Kennen sie die Firma Xerox?
Xerox war in den fünfziger bis siebziger Jahren eines der erfolgreichsten amerikani-
schen Unternehmen. Als Monopolist im Bereich Kopierer verdiente sich Xerox eine goldene Nase, indem sie die Kopierer nicht an ihre Kunden verkauften, sondern nur als Leasinggeber auftraten und somit an jeder Kopie mitverdienten. Zudem war auch der Verkauf von Zubehör wie Kopierpapier und Toner ein äußerst ertragreiches Geschäft.
Später stellte man fest, dass wegen der Empfindlichkeit und Fehlerhaftigkeit der Ma-schinen noch mehr verdient werden kann, wenn man diese verkauft, im Servicebereich Reparaturen durchführt und Ersatzmaschinen zur Kompensation der Ausfallzeit vermietet.
Die finanziellen Indikatoren, wie Gewinn, Wachstum und Kapitalrendite waren durchaus positiv, daher machte sich Xerox keine Gedanken über die Strategie des Unternehmens, sie schienen Alles richtig zu machen.
Die Kunden jedoch waren verärgert über die hohen Kopierpreise und fehlerhaften Kopiermaschinen, die häufige Reparaturen nötig machten. Sie verlangten nach stabilen und günstigen Kopiermaschinen. Dieser Wunsch wurde ihnen in den siebziger Jahren erfüllt als japanische und andere amerikanische Unternehmen in den Markt eintraten und sowohl qualitativ bessere als auch günstigere Maschinen anboten.
Xerox wurde trotz der ursprünglich so ausgezeichneten finanziellen Lage beinahe in den Konkurs getrieben und schaffte erst in den achtziger Jahren knapp die Wende.
Wie Xerox diese Schwachstelle mittels der Balanced Scorecard hätte vermeiden können, um somit weiterhin ein erfolgreiches Unternehmen zu bleiben, ist Thema dieser Seminararbeit.
Hierfür soll zuerst das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt und weiter erläutert werden. Im Anschluss daran gehe ich auf die Möglichkeiten der Balanced Scorecard als Frühwarnsystem und zur Vermeidung strategischer Fehler ein.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Balanced Scorecard – Was ist das?
2.1 Die Finanzperspektive
2.2 Die Kundenperspektive
2.3 Die Perspektive der internen Prozesse
2.4 Die Lern- und Wachstumsperspektive
2.5 Balanced Scorecard – ein Chamäleon
3. Schwachstellenvermeidung mit der Balanced Scorecard
3.1 Balanced Scorecard als Frühwarnsystem
3.2 Balanced Scorecard zur Vermeidung strategischer Fehler
4. Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Kennen sie die Firma Xerox?
Xerox war in den fünfziger bis siebziger Jahren eines der erfolgreichsten amerikanischen Unternehmen. Als Monopolist im Bereich Kopierer verdiente sich Xerox eine goldene Nase, indem sie die Kopierer nicht an ihre Kunden verkauften, sondern nur als Leasinggeber auftraten und somit an jeder Kopie mitverdienten. Zudem war auch der Verkauf von Zubehör wie Kopierpapier und Toner ein äußerst ertragreiches Geschäft.
Später stellte man fest, dass wegen der Empfindlichkeit und Fehlerhaftigkeit der Maschinen noch mehr verdient werden kann, wenn man diese verkauft, im Servicebereich Reparaturen durchführt und Ersatzmaschinen zur Kompensation der Ausfallzeit vermietet.
Die finanziellen Indikatoren, wie Gewinn, Wachstum und Kapitalrendite waren durchaus positiv, daher machte sich Xerox keine Gedanken über die Strategie des Unternehmens, sie schienen Alles richtig zu machen.
Die Kunden jedoch waren verärgert über die hohen Kopierpreise und fehlerhaften Kopiermaschinen, die häufige Reparaturen nötig machten. Sie verlangten nach stabilen und günstigen Kopiermaschinen. Dieser Wunsch wurde ihnen in den siebziger Jahren erfüllt als japanische und andere amerikanische Unternehmen in den Markt eintraten und sowohl qualitativ bessere als auch günstigere Maschinen anboten.
Xerox wurde trotz der ursprünglich so ausgezeichneten finanziellen Lage beinahe in den Konkurs getrieben und schaffte erst in den achtziger Jahren knapp die Wende.[1]
Wie Xerox diese Schwachstelle mittels der Balanced Scorecard hätte vermeiden können, um somit weiterhin ein erfolgreiches Unternehmen zu bleiben, ist Thema dieser Seminararbeit.
Hierfür soll zuerst das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt und weiter erläutert werden. Im Anschluss daran gehe ich auf die Möglichkeiten der Balanced Scorecard als Frühwarnsystem und zur Vermeidung strategischer Fehler ein.
2. Balanced Scorecard – Was ist das?
Der Grundgedanke der Balanced Scorecard nach Robert Kaplan ist, dass hinter dem finanziellen Messgrößen, die den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation bestimmen, noch andere Faktoren stehen, die die Zielereichung ursächlich beeinflussen.[2]
Ausgehend davon haben Kaplan und Norton ein Managementsystem entwickelt, das es ermöglicht alle wichtigen Einflussfaktoren im Auge zu behalten und die dadurch entstehende Strategie im ganzen Unternehmen zu verbreiten. Es wird möglich allen Abteilungen im Unternehmen einzelne Ziele zu geben, die wiederum im Ganzen die Strategie des Unternehmens widerspiegeln.
Die Balanced Scorecard setzt sich aus Kennzahlen und Zielen zusammen, die aber viel mehr sind, als eine reine Ansammlung von Zahlen und schlauen Anweisungen, sie vermittelt einen ganzheitlichen Eindruck über die Strategie des Unternehmens. Es sollte mittels dieser leicht möglich sein, die Strategie ohne Probleme herauszulesen und nachzuvollziehen. So teilte beispielsweise ein Divisionsleiter seinem Vorstand mit, dass er früher ruhig ein Strategiepapier im Flugzeug hätte vergessen oder einen Monatsbericht irgendwo hätte liegen lassen können und all dies zu verschmerzen gewesen wäre; ein Verlust der Balanced Scorecard hingegen würde dem Unternehmen zum Verhängnis werden, da sobald die Konkurrenz diese in die Hand bekomme sie die Strategie blockieren und wirkungslos machen könne.[3]
Eine Balanced Scorecard besteht zumeist aus vier Perspektiven nach denen das Unternehmen bewertet wird und an welchen sich die Strategie orientieren sollte. Diese Perspektiven sind die Finanz-, Kunden-, interne Prozess- und Lern- und Wachstumsperspektive. Zu all diesen Perspektiven sollten das strategische Ziel, die Maßgröße also die Einheit und Art in der gemessen wird, das operative Ziel und die beabsichtigte Aktivität zur Erreichung des operativen Zieles notiert werden. Die folgenden Kapitel erläutern weiter, was speziell Inhalt der jeweiligen Perspektiven und mit welchen Kennzahlen eine Messung möglich ist.
2.1 Die Finanzperspektive
Die Finanzperspektive ist wohl die wichtigste Perspektive der Balanced Scorecard. Diese Aussage ist jedoch mit Vorsicht zu genießen, da man sich keinesfalls auf die finanziellen Kennzahlen versteifen darf wenn die Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt werden soll.
Die Finanzperspektive kann jedoch als wichtigste Perspektive bezeichnet werden, da die Kennzahlen dieser Perspektive eine Doppelrolle in der Balanced Scorecard spielen. So sind die finanziellen Kennzahlen einerseits nötig zur Definition der finanziellen Leistung, die mittel der eingeschlagenen Strategie erreicht werden soll und andererseits Endziel der anderen Perspektiven, also das Ende der Ursache-Wirkungs-Kette und somit das Ziel auf das alle Perspektiven hinarbeiten sollten.[4]
Für viele Anteilseigner und potenzielle Investoren ist die Finanzperspektive wohl die einzig entscheidende, da sich das Interesse dieser sehr stark auf finanzielle Ziele fokussiert. Es sollte diesen jedoch klar gemacht werden, dass ein langfristiger wirtschaftlicher Erfolg nicht mit einer Konzentration allein auf finanzielle Kennzahlen möglich ist, sondern eine wirkliche Wertsteigerung nur durch Beachtung aller Perspektiven erreicht werden kann, die quasi den Grundstein für den finanziellen Erfolg legen und wie oben erwähnt ihr Endziel in diesem finden. Für die Unternehmensleitung ist es daher nötig dem Druck der Anteilseigner standzuhalten und diesen klarzumachen, dass sie sich langfristig wahrscheinlich bei ihr bedanken können.[5]
Andererseits ist es auch stets wichtig ein Auge auf die Finanzen zu richten, da ein Unternehmen ohne finanzielle Mittel und ohne Einnahmeüberschüsse langfristig nicht überleben kann.
In der Finanzperspektive sind die Entwicklungsphasen in denen sich ein Unternehmen oder eine Sparte innerhalb eines Unternehmens befinden kann zu beachten. Es ist also bei Aufstellung der strategischen Kennzahlen unbedingt zu berücksichtigen in welcher Situation sich die Geschäftseinheit befindet. Zu unterscheiden sind hier die Wachstums-, Reife- und Erntephase.
In der Wachstumsphase kann es auch einmal vorkommen, dass die Gewinne kurzfristig ausbleiben, deshalb sollte hier nicht mit einer gewinnorientierten Kennzahl gearbeitet werden. An dieser Stelle ist es besser sich auf liquiditätsbasierte Kennzahlen zu stützen wie den Cash-Flow, da wie bereits angemerkt Liquidität für die Handlungsfähigkeit des Unternehmens von Nöten ist. Im Mittelpunkt stehen jedoch Kennzahlen die das Umsatzwachstum des gesamten Unternehmens oder den Anteil bestimmter Produkte am Gesamtumsatz ausgeben.[6]
In der Reifephase hingegen ist der reine Umsatzwachstum nicht mehr ganz so wichtig, hier sind ergebnisbezogene Daten, wie Deckungsbeiträge oder liquiditätsbezogene Größen, wie auch schon ansatzweise in der Wachstumsphase, entscheidender. Der Umsatz kann hier jedoch ebenfalls als Kennzahl eingehen, wenn auch etwas zielbezogener. Es kann beispielsweise auf einen Umsatzwachstum in der beabsichtigten Zielgruppe hingearbeitet werden. Hinzu kommt außerdem die Beachtung der Konkurrenz, so kann eine Senkung der Produktionskosten unter die Kosten der Konkurrenz ein mögliches Ziel sein.[7]
Die Erntephase weist die höchsten Zuflüsse auf, hier ist es wichtig, dass eine besonders hohe Rentabilität erreicht wird, da es hier nicht mehr darum geht die Marktposition zu stärken sondern den Lohn der vergangenen Arbeit abzuschöpfen. Somit sollte in dieser Phase beachtet werden, dass die Kosten pro produzierter Einheit unter dem Verkaufspreis liegen und somit getätigte Investitionen amortisiert werden.
In der Finanzperspektive ist es wichtig die Ziele stetig zu überprüfen und bei Erreichen der Ziele neue Ziele zu stecken. Dies gilt natürlich auch für alle anderen Perspektiven. Für alle Perspektiven, ist es außerdem wichtig die Ziele für einzelne Geschäftsbereiche zu stecken. Es ist nicht sinnvoll, nur das Gesamtziel zu nennen, es sollten stattdessen für jeden Geschäftsbereich Teilziele gesteckt werden, die insgesamt mit dem Ziel des Unternehmens übereinstimmen.
[...]
[1] vgl. Kaplan/Norton (1997) S. 22
[2] vgl. Horváth (1997) S. 5
[3] vgl. Kaplan/Norton (1997) S. 143
[4] vgl. Kaplan/Norton (1997) S. 46
[5] vgl. Müller (2000) S.106
[6] vgl. Friedag/Schmidt (1999) S. 190
[7] vgl. Müller (2000) S. 107
- Arbeit zitieren
- Diplom Betriebswirt (FH) Sascha Stoll (Autor:in), 2004, Balanced Scorecard als Hilfsmittel zur Schwachstellenvermeidung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/87515
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