische Aspekte des Beschwerdemanagements
5.4.1. Dezentrales Beschwerdemanagement
5.4.2. Zentrales Beschwerdemanagement
5.4.3. Duales Beschwerdemanagement
6. Beschwerdemanagement bei der Musterbank.
6.1. Marktanalyse 2007 der Privatkunden der Musterbank
6.1.1. Steckbrief der Untersuchung
6.1.2. Betreuung und Beratung
6.1.3. Kundenbindung
6.2. Organisatorische Vorgehensweise für die Bearbeitung von
Kundenbeschwerden
6.2.1. Klassifizierung von Kundenbeschwerden
6.2.2. Zentrale Koordination der Kundenbeschwerden innerhalb der
Stabsabteilung
6.2.2.1. Hilfestellung für Geschäftsstellen und andere
Stabsabteilungen
6.2.2.2. Erfassung der eingehenden Beschwerde bzw. Reklamation
6.2.2.2.1. Verfahrensweisen bei mündlichen
Beschwerden
6.2.2.2.2. Verfahrensweisen bei schriftlichen
Beschwerden
6.2.2.3. Beschwerdeanalyse durchführen
6.2.2.4. Verbesserung aus Beschwerden ableiten
7. Verbesserungsmöglichkeiten für die Musterbank
7.1. Mitarbeiterqualifikation
7.2. Beschwerdestimulierung
7.3. Prozessorientierte Umsetzung des Beschwerdemanagements
7.4. Größe der Abteilung
8. Anhang
9. Literaturverzeichnis
1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
In den letzten Jahren ist der Mangel an Kundenorientierung in Deutschland in Diskussion geraten und gerade die Presseschlagzeilen oder einschlägige Fernsehsendungen wie "Markt" forcieren den Eindruck, dass der Kunde König enttrohnt worden ist und zum Bittsteller degradiert wurde.
In Zeiten steigender Wettbewerbsintensität im deutschen Finanzdienstleistungsmarkt und zunehmender Homogenität der Produkte bzw. Dienstleistungen, gewinnen die Themen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung immer mehr an Bedeutung.
Durch das Eintreten neuer "Mitbewerber" ist der Druck auf die etablierten Finanzdienstleister (wie z.B. die Banken) gestiegen.
Der Margenverfall und der Kostenanstieg lassen die Erträge schrumpfen.[1] Des Weiteren ist es nicht möglich die Marktanteile auszuweiten, da der Markt für Finanzdienstleistung in Deutschland verteilt ist.[2]
Neben dem Konkurrenzdruck werden die Kunden immer kritischer und anspruchsvoller. Aufgrund der einfachen Informationsbeschaffung durch Internet, Fernsehen und Fachzeitschriften, ist der Markt sehr transparent geworden, wodurch ein Vergleich verschiedenster Finanzprodukte und Dienstleistungen einfach durchzuführen ist.
Dadurch sinkt die Kundenloyalität, denn wenn der Kunde mit einer Kondition nicht einverstanden oder er mit der Beratung unzufrieden ist, ist es für ihn leicht, die Bankverbindung zu wechseln. In vielen Fällen nutzt der Kunde auch schon mehr als eine Bankverbindung.[3]
Aufgrund dieser Umstände ist es für einen Finanzdienstleister essentiell, dem Kunden eine bestmögliche Dienstleistungsqualität anzubieten. Ein Teil dieser Dienstleistung ist das Ermöglichen und Bearbeiten von Kundenbeschwerden, um so Kundenzufriedenheit herzustellen und Kundenabwanderung zu vermeiden.
Finanzdienstleister sind in den letzten Jahren, aus wirtschaftlichen Gründen, stärker dazu gezwungen, Bestandskunden zu halten (und zu pflegen). Es ist bewiesen, dass es ca. fünfmal so teuer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als eine bestehende Kundenverbindung zu halten.[4] Hieraus ergibt sich auch die Notwendigkeit eines (aktiven) Beschwerdemanagements, als Instrument der Kundenbindung.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, das Beschwerdemanagement bei einem Finanzdienstleister (Musterbank) bewerten zu können und Verbesserungsmöglichkeiten anzuregen.
Die Kapitel zwei bis fünf geben hierfür einen Überblick, wie ein Beschwerdemanagement aufgebaut sein soll und wie die Rahmenbedingungen sein müssen.
Kapitel zwei erklärt die Begrifflichkeit des Beschwerdemanagements und den Zusammenhang zwischen der Kundenbindung und dem Unternehmenserfolg.
Kapitel drei beschäftigt sich mit der Frage, warum ein kundenorientiertes Unternehmen ein Beschwerdemanagement braucht. Es erklärt wie es zur Kundenunzufriedenheit und letztendlich zur Beschwerde kommt. Außerdem werden noch Aufgaben und Ziele eines Beschwerdemanagements erläutert.
Das Kapitel vier erklärt die Phasen in einem Beschwerdeprozess.
In Kapitel fünf werden die Rahmenfaktoren, die für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement notwendig sind, dargestellt.
Kapitel sechs beschäftigt sich mit dem Beschwerdemanagement der Musterbank in der Praxis, hier wird die Vorgehensweise bei Beschwerden aufgezeigt.
Für die Verdeutlichung der Marktsituation der Musterbank wurde eine Marktanalyse der Banken im Geschäftsgebiet durchgeführt, die Aufschluss über Beratung und Betreuung, Image und Kundenbindung geben soll.
In Kapitel sieben werden Verbesserungsmöglichkeiten für das Beschwerdemanagement der Musterbank dargestellt.
Kapitel acht verdeutlicht durch Grafiken die Ausführungen aus Kapitel sechs und sieben.
2. Grundlagen
2.1. Kundenbindung und Unternehmenserfolg
Eine Ausweitung des Marktvolumens ist ohne tief greifende Produkt- und Leistungsinnovationen nicht mehr möglich. Finanzdienstleistungsprodukte sind sehr homogen und somit leicht substituierbar. Angesichts dieser Bedingungen rückt die langfristige Bindung vorhandener Kunden (vor der Neukundengewinnung) in den Mittelpunkt marktpolitischer Überlegungen. Erfahrungen zeigen, dass nur durch eine konsequente Kundenorientierung, Wettbewerbsvorteile erreicht werden können. Der Erfolg für das Unternehmen baut sich nicht auf objektiv gegebenen Positionierungsvorteilen auf. Vielmehr sind für den Kunden subjektiv wahrgenommene Leistungsmerkmale wichtig, die aus seiner Sicht besser sind, als die Dienstleistungen der anderen Wettbewerber.[5]
Aufgrund dieser Tatsache müssen die unternehmerischen Aktivitäten konsequent und nachhaltig an den Kundenanforderungen ausgerichtet werden,[6] damit eine langfristige Kundenbindung erreicht wird.
Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem Gewinn. Der Gewinn ergibt sich aus gewinnsteigernden bzw. kostensenkenden Effekten aus der langfristigen Kundenbindung. Die Effekte einer langfristigen Kundenbindung zeigt die Grafik:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Es ergeben sich also folgende gewinnfördernde Effekte:
- Gewinn aus erhöhter Kauffrequenz und/ oder breiterer Nutzung des Leistungssortiments des Anbieters (Cross-Buying-Potential)
- Gewinn aufgrund geringerer Betriebskosten (genauere Kenntnis des Kunden ermöglichen Einsparungspotential; z.B. geringere Beratungszeiten oder geringere Betreuungskosten)
- Gewinn aufgrund von Weiterempfehlungen (Verringerung der Akquisitionskosten durch Mundwerbung)
- Gewinn aus Preisaufschlägen (höhere Preisbereitschaft loyaler Kunden, da ein Wechsel mit hohem Risiko/ Aufwand verbunden scheint - siehe Seite 19 - ).[7]
2.2. Besonderheiten von Dienstleistungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
"Dienstleistungen unterscheiden sich im Vergleich zu Sachleistungen
hauptsächlich durch:
- die Immaterialität der Leistung und
- die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess."[8]
Dienstleistungen sind physisch nicht präsent und können auch nicht ohne die
Integration des Kunden erstellt werden.
Die Integration des Kunden hat zwei Aspekte.
Zum Einen spielt der Grad der Interaktion zwischen dem Kunden und dem Unternehmen eine Rolle, zum Anderen ist der Grad der Individualisierung der erstellten Dienstleistung entscheidend.[9]
Dienstleistungen sind also weniger gut standardisierbar als Sachleistungen.
Sie werden oft von unterschiedlichen Personen erbracht (z.B. mehrere
Ansprechpartner in einer Bankfiliale) und können zudem auch von externen
Faktoren abhängen (z.B. präferiert der Kunde den Abschluss eines Riester-altersvorsorgevertrages aufgrund des medialen Einflusses).
Dadurch, dass mehrere Personen an der Erbringung der Dienstleistung beteiligt sein können, muss man von einer größeren Qualitätsstreuung (im Vergleich zu Sachgütern) ausgehen. Durch diese größere Qualitätsstreuung, ist eine höhere Kundenunzufriedenheitsrate zu erwarten (Kunden nehmen also die verschiedenen Berater unterschiedlich an = Sympathie)
Es ist bei Dienstleistungen oft unmöglich, eine schlechte
Leistung im Nachhinein wieder zu beheben oder umzutauschen. Zwar ist es
möglich evtl. Gebühren oder Kosten zu erstatten, aber ein z.B. einmal
abgeschlossenes Festgeld kann während der Laufzeit nicht verfügt/ gekündigt werden.
Außerdem ist die Schuldzuweisung oft nicht eindeutig, da der Kunde an der
Erstellung der Leistung mitwirkt und ein Mitverschulden nicht immer
auszuschließen ist (z.B. ungenaue Angabe der Wünsche für Laufzeit,
Verfügbarkeit oder Sicherheit der Geldanlage).[10]
2.3. Definition des Begriffs "Beschwerdemanagement"
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
"Allgemein definiert sind Beschwerden Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Dienstleisters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/ oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken."[11]
Diese Definition ist sehr allgemein gehalten, von daher sind folgende Ergänzungen nötig:
1. Bei Beschwerden handelt es sich um Artikulationen, d.h. um verbale oder schriftliche Äußerungen.
2. Aufgrund dieser Äußerungen ist klar, dass der Beschwerdeführer unzufrieden ist.
3. Die Artikulation muss nicht unbedingt gegenüber dem Unternehmen selbst geäußert werden; der Kunde kann sich stattdessen oder zugleich an eine Drittinstitution wenden.
4. Beschwerden können nicht nur von Kunden, sondern auch von anderen Individuen oder unternehmerischen Anspruchsgruppen geäußert werden, z.B. wenn sie sich durch einen Werbespot diskriminiert fühlen.
5. Es sollte klar sein, dass sich die Unzufriedenheit nicht immer auf einen Mangel durch ein zuvor gekauftes Produkt oder auf eine empfangende Dienstleistung zurückführen lässt. Gegenstand von Beschwerden kann darüber hinaus auch das gesellschaftspolitische Verhalten des Unternehmens sein (z.B. Förderung von Vereinen oder Umweltschutz,).[12]
2.4. Kritik am Begriff "Beschwerdemanagement"
"Der Begriff "Beschwerdemanagement" hat im Sinne seiner Pejoration eine negative Signalwirkung auf Kunden und auf die Arbeit von Verbesserungsteams, weil der Begriff nach "Last" oder "lästig" klingt. Einige Unternehmen sind aus diesem Grund dazu übergegangen, das Beschwerdemanagement als "Feedbackmanagement" zu bezeichnen. Der kontaktaufnehmende Kunde soll sich auf diese Weise nicht als Bittsteller fühlen."[13]
2.5. Differenzierung von "Beschwerde" und "Reklamation"
Eine Beschwerde wird intentional vorgebracht, d.h. der Kunde verfolgt mit seiner Artikulation eine bestimmte Absicht. In vielen Fällen wendet er sich in der Nachkaufphase bzw. nach Vertragsabschluss (bei Finanzdienstleistungen) an das Unternehmen, weil er der Ansicht ist, dass er vom Unternehmen nicht die zu erwartende Leistung erhalten hat (z.B. kostenfreies Girokonto, oder halbierte Tradinggebühren beim Wertpapierdepot). Deswegen will der Kunde eine verbesserte bzw. völlig neue Leistung, wie z.B. die Erstattung der zu viel gezahlten Gebühren oder wenn beispielsweise durch Folgeschäden, bei irrtümlich zurückgegebenen Lastschriften mangels Deckung, Mahngebühren durch das Drittunternehmen entstehen.
Versteht der Kunde diese Forderung als Anspruch an das Unternehmen, den er gegebenenfalls auf dem Rechtsweg durchsetzen kann, so spricht man von Reklamation.[14]
In der Praxis wird häufig zwischen Beschwerde und Reklamation begrifflich nicht differenziert.
Grundsätzlich bezeichnet der Begriff „Reklamation“ die Teilmenge von Beschwerden, in denen der Kunde in der Phase nach dem Geschäftsabschluss Beanstandungen an die Dienstleistung (oder das Produkt) mit einer kaufrechtlichen Forderung verbindet.[15]
Die Grafik veranschaulicht die Begrifflichkeit von Beschwerde und Reklamation:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.6. Einordnung des Beschwerdemanagements in das Customer-Relationship-Konzept (CRM-Konzept)
Unter Customer-Relationship-Management (auch Kundenbindungsmanagement) versteht man eine Unternehmensphilosophie, die sich am Kunden orientiert. Hier gilt es nicht als erstrebenswert durch schnelle Geschäftsabschlüsse kurzfristige Mehrerträge oder Marktanteile zu generieren. Es geht vielmehr um den Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung und somit einer gefestigten Kundenbindung, aus der sich maximale Erträge langfristig ergeben sollen.[16]
Die Vorteile einer solchen Kundenbindung wurden bereits in Punkt 2.1. erläutert.
Es wird nicht eine Kundenorientierung um jeden Preis angestrebt, da eine Individualisierung der Leistung gegenüber dem Kunden nur Sinn macht, wenn der Kunde durch sein Ertragspotential dafür geeignet ist.
Für das Unternehmen ist es wichtig, wie attraktiv die Kundenbeziehung derzeit ist, bzw. welche Potentiale zu erwarten sind.
(Um das herauszufinden gibt es verschieden Ansätze, wie z.B. die ABC-Analyse, bei der die Kunden in absteigende Potentialklassen (A,B,C) eingeteilt und entsprechend bewertet werden. Eine weitere Möglichkeit bietet die Portfolioanalyse oder Deckungsbeitragsmethode, auf die hier aber nicht näher eingegangen werden soll).
Da Kunden, die sich beschweren, diese Beschwerde von sich aus durchführen, muss diese Kundengruppe nicht noch extra identifiziert und selektiert werden.
Die Beziehung mit diesen Kunden gilt als gefährdet und somit auch der entsprechende Umsatz, der über diese Beziehung generiert werden kann.
Kunden, die sich beschweren, haben ein Problem und wünschen eine Lösung dieses Problems. Durch die Lösung des Problems, durch das Unternehmen, wird ganz klar eine Kundenbeziehungs-Philosophie nach außen deutlich, da dass Unternehmen zeigt, dass ihm die Probleme der Kunden wichtig sind.[17]
Beim CRM-Konzept muss vom Kundenproblem her gedacht werden. Die Probleme des Kunden werden durch das Beschwerdemanagement aufgegriffen, analysiert und in den Entscheidungs- und Produktionsprozess des Unternehmens eingebunden.
Es geht um Kundenservice durch Beziehungspflege von Bestandskunden und Rückholaktionen von verlorenen Kunden.[18]
Das Beschwerdemanagement ist ein Teil der CRM-Philosophie und ist für alle Bereiche des Unternehmensmarketings wichtig. Die Bereiche der Kommunikation, der Produktpolitik, der Distribution und der Kontrahierungspolitik werden maßgeblich durch das Beschwerdemanagement beeinflusst. So könnten sich z.B. Kunden über zu hohe Kontoführungsgebühren beschweren und abwandern oder weitere Geschäfte mit anderen Finanzdienstleistern vornehmen. Das Beschwerdemanagement nimmt entsprechende Kundenäußerungen bzw. Kundenreaktionen wahr, erkennt die Problemquelle (hier zu hohe Kontoführungsgebühr) und gibt Handlungsalternativen an das Marketing oder die Geschäftsführung weiter. Das Ergebnis könnte schlussendlich die Einführung eines kostenfreien Girokontos sein (= Beeinflussung der Kontrahierungspolitik).
3. Beschwerdemanagement im kundenorientierten Unternehmen
3.1. Warum brauchen Unternehmen ein Beschwerdemanagement
Finanzdienstleister investieren viel Zeit, viele kreative Ideen und viele Aktivitäten, um neue Kunden zu gewinnen. Unzufriedenen Kunden wird in der Regel aus dem Weg gegangen. Dabei kann es sehr trügerisch sein, stolz auf eine geringe Beschwerderate zu blicken:
Nur einer von sieben unzufriedenen Kunden beschwert sich überhaupt bei einem Unternehmen. Die Beschwerdeführer sind in der Regel die Spitze des Eisbergs der Unzufriedenheit (siehe auch Grafik: "Das Eisberg-Phänomen in Abschnitt 4.2.2.3).[19]
Unzufriedenheit ist ein populäres Gesprächsthema: Kaum jemand wird den Service einer Sparkasse oder Bank besonders loben. Dieser wird eher als selbstverständlich angesehen. Sollte es aber zu Missverständnissen oder finanzwirtschaftlichen Benachteiligungen (wie z.B. Lastschriftrückgaben mangels Deckung, große Verluste aus Wertpapiergeschäften, oder nur das Verlangen einer Bearbeitungsgebühr – derzeit großes Thema Kontoführungsgebühren) kommen, werden diese negativen Erfahrungen nicht (oder selten) in Form einer Beschwerde ausgedrückt. Jedoch werden diese Erfahrungen an Freunde, Verwandte oder Arbeitskollegen weiter getragen.
Neben diesem Ausstrahlungseffekt, kann der Kunde auch mit einer passiven Haltung reagieren und keine Ausweitung seiner Geldanlagen anstreben oder sogar ganz den Dienstleister wechseln[20] (siehe auch Grafik "Entstehung von Kunden(un)zufriedenheit in Abschnitt 3.5.).
Von daher soll das Beschwerdemanagement folgende Leistung für das Unternehmen (und somit auch für den Kunden) erbringen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das professionelle Beschwerdemanagement soll also eine negative Kundenreaktion aufgrund von Unzufriedenheit vermeiden. Dies bezieht sich vor allem auf die Kunden, die sich nicht beschweren, sondern stattdessen einen anderen Weg suchen, um ihren "Unmut" kund zu tun. Diese Kunden werden inaktiv in ihrer Geschäftsverbindung mit dem Unternehmen oder betreiben negative Mund-zu-Mund-Kommunikation (siehe Seite 15).[21]
Ein weiterer Grund für ein professionelles Beschwerdemanagement ist die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Durch eine reibungslose Durchführung der Beschwerdebearbeitung im Kundensinne wird beim Beschwerdeführer ein hohes Maß an Zufriedenheit erreicht und dadurch die Kundenbindung verstärkt.
Außerdem können durch die Auswertung von Beschwerden betriebliche Schwächen im Sinne des Customer-Relationship-Konzepts aufgedeckt und somit beseitigt werden. Es ergeben sich so wieder neue Marktchancen für das Unternehmen.
Des Weiteren werden sowohl unternehmensinterne, als auch –externe Ausstrahlungseffekte generiert. Den Mitarbeitern des Unternehmens wird verdeutlicht, wie wichtig für das Unternehmen ein kundenorientiertes Auftreten ist. Extern erkennen (potentielle) Kunden, dass ein solches Unternehmen den Service- und Dienstleistungsgedanken zu eines der Leitmaximen gemacht hat, wodurch sich für den Kunden ein Mehrwert ergibt.[22]
3.2. Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung
Das aktive Beschwerdemanagement stellt dem Kunden eine Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung, um seine Probleme dem Unternehmen mitzuteilen. Er kann erwarten, dass mit seiner Beschwerde/ mit seinem Problem professionell umgegangen und eine zufrieden stellende Lösung angestrebt wird. Hieraus ergibt sich für den Kunden ein Mehrwert, der für das Unternehmen spricht.
Beschwerdeführer, die nach einer Beschwerde zufrieden gestellt worden sind, werden durch diese positive Erfahrung noch stärker an das Unternehmen gebunden, betreiben positive Mund-zu-Mund-Kommunikation und verändern ihr Kaufverhalten positiv.[23]
3.3. Kundenunzufriedenheit
3.3.1. Entstehung von Kundenunzufriedenheit
Kundenunzufriedenheit lässt sich am leichtesten beschreiben, wenn man versteht, was eigentlich Kundenzufriedenheit ist.
Die Negativdefinition beschreibt dann Kundenunzufriedenheit:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
"Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf)."[24]
Darüber hinaus sind Informationen wesentliche Einflußfaktoren der Erwartungen, und zwar sowohl Informationen, die Kunden auf dem Weg der Mundkommunikation in ihrem sozialen Umfeld aufnehmen, wie auch Informationen, die das Unternehmen selbst über Medien im Rahmen der Anbieterkommunikation (z.B. Direktwerbung) verbreitet.
Im Prozess der Nutzung von (Finanz-) Dienstleistungen nimmt der Kunde nun die tatsächliche Leistung wahr und vergleicht die wahrgenommene Leistung in einem komplexen Abwägungsprozess mit seinen Erwartungen.
Kundenunzufriedenheit entsteht, wenn es zu einer großen Diskrepanz zwischen erwarteter und erlebter Leistung kommt.[25]
3.3.2. Messung von Kundenunzufriedenheit
Für die Messung ist interessant, dass Kunden bei der Beurteilung eines Angebots nicht nur einen, sondern mehrere Standards heranziehen. So wird angenommen, dass Kunden als Beurteilungsstandards sowohl von Vorstellungen über die gewünschte als auch über die angemessene Leistung ausgehen.
In dem gewünschten Leistungsniveau spiegeln sich die Idealvorstellungen des Kunden wieder.
Das angemessene Leistungsniveau ist das aus Kundenperspektive noch akzeptables Niveau.
Zwischen der gewünschten und der angemessenen Leistung liegt nach herrschender Meinung eine Toleranzzone.
Liegt die wahrgenommene Leistung innerhalb der Toleranzzone, betrachtet der Kunde demnach die Leistung als zufrieden stellend; liegt sie unterhalb der Toleranzzone, ist er unzufrieden; wird sie oberhalb wahrgenommen, führt dies zur außerordentlichen Kundenzufriedenheit.[26]
Vor allem für die Messung der Kundenzufriedenheit im Rahmen von Kundenbefragungen sind die Erkenntnisse aus den beschriebenen Abstufungen in der erlebten Kundenzufriedenheit interessant. Die Art von Kundenzufriedenheitsmessung, wie sie auch von vielen Dienstleistungsunternehmen eingesetzt wird, erfolgt innerhalb eines konzeptionellen Rahmens, der als Multiattributansatz oder merkmalsorientierter Ansatz bezeichnet wird. Er beruht auf der Annahme, dass Kunden Erwartungen und Wahrnehmungen auf einzelne Qualitätsmerkmale beziehen und das sich die globale Zufriedenheit mit einer Dienstleistung als Ergebnis von Einzelzufriedenheiten mit Merkmalen (der gewünschten Qualität) ergibt.
Dementsprechend geht man bei Befragungen praktisch so vor, dass die Kunden gebeten werden, den Grad ihrer Zufriedenheit für jedes Qualitätsmerkmal auf einer Skala anzugeben.[27]
3.4. Beschwerdeverhalten des Kunden
Unzufriedenheit tritt also auf, wenn eine große negative Differenz zwischen der Leistungserwartung einerseits und der Leistungswahrnehmung des Kunden andererseits besteht. Der Kunde empfindet ein stark negatives Gefühl, muss mit diesem Gefühl umgehen und Handlungsmöglichkeiten erwägen.
In vielen weniger gravierenden Fällen werden Kunden dazu neigen, sich schnell des unangenehmen Gefühls zu entledigen. Sie betreiben dann psychischen Dissonanzabbau, indem sie beispielsweise nachträglich ihre Eingangserwartungen reduzieren oder den ersten negativen Wahrnehmungseindruck in eine positive Richtung korrigieren. Gelingt eine solche Harmonisierung von Erwartung und Wahrnehmung ex post, besteht für den Kunden kein Handlungsdruck. Erfolgt allerdings kein Dissonanzabbau, steht der unzufriedene Kunde vor der Frage, wie er sich verhalten soll.
Prinzipiell stehen dem unzufriedenen Kunden mehrere Verhaltensweisen zur Verfügung, wobei auch mehrere Aktivitäten zugleich ergriffen werden können:
Er kann
- abwandern im Sinne eines Markenwechsels oder eines Marktaustritts,
- negative Mundkommunikation betreiben,
- trotz Unzufriedenheit inaktiv bleiben,
- sich gegenüber dem Unternehmen bzw. Drittinstitutionen beschweren.
In vielen Fällen wandern Kunden ab, weil sie die Auseinandersetzung mit dem Unternehmen als zeitaufwendig, belastend und/ oder vergeblich ansehen. Häufig wird die Abwanderung von negativer Mundkommunikation begleitet. Dies kann aktiv erfolgen, wenn der Kunde in seinem sozialen Umfeld aus eigener Initiative über seine negativen Erfahrungen spricht. Er kann sich aber auch auf eine passive Rolle beschränken, indem er zwar das Thema selbst nicht anschneidet, aber in Gesprächen über Erfahrungen mit Dienstleistungen bzw. Finanzdienstleistern seine Unzufriedenheit deutlich macht und den zugrunde liegenden Vorfall schildert. Diese Mundkommunikation ist im besonders hohen Maße wirksam. Da der Erzählende den Vorfall selbst erlebt hat und er mit seiner Schilderung keine eigennützigen Zwecke verfolgt, erscheint der Inhalt der Mundkommunikation den Gesprächspartnern weitaus glaubwürdiger und überzeugender als jede bezahlte Kommunikationsmaßnahme des Anbieters.[28]
Einige Kunden ändern ihr Verhalten trotz Unzufriedenheit nicht. Sie wandern nicht ab, weil ihnen zum Beispiel die mit dem Wechsel verbundenen Kosten und Unbequemlichkeiten (etwa Auflösung und Neueinrichtung eines Bankkontos) zunächst zu hoch erscheinen. Sie betreiben auch keine negative Mundkommunikation, erscheinen somit inaktiv. Offenbar befindet sich der Grad an Unzufriedenheit noch innerhalb einer gewissen Toleranzzone. Doch obwohl diese Kunden an einer bestimmten Geschäftsbeziehung zunächst festhalten, sind sie keineswegs mehr als loyale Kunden einzuschätzen. Sie sind bei Ansprache durch einen Mitbewerber (z.B. Deutsche Bank, Postbank, etc.), relativ leicht zum Wechsel zu bewegen. Außerdem kann beim Auftreten weiterer negativer Vorfälle die Toleranzschwelle schnell überschritten sein.[29]
3.5. Beschwerde(un)zufriedenheit
Zunehmend haben Service- und Dienstleistungsqualität, wie z.B. Freundlichkeit und Zuverlässigkeit einen höheren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit als materielle Komponenten bzw. die Eigenschaften von Dienstleistungsprodukten.[30]
Beschwert sich ein Kunde bei einem Unternehmen, so verbindet er mit der Beschwerde eine gewisse Erwartung in Bezug auf die Klärung seines Problems.
Die Diskrepanz zwischen dieser Erwartung und der tatsächlich wahrgenommenen
Leistung entscheidet über die Beschwerdezufriedenheit oder -unzufriedenheit des Kunden. Bei übertroffenen Erwartungen des Kunden entsteht eine Beschwerdezufriedenheit. Der Kunde reagiert mit Indifferenz, wenn seine Erwartungen erfüllt werden. Werden die Erwartungen nicht erfüllt, entsteht eine Kundenunzufriedenheit.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für das Beschwerdemanagement ist es also notwendig festzustellen, welche Aspekte der Beschwerdereaktion der Beschwerdeführer für sich bewertet und
als wichtig erachtet.
Folgende vier Gesichtspunkte, sind die Schlüssel zur Beschwerdezufriedenheit:
1. Zugänglichkeit
Ist eine Beschwerdeadresse vorhanden bzw. ein Ansprechpartner leicht zu finden? Es geht also um die Leichtigkeit, mit der ein Ansprechpartner im Unternehmen gefunden werden kann.
2. Interaktionsqualität
Bei der Interaktionsqualität geht es um eine kundenorientierte Vorgehensweise bei der Annahme und Bearbeitung der Beschwerde.
Sie unterteilt sich in folgende Bereiche:
a) Freundlichkeit:
Ein höflicher Umgangston ist obligatorisch. Auch sollten die
Beschwerdeführer aufmerksam behandelt werden.
b) Verständnis:
Der Mitarbeiter sollte Verständnis für den Ärger des Kunden aufbringen
und das Problem aus Kundensicht betrachten.
c) Hilfsbereitschaft:
Der Mitarbeiter sollte erkennbar zeigen, dass er das Problem des Kunden
lösen möchte.
d) Initiative:
Der Mitarbeiter sollte aktiv auf den Kunden zugehen ihn über eventuelle
Verzögerungen benachrichtigen und ihn nach seinen Lösungswünsche
befragen.
e) Verlässlichkeit:
Der Mitarbeiter sollte Zusagen in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht
einhalten.
3. Reaktionsschnelligkeit
Hier geht es darum, wie schnell die Beschwerde in Bezug auf Rückmeldung und Lösung des Problems bearbeitet worden ist (siehe auch Abschnitt 4.1.4.2.).
4. Angemessenheit und Fairness
Die Wiedergutmachung soll aus Kundensicht angemessen sein.[31]
3.6. Ziele des Beschwerdemanagements im kundenorientierten Unternehmen
Die Ziele des Beschwerdemanagements lassen sich nach folgendem Schaubild differenzieren:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.6.1. Globalziele
Das Globalziel des Beschwerdemanagements liegt darin, die Gewinn- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.
Dies geschieht vor allem durch:
- Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit
- Minimierung der negativen Auswirkung von Kundenunzufriedenheit
- Nutzung der erhaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen[32]
[...]
[1] Vgl. Barlow, J. / Moeller, C. : Eine Beschwerde ist ein Geschenk: Der Kunde als Consultant,
2003, Wien, S. 9.
[2] Vgl. Stark, M. : Beschwerdemanagement – Einstellungsveränderung im Unternehmen, 2003,
Stuttgart, S. 10
[3] Vgl. Paffrath, H.: Praxisleitfaden Qualitätsmanagement, 2005, Stuttgart, S. 9
[4] Vgl. Schmidt-Schweer, B. : Beschwerden managen, 2006, Stuttgart S. 3
[5] Vgl. Bruhn, M. : Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2006, Berlin S. 3 ff
[6] Vgl. Bruhn, M. : Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2006, Berlin S. 164 ff
[7] Vgl. Balderjahn, Ingo, Prof. Dr. , Vortragsreihe Nr. 6/1996, Universität in Potsdam, S. 4 ff.
[8] Vgl. Balderjahn, Ingo, Prof. Dr. , Vortragsreihe Nr. 6/1996, Universität in Potsdam, S. 10 ff.
[9] Vgl. Meffert, H. : Marketing, 2005, Wiesbaden, S. 1162
[10] Vgl. Gößl, Dr. S.: Handbuch Qualitätsmanagement für Sparkassen und Banken,
2003, Stuttgart, S. 15
[11] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 49
[12] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 50
[13] Vgl. http://www.beschwerde-management.info/definitionen.html
[14] Vgl. Haeske, U.: Beschwerden und Reklamationen managen, 2001, Weinheim, S. 11
[15] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 50
[16] Vgl. Vergossen, H.: Marketingkommunikation, 2004, Ludwigshafen, S.254
[17] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 33 ff.
[18] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/BeschwerdemanagementWikipedia :
"Beschwerdemanagement" , 03.11.2007
[19] Vgl. Schmidt-Schweer, B.: Beschwerden managen, 2006, Stuttgart, S. 7 ff.
[20] Vgl. Haeske, U.: Beschwerden und Reklamationen managen, 2001, Weinheim, S. 149
[21] Homburg, C./ Fürst, A.: Beschwerdemanagement in deutschen Unternehmen,
2003, Mannheim, S. 4
[22] Homburg, C./ Fürst, A.: Beschwerdemanagement in deutschen Unternehmen,
2003, Mannheim, S. 5
[23] Vgl. Gößl, S.: Handbuch Qualitätsmanagement für Sparkassen und Banken, 2003, Stuttgart, S. 9
[24] Vgl. Kotler, P., Bliemel, F.: Marketing-Management, 2006, München, S.61
[25] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 59
[26] Vgl. Schermer, B.: Elemente Des Beschwerdemanagements, 2004, München, S. 12
[27] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 60
[28] Vgl. Bruhn, M. : Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2006, Berlin S. 141 ff.
[29] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 63ff
[30] Vgl. Balderjahn, Ingo, Prof. Dr. , Vortragsreihe Nr. 6/1996, Universität in Potsdam, S. 13 ff.
[31] Vgl. Stauss, B / Seidel, W. : Beschwerdemanagement, 2007, München, S. 72 ff.
[32] Vgl. Schmidt-Schweer, B.: Beschwerden Managen, 2006, Stuttgart, S.15ff
- Arbeit zitieren
- Michael Korfkamp (Autor:in), 2008, Beschwerdemanagement in Finanzdienstleistungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/88832
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