Das aktuelle Marktgeschehen des Kreditgewerbes ist geprägt von Globalisierung, Deregulierung, erhöhtem Wettbewerb sowie Kosten- und Leistungsdruck. Deshalb müssen seitens der Unter-nehmen geeignete Maßnahmen gefunden werden, um dem Druck standzuhalten und durch neue Strategien im Wettbewerb zu bestehen. Eine dieser Entwicklungen zur besseren Positionierung am Markt stellt neben der Spezialisierung der Allfinanzgedanke dar. Die Sparkassen und Genos-senschaftsbanken agieren in diesem Sinne seit mehr als 60 Jahren erfolgreich im deutschen Wett-bewerb. Seit Beginn der neunziger Jahre wird er auch bei Unternehmen wie ING, CreditSuisse oder Citigroup praktiziert. Weiterhin verfolgen die unabhängigen Finanzvertriebe die Allfinanzstrategie. (siehe Anhang 1, Abb. 1, 2) Da der Allfinanzgedanke im Kreditgewerbe bis heute vor-herrschend ist und wieder zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird er in dieser Arbeit einer kritischen Betrachtung unterzogen. Dabei werden speziell die Chancen und Risiken der Allfinanzstrategie im Sinne der Bankassurance aus Banken- und Kundensicht herausgearbeitet.
Gliederung
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Merkmale des Allfinanzgedankens
3. Umsetzung des Allfinanzgedankens
3.1 Allfinanzstrategie auf Organisationsebene
3.1.1 Verbund
3.1.2 Kooperation
3.1.3 Konzern
3.2 Allfinanzstrategie auf Produktebene
3.3 Allfinanzstrategie auf Vertriebsebene
3.4 Allfinanzstrategie auf Mitarbeiterebene
4. Beurteilung der Umsetzung des Allfinanzgedankens
4.1 Beurteilung aus Sicht des Kreditgewerbes
4.1.1 Vorteile aus Sicht des Kreditgewerbes
4.1.2 Nachteile aus Sicht des Kreditgewerbes
4.2 Beurteilung aus Kundensicht
4.2.1 Vorteile aus Kundensicht
4.2.2 Nachteile aus Kundensicht
5. Fazit
Anhang 1
Abbildungsverzeichnis
Anhang 2
Exkurs: Umsetzung des Allfinanzgedankens am Beispiel der Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz
Literaturverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung
Das aktuelle Marktgeschehen des Kreditgewerbes ist geprägt von Globalisierung, Deregulierung, erhöhtem Wettbewerb sowie Kosten- und Leistungsdruck.[1] Deshalb müssen seitens der Unternehmen geeignete Maßnahmen gefunden werden, um dem Druck standzuhalten und durch neue Strategien im Wettbewerb zu bestehen. Eine dieser Entwicklungen zur besseren Positionierung am Markt stellt neben der Spezialisierung der Allfinanzgedanke dar.[2] Die Sparkassen und Genossenschaftsbanken agieren in diesem Sinne seit mehr als 60 Jahren erfolgreich im deutschen Wettbewerb.[3] Seit Beginn der neunziger Jahre wird er auch bei Unternehmen wie ING, CreditSuisse oder Citigroup praktiziert. Weiterhin verfolgen die unabhängigen Finanzvertriebe die Allfinanzstrategie.[4] Da der Allfinanzgedanke im Kreditgewerbe bis heute vorherrschend ist und wieder zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird er in dieser Arbeit einer kritischen Betrachtung unterzogen. Dabei werden speziell die Chancen und Risiken der Allfinanzstrategie im Sinne der Bankassurance[5] aus Banken- und Kundensicht herausgearbeitet.
2. Merkmale des Allfinanzgedankens
„Allfinanz[6] ist das Angebot unterschiedlicher Finanzprodukte bei gleichzeitiger Zusammenarbeit zwischen Finanzinstitutionen verschiedener Branchen.“[7] Dabei bieten Finanzdienstleistungs-Unternehmen[8] verschiedenartige Allfinanzprodukte ‚unter einem Dach’ (Shop-in-shop-System) an. Die Allfinanzstrategie stellt damit eine besondere Form des Universalbankenprinzips dar.[9] (siehe Anhang 1, Abb. 3) Oftmals werden aber auch Ausdrücke wie „Financial Services,
Financial Supermarkets, Finanzdienstleistungen aus einer Hand [oder] Bankassurance“[10] verwendet.
Als Ursache für die Herausbildung der Allfinanzstrategie können insbesondere die Deregulierung der europäischen Märkte, die Marktdurchdringung von Non-banks und Near-banks[11] sowie die gesetzlichen Änderungen in Deutschland bezüglich der Altersvorsorge genannt werden. Auch stellen die abnehmende Kundenloyalität sowie der Margenverfall und die zunehmenden Kreditausfälle Gründe für die Neuorientierung der Geschäftspolitik im Kreditgewerbe dar.[12] (siehe Anhang 1, Abb. 4) Ziel der Allfinanz ist die erfolgreiche Umsetzung der Differenzierungsstrategie. Dabei steht im Vordergrund, sich von den Anbietern auf dem Markt durch individuelle und qualitativ hochwertige Beratung und Betreuung der Privatkunden abzuheben. Die Kunden sollen umfassend auf all ihren Lebensabschnitten und gemäß ihrer individuellen Bedürfnisse mit auf sie zugeschnittenen Produkten sowie durch den Einsatz des richtigen Vertriebskanals versorgt werden.[13] (siehe Anhang 1, Abb. 5) Um dies zu gewährleisten, ist es notwendig, Allfinanzstrategien auf verschiedenen Ebenen wie Organisations-, Produkt- und Vertriebs- sowie Mitarbeiterebene zu entwickeln und diese umzusetzen. (siehe Anhang 1, Abb. 6)
3. Umsetzung des Allfinanzgedankens
3.1 Allfinanzstrategie auf Organisationsebene
3.1.1 Verbund
Auf organisatorischer Ebene gibt es mehrere Möglichkeiten den Allfinanzgedanken in den Geschäftsprozess zu integrieren. (siehe Anhang Abb. 7) Die Sparkassen und Genossenschaftsbanken nutzen ihr jeweiliges Verbundsystem, um eine breite Palette an Produktlösungen für den Kunden auf dem Markt anzubieten. Dabei arbeiten die dem Verbund angeschlossenen Institute auf der Grundlage eines Vertrages oder freiwillig zusammen.[14] (siehe Anhang 1, Abb. 8, 9) Die historisch gewachsene Struktur, das Verbundgefühl sowie die einheitliche Koordination durch den Verbund wirken sich vorteilhaft für die Sparkassen und Genossenschaften aus. Außerdem bildet die regionale Verbundenheit und Nähe zum Kunden einen entscheidenden Vorteil, um Verbundprodukte zu vertreiben und somit das Provisionsgeschäft zu steigern.[15] Das Image, der hohe Bekanntheitsgrad und das Vertrauen in die Marke Sparkasse stellen beispielsweise beim S-Verbund einen signifikanten Wettbewerbsvorteil bezüglich des Verkaufes von Allfinanzprodukten dar.[16]
Im Gegenzug dazu wirken sich die dezentrale Ausrichtung insbesondere aufgrund der langen Wege sowie dem hohen Koordinations- und Zeitaufwand negativ auf den Prozess der Entscheidungsfindung aus. Auch die starke Abhängigkeit der Sparkassen und Genossenschaftsbanken vom Leistungsspektrum und von der Qualität der Verbundpartner können die Positionierung im Wettbewerb negativ beeinflussen.[17]
3.1.2 Kooperation
Im Gegensatz zum Verbundsystem können die Verfolger der Kooperationsstrategie die Wahl des Partners beeinflussen. Beispielsweise arbeitet die Citibank bereits seit 1996 mit der zum Talanx-Konzern gehörenden CiV Versicherung AG und der CiV Lebensversicherung AG in Form einer Vertriebskooperation zusammen.[18] Vorteilhaft ist hierbei, dass die bereits bestehenden Vertriebsnetze und Vertriebskapazitäten der Kooperationspartner genutzt werden können, ohne sich in hohem Maße finanziell an den Partner zu binden. Außerdem profitieren die Partner vom jeweiligen Know-how des Anderen. Ferner wird die Kooperationsstrategie dann gewählt, wenn keine konkreten Prognosen der Cross-Selling-Effekte möglich sind oder weil die Bank befürchtet, ihre Mitarbeiter mit dem wachsenden Leistungsprogramm zu überfordern.[19] Auch die Ergänzung der eigenen Angebotspalette durch Produkte der Kooperationspartner, stellt einen wesentlichen Vorteil dar. Als weiterer Vorteil ist der sehr geringe Investitionsaufwand zu nennen. Abschließend ist zu erwähnen, dass die Kooperation die schnellste und kostengünstigste Form bildet, den Allfinanzgedanken umzusetzen.[20]
Andererseits sind Probleme möglich, insbesondere wenn die Zusammenarbeit zwar vertraglich vereinbart wurde, aber diverse Punkte nur unzureichend geregelt wurden. Dies kann den Prozess der Entscheidungsfindung verlängern und sich folglich negativ auf den Erfolg auswirken.[21] Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass die Kooperationspartner, um die Geschäftsgeheimnisse zu wahren, meist weder auf die Kundenbasis des Anderen zugreifen noch Einfluss auf dessen Prozessabläufe bzw. Beratungskompetenz nehmen können.[22] Dies bedeutet, dass allein die Bildung von Kooperationen häufig nicht ausreicht, um Allfinanz optimal in der Praxis umzusetzen.
3.1.3 Konzern
Aus den genannten Nachteilen stellt die Kooperationsform zunehmend eine Vorstufe der Konzernstrategie dar.[23] Die Konzernlösung kann einerseits durch die vollständige Verschmelzung eines Versicherungsunternehmens mit einem Kreditinstitut oder andererseits durch die Eigengründung einer Versicherungsgesellschaft erfolgen.[24] Beispiele hierfür sind die Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz[25] (siehe Anhang 2, Exkurs) oder die Übernahme der BHW durch die Postbank.[26]
Im Zuge des Zusammenschlusses werden die Kundenstämme als auch das Image der beiden Unternehmen miteinander vereint, was zu einem signifikanten Wettbewerbsvorteil führt. Längerfristig können durch die Übernahme nicht nur Ertrags-[27] sondern auch Kostensynergien beispielsweise durch die Zusammenlegung der Stabsabteilungen generiert werden.[28] Ferner hat die Erfahrung gezeigt, dass Banken und Versicherungen auf Konjunkturschwankungen gegenläufig reagieren. Somit können Risiken gemindert werden kann.[29] Ein weiterer Vorteil liegt in den kürzeren Wegen und den klar geregelten Strukturen, um damit schneller auf Marktsituationen reagieren zu können. Im Gegensatz zur Kooperationsstrategie besteht hier die Möglichkeit, neue Produkte selbstständig zu entwickeln und diese auch mit einer eigenen Marketingstrategie auf dem Markt einzuführen. Außerdem kann der Konzern den gesamten Erfolg des neuen Produktes für sich vereinnahmen.[30] Der einheitliche Marktauftritt – Finanzdienstleistungen aus einer Hand – wirkt sich nicht nur auf die Kunden positiv aus. Auch können sich die Mitarbeiter mehr mit den Produkten identifizieren, was wiederum den Absatz fördert.[31]
Jedoch stehen den Vorteilen auch Nachteile in Form von erheblichen Investitionen sowie zwischenmenschlichem Konfliktpotenzial gegenüber. Neben dem Übernahmepreis entstehen weitere Aufwendungen insbesondere für die Integration der internen Abläufe und Systeme, sowie der jeweiligen Produktpaletten.[32] Weiterhin müssen die unterschiedlichen Unternehmenskulturen vereint werden. Dies gestaltet sich v. a. im Bereich der Bankassurance meist schwierig. Banken und Versicherungen sind organisatorisch unterschiedlich aufgebaut[33] und haben häufig verschiedene Geschäftsmodelle und Anreizsysteme.[34]
Untersuchungen haben ergeben, dass keine der genannten Strategien am Markt vorherrschend ist. Entscheidend für den Erfolg der Allfinanzstrategie sind der Inhalt und die Umsetzung auf operativer Ebene. Folglich sollten insbesondere die Produkte, der Vertrieb und die Mitarbeiter im Fokus der Betrachtung stehen.[35]
3.2 Allfinanzstrategie auf Produktebene
Durch die Umsetzung von Kooperations-, Verbund- oder Konzernstrategien ist es für das Allfinanzunternehmen möglich die Leistungspalette zu erweitern. So können dem Kunden nicht nur branchenspezifische Leistungen wie Sparprodukte und Versicherungen, sondern auch gemeinsam entwickelte Produkte angeboten werden.[36] (siehe Anhang 1, Abb. 10) Ein Beispiel für derartige branchenübergreifende Produkte ist die fondsgebundene Lebensversicherung, die das entsprechende Know-how der Bank als auch der Versicherung in sich vereint und somit zusätzlichen Nutzen schafft.[37] Weitere Möglichkeiten sind die Einbindung einer Restschuldversicherung in einen Kredit, die Kreditkarte mit Tankbonus für Kfz-Versicherungskunden oder das umfassende Girokontopaket, das neben der goldenen Kreditkarte auch einen Haus- und Wohnungsschutzbrief umfasst.[38] Ziel sollte es sein, die verschiedenen Produktbestandteile zu einem einfachen standardisierten Paket zu bündeln, das sowohl für den Durchschnittskunden leicht zu verstehen als auch auf die Marktbedürfnisse ausgerichtet ist.[39]
Die Umsetzung der Bündelungsstrategie ist aus Kostenvorteilsgründen vorteilhaft für Allfinanzunternehmen.[40] Da Unternehmen aufgrund der Zusammenarbeit auf eine gestiegene Fachkompetenz zurückgreifen können, lässt sich auch der Aufwand für die Produktentwicklung reduzieren. Auch können Bündelprodukte aufgrund der erschwerten Vergleichbarkeit und der durch den Mehrwert gesunkenen Preissensibilität des Kunden zu höheren Preisen abgesetzt werden. Daraus ergeben sich wiederum Ertragsvorteile, denn meist hätten die Teilprodukte einzeln zu schlechteren Konditionen abgesetzt werden können.[41] Im Zuge der Standardisierung und auch des gemeinsamen Vertriebes der Produkte können bestimmte Aufgaben wie die Markteinführung und Werbung oder Back-Office-Aktivitäten zusammengefasst werden, was sich außerdem positiv auf die Fix- und Gemeinkosten auswirkt.[42]
Andererseits sind Konflikte möglich, wenn beispielsweise die Aufteilung der Kosten und Erlöse bezüglich der Profit-Center bzw. der Kooperationspartner oder Entscheidungsträger nicht klar und einverständlich geregelt wurden. Ferner ist darauf zu achten, dass die Paketleistung vom Kunden und/oder vom Berater verstanden wird und an den Bedürfnissen des Marktes ausgerichtet ist.[43] Außerdem stehen die Kunden den Verbund- und Kooperationsprodukten meist skeptisch gegenüber. Sie wollen nicht nur aus dem Leistungsportfolio der Verbund-, Kooperations- oder Tochterunternehmen auswählen können, sondern möchten die jeweils besten Leistungen unabhängig vom Anbieter an einer Stelle erhalten. Diese Möglichkeit wird seit mehreren Jahren nur von den unabhängigen Finanzvertrieben praktiziert, die dabei sehr erfolgreich sind.[44]
Für die Allfinanzunternehmen sollte es nicht nur wichtig sein, einen kundenorientierten und intelligenten Produkt- und Leistungsmix auf dem Markt anzubieten sondern dabei auch eine gut organisierten Vertriebsstruktur zu nutzen.[45]
3.3 Allfinanzstrategie auf Vertriebsebene
Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des Allfinanzgedankens im Bereich Vertrieb bildet ein gemeinsames umfassendes Informationssystem, das die gesamte Kundenbeziehung inklusive persönlicher Daten, Beratungsnotizen sowie alle notwendigen Vertragsdaten abbildet.[46] Mithilfe der gewonnen Informationen ist es möglich, Kundenstruktur und
-bedürfnisse als auch bevorzugte Vertriebskanäle zu analysieren und Kundengruppen, Produktbündel sowie entsprechende Kunden- und Vertriebsstrategien zu entwickeln.[47] Ziel ist es dabei, dem Kunden ein Produktportfolio anzubieten, das auf dessen jeweiligen individuellen Bedürfnissen ausgerichtet ist.[48] Aufgrund der gewählten Allfinanzlösung stehen den Banken und Versicherungen nun bessere Vertriebskapazitäten sowohl stationär, mobil als auch elektronisch zur Verfügung.[49] (siehe Anhang 1, Abb. 11)
Die verschiedenen Vertriebswege können besser genutzt werden und zusätzlicher Aufwand zum Aufbau bzw. zur Erweiterung eigener Vertriebskanäle kann vermieden werden. Weiterhin wird durch das Angebot verschiedener Finanzleistungen aus einer Hand die Auslastung der Bankfilialen, Versicherungsagenturen und auch der mobilen Vertreter erhöht.[50] Das im Zuge von Produkt- und Verkaufsschulungen erworbene Wissen, steigert nicht nur den Absatz einzelner Produkte, sondern auch die Cross-Selling-Rate. Die bessere Anwendung des Cross-Selling führt gerade bei der Allfinanzkooperation oder beim Allfinanzverbund zur Generierung zusätzlicher Erträge in Form von Provisionen.[51] Ferner wird durch die Kombination von Allfinanzberatern und Spezialisten, die entweder in der Filiale tätig sind oder bei Bedarf hinzugeholt werden, die Fach- und Beratungskompetenz als auch die Kundenzufriedenheit signifikant gesteigert. Diese Faktoren haben entscheidende positive Auswirkungen auf das Image und die Kundenbindung. Des Weiteren kann vor allem durch den gemeinsamen Vertrieb und das bereits aufgebaute Vertrauen die Anzahl an Neukunden wesentlich erhöht werden.[52] (siehe Anhang 1, Abb. 12)
Andererseits besteht jedoch durch die breite Produktpalette auch die Gefahr von Fehlvermittlungen oder Falschberatungen. Auch ist es möglich, dass sich mehrere Mitarbeiter einem Kunden annehmen, obwohl sich dies später als nicht notwendig bzw. nicht bedürfnisgerecht herausstellt. Mit der Umsetzung auf Vertriebsebene ist ein zusätzlicher Koordinationsaufwand verbunden, der insbesondere durch das Zusammenführen der verschiedenen Vertriebskanäle sowie der EDV-Systeme hervorgerufen wird.[53] Jedoch muss dabei auch beachtet werden, dass die Vertriebsmitarbeiter bei der erfolgreichen Umsetzung der Allfinanzstrategie von zentraler Bedeutung sind.[54]
3.4 Allfinanzstrategie auf Mitarbeiterebene
Die Mitarbeiter gilt es durch eine transparente und wettbewerbsfähige Produktpalette, eine funktionierende Vertriebssoftware sowie Produkt- und Verkaufsschulungen zu unterstützen und infolgedessen deren Leistungswille sowie Umsetzungsmöglichkeiten zu fördern. Durch verschiedene Maßnahmen wie Motivations- bzw. Anreizsysteme, erfolgsabhängige Vergütung oder Zielvereinbarungen können die Leistungen der Mitarbeiter gesteigert werden.[55] (siehe Anhang 1, Abb. 13) Wichtige Voraussetzungen bilden dabei Kommunikation und Wissensaustausch, sodass ein Vertrauensverhältnis zwischen allen Beteiligten entsteht.[56] Die Realisierung der mit den Maßnahmen verbundenen Ertragssynergien stellt auf Mitarbeiterebene den entscheidenden Vorteil dar.[57] Dieser Chance stehen andererseits verschiedene Risiken gegenüber.
Als Folge der Umstrukturierung kommt es zu einem erhöhten Schulungsaufwand der Mitarbeiter.[58] (siehe Anhang 1, Abb. 14) Weiterhin können die Mitarbeiter aufgrund des erweiterten Leistungsangebotes und des gestiegenen Verkaufsdrucks überfordert werden. Das Gefühl der Überforderung, die Motivations- bzw. Anreizsysteme, das Auferlegen von Zielen sowie die Umstrukturierungsmaßnahmen können die Motivation und die Beratungsqualität der Mitarbeiter signifikant beeinflussen.[59] Ferner können v.a. bei Allfinanzkonzernen aufgrund der unterschiedlichen Unternehmenskulturen Konflikte zwischen den Mitarbeitern auftreten. Diese Unstimmigkeiten führen meist zu sinkender Motivation, sinkender Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber und könnten daher auch den Unternehmenserfolg negativ beeinflussen. Doch nicht nur die Mitarbeiter sondern auch die Kunden müssen vom Vorteil der Allfinanzstrategie überzeugt sein.[60]
[...]
[1] Vgl. Schierenbeck: Der Kampf um das Privatvermögen – Banken und Versicherungen im Wettbewerb, in: Basler Bankenvereinigung (Hrsg.): Allfinanzstrategie oder Fokussierung?, Bern/Stuttgart/Wien 2002, S. 24f.
[2] Vgl. Franke: Kreditgeschäft und Finanzmärkte, in: Obst/Hintner: Geld-, Bank- und Börsenwesen, 40. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2000, S. 260f.
[3] Vgl. Becker/Peppmeier: Bankbetriebslehre, 6. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 2006, S. 98
[4] Vgl. NN: Gemischtes Doppel mit Schwächen, in: mm 6/2001, S. 153
[5] Bankassurance stellt eine Spezialform dar, bei der der Fokus auf dem Angebot von Bank- und Versicherungsleistungen liegt. Vgl. Baxmann: Einführende Überlegungen zur Allfinanz-Entwicklung, in: Baxmann (Hrsg.): Financial Services – Allfinanzkonzepte, Frankfurt a. M. 2002, S. 10
[6] Der Begriff Allfinanz ist ungenau. Die Bezeichnung Mehrfinanz wäre realistischer, hat sich jedoch im allgemeinen Sprachgebrauch nicht durchgesetzt. Vgl. Baxmann: a.a.O., S. 10; Becker/Peppmeier: a.a.O., S.96; Süchting/Paul: Bankmanagement, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1998, S. 666
[7] Becker/Peppmeier: a.a.O., S. 95
[8] Z.B. Universalbanken, Bausparkasse, Versicherungsunternehmen, Factoringinstitute, Leasinggesellschaften Vgl. Tchoumta: Allfinanz aus der Sicht der Assekuranz: eine vergleichende Studie, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt 2002, S. 32
[9] Vgl. Büschgen, H. E.: Bankbetriebslehre: Bankgeschäfte und Bankmanagement, 5. Auflage, Wiesbaden 1998,
S. 666
[10] Dinauer: Allfinanz: Grundzüge des Finanzdienstleistungsmarktes, München/Wien 2001, S. 1
[11] Non-banks und Near-banks sind „Wettbewerber, deren Kernkompetenzen ursprünglich nicht im klassischen Bankgeschäft liegen und als Konkurrenten …[der] deutschen Banken auftreten“. Büschgen, A.: Allfinanz als Marktbearbeitungskonzept privater Geschäftsbanken, Wiesbaden 1992, S. 182
[12] Vgl. Maschmeyer: Allfinanz gleich Allkanal – Strategische Herausforderung einer sinnvollen Vernetzung sämtlicher Vertriebswege, in: Baxmann (Hrsg.): Financial Services – Allfinanzkonzepte, Frankfurt a. M. 2002, S. 61-62; Büschgen, A.: a.a.O., S. 182ff.
[13] Vgl. Dinauer: a.a.O., S. 79ff., Büschgen, A.: a.a.O, S. 30
[14] Vgl. Becker/Peppmeier: a.a.O., S. 98
[15] Vgl. Germann: Für und wider Allfinanz, in: Versicherungswirtschaft 19/2003, S. 1478
[16] Vgl. Schulz: S-Verbund: Mit Allfinanz gegen den Verdrängungswettbewerb, in: Bank und Markt 1/2005, S. 22
[17] Vgl. Dinauer: a.a.O., S. 63
[18] Vgl. NN: Citibank bleibt Talanx treu, in: Bank und Markt 12/2005, S. 43
[19] Vgl. Büschgen, H. E.: a.a.O., S.668f.
[20] Vgl. Schierenbeck: a.a.O., S. 28f.
[21] Vgl. Ebenda: a.a.O., S. 29
[22] Vgl. Amara: Allfinanzkooperationen in Europa, Bern/Stuttgart/Wien 2005, S. 402f.
[23] NN: Loose Kooperationen reichen für den Allfinanz-Erfolg nicht mehr aus, in: HB vom 23.04.2001, S. 36
[24] Vgl. Süchting/Paul: a.a.O., S. 40
[25] Vgl. Jakobs/Papendick: Das Experiment, in: mm 6/2001, S. 151ff.
[26] Vgl. NN: Postbank und BHW: gut zugeschlagen, in Bank und Markt 11/2005, S. 9
[27] Ertragssynergien stellen den Anteil des Neugeschäfts dar, der durch die Nutzung der gemeinsamen Distributionskanäle der Partner prognostiziert wird. Vgl. Schierenbeck/Hölscher: BankAssurance: Institutionelle Grundlagen der Bank- und Versicherungsbetriebslehre, 4. Auflage, Stuttgart 1998, S. 14
[28] Vgl. Scholzen: Allfinanz in der Bank: Versicherungskompetenz ausbauen, Bank und Markt 9/2005, S. 41
[29] Vgl. NN: Für Branchenriesen ING und Fortis zahlt sich das Allfinanzkonzept aus, in: HB vom 12.06.2002, S. 34
[30] Vgl. Schierenbeck/Hölscher: a.a.O., S. 14
[31] Vgl. Baxmann: a.a.O., S. 21
[32] Vgl. Dinauer: a.a.O., S. 77
[33] „…da Versicherungen eher nach Sparten, Banken eher nach Kundengruppen organisiert sind.“ Wübker: Allfinanz – Wege zum (Miss-)Erfolg, in: Versicherungswirtschaft 6/2002, S. 400
[34] Vgl. Rogge: Paneldiskussion, in: Basler Bankenvereinigung (Hrsg.): Allfinanzstrategie oder Fokussierung?, Bern/Stuttgart/Wien 2002, S. 155
[35] Vgl. Amara/Graf: Allfinanz im Spiegel der Börsen, in: Journal for Financial Services Management 6/2001, S. 34ff.
[36] Vgl. Becker/Peppmeier: a.a.O., S. 96
[37] Vgl. Angehrn: Paneldiskussion, in: Basler Bankenvereinigung (Hrsg.): Allfinanzstrategie oder Fokussierung?, Bern/Stuttgart/Wien 2002, S. 161
[38] Vgl. NN: Allianz: Baufinanzierung mit Restschuldversicherung, in: Bank und Markt 4/2005, S. 44
[39] Vgl. Baxmann: a.a.O., S. 33
[40] Dies liegt darin begründet, dass Paketpreise in der Regel günstiger sind als die Summe der einzelnen Produktbestandteile. Vgl. Wübker: a.a.O., S. 400
[41] Vgl. Amara: a.a.O., S. 404; Wübker: a.a.O., S. 400
[42] Vgl. Büschgen, H. E.: a.a.O., S. 667
[43] Vgl. Angehrn: a.a.O., S. 161
[44] Vgl. Sopp: „Guided Architcture“ als Wettbewerbsvorteil, in: Bank und Markt 1/2005, S. 26f.
[45] Vgl. NN: a.a.O., S. 34
[46] Vgl. Marschler: R+V: Neues Bankportal für Allfinanz, in: Bank und Markt 1/2005, S. 33
[47] Vgl. Dinauer: a.a.O., S. 133ff.
[48] Vgl. Gehrmann: a.a.O., S. 1478
[49] Vgl. Becker/Peppmeier: a.a.O., S. 97
[50] Vgl. Scholzen: a.a.O., S. 41
[51] Vgl. Schulz: a.a.O., S. 20
[52] Im Zuge der Datenauswertungen konnte tatsächlich festgestellt werden, dass das Überkreuzgeschäft in den Agenturen 2005 signifikant zugenommen hat. Vgl. NN: DreBa gewinnt 630 000 Neukunden, in: HB vom 02.02.06, S. 23; Maisch, Michael, Hardt, Christoph: Allianz und DreBa – Vom Tandem zur Tretmühle, in: HB Nr. 065 v. 31.03.06, S. 26
[53] Vgl. Amara: a.a.O., 399ff.
[54] Vgl. Baxmann: a.a.O., S. 32
[55] Vgl. Scholzen: a.a.O., S. 42
[56] Vgl. Marschler: a.a.O., S. 34
[57] Vgl. Schulz: a.a.O., S. 22
[58] Vgl. NN: Kreditinstitute investieren verstärkt in Mitarbeiterschulung, in: Finanz Betrieb vom 17.05.2005, S. 10
[59] Vgl. Königswinter: Motivation der Versicherungsvertreter nimmt ab, in: HB vom 16.11.2006, S. 20
[60] Vgl. Otto: Allianz und Dresdner in einem Boot – Schwerer Start, HB vom 15.08.01, S. 9
- Arbeit zitieren
- Anett Wöllner (Autor:in), 2007, Beurteilung des Allfinanzgedankens im Kreditgewerbe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/88431
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